大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。今天我们分享的主题是【绩效与培训提升】员工培养和成长计划怎么定。
本期内容节选自三茅专栏作家李志勇和徐高峰。
 
大家都知道，引起员工绩效考核短板的原因有技能不足、知识欠缺，当然也有工作心态、积极性、领导支持不够、其他配合不好等原因；另外，员工绩效考核较好的指标也可能是因为工作偶然或领导指导有方或其他同事配合较好，如要保持今后仍能取得较好绩效，还应加强在技能、知识、心态、技巧等方面的培训。
综合来看，每次绩效考核后，都应制定如何提高或保持员工高绩效的培训教育方案。 
针对刚刚所讲可能存在的“二个短板”，这里有一个相对实用的培训方案，分享出来与大家共勉。 
 
第一步，寻找员工绩效考核的短板。 
要提高员工下一考核周期的绩效考核业绩，应当根据本期员工绩效考核结果，寻找出考核短板的指标和保持较好绩效指标的方法。 
如何从绩效考核结果中分析并得出结论，制订员工相应的培养和成长计划，我认为，找准需求和真实原因是关键。 
 
怎样才能更加深入准确地找出员工绩效问题所在，真正对症下药？跟大家分享一个在实践中我们经常用到的绩效结果分析工具，叫“绩效诊断箱”： 
绩效诊断箱就是从知识、技能、外部障碍、态度四个方面来分析绩效问题。
知识用以判断是否有做这方面工作的经验；
技能指是否有应用知识和经验的相关技能；
外部障碍指是否有不可控的外部障碍；
态度评判的是是否有正确的态度和自信心。
 
从绩效诊断箱可看到，一般而言，导致员工绩效不佳的原因可以从知识、技能、态度和外部障碍等这四个方面进行考虑，判断其真实的原因，然后有针对性地采取措施进行改善和解决。
如果判定是知识和技能方面的问题，应采用“发展策略（培训）”进行改善；如果是“态度”和“外部障碍”的问题，就应该用“管理策略”来解决。
如果缺乏知识、经验和技能，可以通过在职培训、导师制、岗位轮岗、岗位实操训练或竞赛等在职训练方式和自我启发、脱产培训等方法解决。
如果存在态度问题，首先必须要解决它。如不解决，后期的绩效改善就不可能发生。
如果存在外部障碍，我们应最大限度地帮助员工排除障碍，或尽量减少其影响，然后寻求其它领导或同事的支持。
通常情况下，员工绩效不佳的原因更多的是在于“态度或外部障碍”等管理策略问题，而员工自身的知识和技能不足占少数。如何更深层次的来分析这些原因，我们还可以用“绩效诊断10因素法”来给予一一剖析，采取对策。
具体如下：
1、员工不知道该做什么/该怎么做/为什么要做
对策就是把任务安排的更清楚明确，如工作具体内容、要何时开始结束、完成标准以及做这样工作的原因、背景和价值都讲明白。
2、员工自认为他们正在按你的要求做，实质不然
对策就是把工作任务分解成若干阶段，把握关键节点，适时地过问、沟通、纠偏、辅导。
3、员工碰到了无法控制和克服的障碍。
对策是给予支持，协调资源，帮助解决
4、员工认为你的方法不一定对或认为自己的方法更好
这时候就需要说明你的理由和成功经验分享，多问“你觉得呢”，让员工说出自己的想法，多对比分析，让员真心信服于你。
5、他们认为自己有更重要的事要做
解决方法就是重申工作优先顺序，调整各项工作完成时间。
6、做了没有正面反馈和响应或者做了反而会有负面结果
对策就是积极反馈，正面肯定，帮员工承担或解决负面问题。
7、不做有正面结果或反而没有负面结果
这时需要严格执行惩罚措施。
8、个人能力不足
应对措施就是实施培训，如果还是不行，就调岗或辞退。
9、员工个人家庭或私人问题
这个时候就多加疏导，让员工说出来，给予更多关心，帮助其一起解决。
10、员工恐惧或目前还没有人做到
此时需要告知员工完成这项工作所带来的正面效果比不做更大，帮助其克服恐惧心理，若还行不通就要暂停或请求外部援助。
 
用好“绩效诊断箱”和“绩效诊断10因素法”，找准员工绩效问题点和改善需求点，采取管理策略的同时，对员工的知识和技能不足，给予提供有针对性的培训和提升，就是绩效结果反馈的最好应用。
 
第二步，汇总各部门培训方案。
HR部门在各部门绩效考核反馈与面谈结果后，汇总整理各部门递交的各培训方案，按照态度、知识、技能、外部障碍等进行分类整理，根据公司要求或其他领导意见，增加一定的通用培训内容（比如：绩效考核操作技巧、交流沟通技巧等）。
然后，HR部门提出初步意见，决定根据公司实际情况，某些部门要求的培训可暂不实施，将汇总的培训分成公司级（由HR部门来组织培训实施）、各部门级（由各部门组织实施）、班组级（由各部门安排相应班组实施），同时将各培训内容分成短期、中期和长期三类。
以上培训方案经公司各层领导批准后（包括可能的外部培训），在公司内网进行公布。
 
第三步，实施教育培训计划。
一般情况，除中长期培训内容外，公司要求所有培训内容在下一考核周期开始起10日内完成，HR部门和各部门领导、公司其他领导共同监督，并留下所有培训资料和记录，以备查验。
当然，有些培训，比如态度、技巧等培训一次可能不用花太多时间，而需要多次的教育和熏陶，有可能是某些交流、谈话或者现场教授就可以起到一定作用。但也需留下交流记录或笔记等。
也就是说，此类培训教育计划实施的形式比较灵活，关键看培训效果。
 
第四步，抽查反馈教育培训实施情况。
此类教育培训由于是短平快为主，实施起来比较迅速、周期比较短，见效比较快，如果不对实施进行监督，就可能会走形式，影响全体员工下一周期的考核业绩，最终导致公司整体业绩不能逐月、逐年提高。
在抽查过程中，主要以HR部门为主，绩效专员与培训专员组成抽查组，预先抽取认为重要的培训课题，检查培训资料是否齐全，问询受培训者掌握相关培训内容情况，如果弄虚作假，当事人认识到错误，立即补训则不予追究，否则将实情呈相关领导按公司培训管理办法进行处理。
在抽查过程中，同时收集培训者、受训者对培训课题、形式、效果的反馈意见，以便在下次培训时给予完善和修改，能够立即决定的，立即给予答复，无权决定的，经请示领导批准后给予及时答复。
 
最后， 有3点建议。
由于此类培训教育主要是针对员工绩效考核结果短板或如何保持绩效考核较好指标的业绩，是有区别于日常所做的年度、月度培训计划，但二者又必须结果起来实施，以免造成“日日培训、天天学习，忙得不亦乐乎，影响正常工作”的局面。因此，我们在做此类培训时，注意协调好了以下2点。
（1） 以短平快培训项目为主。在与各部门就此类培训课题进行说明和要求时，公司领导和HR部门就明确指出，以“1次性”培训为主，如果需要3次以上的培训才能达到效果的，则自然放入“月度培训或年度培训”中，在此，就需要协调或修改年度、月度培训计划，但亦不能修改太大。
（2） 以各部门自行培训为主。HR部门要督促各部门，制定和设计各部门培训内容，而尽量少安排需要公司统一安排的培训内容，如果确实需要，则需要公司领导批准后实施，因为公司统一组织的培训一是不方便实施，二是并不一定能够对员工的特定绩效提高起到多大作用，这类培训建议放入公司级月度培训计划中。
（3） 加大监督检查力度。此类培训，由于时间短，如果不引起高度重视，极可能受其他事件的影响而忽视，HR部门需要在监督检查上集中精力，对不按时完成或走过场完成的要严肃指出、责令立即补训甚至严格处理。
 
针对绩效考核结果的二方面短板而设计的培训教育方案，容易不被重视，更容易虚设一些不切实际的内容，HR部门和各部门负责人需要站在公司的高度，去除不必要的培训，将针对绩效考核结果的培训与年度、月度培训互为补充，最终能够对员工技能、知识、心态等方面的起到持续提升的作用。
 
好了，本期的分享就到这里，感谢您的收听，我们下期再见~