大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,我是你们的主讲人,今天我们来聊一聊“柯氏四级培训评估”
柯氏四级评估的原始模型,是由威斯康辛大学教授,唐纳德 · L · 柯克帕特里克提出的,是世界上应用最广泛的培训评估工具。
经过大量的应用实践后,原始模型已经改良为新的柯氏四级评估模型,形成一种驱动力系统。
四级评估的第一级是学员反应,包括学习参与度和满意度等等。
第二级是学员学到了什么,包括知识、技能、态度、信心等的考量。
第三级是学员行为改变的评估,需用监督、鼓励、奖励的手段去促进行为的改变。
第四级是业务结果变化的评估。对比领先指标或期望的业务结果。
接下来将会一一详细讲解各类评估。
首先是一级评估:学员反应。
常用的方法是给出问卷,列出各类评估要素,比如“课程内容难易程度”、“课程时间长短”、“教师的表现”等等,然后让学员打出“好”、“一般”、“差”等等评价。
但这类评估要素的描述,95%是错误的,
错误点1:大部分关注点在培训师、课程设计、课堂学习活动等。
其实应该关注学员所得收益,以及对他们的工作岗位需求的满足。
所以,评估的要素应该以学员为中心。
例如:错误的说法“讲师能够很好地组织和管理培训课堂活动”,可以改为正确的说法“我能够积极得参与到课堂活动中去”。
这种以学员为中心的评估要素,更能让学员做出真实无误差的评价。
错误点2:很少涉及个人绩效的改进、个人对组织完成使命或实现战略目标的贡献。
建议可以引导学员关注培训的最终目的,增加一些培训后将会发生的问题,比如说:
在问卷中多加入“我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去”这类的评估要素。
接下来讲讲二级评估:学到了什么。
原始的二级评估只观察知识、技能和态度的学习情况,这些是比较容易评估的,但经过实践,新的二级评估,加入了“信心”和“承诺”的评估要素。
所谓“信心”,是指我相信我能将所学的知识应用到我的工作中去。
如果提高信心?有3个建议:
1、引导学员讨论:当我们试图将新的知识和技能应用到工作中,可能会遇到哪些障碍?如何应对?
2、在评估表中增加应用所学知识或技能相关的信心方面的问题
3、改善工作环境以解除应用新知识或技能的制约
所谓“承诺”,是指我愿意尽力将(培训中)所学的知识/技能应用到工作中去。
如何提高承诺?有2个建议:
1、在评估表中增加应用所学的知识或技能相关的承诺方面的问题
2、如果承诺值低,可采用一系列自上而下的问题分析低承诺原因:
比如“我还不具备必要的知识和技能”、“ 我还不确定我要达到什么样的期望”、“ 我有其他更重要的事情要做”、“ 我没有足够的人力支持”等等
接着,我们讲讲三级评估:学员的行为改变
如果不能把所学的知识和技能应用到工作中,不能持续地展现出关键行为的改变,期望的业务结果将很难实现,战略目标就无法达成。
所以说,行为改变是联系二级评估“学到了什么”和四级评估“业务结果”的重要桥梁。
实施三级评估的五大步骤:
步骤1、确定关键行为:
明确哪些行为最有可能促成期望的业务结果,即第四级评估的达成。
例如,如果所期望的业务结果是将客户满意度提高10%,可能的关键行为就有:
(1)客户服务代表坚持不懈地服务于某一特定客户,直到该客户的所有问题都得到了满意地解决
(2)客户的询问在一个工作日之内得到回应
(3)标价错误在发现后的2小时之内得到及时更正
等等
步骤2、建立必需的驱动力:
是指能够强化、鼓励和奖励学员在工作中进行关键行为改变的流程和系统。
“强化”包括行动计划、在岗培训、工作跟进、成功案例分享、领导树立行为榜样、劳动合同等等。
“鼓励”包括直接上级指导、教练辅导、顾问指导等等。
“奖励”包括精神上的认可、证书、绩效考核结果、奖金、晋升等等。
步骤3、讲授关键行为:
确保你所教给学员的,一定是他们完成工作所必须的关键操作,加强相关技能的演练与模拟。
步骤4、监督和衡量工作中关键行为的绩效:
根据不同的公司或不同的培训预算,可采用不同的方法:包括直接观察法,对学员、直接上级或客户进行调研,一对一访谈,小组访谈等等。
通过两个关键问题的回答来化解这一难题:
一是在多大程度上,学员将培训中所学的知识应用到了他们的工作中去
二是如果没有应用,原因是什么
步骤5、根据反馈进行调整:
主要是三个方面:
(1)如果学员没有应用所学的关键行为,可以增加驱动力
(2)如果应用了关键行为,但仍没达到期望的业务结果,应确定在培训之前所确定的关键行为是否正确
(3)如果学员能展示如何操作这些关键行为,但却不在工作中应用,说明问题不在于培训本身,而是工作环境的某个方面出了问题
最后,我们讲讲四级评估:业务结果
四级评估更多的是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。
业务结果评估包含两大类别的指标:一是期望的业务结果,二是领先指标(即过程性指标)。
期望的业务结果指标是该培训项目要达到的终极目标。对于任何行业,任何企业,任何培训项目来说,期望的业务结果指标是有限的,主要归类到三大类别:业务、人力资源、文化。举个例子:销售额的提升、利润率的提高、成本的降低、客户满意度的提高、安全指标的达成等等。
而领先指标是作为支撑期望的业务结果指标而存在的过程性指标。过程性的指标通常落在下列几大衡量维度中:运营、生产率、管理、财务、顾客、员工等等。这些过程性指标是去支撑你的期望业务结果的。
比如我们第四级评估的期望业务结果是“增加由新老客户带来的收入”。那么,支撑的过程衡量指标可以是“增加主动推荐量”、“缩短交易时间”、减少客户现场投诉量“、”购买过程满意度“等等。
评估方法与前三个等级一样,多采用文档分析、访谈、问卷调查等方法。不过为了减小第四级评估操作的难度,以及避免不必要的问题出现,我们需要注意2点:
1、确保数据收集可行性:
为了减小数据收集难度,在做数据采集计划时一定要考虑到数据收集的可行性。比如,如果你希望从公司销售部门或者销售系统中采集近几个月的销售数据,那么一定要确保销售部门愿意给你这些数据,同时也要确保你要的这些数据无论通过人工提供还是系统抓取,不能太占用业务部门的时间,也不能给IT带来现有功能或技术之外的要求。否则,很难收集到所需要的第四级评估数据,也会带来更高成本。
2、可以与三级评估混合进行:
通常情况下,为了不占用业务方太多的时间和困扰,可以把对第三级和第四级评估数据的收集合二为一。用柯氏的话说,第四级评估之所以说是最容易的,就是因为第四级评估其实就是在第三级评估的基础上往前再走一小步。这样在企业实际的培训运转过程中,更为高效。
通过以上对柯氏培训效果四级评估的阐述,可以发现,很多培训项目其效果的优劣是有办法进行量化测量的,但并不是所有的培训项目都适合做到四级评估,也并不是所有的绩效问题都能够用培训来解决,而且企业还需要考虑到管理成本的因素。当组织的人力资源管理成熟度高的时候,培训效果评估也就很容易实现。
好了,本期的分享就到这了,我们下期再见。