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本期我们将解读程江红老师的著作《HR员工激励经典管理案例》最后一部分--不同企业适用的激励组合拳。本书由中国法制出版社出版。

在管理上通常把企业周期划分为4个阶段，即初创期、成长期、成熟期和成熟后期的衰退期（也可以称为二次创业期）。
处在不同生命周期的企业，其特点不同，员工感受的企业环境不同，也将使员工的需求有所不同，应运用不同激励方法打出适合的组合拳。

首先看初创企业：
初创企业精神激励发挥首要作用
初创期企业用于物质激励的资源是有限的。在这个时期精神激励更有用武之地。精神激励的第一步是建立信任和良好的员工关系。第二步是不吝惜赞扬。管理者应赞扬员工的行为与过程而不只是结果。

初创企业的愿景与蓝图要具有吸引力
这个时候企业岗位内容相对模糊，员工需要能独当一面，同时承担多种综合性的工作，优秀人才如果有加入的意愿，大多是因为看好企业的愿景蓝图和先进的商业模式。因此用愿景激励员工是很效的方式。

初创企业还要着力建立企业文化，凸显价值观。
海尔发展初期，在一次质量检查时，库存电冰箱中有76台不合格，按当时的行情，这些冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏决定要全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议便宜处理给工人。张瑞敏说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”于是，张瑞敏决定由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛，但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。张瑞敏通过这种非常有震撼力的做法，改变了职工对质量标准的看法，确立了海尔“高质量”的价值观。
初创期是文化碰撞的频繁时期，正如孩子在幼儿时期形成了好的价值观、行为习惯等对其一生都会有积极的影响，这个时候创始人与员工可以近距离频繁接触，如果能清晰明确地传达企业理念价值观，则会产生事半功倍的效果。
最后，用共同持股，使核心员工与企业长期发展紧密捆绑
直接或者间接方式向员工授予股权，使员工在努力提升公司业绩和效益时自身也受益，有助于增强主人翁意识调动员工的潜力。
所以可以让初创期企业的核心员工和管理人员共同作为公司的所有人，持有一定数量的股份，明确核心人都可以作为公司股东的角色，使其产生，以激励和保留的强烈意愿核心的吸引力和驱动力。

然后来看成长期企业：
成长期企业创立公平感是关键
这个时候企业摆脱了生存的压力，要立足长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点。
成长期比较常见的一个现象是“薪酬不公平”。 依据第5章内容，我们知道，这种情况需要建立公平公正的物质激励体系，才能使员工获得价值感和目标感。
打造良好的工作氛围，让绝大部分员工享受到公正公平的权益，是实现员工激励的前提。

成长期部门需要补充较多的管理者。企业开始从“人治”转为“法治”，各类制度与流程应运而生。所以激励的重点之一就是确保制度与企业文化理念高度一致，而非为了看似规范设立繁琐的制度流程。而且，每推出一个制度就要与相关人员进行充分沟通，已传达制度对企业经营与员工工作的意义，避免因曲解滋生负面情绪。同时要将企业文化中的底线设为“高压线”无论业绩多么优秀，碰触高压线则一票否决，以保持企业文化理念的强势地位
此外，
成长期企业要重视职业发展规划、提高员工价值的激励作用。对高潜人才增值赋权提供充足的上升空间。因此建立高潜力管理者评估与培养机制是人激励的关键环节。

成熟期企业还需要通过长短期激励计划的多样组合激发管理者和员工的激情。
在企业生命周期里成熟期是顶峰，各方面的积淀都比较丰富。
这时，企业各方面制度较完善，扩张速度较慢，人员稳定性高，晋升机会较少。
所以一方面，企业要帮助管理者走出职业发展的瓶颈期，打造学习型组织，用平行轮岗等方式拓宽管理者的知识与技能，培养其成为综合管理人才，发挥工作本身的意义和成长性的激励效果。
另一方面，企业要解决管理者的生活之忧，比如可以通过实施弹性工作时间、家庭诊疗等个性化福利，帮助管理者平衡工作与生活。
另一方面在管理通道之外，还需要建立多重专业发展通道，扩大员工职业平台，让优秀的专业型人才与企业共同发展，解决员工的长期发展需求，分散管理通道的晋升压力。

在成熟期，企业很有可能形成“大企业病”。所以此时企业应进行适当裁员并引入高质量的外部人才力量，打破“慢节奏”。同时在绩效体系中重点加入创新机制，为团队不断注入新鲜感，提高员工的兴奋度。

很多公司上市时刚刚进入成熟期，股权激励计划在这个时期是重要的激励方式。
以美国通用电气公司--简称GE--为例来看长短期激励的组合打法：
短期激励：
GE制定了完整的业绩管理系统，每位管理者都有自己的绩效目标和评估标准。考核内容包括“专”和“红”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。评价方式为360度评估。表达了企业结果与过程管理并重的理念。
薪酬体系：建立基本工资与绩效奖金制度。基本工资的变动包括年度普调、工资调整和晋级3种形式。绩效奖金依据年度绩效和核心价值观进行强制分布。
福利：包含各种社会保险，公积金，及个性化弹性福利。
长期激励：
股票期权激励：每年给不同员工股票期权进行奖励。
除此之外，还有职业发展规划、培训、沟通等机制进行长期激励，打造高效的工作氛围。
总之，成熟期企业一边要防止本位主义和官僚主义，一边又要考虑如何既发挥“老臣”的价值，又给新生代机会。
创造大局观与创新、奋斗的团队氛围以提升员工工作的激情，保障组织的运营效率是成熟期企业能否实现有效激励的关键。


 企业成熟期后期就逐渐步入了企业的衰退期。
这个时期激励重点在于激发组织成员的创造力。
企业战略转型、组织变革、创新创造是二次创业成功的核心，需要做到从企业文化理念和人员两个方面进行调整。
通过人才盘点，迅速处理缺乏意愿和能力的人员，识别有意愿加入二次创业的员工，凝聚这些有意愿变革创新的人员，逐步淘汰故步自封、抵制变革的人员。新战略方向明确后进行组织调整，推动管理创新、制度创新。
对于企业想要留用的创新型优秀人才，一方面应进行高薪酬激励，以保持在市场上的绝对竞争力。同时用股票期权、业绩股权等方式进行长期激励。
然后，要对这些人才进行培训、让员工跟上企业的转型
培训重点是新形势的分析、战略选择和变革重点，以及企业转型后未来的愿景和价值理念体系。要帮助员工重新树立信心，使他们清楚该如何适应和支持企业的二次创业。
此外还要培训与未来战略方向相匹配的新知识与新技能，让愿意跟着企业同行的员工有能力跟上企业发展转型的步伐。

到这里本书全部内容就解读完成了，
《HR员工激励经典管理案例》这本书，作者先分别讲述了不同的激励方式及其作用：
比如精神激励中的使命愿景和价值观的传达、激发员工内驱力、提升员工价值等方式；物质激励中的薪酬与业绩的绑定关系、用心的福利与奖品设置方式，及其误区；长期激励中，股权激励设计与实施的七定法与三维度等。
最后对企业成长周期进行分解，并讲述了每个阶段的激励重点和配合激励的方式，多视角多层次为大家诠释了真正有效的激励该如何设计与实施。
学完这本书，你会对员工激励有更全面系统的认识，此后就需要大家在工作中有意识地寻找实践机会，在运用中熟练掌握这些技能。
爱学习的人运气总不会差的，祝你的职业发展之路顺利前进，不断达成自己的小目标。
我们下一本书，再会。