大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，我是你们的主讲人，今天我们要聊的是如何做才能用好强制比例分布法。
 
本内容节选自三茅专栏作家刘仕祥。
 
所谓强制分布，是根据正态分布原理，即俗称的"中间大、两头小"的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如，根据绩效考核办法，一个部门的员工要分出ABCD四个类别，那该如何来划分呢？这就要用强制比例分布法来划分了:A占20%，B占40%，C占20%，D占20%。 
 
强制比例分布法优点和缺点都非常明显。 
 
优点是： 
 
1）便于企业鉴别员工，对员工的绩效进行等级划分，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 
 
2）能够有效规避绩效考评存在的一些不合理因素。有些管理者在给下属评分的时候，碍于情面，或者害怕伤害下属的积极性，往往会出现 “趋中效应”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，就算下属表现一般，他们也会对下属评价比较高。有了强制分布法，为了了解哪些员工会最终被划分到不合格的区域，管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。反之，如果没有强制分布的要求，他们就会随意评分，甚至只给高分。 
 
3）能够帮助企业控制薪酬成本。如果绩效考核和薪酬挂钩，但是绩效考核结果没有强制比例分布，那所有人都可能被管理者评为A，这样公司的薪酬成本就无法得到有效控制。 
 
4）能够对绩效差的员工进行警醒、绩效改进、不胜任处理等。一个员工，可能绩效很差，可是如果管理者总是给他评为B，那他可能也不知道自己差在哪里，企业想要改进也没有依据。 
 
缺点是： 
 
1）部门间存在不公平性。表现合格的人有可能被划到不合格绩效等级。例如有一个员工，他平时工作勤勤恳恳，而且也能基本完成任务，按照正常评价是可以被划分到B的，但是因为相对部门其他同事，他的业绩靠后，又因为强制分步法，部门必须要有C，所以他最终的绩效等级只能为C。 
 
2）给管理者造成难题，易引起管理者的反感。由于绩效考核结果和薪酬挂钩，管理者需要在他所有的下属中找到相对表现差的员工，这会让管理者比较为难。久而久之，他们就觉得绩效管理不但不能帮助他，反而对他有阻碍。 
 
3）容易存在轮流坐庄的情况。如果实行强制分步法，往往那些人数越多的部门，越容易出现抵触情绪，因为他们可能需要有好几个被划分为C 的。也许这个部门的人员表现都很优秀，但是由于公司的制度存在，必须要有C，这个时候就会出现轮流坐庄的情况。  
强制比例分布法其实也是一种管理工具，优缺点都很明显，所以如果要用它，就要学会用它所长，尽量避免它的短处，这样才能真正帮助企业的发展。 
 
强制比例分布法最开始是杰克·韦尔奇用在GE的管理上，且非常成功，后来很多大企业，包括微软、雅虎都开始使用，我国很多企业跟风使用，但是效果不是很好，因为中国很多企业都把强制比例分布法用错了，或者根本就不具备用强制分布法的条件，导致强制比例分布法水土不服。 
 
要用好强制比例分布法，就必须做好以下几点： 
 
第一，减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距 
强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的，比如一个89分，一个90分，可能89分的，就是B，90分的就是A，可是差一分，绩效表现上会有什么区别吗？几乎没有什么区别。所以在这种情况下，可以减少绩效等级的数量。比如，有些公司的绩效等级设置了五个等级：ABCDE，其实完全没有必要，最好是三个等级ABC，也就是好中差。最终加一个D，表示极差。这样在做强制比例的时候，可以让管理者更容易区分。 
 
第二，关注绩效改进而不是扣工资 
中国很多企业在推行绩效管理之前，初心可能已经错了，总想着通过绩效来扣工资，而不是改进绩效。绩效管理的目的是改进绩效，这种初心是很重要的，因为关系到绩效管理的成功与否。其实在企业里推行绩效管理，我一直不是很赞同绩效差的员工扣工资，因为我觉得意义不是很大。比如，一个员工工资是10000，绩效工资比例10%，也就是1000，如果他当月拿了个C，绩效系数是0.8，那他当月的绩效工资是1000*0.8=800，也就是他被扣了200块。200块对公司来说，其实没什么，但对员工来说，就比较难受。工资扣了，员工会变好吗？其实也比较难，因为企业的重心不在这里，管理者也不会帮助员工去改进，久而久之，绩效考核就沦为扣工资的工具了。 
 
杰克·韦尔奇之所以成功，是因为在GE，绩效的持续改进与提升是他们关注的重点，管理者和员工可以在任何层次上进行沟通与反馈，而不是盯着员工扣工资。因此很多企业学习外国的先进管理工具，都只是学习到了形，而神却没有学到，导致失败。 
 
如果可以的话，企业在实施强制比例分布的时候，企业可以给予绩效等级A工资奖励，但不扣C 的工资，但在评优、晋升、福利等内容上，给A更多机会，而C没有机会，这样可以真正发挥强制比例的作用，同时，也可以让强制比例法实施起来更加顺利。 
 
第三，部门绩效要和组织绩效挂钩，员工绩效要和部门绩效挂钩 
Hr在做绩效考核时，公司领导先要评估组织绩效，在组织绩效结果出来后，再评估各部门绩效，部门绩效出来，再评估员工绩效，这样层层推进，就可以保证绩效考核结果合理。 
 
比如，组织绩效在绩效考核周期，可能绩效一般，为B，整个企业有10个部门，那部门层面，这10个部门，就只能有0-2个部门为A，7-8个部门为B，1-2个部门为C。 
 
员工层面，部门绩效为A的，员工为A的比例可以高点，可以没有C的员工，部门绩效为C的员工，就必须有C的员工等。 
 
只有这样，才能真正做到强制比例分布的公平性。 
 
第四，符合条件再用强制比例分布法 
 
从行业来说，强制比例分分布法用在一些合伙制的企业效果会更好。比如律师事务所、会计师事务所、设计公司、咨询公司等。因为这种企业一般是留下精英，员工之间竞争非常强，其目的性也很强。 
 
从规模上来说，规模大的企业比规模小的企业更适合使用。因为规模大的企业容易人浮于事，强制比例分布法正好可以解决这个问题。而且规模大的企业，员工一般良莠不齐，符合正态分布，适合用强制比例分布法。 
 
规模小的企业，用人的原则一般是“精英原则”，即可能招进来的人都是精英，一个人顶两个人用，在这种情况下，如果非要实施强制比例分布法，那就伤害员工了。而且强制比例分布法容易固化，不够灵活，不大适合中小企业的“小快灵”的特点，容易降低企业的活力。因此，规模小的企业尽量不使用强制比例分布法，把员工的绩效等级定夺权交给管理者，让他们有更多的自主权。
 
好了，我们今天的分享就先到这里，下期见~