大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人。今天我们分享的主题是浅析几种常见组织架构的利弊。
 
本期内容节选自三茅专栏作家陈学杨。
 
一篇《过去追求扁平化、去KPI的小米变了》的文章，一石激起千层浪，引起了大家的积极讨论。我也忍不住想说上几句。
 
为什么小米放弃了扁平化，有了几十个层级，像军队一样，甚至还有了“参谋部”、“组织部”这些曾经很多人觉得应该永远割弃的部门？
其实，回归到管理的本质我们就非常清晰了。管理就是要提高效率。要提高效率，一方面是从个体出发，提高知识、技术、能力以及能量等；另一方面，是从团体出发，要有适合的组织架构和协调运作的流程。在组织机构设计里面，除了考虑业务流和部门间的独立与写作，还有一个考虑的因素就是管理的幅度，即一个人管多少人合适。管理的人少了，就要扁平；管理的人多了就要把等级来起来。否则就会影响组织效率。
 
今天我们就简单归纳一下几种组织架构的优势和不足：
第一种是金字塔型。金字塔型组织结构又分为直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制。

 

先来看直线制。如厂长管理车间主任一，车间主任二、车间主任三，车间主任一又管理班组一、班组二，以此类推……这种形式就是直线制。
直线制是最简单的组织形式，只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 
优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。 
不足之处是它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
 
再来看职能制。职能制是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 
优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 
不足之处是它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，中间管理层容易出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
 
第三个是直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
 
 
 
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：
一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；
另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。职能机构和人员，是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 
直线-职能制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 
不足之处在于职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也导致办事效率低下。
 
第四个是事业部制。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

例如，公司总部下属国际事业部A、国际事业部B、国际事业部C等，每个国际事业部又有独立的职能部门、生产部门和市场部门等。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
优点是既有高度的稳定性，又有良好的适应性；权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；有利于提高劳动生产率和企业经济效益；增强企业活力，促进企业的全面发展。
缺点是由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义思想；一定程度上增加了费用开支；这种组织架构对公司总部的管理工作要求较高，否则容易产生管理失控的问题。
 
第五个是模拟分权制 。由于企业的规模庞大，以致于高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 
优点是除了调动各生产单位的积极性外，还能解决企业规模过大不易管理的问题——高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。 
不足是不易为模拟的生产单位明确任务，导致考核困难；各生产单位领导人不易掌握企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
 
第六个是矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 
不足之处在于项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

以上就是金字塔型组织架构的六个表现形式。
下面我们看第二种组织架构——扁平型。
扁平型是指通过大量的个人学习，特别是团队的学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 
 
优点在于，这是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。 
不足的是随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
 
第三种组织架构——智慧型。
这个模式，我个人认为是一种探讨和尝试，还没有成为广泛推广的模式。我在这里也是引用来作讨论交流。
所谓智慧型组织，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的组织，并将中国人文国学，即为人处世之道，与西方现代管理学，即做事高效高量之法，相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。 
智慧型组织作为自然组织的一部分，面对激烈的市场竞争，在“适者生存，物竞天择”之自然法则的作用下，也遵循了机械、学习、灵活、应变的演化规律，智慧型组织是企业组织不断进化的结果。 
在全球经济一体化的今天，企业要想生存和发展，其企业组织就必须变得更加能动、灵活与应变，拥有“人”一样的智慧，才能应对变幻莫测的市场变化与日趋激烈的市场竞争。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市场快速发展对企业组织提出的更高要求，智慧型的企业组织，也就成了企业组织发展的方向。 
当然，智慧型组织对企业而言，往往不是一蹴而就的，它一般会有一个循序渐进的发展过程。 
 
以上是对目前可以了解到的组织架构模式的梳理，方便大家有一个结构性的认识，部分组织架构形式也有放示意图在文稿中以供大家参考。
组织结构对企业来说，没有好坏之分，只有适合与不适合之分。企业选对了组织架构，会获得快速的发展，更有效的发展。 
回到小米公司，他们目前有2万多员工，组织已经十分庞大，组织架构也必须调整。其实，小米公司之前也有过几次组织架构的调整，只是这次的调整动作更大，更容易引起关注。 
能够知道自己的企业需要什么样的组织架构，才是企业真正成熟的表现。
 
好了，本期的分享就到这里，感谢您的收听，我们下期再见~