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会员中心 > 音频库 > 招聘管理篇> 资深HR是如何做“三定”和人员配置的?

资深HR是如何做“三定”和人员配置的?

更新时间 2019-01-25 10:58:33 播放量 24,281 总时长 12:05

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大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,我是你们的主讲人,今天我们就来聊一聊:资深HR是如何做“三定”和人员配置的?

本章内容节选自三茅专栏作家陈昌锦。

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。

首先,在做“三定”前,我们必须先明确“三定”的根本目的

人力部门和用人部门,在定人员的时候,是完全不一样的方式。因为人力部门有一个硬伤,就是对其他部门的工作内容并不熟悉。这带来一个问题,当我们用各种分析工具分析出来的定人员,一定会被用人部门吐槽。

我们在做三定(定岗、定编和定员)根本性的目的其实是两点:1、让老板觉得,人员是满负荷的,不会出现冗员;2、从用人的部门来看,我部门花了老板的钱,不能白花,得要让老板看到工作成果。所以,人力部门需要从这两个角度出发,基于这个出发点,那么要让用人部门觉得这是他们定下来的,不会被,对于老板来说,你要有明确的证据能够说服他,人员是合理的。

我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。

目的明确了以后,HR最先要做的,是熟悉各部门的工作

第一、熟悉工作流程:做HR,一定要了解工作流程。尤其是生产和营销两大话语权的部门。如果是职能部门,还能够打打口水战,你不一定输,但这两个部门,你一定会输。

举个简单的例子:生产部门有100人,生产总监编制里有个PMC岗位,有一个跟单岗位,一个生产文员统计岗位。敢不敢说其中有不需要的人员?如果对生产岗位不了解,你敢说其中某个岗位,比如说生产文员可以撤了,回头生产总监分分钟给你脸色看,到老板那边说你不懂业务还指手画脚。也许这个生产文员是每个生产流程的数据记录员,是为了分析质量和机器之间的关系。这个岗位还需要两个人,现在就一个人,你还给我撤了?但是,这个生产流程记录员,是否可以通过生产组长、拉长或者车间主任兼任呢?你不了解流程,你就不敢肯定的提这个疑问。

第二、熟悉工作内容:对于资深HR来说,光熟悉流程还不行,还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。这一点很重要,做定岗定编定员的时候,既然要做出建议,就难免要说明原因,在说明原因的时候,就必须要对各部门的工作内容要了解。没错,一定要了解。就拿上面的生产文员来说吧,你要做的就是记录,比如记录生产流程节点,你要问几个问题:一天去几次,一次去多久,数据统计需要多久,数据分析是否需要独特能力,是否可以通过软件进行分析?你甚至还需要下去观察这个岗位,是否符合你的判断。然后才能做出判断,这个岗位,是否存在不饱和或者可以兼职的情况(注意,这里的不饱和不代表可以替换)。

第三、熟悉工作人员效率:在熟悉流程和工作内容之后,还需要评估期间的人员工作效率。再举个例子,比如营销部门,正常是有跟单的,有的公司跟单还不止一个。如果跟单的工资算5000,两名跟单,其中一个效率比较高,一个效率比较低(分析方式,后面我会讲),可以依据她们的工作内容,是否可以做一些优化?淘汰一名,其中将1000元作为绩效,给另一名,工作任务也加给另一个人?所以,你要对人员进行观察(这也就是我们常说的观察法)。

紧接着,熟悉完业务工作后,我们再看分析工具的具体运用

在进行人员分析的时候,需要进行运用一些分析工具,这里要强调一点的是,工具只是起到帮助我们思考、得出结论的作用,我们不必过分依赖这些工具,不然就会本末倒置了。

第一种,回归分析工具:

回归分析工具,这是二次方程式的运用。用在生产和纯营销的业务上比较多。

y=ax²+bx+c,因为我们的生产任务额、营销额,是和人有很大关系的。这个公式,就是计算出两者之间的关系(Y是额,X是人数)需要通过过去三年的数据,计算出a、b、c,再计算出今年需要的人数。

这里面有个逻辑关系,那就是在正常情况下,生产和营销人员的效率、主观能动性不是大起大落的,而是有个缓慢的过程。所以,用这个公式比较好。

这里想特别强调一点的是,生产和营销不建议用下面讲到的人员比例法,因为变动要素是变化的,比如机器投入、培训投入、人员激励等等,会提升效率。如果效率不变,那用比例法可以,但变化后,就要考虑进去。

第二种,人员比例法:

比例分析法,适合运用在职能部门。职能部门弹性比较大,以人力部门来说,一般比例是80—120:1,这是弹性比较大的区间范围。

人力一个人忙不过来80人的企业,但两个人可以忙接近300人的企业,这就是人的潜力弹性。

至于比例的方式,不要傻乎乎地用公式来套,你要将过去三年时间,以36个月来计,各职能部门在比例最高峰和最低谷时期的人员比例,另外了解各部门不同时期人员比例时的工作效果和状态,结合公司战略发展,可以从中了解到合理性。

第三种,调查工具法:

调查工具法,是下面重点介绍的一个办法,运用这个办法可以做到四两拨千斤。一方面可以做好公司交代的任务,另一方面,还能够给各部门的领导一个面子,让他们自圆其说。因为不少部门为了完成任务,自然是人越多越好,一般也不会通过充分认证,而是自拍脑袋。

调查法,一定要拉虎皮,扯大旗。如果不扯大旗,你这是干涉各部门的运营,所以,一定会受到各部门的抵制。一定要祭出尚方宝剑:奉命办事,各部委配合办事。一般来说,都会配合,但也会遇到强势部门的阳奉阴违。这个强势部们,要么是生产,要么是销售,要么就是财务。

下方文稿中有个“调查法的工具表格”,大家可以看看表格的样子,结合起来运用:



这里要注意的是,在计算的时候,你要放宽1-2小时,因为人的精力不可能八小时都集中在做事情,一定会有开小差的情况,大约会有20%的时间,所以,你可以在计算的时候,算进去这个因素。

第四种,预算工具法

预算工具法,一般财务用得比较多,所以,这个工具,要和财务结合起来。但一般能够合理化用预算的公司,都是管理比较规范的公司,一般也难以出现冗员情况(因为要和奖金挂钩的)。所以,需要跟财务保持沟通,拿到各部门的预算数据,尤其是人工预算数据。

生产型的部门,在不能确认的情况下,通过预算管控。将预算写入到绩效中,生产的四大指标(生产量、生产质量、交货期和成本)是跑不掉的。可以调整成本指标来达到管控的目的。

在利用预算工具的时候,要注意不能将压力转化为招聘压力(比如拼命压低应聘人员工资),所以,在年度预算的时候,就要沟通好人员编制和成本多少,并签字确认。

最后,我们再来看看人员配置和“三定”(定岗定编定员)的区别:

在理论上,我们人员的配置和三定是一致的,而在实际操作中,两者一定会有偏差,这是对的。如果两者一致,本身说明公司管理本身就已经出问题了。举个简单的例子:某些岗位,属于不饱和岗位,但却是不能缺少的岗位。比如说机修工,不同机器(精密仪器和机床完全不一样)必须要配合不同的机修工,机修工绝对属于不可缺但工作量绝对不能饱和的岗位。还有一些重要关系户,属于绝对不能缺,但又不能占编制的。比如某个银行行长家大侄女(防止对方了解公司内部信息)。

三定本身是比较机械的,按照科学将某些事项进行归类,然后定给某一个或几个人进行分工。而在实际配置的时候,其实是可以一个人几个岗。比如行政助理,人力的考勤、行政工作四个方面、后勤的宿舍、车辆也许还有涉及,属于一人多岗。

在实际操作中,将几种工具方法集合起来运用,得出一个建议性的配置方案,如果用建议性的方案作为实际性的方案来操作,很容易教条态主义。三定的关键在于管控。即:当三定后,需要增加人员和编制,必须要填写岗位内容调查表。要么属于特殊才能不可缺,要么就是工作量实在过大需要增加人手。

好了,总结一下,我们今天分享的重点内容:

1.我们在做人员分析的时候,必须要清楚分析的目的,如果弄不清楚主要矛盾和次要矛盾,很容易将事情给做糟糕;

2.在做分析的时候,我们得要了解几种工具,而且,工具要综合运用,并给用人部门一个自主的机会;

3.在做定岗定编定员的时候,人员的实际情况不能教条主义,而要考虑工具分析结果和实际情况,综合做出判断。

本期的分享就到这里结束,感谢您的收听,我们下期再见~

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