任职资格体系建设之是是非非篇

任职资格体系建设是伴随着华为公司的一步步成功，逐步进入我们的视野。它作为华为最为成功的三大改革之一，在越来越多公司迈向规范化管理的过程中被引入，并在公司内部人才队伍的规范化、批量化建设方面取得突出成绩。

同时，随着经济社会转型发展的深入，“供给侧改革”也是我们当前热议的高频词。所谓“供给侧改革”，是指从供给角度对经济进行结构性优化，增加有效供给。它针对的是当前我国经济领域存在的“供给跟不上需求”的突出矛盾，实现的目标是需求引领的供给侧结构性优化。

人才资源作为第一资源，是重要的创新供给要素，是我们各个企业发展的核心根本，如何增加人才的有效供给，优化形成支撑企业经济转型再平衡的人才结构，提高人才要素生产率，是我们企业面临的人才供给侧改革的紧迫任务。而任职资格体系正是在提升公司组织能力、引领员工发展方面有其独特作用，因此以它为基础构建的人力资源体系将成为我们实现人才供给侧改革的重大利器。

接下来，我将结合前期任职资格研究及项目实践的经验，对这一体系的建设实施一些总结，与大家共同分享。

本篇我们首先就任职资格体系的理念层面，即它是什么，不是什么先做一个概要的介绍与总结，以方便我们在后期确定是否实施这一体系建设时有据可依。

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一、任职资格体系的前世今生

任职资格体系首先是在华为建立起来，它最初是建立在HAY薪酬项目的人力资源基础工作之上，对它项目的继续和补充。它通过采用鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的KPI体系与形成跨部门的四大职位族。当时建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。

“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。但当时HAY只有原则，没有建立最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。因此，华为又引入了与此体系分级思想相通的英国NVQ（英国国家职业资格）。

从NVQ体系中，最大的启示是：

1、对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。

2、通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。

因此接下来，华为的任职资格标准体系引入职业化队伍建设的三大关键要素：职业素养、专业技能、做事规范，并且聚焦于其特定工作职责领域内对其工作活动能力的有效证明，通过把完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为整合为统一标准，作为胜任职位的技能要求。

二、任职资格标准与其他管理工具的区分

    1、任职资格标准≠胜任力素质

    在实践中我遇到不少人，一听说任职资格标准体系，他马上接着说，老师这个我知道，我们公司也有胜任力素质模型，然后就一直搭搭的讲下去……

其实，从前面对任职资格标准的介绍我们就知道，虽然任职资格标准和胜任力两者都是关注能力，都是聚焦于组织的需要，但是两者还是有很大的不同。

从包含关系上看，任职资格标准可能包含有胜任力素质。在任职资格标准的设计方法上，有的时候是会把素质的考察作为参考因素之一，纳入进来。但是任职资格标准核心考察的仍然是行为及其产生的结果。

举个例子：

    对一个销售人员的任职资格标准，核心是区分作为不同销售人员要做哪些不同类别层次的工作，例如有客户拓展、市场数据分析、产品推介等三大类别，同时对于市场数据分析这一类别，我们可能对于一个初做者只要求它看懂自己的市场数据，能知道自己卖得亏还是赚；对于有经验者，我们要求他能获取他所负责区域的竞争对手数据，并能做简要分析报告。对这些行为要求的关注是任职资格标准的核心，因为会不会分析数据会影响到这个销售是否能产生优秀业绩。

    同时，我们知道，很多销售人员的素质能力模型都会要求抗压能力，那抗压能力就属于一种胜任力素质要求，我们可能只是对抗压做一个等级上的区分，例如0分就完全不能承受挫折；1分可能是面对失败容易自我情绪受挫。对这个素质可以被纳入任职资格标准体系中，也可能不被考虑，这完全看公司在评判一个职位胜任时对全面性要求的高低，没有绝对对错。

    总结一下，胜任力素质更多是从人的潜能层面去考察，而任职资格标准更多是从场景中的实际行为能力去考察。

素质≠能力，能力≠行为，行为≠一贯的行为，任职资格标准就是要把这种优秀的行为使之成为标准，让大家去努力实现一贯化。

    2、任职资格标准≠绩效管理体系

    这一点上，我也是经历了一些项目的教训后反复揣摩，特别要提醒大家的。

    首先我们知道，任职资格标准是要考察一个人实际工作中的行为及其结果，就是我们不但要知道这个人会不会做这个事，我们还要看他做得好不好！而这个好不好恰恰就是业绩考核的一个关注，这个时候任职资格标准就容易和业绩考核变成合二为一的东西，但这可能就导致任职资格标准体系的难以落地。

    咱们先从理论体系上，把两者做一个区分：

由此我们可以看出：

1、任职资格标准主要侧重于行为，可以从考察行为有效性角度选取部分核心结果作为参考因素，而绩效考核则主要侧重于结果，当量化结果难以获取时，才关注过程行为。

    2、任职资格标准关注员工的长期能力积累，而绩效考核主要关心员工的当期业绩。

    因此，任职资格标准解决员工能力提升的问题，而绩效管理解决员工动力提升的问题，两者应该是公司经营发展的比翼双飞剑！！

    接下来，我们再解答一下我说的任职资格与绩效考核合体后可能带来的陷阱：

 1、引导错位：本来是要引导员工发展的，但是由于考核更直接，员工都把眼睛盯到考核数据上了，发展工具变成考核辩论；

2、实施复杂：要公平体现业绩本身就需要全面的指标，再加上行为指标、应知应会考核，整个体系感觉过于复杂，难以落地；

3、忽略行为：考核往往用量化指标多，而且量化的东西少争辩，结果最值得研究与坚持的行为关注，反而被放到一旁，员工能力引导的功能被大大弱化。