大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人，今天我们通过一个案例来讲一讲如何运用多种方式解决新老业务员的利益之争。
 
本内容节选自三茅专栏作家曹锋。
 
先看一个案例：
 
一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员很难搞定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人又不满意，而提成总额又不可能增长太多。针对这种情况该如何设计解决方案呢？
 
从以上案例可以看出现有业务员薪酬提成模式，有着结构盲点和意识盲点，加上一直以来的“分饼”思维，饼就那么大，团队中机会被老业务员抢了，新业务员就不干了，新老业务员矛盾看似无法调和。 特别是在招聘难、留人难的窘境下，老业务员不敢流失，新业务员也处于短缺状态，任何政策的失误都可能对业务发展造成严重后果。 
 
如何解决新老业务员的利益分配问题呢？可以从以下三点入手：
 
首先，换一种思维，从“分饼”到“造饼” 
按平常的逻辑，业务员拿单项目的提成，如果老业务员辅导新业务员，不一定有结果，却劳心劳力，就像我们培养新人，肯定不如自己干顺手省力。
如果项目没结果，老业务员一分钱都拿不到。 如果项目有结果，老业务员只能拿很小比例的提成，但给新业务员的感受，自己的饼被别人分走了一块。我们会发现，如果饼不够大，怎么分，都是错。 
如果我们从“分饼”跳跃到“造饼”，让业务员聚焦如何把饼造大，使每个成员的身价也因为项目价值总量的增加而增加，矛盾就会大为减轻。
 
第二，进行组织架构改革
常规的金字塔式的职能管理结构，管理者发号施令，层层传递，业务员被动执行，所有的流程完全以企业为主。 
要想改变目前新老业务员的矛盾，把饼造大，必须对组织架构进行变革。可以通过成立业务小组，明确业务小组的责权利（如确定销售指标，确定客户渠道，确定分配模式等）的方式，使 
小组成为一个内部利润中心，具有明确的目标，有盈亏概念，小组成员的收入不再是单个的提成，而是以小组收入为分配依据。 
这样新老业务员眼里不再是自己的单项目，而是总体项目的收益。一个老业务员带一个新业务员很难有大的收益，如果是两到三个呢？虽然会比较辛苦，但与老业务员的晋升，以及分配源的扩大，都会很具诱惑力。 
这种磨合成熟后，有很强的灵活性，能最大化的开发业务员的管理半径，新老业务员的分配也会调整到一个合适的维度。 
 
第三，改变业务人员的薪酬结构模式 
底薪加提成是业务人员普遍的薪资结构模式。但如果员工对收入不满意，提出加薪怎么办？ 
如果加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比过大，还会降低员工的创造力。  
如果加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降。而且增加点数的激励措施有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去的常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
为了防止业务骨干因为待遇不满而跳槽，带走客户和管理经验，为企业带来极大损失这种情况的发生，  对于业务人才，可以从多方面，多渠道去完善薪酬机制，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干，不要只做底薪+提成！ 
 
目前最有效解决方案是：
一月度薪酬激励：KSF+PPV+提成制；
二年度薪酬激励：POP项目合伙人+IOP内部合伙人；
三长期薪酬激励计划：期权股权激励。 
 
这种新型薪资模式有三个操作要点 ：
 
一是对于新业务员来说，底薪+提成依然不变，但是前期可以先把提成点数降低，把底薪薪酬部分稍微提高，然后把底薪拿出50-60%做KSF宽带薪酬。 
 
二是有了KSF模式，业务员就不只是靠业绩吃饭，在行情不好，业务员可以通过管控成本、努力做好过程为自己加薪。 
 
三是合伙人理念：员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且公司业绩越好，个人贡献越大，分得越多。对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。 
 
解决新老业务员的利益分配问题，到底是改变组织架构，让新老业务员组成利润中心，还是改变业务员的薪酬结构，通过短期与中长期的组合激励，解决骨干业务员流失问题，最终还是取决于企业的战略定位以及目前企业内外部的环境影响。
 
好了，本次的分享就到这，我们下期再见！