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本期我们将解读刘明宇老师的著作《一本书读懂人力资源管理：HR超级管理实用指南》的第四部分-共生共长-用好福利激励，提高员工士气。
本书由中国华侨出版社出版。
 
福利是员工的间接报酬，从管理的角度来看，福利可以对组织的战略目标做出贡献，如协助组织吸引员工、保持员工，提高员工的满意度，提升企业形象等。
传统的福利方案设计中，福利常常属于普惠性质，在薪酬体系中显示为保健因素，无法带来更明显的激励作用。因此，企业在福利设计过程中应当具有针对性，一方面要与组织的战略发展目标相结合，以保证企业战略目标的实现，另一方面要考虑员工的福利需求，以提高其对员工的激励作用。
 
在这一期的内容中，将重点为大家介绍现代企业中常用的四种多样化福利类型，分别是：弹性福利制、利润分享计划、企业年金计划、员工帮助计划。通过本节的学习，大家可以了解到不同福利类型的适用对象及设计原则，为今后的实践开拓思路。
 
接下来，请听我的详细讲解：
 
我们要介绍的第一种福利类型，叫做“弹性福利制”。弹性福利制又名“自助餐式福利计划”“菜单式福利模式”等，在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，由员工从中挑选其需要的项目，组合成属于自己的福利套餐。
现代企业中，不同员工有不同的需求和爱好，以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内提供多样化的福利组合，才能实现福利的激励作用。
 
企业在设计弹性福利体系时，可以遵循以下步骤：
第一步，系统清点企业目前所提供的全部福利项目，包括法律规定部分和自行设立部分；
第二步，查明自行设立的福利项目的原因；
第三步，对法律规定部分和自行设立部分的福利项目进行精确的年度预算，包括绝对数值和所占百分比（例如占工资总额、销售额和行业平均数等的比例）；
第四步，定期开展员工调查和问询，收集他们对所设立的福利项目的意见和建议；
第五步，定期将自己的福利项目与其他行业及竞争公司的福利项目进行比较；
第六步，调整企业的福利项目以适应环境的变化，同时实现对员工的激励目的。
 
弹性福利计划既有效控制了企业福利成本又照顾到了员工对福利项目的个性化需求，可以说这是一个双赢的管理模式，也正是因此，弹性福利制正在被越来越多的企业关注和采纳。但是，企业在实施弹性福利制时，要有意识地从成本、效用两方面考虑，力争花最少的钱取得最大的效用。
 
接下来，介绍第二种福利类型：利润分享计划。所谓利润分享，是指公司在一个时期（通常以年为单位）通过财务结算拿出利润的百分比与员工共同分享公司利润的计划。
企业实施利润分享计划可以使员工真正地把企业当成家，制造全员参与企业发展的文化氛围，从而降低成本、提高利润、稳固团队。
 
利润分享有两种存在形式：一是现金分享，即每隔一定的时间把一定比例的利润（如10%）作为利润分享额直接分配给员工。其特点是短期激励性较强，长期激励性较弱；
二是延期利润分享，即企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工。特点是长期激励作用较强，短期激励作用较弱。
通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工，而民企或三资企业则多采取在较短的期限内返还。
比如，沃尔玛的利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，用于购买公司股票，当员工离开公司或退休时，就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后离开时得到了70.7万美元的利润分享金。
 
利润分享计划的设计，需要把握两个方面：即总利润分配和个人利润分配。
总利润分配有三种分配方法：固定比例法、分段比例法和获利界限法。
一，固定比例法，指将企业实际目标达成情况与预先设定的目标进行对比，从而确定固定比例提取利润总额的一种方式（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）。这种方法的特点是，只要企业取得利润，便可提取一定比例的利润作为利润分享的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。
二，分段比例法，指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，以分段的方法选择相应利润总额设定提取比例的一种方式（如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享）。这种方式的特点是利润越大，提取比例越高，因此能有效激励员工，但企业需要因此支付较高的利润。
三，获利界限法，指预先规定企业目标的最低标准，将其与企业实际目标完成情况进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。
 
个人利润分配也有三种分配方法，分别是：岗位贡献法、个人贡献法和综合法。
一，岗位贡献法，即通过岗位价值测评，能够系统地测定参与利润分享的岗位在企业组织结构中的价值，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。优点是，能够体现岗位对企业的真正价值，缺点是难以体现同一岗位不同员工对企业的贡献。
二，个人贡献法，即通过个人贡献测评，能够清晰地了解参与利润分享的个人在企业中的价值，进而决定其利润分享额度。优点是能够体现同岗位不同员工的价值，缺点是难以体现不同岗位对企业的贡献。
三，综合法，是指根据企业实际情况赋予岗位贡献法和个人贡献法以不同权重，将两者相结合来决定员工利润分享额度的一种方法。优点是能够同时体现岗位及个人的贡献，缺点是操作程序较为复杂，需要有娴熟的理论及操作经验。
 
企业实施利润分享计划可以使员工真正地把企业当成家，制造全员参与企业发展的文化氛围，从而降低成本，提高利润，稳固团队。
 
接下来介绍第三种福利类型，企业年金计划。企业年金计划即企业养老金计划。与企业密切相关的是企业补充性养老保险计划。企业补充养老金保险是由企业设立的一种商业保险形式，能够提供补充退休收入保障，是社会基本养老保险制度的重要补充。
 
企业补充养老保险分为两种基本形式：
一，纳费型。纳费型补充养老保险是通过企业建立养老保险账户的方式，由企业和职工（多为企业）定期按一定比例缴纳保险费。职工退休时补充养老保险的水平取决于资金积累规模及其投资收益。
二，给付型。给付型补充养老保险也称待遇型补充养老保险，指企业按照职工的经验、资历和其他条件为职工缴付的养老金，带有企业福利和奖励的性质。职工退休时补充养老保险的水平取决于职工特定的收入水平和就业年限两个基本因素，例如，退休前收入水平的某一百分比与劳动年限之积，构成补充退休金的给付水准。
 
企业年金不仅是劳动者退休生活保障的重要补充形式，也是企业调动职工积极性，吸引高素质人才，稳定职工队伍，增强企业竞争力和凝聚力的重要手段。
 
我国企业年金覆盖的行业结构还很不均衡，建立年金计划的以国有大中型企业为主，尤其是石油、电力、烟草等垄断性行业占据了绝大部分市场，而民营及其他企业建立年金计划的比较少。
对于业务成熟、发展稳定的企业，推出年金制度将会大大增加员工安全感，提升忠诚度。
 
最后，让我们一起了解下第四种福利类型，员工帮助计划。员工帮助计划是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，内容包括压力管理、职业生涯发展、裁员心理危机、家庭问题、情感问题、法律纠纷、健康生活方式等各个方面，全面帮助员工解决个人问题，从而提高员工在组织中的工作绩效。
员工帮助计划起源于20世纪初的美国，20世纪80年代以来，在英国、加拿大等欧美发达国家有广泛应用，并将其作为制度化的福利措施。
国内的员工帮助计划最先是在大型外资企业中出现，相信随着国内企业对员工福利的日益重视，员工帮助计划也会成为一项普遍的福利项目。
 
四种福利类型就介绍到这里，相信通过本节的学习，大家已经对福利有了更全面的了解，今后的实践中也将具备更开阔的思路。
 
以上就是本书第四部分，共生共长-用好福利激励，提高员工士气，恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。
接下来我们将为大家解读本书第五部分，关键对话-掌握高效沟通技巧，激发员工潜能，我们下期见。