大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。今天我们分享的主题是关于绩效机制设计的操作步骤。
本期内容来自于三茅专栏作家瓮春春。
 
很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：
考核结果出来后，平时优秀员工的分数反而偏低，导致优秀员工心生不满。
部分考核指标员工永远达不成，越做越懊恼。
绩效推行，一开始全员激动，摩拳擦掌，推行了一段时间后，无人配合。
为什么出现以上问题？
可能是考核机制的标准、考核过程中的控制机制、改进机制及考核结果出来后的兑现，出现了问题，三大机制应该怎么设定呢？
 
本节是绩效系列的第二部分，我们分别从考核标准机制的公平性、考核标准的设定步骤、实施改进机制的有效性以及兑现分配机制的有效性，这四大点教会你如何设计一套能够落地的绩效机制。
 
第一点、考核标准机制的公平性设计
 
考核标准机制设计的核心重点在于，让被考核人和考核人觉得标准公平，要保证标准公平，要满足以下3个原则：
原则1、以终为始
考核机制和工作生活一样，都要提前要设定好明确的目标，以终为始，才不会偏离。
原则2、动态变化
考核要求和标准要随着企业发展的不同时间段，进行及时调整。比如，公司淡季的时候关注质量，旺季的时候关注产量。所想要达成的目的不同，考核标准也要随之变化，不能一成不变。
原则3、逆向思维
标准设置成功后要反复进行推算。比如，绩效考核分值设置，设置完成后反问：这样的设置是不是能达到自己想要的结果？用逆向思维进行验证。
 
第二点、考核标准的设定步骤
明确以上三个原则后，进行考核标准的设定，考核标准设定要从以下五步出发：
第一步、提炼考核项目
项目一是主要项目和次要项目
公司所处的阶段不同，要求不一样，考核标准也不一样，要符合动态变化原则，分清主次，取公司当下最关注的项目为考核点。

公司处于发展阶段，规模不大，最主要的是提升业绩，或者完成最核心的几个关键任务。这时，考核项目就不需要设置的很全面，比较适合使用KPI进行考核，设置3-5个关键指标。

如果，公司处于成熟期，比较正规，流程相对复杂。此时，如果只设计几项关键指标，会导致管理缺失，需要根据情况增加指标设置，确保正常运转。

如果是一二十人的小公司，考核项目就是日常工作，非要利用KPI来设置考核的话，反而会导致公司杂事、小事没人做。

明确了不同企业发展阶段的考核要求，还要分清楚主次关系，明确重要考核项目。在某个考核阶段、考核周期内，公司最关注、部门最关注的项目，就是主要的，其他都是次要的。

比如，生产型企业，旺季订单多、交期紧张，可以设定“产量达成率”为主要考核项目，质量，可以适当放松。淡季订单少、对质量要求高，则可将“质量达成率”设定为主要考核项目。

比如，互联网行业，成本相对比较低，面临的任务是增加收入，可以设定“销售额达成率”为主要考核项目，控制成本的项目，没必要考核或作为次要考核项目，不用过于关注。

比如，成熟型企业，不缺订单，但不赚钱，成本费用高昂，则可以将“成本控制”设定为主要考核项目。
项目二是正向指标和负向指标

当下有很多公司用KPI的形式进行考核指标的设置，但在设置时要注意区分正向指标和负向指标。比如，计划达成率、交期、销售额这些比较容易衡量的为正向指标，它们越多越好。而工伤、重大客诉、不良率、投诉率等则为负向指标，它们越少越好。

对于一些不容易提取的指标，则可运用结果倒推的形式来进行提取。比如，团队配合、5S管理，运用逆向思维来进行倒推，假如团队配合没做好会出现什么不良情况？假如5S没做好会出现什么不良情况？设定指标时可以从“团队推诿现象的发生次数、5S未达标次数”来进行，出现一次扣多少分。

项目三则是管理指标和个人指标
绩效考核的指标除了针对个人的指标，涉及管理人员，还需要设置管理类的指标。
比如，假设同一个开发部门有4人，人员构成为部门领导1人，其它员工3人，同时有4个项目正在进行，每人各自负责1个项目，那么3名员工的个人考核指标，则可以从项目进度的关键点进行提取。而该部门领导，不仅要从个人负责项目进度的关键点提取，还要从整体4个项目进度的关键点进行提出，提取后取加权平均值为该部门领导的考核项目。
 
第二步：设定目标值
提炼出考核项目后，进行相应的目标值确定，目标值设定时要遵循两个原则：
原则一是15%原则
15%是一个经验值，它与挑战的达成有着很大的关系。

比如，本年度销售额500万，但随着市场的变化和公司的发展，不能一直将销售额设定为这个数值，在没有充分的市场评估依据时，则可以按照经验值，增加15%的数额确定提升的目标值较为合理。

原则二是挑战达成原则
目标值不宜设置太低，太容易达到的目标，会让员工失去奋斗的动力。目标值设置太高，员工永远达不到，可能会引发绝望而导致自我放弃，失去了设置的意义。太高或太低都会导致很多负面情绪产生，不利于绩效的推动。从人性角度的出发，目标值要以稍微努力点，就能达成为佳。
 
在考核项目及目标值之后的第三步就是、确定目标值的权重
权重的确定与考核项目类似，要根据公司实际情况适当做变化与调整，根据不同岗位职责的重心，将当前阶段必须做的关键事项，权重设置较高，次要事项，权重设置较低。

比如，以采购岗为例，该岗位的职责要求包含：采购商品及时、适量、成本低，以及新供应商开发等内容。但实际工作中物品采购的及时、便宜、质量好是更重要的事项，新供应商开发相对来说次要，此时就可以将采购商品的数量、及时率和成本控制率的权重设置较高，新供应商开发的权重设置较低。

权重的设置来源于两个，第一，公司阶段内关注的重要项目，权重设置较高。第二，成熟性企业，体现岗位价值和个人价值的项目，权重设置较高。
 
接下来的第四步则是明确计分原则

计分的设定要把握两点，注意区间分布和差距适中。不能让绩效管理成为平均主义，所有人的分数算下来都是一样。

比如：公司分a/b/c/d四类，每一类有多少人，分别应该多少分。设计时需要用逆向思维进行推算，用积分标准对应，每加一项增加多少分，每少一项减少多少分。确保各个分数段的的区间分布合理，能拉开差距，并且按所分的四类结合这个原则，得90分的人员数量、80分的人员数量、70分的人员数量、60分的人员数量，从分数看出每个人水平，符合差距适中原则 。
 
确定上下限是设定考核标准的最后一个步骤，要考虑以下两个方面
（1）考虑公司极限，不能无限制将分数加高。设置最高分数。
（2）考虑个人极限，每个人最多可以给予的分数。
 
第三点、实施改进机制的有效性设计
实施改进其实就是管理机制，是绩效过程中的跟踪改进，绩效过程中的管理改进机制设置时要符合以下条件：
1、目标值：目标值设置时必须合理、有效、能够达成，有挑战性。
2、落地方案：方案要进行层层分解，详细才能确保实施落地。
3、执行细则：可用5W2H方式描述执行细则。
4、跟进机制：主要为考核过程中的反馈跟踪。
5、改进机制：基于过程中发现的问题进行的调整与异常的处理，最终保证目标值达成。
 
第四点、兑现分配机制的有效性设计
 
设置兑现分配机制时要满足四个条件：
条件1、兑现分配时间要及时
奖励拖太久会使兴奋劲丧失，惩罚时间过太长则失去了意义。
条件2、奖惩额度要适中
奖励在兴奋点以上，才会让人觉得欣喜，惩罚在痛点以上，心疼了才能有效果。
条件3、奖惩场合要得当
不管奖励还是惩罚，有些适合在私下，有些适合在公开，要根据不同情况确定。
条件4、奖惩人员要合适
如果涉及人员太少，会让员工丧失积极性，觉得努力依然得不到奖励。如果涉及人员太多则会变成大锅饭，让员工失去努力的动力。奖惩的人员比例设置要根据公司情况，既让对方能看到希望，又要努力冲刺才能达到为佳。
 
以上就是关于绩效机制设计的操作步骤，总而言之，要做好绩效机制设计，需要注意以下几点：
1、绩效考核标准设置要符合以终为始、动态变化的原则，并用逆向思维进行验证。
2、绩效考核的标准要分别从考核项目、目标值、权重、计分原则和上下限几个方面进行考虑。
3、绩效考核实施改进机制要确保有效、可实行。

4、绩效考核兑现机制要从时机合适、兑现及时、场合得当、人员合适四个方面出发。

下节内容接着为大家介绍绩效落地实施的操作技巧，我们下节再见。