二是指标设计缺乏针对性,千篇一律。这样设计出来的考核指标,很容易出现考核评分差异很小,做得好的与做得差的得分差不多。这就会让表现优良的员工感到迷惑。笔者认为,要做到绩效指标具有针对性,一定要结合岗位的特点来设计。有的注重结果、有的注重过程;有的主要考业绩,有的主要考能力行为。
特别值得注意的是专业技术人员,其工作过程和工作结果都不太容易监控,因此是公认的绩效考核难点。不能像营销人员那样太强调“结果”、要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨·阿马布勒等研究发现:注重结果与外部奖惩结合,对按部就班的工作很适用,但是对创新性的工作具有破坏性——它不但抑制人们的创新行为,行为短视化,而且这种外在控制会大大抑制人们内在工作的热情。这就是天外伺朗提出的,索尼对研发人员的考核导致“激情集团”消失的重要原因。
三是绩效指标的设计没有很好与企业经营管理阶段相结合。企业在不同发展阶段所面临的问题以及员工队伍的状况都会有所不同,因此,也应该有所区别:
为什么在员工素质普遍较高/团队执行力强时,态度(行为)指标要明显弱化呢?美国前心理协会主席津巴多做了精辟的解释:一是没有必要---既然员工的素质高、执行力强,那就意味着其工作态度(行为)好,还有什么必要再去反复强化呢?二是如果对员工本来就好的态度(行为)再反复强化,那就很容易让员工感到是管理者的一种控制行为(如果…那么…否则…) 。这样,员工就会把发自内心的自发行为转化为一种有条件的应对措施:给奖励就好好干,否则就不认真干。这也就是天外伺朗所说的:“如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制”。
四是绩效考核指标数量过多。很多企业在设计绩效考核指标时,追求大而全,指标数量很多,甚至一个员工都有一、二十个指标。这就导致管理者在考核评分时工作量很大,每次做评估都很头痛,必定导致他们的抗拒。另外,指标过多会导致没有管理重点、员工之间评分拉不开差距。按笔者的经验,一般来说,部门级指标5~8个、个人指标4~6个最好;为了避免指标精减导致的挂一漏万,可以同步用“否决扣分指标表”来控制。
三、 绩效过程管理与绩效沟通反馈不当导致的员工抗拒
尽管现代企业绩效管理更强调过程管理和员工参与,但目前大量的企业仍然还是以考核为核心。很多管理者平常缺乏对下属的工作辅导与沟通,员工做得不好也没有提醒和帮助,只是到了考核时,用扣分来反映对员工工作的不认同(典型的以罚代管),这就非常容易导致员工的反感甚至愤怒。
在绩效沟通方面,很多企业的管理者不敢谈、不愿谈、不知道怎么谈,由于缺乏面谈技巧,很容易在沟通过程中引起员工误会,产生分歧和矛盾。
笔者建议,管理者要加强平时对员工的过程辅导与沟通,最好每周每月固定对每个员工做工作反馈沟通。人力资源部门也要组织对管理人员开展绩效沟通反馈方面的培训,提高他们的沟通能力与技巧。
四、 绩效评估结果分布不合理导致员工抗拒
最为突出的问题,就是很多企业在绩效考核中实现强制分布与末位淘汰。强制分布是否必要?笔者认为,鉴于中国文化的“中庸主义”,很多管理者喜欢做“老好人”,而且客观上员工之间的绩效表现本来就有差异,满足正态分布(高斯)。因此,对员工的绩效评估结果进行强制分布是有必要的。关键的问题是,很多企业在处理强制分布上缺乏足够的技术方法,生硬地理解和执行强制比例,人为制造了很多矛盾。特别突出的有以下两个问题:
一个是人数很少的部门如何按照比例来做强制分布(比如3个人的部门,10%的比例算几个人?),我们的经验,一般用强制数量法或职能归并计算法即可处理。
二是不同部门虽然人数相同,但部门总体绩效有差异如何来处理?我们的经验,是首先确定部门的考核等级(组织绩效),再据此确定员工们的考核等级及其分布比例(个人绩效)。
五、 绩效评估结果应用方式和技巧不当导致的员工抗拒
绩效考核结果总是要与员工利益挂钩,这也是员工们最关注的。正是很多企业在这方面做得不到位,诱发了员工对绩效的直接抗拒。
尤其在与员工工资奖金挂钩方面,主要存在以下问题:
一是绩效分配拉差的方式(来源)问题。绩效挂钩主要有两种模式:一种是减量挂钩,一种是增量挂钩。所谓减量挂钩也可称之为“羊毛出在羊身上”,即从员工原定工资总额中拿出一部分来与绩效考核结果挂钩,做得好的多拿,做得少的就扣减。这是当前中国企业界用得最多的模式。所谓增量挂钩,就是保持员工原有工资不变,再增加一部分资金与绩效表现挂钩。毫无疑问,减量挂钩的方法会遭到绝大多数员工的抗拒(当然企业老板们喜欢),因为它从根本上违背了“工资呈刚性”的原则---工资可以增加,但是不能减少。