【理论学习】跳槽后新老板让我挖前东家的人，我该怎么办？

前东家的人不是要不要挖，而是有没有能力挖的来，挖来后好不好用。如果既能挖的来，也能用得好，何乐而不为。

招聘的伦理与边界

招聘的伦理与边界问题，其实很可以聊一聊的。

比如说挖前东家的人，会不会有违道德；比如说，有同事推荐自己的亲戚来公司，是否违反制度？

我们说伦理与边界，我觉得可以从三个方面来讲。

一是坚决不能触碰的法律与制度、规定。有法律明确规定的、有各政府部门明确出台的规定的，是坚决不允许的。凡事——当然包括招聘，首先就是要确保合规性，这是人力资源任何工作都必须要严格遵守的。比如招聘工作中，恶意欺诈从业者，或者违反劳动法进行用工，不与所招聘员工签订合同，或者在合同设置违法条款强制应聘者签订。

二是有违明确社会公德的事坚决不允许的。违反社会公德，就是比法律更宽泛范围内，也是不要触碰的。道德要比法律更为宽泛，但我们所说的道德，主要是指的是社会公德。人力资源也会遇到很多类似的方面。在招聘中，也有类似的问题，比如在招聘中，进行恶意竞争，采取不正当手法来挖竞争对手的人，或者是在通过招聘套取对方经营管理情况等，这大部分都是违反社会公德的事。

三是在不违法、不违反社会公德但存在争议的 工作上，具体问题具体分析。社会不是二元论，而是需要我们进行具体问题具体分析，比如你来到竞争对手企业上班，而且也有保密协议来约束你不能泄露企业秘密，那你能为现在企业能够提供的信息，就是有限的。或者你因为自己的私人原因，和前东家相处很愉快，自己觉得招前东家的人良心不安，当然也可以不再去挖人。但更多的时候，招前东家的人，其实只是招聘的一个高性价比的方法之一，熟人社会招聘本身也很常见，并没有什么。其实更值得我们讨论的是，不但要去挖，还要想好怎么挖。

你怎么走的，就怎么去挖别人

你从前东家离职，当然会有特别具体的原因，一般情况下，要不就是钱给的不多，要不就是人管的不好。钱给的不多也就是在薪酬上、在绩效上、在福利上，没有充分的激励性。人管的不好，更多的时候就是企业文化氛围不好、企业干部任用上做的不好、企业管理内部出现了问题。

你遇到这个问题，那么其他人也一定会或多或少的遇到类似的问题。这不正好是你来挖前东家人的良机。既然你在前东家要么钱拿得少了，要么岗位发展的不好了，那还有什么放不下身段的，就从这两点出发去挖前东家的人就好了。

挖前东家的人，也因此变成效率最高效的方式方法。因为你知道你前东家的缺点在哪里，招的时候最能够打动人心。你大可以用你跳槽时候的理由来邀请你的前同事，这样的招聘，可以说是见效最快、效果最好、成本最低了。同时，因为是前同事，自然也会非常熟悉，沟通起来也更容易。招聘之前最难的就是面试官和应聘者建立充分的信任，这一步上，挖前同事完全不再是问题。很多问题都可以开诚布公的去谈，而且对方看你在，自然也会少了很多疑虑。此外，你的前同事你也最了解，在考察和背景调查上，可以省去很多精力，考察的结果也是最准确科学的。

这样的招聘，何乐而不为呢？

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐。这个问题我很想说几句。

假如我的老板让我这样做，我会这样想：

1、这个城市有多大，这个城市的这个行业有多大？如果挖完了老东家的人，以后还会在这个圈子混吗？上家万一震怒，启动竞业调查等一切手段来打击我，挖人划算吗？

2、挖老东家的人可以，可是挖完了我离职了下一家公司是不是要换行业？假如被人知道这件事情会不会影响我未来就业？

3、挖老东家的人可以，那么老板会不会是有目标的把我招进来，就为了让我挖老东家，然后呢？他把锅甩给我，最后我可能臭了，再把我开除。

基于这几个原因，我不会挖老东家的人直接到公司。我个人的处理方式如下：

一、判断清楚老板想要我挖人的真实原因是什么。

• 假如老板不一定要张三或者李四这个人，而是要具备这样能力素质模型的人。那就把这样的人才素质模型进行画像再去市场上进行匹配。归根结底，老板要的是 “能和这些人一样干出这样活的人”，不一定是 “这个活只能这个人来干” 。所以围绕这个方向迅速搭建外部人才mapping，寻找老板真正想要的人才是王道。
• 假如老板就真的是只想要张三李四王二这几个人，那就真的要再次判断老板把我招来的背后目的，极有可能就是冲着这几个人，当然还需要再判断一层就是，这几个人是不是老东家的核心关键岗位人才，假如也确实是核心关键人才，这个老板下的这一步旗还真的不小，有些细思极恐。如果遭遇这样的老板，我的选择是立刻离开这家公司，因为这极有可能会影响未来的职业生涯发展。

二、如果老板确实不是有意针对张三李四这几个人，仅仅是想要这个行业里的熟练工，那我会先与老东家已经离职的员工进行联系，在阐述清楚前因后果的情况下，如果对方也愿意入司，那就是皆大欢喜，如果对方已经有了更好的规划与去处，并不直接挖人。

三、假如老板是一个非常有潜力的人，同时，这家公司的发展也是非常良性的，老板本人也是靠谱的，只是确实想在最短的时间内需要有更合适的人，那我会考虑将老东家的人才进行筛选，看哪一位是在老东家得不到发展被限制，但能力模型又非常接近的人。针对这样的人有1-2位可以接触，将现在企业的发展状况、前景、老板为人等与这些人都沟通清楚，对方自己会进行职业生涯的判断，假如对方也认为这家公司是非常合适自己的，自己来应聘自然就是最好的。

说完这些，给大家看一个奇葩事件，甚至引起了国家领导人的关注。

这件事情是7月份被网络爆出的真实事件。一个国家级的科研机构一次性被挖了90多名，简直是叹为观止。我从这件事情上想到的：

一、科研人员为什么这么容易就会被挖走？

二、这样的事情发生会是偶然吗？

说实话，马云爸爸说：离职不过就是钱不够或者心委屈，这句话是真的很对。在这对国家科研机构的人才不做评论，但如果我是这家公司HR，我会从这几个方向入手：

• 通过岗位职级的体系优化让关键岗位人才除了管理通道还有更多发展与晋升通道，以更多可能性的保留人才；
• 通过人才梯队建设加大关键继任岗位人才的培育，以防止关键岗位人才流失后无法应对应急情况；
• 通过内外部人才地图的搭建进行人才库的建立，培育更多有高潜力的发展型人才；
• 通过人才发展及人才培育，让关键人才在企业更有归属感及成就感；
• 通过薪酬变革加大不同等级人才的激励，针对越关键的岗位越加大人力成本的投入占比，以确保有激励性。

总结：HR要想不被老板牵着鼻子走，只有拿出自己的专业度解决老板提出的各种奇葩要求，以合理合情合法的情况下成为解决专家，如此一来也更容易成为老板信任的专家。如若不然，只能沦于“工具人”，在事务性工作上越走越远，最终在35岁的时候面临两种结局：

1、降薪与20多岁的人争一个基础岗；

2、委屈求全，老板说什么自己做什么，毫无话语权。

记住，话语语不是抢来的，是用专业性的策略得到的。HR失去专业性，就真的只能在未来迷茫了。

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你有没有过挖前公司同事的经历？

如果有，你就会知道，很多事情不是你想做就能做，很多人不是你很想挖就能挖的。

我们绝大部分做成功的事情，都有一个很强大的力量在推动你，她就是“势”。顺势而为，往往都会成功；逆势而上，大部分都会以失败告终。

所以，你现在的老板要你去挖前公司的员工，你可以先答应下来，然后认真去做，因为，结果并不是能够完全控制的。

之所以，你会觉得挖前公司的员工，心里面有些犹豫，那是因为你被一种叫做“他人的观念”的东西影响了，认清了事态的本质，你就知道你做的事情对还是不对了。

一、商场如战场，基于商场的职场，也是在打仗，要尽责。

在商场的竞争上，有一种很核心的竞争，叫做人才的竞争。一个人才，会让企业起死回生；一个蠢材，会让企业一落千丈。

你作为企业的HR ，就需要为企业在人才的发展上出力，这是你的职责。如果你们发现了对企业有用的人才，要想尽一切办法将其纳入麾下。

你是否还记得“桃园结义”、“三顾茅庐”的故事，老板（刘备）为了事业的成功（匡扶汉室），能够跟人才共享收益，能够低三下四去拜求人才，这样的胸径和格局，才是一个能够成大事的企业需要展现出来的。

老板能够不顾很多“观念”的影响，为了企业的发展目标获取人才，那，作为为企业拥有更好的人才而工作的HR，更应该为了企业获得合适的人才而鞠躬尽瘁。

二、职业道德的前提是“道”，然后才会有“德”。

汉字文化，博大精深。

“道德”二字，拆分开来看：道，为规律、因果；德，为是直视"所行之路"的方向。两个字合在一起，就是遵循因果规律的前进方向，或者做事情的方向。

职业道德，就是在职场上要做符合规律的事情。

这里，我们就要来细分看看，挖前公司的人，是否符合职业道德。

1、职场讲求为自己的工作负责，向自己的工作结果交付人负责。

你进入的新的企业，你就需要向新的领导、新的老板负责。老板要你去挖前公司的人才，只要不违法，这个命令就是没有错误的，你应当接受，同时，也应当基于职业道德，尽全力去开展工作。

2、挖了前公司的人，就一定是害人家吗？这最终是看结果而定的。

结果没出来前，一切都是推测。但是，推测可以帮助我们寻找到真理。

首先，你愿意来新公司，自然是觉得新公司比老公司好。

那么，你把老同事挖来了新公司，完全有可能是帮了他。能够给他人带来帮助和价值的事情，是符合自然规律的。

其次，对旧公司的老板而言，人才流失，能够让其看清管理上的问题，加以改进，从而提高了经营管理，这未尝不是好事。如果该老板的觉悟不够，仍然一意孤行，那最终公司必将解散。你的行为也是帮助其“早死早超生”，可能对方还可以少亏损、少欠债，或者尽早开启新的事业盈利。这也未尝不是好事。

3、你不去尝试，你也不知道你是在顺势而为，还是逆势做事。

如果你们开了很好的条件，老公司的同事仍挖不走，可见，旧公司的老板也有其留人之道。一方面，你可以学习；另一方面，你也可以将结果告诉你现在公司的老板，帮助现在的老板更好地提升人才的管理。

由此可见，是否符合职业道德，并不是由部分人的“观念和评价”来判定的，而是由事态发展的结果来决定的。你基于自然规律尽责了，才是符合职业道德。

人们常说，“尽人事，听天命”，说得就是这个道理。做一个事情，要遵循规律，此外，在人的因素上，只需要接近全力去做就好了。

并非事在人为，而是“势在人为”。

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前言：首先，笔者不支持恶意的直接“挖”老东家的人，更不支持仅为“完成招聘指标”“挖”老东家的人。其次，若引人才则需要“请”，“挖点程序员、工程师”听起来太过随意，更显投机，不能如此草率。

在实际工作中，我们不免会遇到类似的情形，具体该怎么去做，仁者见仁，智者见智。本次我们接下来通过案例总结、探讨一下有哪些值得关注的要点。

一、用人环境的塑造：筑巢引凤和引凤筑巢

首先，还要建议HR做好招聘准备工作，在《初创企业的人力资源战略案例解析——筑巢计划》一文中我们提到过，通过对企业当下阶段面临的显性和隐性需求进行分析与诊断，制定人力资源战略（含招聘策略），回归价值评估。

明确岗位职责和人才画像，设计成长性较强的薪酬与激励，完成组织与个人的价值统一。

具备完善的机制与体制来吸引人才，打造可以使人才发挥才能的环境和氛围，筑巢引凤。融合、创新新的管理理念，集众家之长，和而不同，开放包容，引凤筑巢。两者双向互补，互为因果。

二、风险认知与案例分享

2.1 风险认知

2.1.1 企业风险：

能在企业困难期（疫情下）挖来，也能在自身困难期（疫情下）被挖走，不要将人才市场变为人才竞价。

釜底抽薪犹、断人生路，如同宣战。疫情之下，同处水深火热之中，不能胜，则不轻易开战。（现实中案例不少，应引以为鉴）

相关法律风险：略（不班门弄斧了）。

2.1.2 个人风险：

若新东家待不住，又得罪了老东家，圈里留名，不好容身。

有规模的招入老东家人员，“老友”抱团，若生意外，不好自处。

相关法律风险：略（不班门弄斧了）。

2.2 案例分享

2.2.1 案例一：

2015年3月，金三银四招聘旺季，为了快速组建团队，BOSS与人力资源负责人商量，对该行业本地3家目标企业产品设计人才进行精准猎募，其中一家便是人力资源团队薪酬主管前公司，人力负责人采取的策略如下：

（1）、设计针对性招聘简章，突出本公司对比优势，提前对新需求做好招聘前准备和梳理（发展通道、薪酬、绩效、激励等）。

（2）、选择目标人群所在微信群、社区号、领英、QQ群等渠道发布信息。

（3）、目标人群朋友圈点赞引起注意。

（4）、针对性检索智联、猎聘等公开渠道，了解候选人求职意向。

（5）、由招聘负责人按正常程序联系候选人并沟通意向，并将准备好的材料传递给候选人。

（6）、设计部分兼职顾问岗位，解决候选人个性需求。

（7）、通过猎头公司给予候选人更多资讯。

（8）、加强内部团队建设，巩固团队凝聚力同时，备防对手反击。

2.2.2 案例二：2013年7月，公司做组织调整，人力资源部面临调整后的招聘需求压力很大，岗位需求为基础职位以销售为主，人力资源部负责人决定从老东家入手，并要求本部成员一起照做。

人力资源负责人对相关工作安排如下：

（1）、人人背指标，招聘：10人/人，其他模块：5人/人。

（2）、朋友圈发布信息、微信私发信息，并以截图为证。

（3）、要求提供原公司List，并由专人沟通。

（4）、设计面试奖励机制：前公司销售人员参加本司面试的，奖励50元/人上不封顶，本机制适用于全体员工。

（5）、针对销售岗位流失率高特点，设计、准备入司留人计划，试用期连带考核制度，技能培训计划等

（6）、根据组织调整后新的目标和要求，设定高价值的考核指标，明确员工评价，改变单一考核结果，以团队稳定和成长为主。

2.2.3 案例三：2020年5月，疫情之下，行业内各企业都受到了不同程度的影响，公司底蕴较厚，决定先发制人，趁机收募行业人才，以基础工程师为主，人力资源招聘负责人新入公司，主动请缨，并以前公司人员为先，近水楼台。

招聘负责人实操和跟进如下：

（1）、根据通讯录逐个联系。

（2）、关于细节问题公司面谈。

（3）、整体策略：普遍撒网、重点培养。多数人员浅尝辄止

（4）、对于成功入司人员缺乏引导，直入部门（考核入职率，以办理入职手续为准）

（5）、对引入后离职员工缺乏情绪引导，并造成了较差的影响。

（6）、该招聘负责人离职换企后同样对本司员工发起招聘。

三、总结与探讨

以上三个案例是笔者印象中与本案相关又较为深刻的，我们通过案例总结一下与话题相关、值得关注的要点：

（1）、人力资源体系的完整性是高效解决模块问题的基础。

（2）、清晰的岗位职责和人才画像是招聘与配置的前提。

（3）、对目标人群的特征分析有助于高质量招聘策略的制定。

（4）、精度猎募需要完整的流程设计和多维度的配合，成本也相对较高，建议在核心人才的招聘中采用。

（5）、在制定相关策略时，建议多与领导沟通，公司资源的配置与支持将是重要的助力。

（6）、在处理问题时，要具备风险意识，决策是权衡利弊后的选择，方法本身少有对错之分，多要考虑值与不值。

（7）、方案设计与执行过程中，尽量不要过于直接，“两点之间，直线最短”在管理中的应用场景微乎其微，缜密的思维和多维度的配合才是结果的保障。

（8）、“（思维）懒惰”算是人性的弱点，也是多数非高效习惯的形成之始，一旦形成万难改正，不要给自己更多“懒惰”的机会和借口。

（9）、交流与沟通是思维的源泉，多与人交流，多向人请教，多寻求支持，有时提问不仅是为了寻求答案，也是为了验证答案。

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【大川说量子HR】

我一直认为，HR挖前东家的人无所谓道德问题。因为劳动力本来就是流动市场，你把现东家的招聘需求告诉老同事，不过是促进信息流通、减低劳动力供需信息的门槛罢了。网站招聘信息同样多得是，老同事不会因为多你这一条信息就突然决定离职了，员工考虑离职往往还是本质问题没有被解决。无论是老板、员工还是招聘中介，都需要认清楚这一点。甚至可以说，适当的这类挖角操作对于三方都是有益的：

1、对于HR的新东家，这当然是好事一件。老板对于这类事情是有天然需求的，我非常理解这些老板的想法：一方面他会认为，HR既然已经是我的员工了，又是管招聘的，那么你尽可能多地提供靠谱的候选人信息就是天经地义的，其中最靠谱的当然就包括在HR老东家物色一些合适的人选；另一方面，老板希望你从老东家找合适人选，其实也包含了一种信息担保的意思，正因为你了解这些人，所以呢，新东家的用人风险也会比从一般社会渠道招聘的人要小得多。

2、对于HR的老同事而言，这当然更是好事情。你的信息会让他有更多选择及职业发展可能性。一般人求职的最大障碍就是，害怕新企业不靠谱。熟人关系和陌生关系差别在于：有了老同事这么一层关系，一方面可以借此多了解一些新公司的实际情况，让自己的求职选择更靠谱；另一方面，一旦入职也希望获得一些照拂。

3、对于HR的老东家我认为也是有益的，虽然这种看法可能有些争议。人被挖角可以促使公司更加正确地评估本公司专业技术人员的待遇是否足够市场化，吸引力是否足够。老东家公司如果做得比较到位，哪个员工不是“做生不如做熟”？堡垒都是从内部被攻破的。而如果公司对于人才的待遇是远低于市场水平的，即使你不去挖，其他竞争对手迟早也会来挖的。

还有一种情况是，老东家公司的人才供给要远高于实际需求的情况，导致公司储备了很多高素质、高潜力的人才。这种情况，其实在很多体制单位及行业龙头企业是非常常见的，毕竟越高层的岗位机会越稀缺。对于这些人来说，因为没有匹配能力的工作机会，他们的待遇一定也跟不上，能力发挥不出来，这是另外一种非市场化。这些人如果被挖走，对于老东家公司看来虽然有些可惜，但是有境界的公司会很好地利用这种机会：毕竟这些人都是本公司培养的，在同行业多开枝散叶，未来在行业里说不定还能帮本公司一把。

所以这事儿初步看来是三方共赢的事情，根本没必要纠结所谓的道德责任。但我认为不能触碰两条红线，否则绝对是违反职业道德的：

一是下手太狠，整建制挖人以至于瘫痪了老东家的业务线。我们刚才说过人才的流动是有益于企业可持续发展的，但是人才的再培养和替补毕竟也是需要时间的。如果你用高收入整建制地挖掉某个企业的一批人员，导致这个企业业务瞬间无法开展的话，这种行为是被行业深恶痛疾的。尤其是面对老东家，这种行为一定要慎重。毕竟这背后还涉及到整个企业所有人员的饭碗。现实生活中，这类事情曾经层出不穷地发生，比如某地产前10企业曾经整建制地挖掉了对手在华东事业部的整个营销团队，导致对方大半个月无法正常开盘销售等等。为了抵制这种行为，行业的HR一般都会遵守不整团队挖人的潜规则，有些甚至会做一些明文规定。最新的一个案例就是，安徽中科院90多位科学家、上海的中微电子数十人被整建制签走。两家的领导后来都上书到了当地政府主管部门。我认为这种控诉一定程度是有道理的，也一定会产生效果。

二是无底线美化现东家情况，欺骗老同事。量子思维一直强调两个重点：一是决策的“执中守一”，二是关注和营造优质的人际关系质量。前者刚刚已经提过，凡事不可赶尽杀绝。后者其实讲的是，人与人之间的相处需要真诚和信任。为了完成自己的招聘工作目标，向老同事提供虚假的信息，美化本公司，是非常不利于建立信任关系的。即使HR挖角成功了，往后也很难在企业继续共事，下一个走的就是HR。

所以最好的操作方法应该是，观察老东家里面最符合要求的、技术最好的、潜力最佳的（目前在第三梯队郁郁不得志的）人选，推荐几个来公司聊一聊…

其实，出现老板暗示HR从老东家挖些人的场景，原因还是在于HR的工作结果没有达到老板目标。如果HR招聘效果还不错，老板根本不会来提示你。当然我不排除老板对于岗位要求过高，想空手套人才。

HR的这种纠结，其根源还在于HR与老板的心并不齐，却还想凑活着过。这其实很不职业。如果你只想做一名职业经理人，心态就应该为结果负责。而如果你是相信老板的使命愿景才加入的公司，那就更不会纠结道德不道德的问题。

这让我想起水浒招募伙伴过程中常出现的场景，叫做“赚xx上山”。小时候读水浒，我很不理解，无论是吴用唆使宋江如何赚卢俊义上山，还是时迁偷盔甲赚徐宁上山…我当时就一个想法，这些人怎么如此无耻，为了得到人才不择手段。现在想来，宋江的那些手下都是自觉在跟老板干正义事业，做事情的时候也就不拘于小节。

那HR这类道德情感的纠结，是不是因为不信老板的事业？如果不相信，而又达不到工作目标要求，那还是早做退路吧。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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一 、做人留一线：

       看到题主遇到的问题，我想要具体问题具体分析，这个问题可以分两个层面来看：

       第一，这很可能是你们公司新老板对你的试探。

       因为原公司不景气，导致你无奈从原公司离职，说明你的老东家已经经营有了困难。做HR需要放在首位的就是人品，如果你现在可以回去挖前东家的墙角，敢于向前东家的技术核心——程序员、工程师下手挖人，如果成功了，那对于老东家的业务来说无异于是“雪上加霜”。

       你如果敢这样下手，试问放在任何一个正常人眼中，该怎么看你呢？试问，如果哪一天你的新雇主也不景气了，你正常人才流动离开，是不是也可以回头来挖人呢？你今天可以做初一，保不齐明天就可以到别的雇主家做十五，你想谁敢用这样的HR呢？

       想起来我之前在某金控集团任职的时候，我们集团的一个子公司就是一家互联网公司，当时我们总部要求子公司上报员工信息，就这家子公司没有上报，我给子公司的HRD打电话协调，她说并不是没有这些资料，而是上报过程中接触这些资料的人太多了，尤其是对于做技术的——程序员、核心工程师，不用说简历了，就连通讯方式都不能让太多人知道，最后我做了一个折中处理，请他们将相关资料直接上报集团总裁并抄报集团主管人力副总裁。

       事后，子公司的HRD特别不好意思的跟我解释：“互联网行业竞争激烈，别说核心员工简历，就连这些人的通讯方式也不方便让我们知道，这样能够最大程度的减少信息的泄露，降低员工被挖角的可能性。”我其实也没有往心里去，不经过总部人力资源部，以后有了额任何“风吹草动”也就跟我们无关了——这也是我提到那个解决方案的初衷。

        第二，如果这不是你新老板对你的试探，那说明你的老板人品有问题，没底线，这样的老板趁早远离。

        我们面试新工作的时候，一定是一个双向选择的过程，但是在面试的时候很难判定老板的人品如何。我在选择新工作的时候，除了看公司之外，最重要看的就是老板，为什么这么说？因为公司最大的HR并不是HRD，也不是HRVP，而是公司的老板。一个公司老板的人品、格局直接影响的是我今后在这个公司里面的“幸福指数”。

       如果一个老板做人有问题，那他做事也好不到那里去。如果题主验证了你的老板真的人品有问题，那我今天把话放在这里，他今天可以让你去挖老东家的技术员工，明天就可以要求你试用期不给员工上社保。。。。。。各种无理要求层出不穷，人力就会疲于奔命，四处救火。这样的老板，很难在内部得到员工的认可。

       在外部，商场如战场，谁愿意与一个人品有问题、无底线的人来做生意呢？

       写到这里，我想我的观点题主应该已经明白了，也就是说我不建议题主回老东家去挖人。

二、日后好见面：

       如果题主问我遇到这种情况，明明知道不应该回去挖人，那应该如何处理呢？我给到题主的建议是拓宽解决问题思路、多条腿走路。

       现在面临的关键问题就是要解决新雇主的程序员、工程师的招聘问题。正常解决思路如下：

        首先，人力资源部根据正常渠道进行社招。

       在这个层面，人力资源部必须要跟技术部门全方位的沟通，让他们明白现阶段招聘工作的重要性，目的就是让技术部门的相关领导可以积极的配合面试安排，快速推进面试进程，提升面试效率。

        其次，积极鼓励内推。

       人力资源部的工作除了招聘之外，当然还有其他工作，当然招聘是现阶段的重点之一，但是招聘的暂时不到位，最受影响的不是人力资源部，而是技术部门。

       这个阶段就要人力资源部的领导出面与公司技术总监沟通，请他们启动他们的人脉圈进行内部推荐，要问技术总监们是不是会有内推奖励？那可能是没有的，为什么？一个做技术的，做到技术总监职级，如果没有融入任何一个技术圈子，这种资质是不是很可疑？

        比如，昨天有位粉丝问我他们公司的新聘用的技术总监总是在口头上说联络了自己圈子的候选人，却迟迟没有真正的推荐，甚至连简历人力资源部也没有见过。我的答复就很简单：“这位新任技术总监的资质需要质疑，做到这种职位的，要明白结果导向的道理，你们要告诉这位技术总监——不需要他的过程描述，人力更希望见到的是有意向的候选人的简历或者哪怕联系方式，剩下的联络工作人力资源的人去做都可以。”

        在内部推荐这件事上，题主也要遵从结果导向，技术部门的负责人可以提供有意向的候选人的简历或者手机号码，剩下的联络事宜就交给人力资源部跟进即可。

       最后，候选人来自老东家也不是不可以，但是一定不是你主动挖角。

       候选人来自于老东家也不是不可以，但是候选人一定是跟你一样的出于个人发展考虑，无奈离开老东家的技术人员，而你恰好知道他们离开了，还没有定下下家来，你完全可以伸出橄榄枝，邀请他们来你的新东家来参加面试。

       当然，伸出橄榄枝之前，题主也要考虑到你的原东家是否与技术员工签订《竞业禁止协议》，如果签订了此种协议，这种邀约是否有发出的必要，因为毕竟是有风险的，详情如下。

如果你原雇主与技术人员签订《竞业禁止协议》，技术员工离职之后违反竞业禁止协议，新雇主的责任区分三种情况：

       “（一）劳动者仅违反竞业禁止约定，新用人单位如果不知道劳动者与原单位签订有竞业禁止协议的，新用人单位因无过错不应承担竞业禁止责任。

       （二）新用人单位若应知或明知劳动者与原用人单位签有竞业禁止协议而仍然与劳动者建立劳动关系的，新用人单位应当承担有关竞业禁止的连带责任。

      （三）劳动者因违反竞业禁止约定侵犯原用人单位商业秘密的情况。这种情况新用人单位不论是否知道劳动者违反了与原单位的竞业禁止约定，都已经构成了侵权，新用人单位和劳动者应连带承担包括竞业禁止责任在内的侵权责任。”

       显然，如签订了《竞业禁止协议》，那题主一定知情，相关风险题主一定要告知你的老板，这是风险，也是不能回原雇主挖人的原因之一。

      Tips1：不管你的现雇主出于什么样的目的让你去挖老雇主的员工，都是很有问题的，希望题主能够带眼识人，确定你的新老板是一个什么人品的人？如果确实属于没有道德底线的老板，建议题主及早选择新下家，因为你的苦日子还在后面。

      Tips2：如果题主确认老板的建议仅仅属于试探，你不妨告诉你的老板你的决定，同时报上解决方案，并告知可能存在的风险。

      Tips3：世界很大，但是江湖很小，现在做事留一线，日后江湖才好见面，这个不仅仅是对题主说的，更是对你的老板说的。

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公司往往注重资料技术等方面的保密，但却忽略了人员信息的重要性，很多公司虽然签订了保密协议或竞业协议，却不支付费用，很可能起不到应有的效果。

如果一家企业被挖墙角时，多反思自身有没有问题，而不是把火力集中到挖人者身上。这样做，显然是舍本逐末。

另一方面，中国国情下，企业和个人都普遍缺少契约精神，法律意识也相对淡薄，很多时候我们更习惯用道德方式去谴责这种行为。

站在中立角度，挖前东家员工，甚至客户，我认为并无不妥之处。都是成年人，关系的维护更多的是利益，而不是所谓的人情。员工如此，客户也如此。

作为HR，我也曾挖过原单位同事。

当我发现新单位待遇高福利好，又有不错的晋升通道，同时又与原单位同事的岗位高度匹配，为什么不能分享给他？

我知道他在原单位过的并不开心，虽然技术过硬，但就是不受老板重视，还被直接领导打压。来新单位，老板非常器重，直接给予学科带头人称号。与其说我挖他，不如说是新公司对他有致命吸引力。

在商业开发时代，很多老板会要求员工敬业，忠诚，能与企业同甘共苦，结果疫情期间，老板最先舍弃的是员工。试问有几家企业严格执行疫情规范的薪资标准了？在企业生死存亡之际，有多少企业第一个想到的不是裁员降薪？

由HR挖老东家的同事，听上去很不道德，有人甚至说，现在能挖老东家的同事，以后也可能挖新单位的墙脚。

但是别忘了，我们都是社会人，除了HR认识老东家的同事，新单位就没人了解了？只要是同类行业，做到一定程度，多少都有所耳闻。一个内部推荐就可以解决的事，实在不行用猎头可以不？与HR挖不挖关系不大。也就是说，根不在HR。

当然，这样做HR也是受益者。初到一个新公司，形单影只，如果有七八个老同事加盟，至少有个吃午饭聊天的人吧。关系好点的，就会成为你在公司的附加值。

记得我去新单位时，有个朋友比我早到几年。他当时私下给我讲了公司的人际关系图，详细到谁是谁推荐的，谁的侄女和谁谈过恋爱……最后还特别叮咛，你明我暗，我们的关系没必要广而告之，但关键时刻他会及时提醒。

不要有任何思想压力，挖老东家的人，不应该是个被动行为，而是很自然地纳入到你的招聘渠道中。

老东家受疫情影响较大，急需瘦身，你适时出现，吸引合适的人离职，既优化了结构，又为老东家节省了一笔补偿金。

对你而言，能快速招聘一匹熟手上岗，很显然成为你加盟的投名状。早这样做，老板还会亲自让你去挖人吗？

对新东家而言，正处于逆势飞扬阶段，不拘一格降人才，白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，入职的人是不是来自你的老东家或者其他竞争对手一点都不重要，最重要的是保质保量到岗。

说到最后，如果老东家因为人员流失而气急破败，一定不要把HR当出气筒，他只是偶然中的必然。一个后疫情时代经营不善的企业，人员流失是注定的，既然如此，是不是HR出手重要吗？

HR的双重福利来啦！

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招聘之65——挖人中的道德问题在于你给出的兑现问题

——不在东家在于你描述前程的准确性

         一、招聘挖人的成功根本在于“势”——个人的论述在于明达“势”

         在职场其实有时就如在股势，我们要想自己有好的发展，都需要观察自己所要去的企业的发展的“势头”。

         而事实上企业的发展与个人的发展并不完全取决于努力与否，而更重要的其走向的“势”对与否。这也是为什么说“选择比努力重要”的原因。方向不对，你越努力就离目标越远。

         而在招聘中，同样如此。

         1、企业吸引人的地方在于企业发展的好势头。

         一个辉煌的企业总是人才济济，这是人才流动的必然现象——人往高处走。

         而一个就算是大厂，但如果是走在末路，就算是有人才三千亦是人人思去。

         这就是势的问题。

         辉煌的大厂其站在势的上坡段，人随势走自然能够获得更多的益处。在此企业之下，你想挖其人才？太难了。你三请四送他也不一定来。除非你所在企业其势比对方大厂还要势雄，辐射遥远。

         而如果你要想挖一个现在辉煌不在企业的人才，其实能有一个更好的发展机会在面前，就算是薪酬低一些，你也一挖就动。毕竟，谁都图的是前程和远程，看的是细水长流和大水长流——势的走向。

         因此，要从别的企业中挖人，你需要的是要对自己所在企业的势把握清楚。

         2、招聘HR在挖人中要做的就是要将企业给赋予的势搞清楚、表达清晰。

         这样的势包含企业本身的发展前景、企业能给予候选人的职业前景、企业能给予候选人的职业待遇前景。

         如果只是一名只看眼前给出待遇的候选人，那也并不值得你去挖了。毕竟只有眼前利益的人，其未来的发展必因其狭小的格局而受限。其能在企业做出的成绩，也就是一短暂的成绩。除非你挖其过来本意就是解决一短期问题（那不如以项目形式让其解决更好？）

         因此，在招聘中，我们必须要对自己所在企业的产品、团队、发展潜能等都有一个较为客观的评估。同时对于候选人的情况也要有一个较为准确的评估。才能让企业与候选人双方能有一个更为客观的匹配。

         而这样的过程正是一个在双方之间的沟通与匹配过程。

         这在“候选人反面试“公司”，HR你如何看待？”的话题中，我于《招聘之64—做招聘如做媒，要让双方都了解》一文中说得很清楚。（敬请参阅）

         二、招聘是否属挖老东家墙角，在于你是否准确把握“势”——不要挖坑给别人，要让其能自己选

         1、内部推荐的优与劣。——内推的人大部分也是挖的。

         在招聘中我们看重的渠道中有一条特别重要：那就是内部人员的推荐。

         而这样的内推并不仅是指推荐内部人员，而是企业内部人员推荐企业外部人员到公司应聘。也是企业人才需求举贤不避亲的标准做法。

         内部推荐员工有其优点，但也并不能忽视其缺点。

         内部人员推荐的员工一般具有素质较高，成功率较高，人员品性可靠等优点。毕竟内部人员推荐的，基本都是自己接触较多的。

         这也是所谓“蛇有蛇路 鼠有鼠道；鬼与鬼一路，人与人打伙”。要找到相似的人，自然要从目标群体出发。

         但在招聘中的内推同样会有一定的缺点。

         在内推的过程中由于人情的问题，往往有所失真。但这也可以靠在招聘的辨识进行分才干的确认。

         但在录用后由于中国式的人情关系，导致易成小团伙，立山头的现象。一有问题，可能互相遮掩，一个解聘就可能导致群体问题，一人跳槽可能产生集体跳槽。因此增加管理难度。

         所以在进行内部推荐时，我们必须要对人员才能的真实性、工作岗位的合理性，与日常管理的平衡进行关注，要防问题于未然。

         而事实上大部分内部推荐人员都是对方在职人员，其实也是我们人力资源策略中的挖角策略。只是出面的人是企业员工，不是明显的HR而已。

         2、挖老东家人才其实只是内部推荐的换言。——由HR出面，需要清晰的招聘给予

         在企业中作为HR，谁又没有跳过槽呢？只是跳槽的被动与主动不同而已。而要论对老东家企业人才的普遍认知，除了HR还能有谁呢？

         因此，要不要挖老东家墙角，其实HR有时真的还得想想。

         要想一下，你应该怎样客观的做好招聘，而不是失德的挖坑拉人来跳。

         毕竟，所谓的挖角，一定是在别人正好好的上着班的情况下，要其来你处工作，才算是挖人。

         而人是具有感情的动物。在要别人放弃现在的情况下，给别人的情报一定要是真实的情况，而不是豁哄骗。

         不要想着你自己在坑里了，就一定要拉几个人来陪你在坑底呆着。所谓要同苦。这显然有点失德。

         因此，要向老东家的原同事递橄榄枝是可以的，但要将本企业的情况说得客观。而不是你添油加醋的浮夸。毕竟，所有的事情总是会出现真相的。

         因此要象我在《招聘之64—做招聘如做媒，要让双方都了解》说的一样，将现企业情况客观的说明，能否匹配、是否原来，还是是要看其各人的选择的。只有心甘才不会心酸。

         三、要做好内部推荐，不仅是需要做好激励，还需要做好要求

         其实在企业做内部内部推荐，只是由于HR承载着招聘的任务，所以HR做的推荐反而就失去了推荐的功劳。

         但无论怎样说，在别人好好的在工作的时候去挖别人过来，总是有打乱别人生活与计划的嫌疑。虽然每个人都会有自己的看法与规划。但也大部分人都会因别人的看法而受影响。

         因为，没有人能为别人的前程负责。也没有人能为别人的前程保证。

         因此，在内部推荐的时候，做好内推激励的同时，一定要做好企业招聘岗位的真实情况的展示。毕竟，当因为自己的举荐而导致别人陷入不良环境，也会感觉人心有亏。

         这样的感受也许别人不一定怪你，但总之还是不那么好。

         一是在做内推工作的时候要将情况给员工说清楚。

         要将岗位的需求情况尽量给员工阐述清楚。对于不清楚的事情决不能随口承诺。而应该反馈给HR。而对于描述公司的特点，无论是环境、人际、前景等要尽量不掺杂个人观点，要客观。就算是加入个人看法，也一定要明确哪些是自己个人的认识，做不得准。

         二是在内部推荐候选人的入职过程上，要一视同仁。

         在内部推荐上，要不论内部员工的职位高低，对被推荐人都要一视同仁。必须要按正常的招聘程序进行综合评估，择优上岗。否则就可能出现偏信偏听的情况。

         三是要做好推荐人员的激励上，要必须兑现。

         为将招聘的渠道运用好，我们一定要做好推荐成功的激励制度。既能让员工能择优推荐，也能让员工具有推荐责任。这样的奖励一般应规定一个成功的标准，如入职时间多久、成绩标准如何等。

         小结：

         一般直接挖人墙角并不推荐，只是在必不得已才采取挖人策略。因此在平时的招聘工作中我们必须要分清所需岗位人才的招聘难易与渠道的评估。

         如果能一般岗位的招聘，如现场、网络、内推、招聘平台或者猎头时，我们都尽量使用；对于难度与精度的岗位问题，才来选择是否需要寻找关系去定人定坑的挖角。

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正好遇到过两个HR同行讲过这样的事情，“一人跳槽、挖走很多人”。但是结果大相径庭。

A: 销售经理，销售经验丰富，人脉好，能力出众，但是苦于遭遇职场“天花板”，就跳槽到另一家性质相同的新公司，新公司成立初期，A正好有了“用武之地”，短短时间内，无论是职务还是薪酬待遇都有了很大的提升。新公司成立初期，也需要大批量的优秀销售人才加入公司，A就主动联系了以前的同事，介绍了自己的发展情况及公司的发展前景，很多以前的同事都表示，如果由A引荐，则愿意加入A所在的公司。A将这一消息在一次不经意的交谈中，告知了新公司的高层领导，领导均表示欢迎，并承诺如果跳槽过来的员工，试用情况优秀，职务和薪酬同样可以得到提升。A将信息反馈给老同事，老同事自我权衡后，有很多人加入了A所在的新公司。经过实践，A带过来的销售人员确实都是销售精英型人才，新公司快速打开了销售市场，业绩高歌猛进。一年以后，A被提拔为公司高层，他所带过来的同事，很多也都做到了主管和经理的职位，他们都很敬佩A, 都很感恩他当年的引荐。

B:HR主管，有一定的人力资源全盘管理经验，人脉好，能力尚可。同样在遭遇职场“天花板”后跳槽到另外一家同性质的处于发展期的公司，其个人的能力也在短期内得到了领导的赏识，职务和薪酬也有了较大的提升。由于公司发展，需要吸纳很多有经验的人员加入公司，公司领导就提议由B从以前的公司中挖人过来，但是在职务和薪酬上并没有做出承诺。出于招聘压力，B听从领导安排，开始游说以前公司的同事，在薪酬和职务虽然领导没有承诺，但是B本人凭着领导的赏识，自己作出了一定的承诺。后来，平时跟自己关系走得比较近的几位同事，加入了B所在的新公司。经过试用，公司领导在转正测评中对B所带过来的人评价并不高，算不上优秀。故职务和薪酬并没有做出调整，相反还给了更多的工作任务。几位前同事，经常在一起谈论自己跟随B跳槽的失败，对B也渐渐疏远，并且经常散播一些B在前公司的私事，B有口难言，只有自己默默承受，对自己后期的发展也或多或少产生了一些不好的影响。

两个实例，不难看出，职场人跳槽之后，挖还是不挖以前公司的同事到自己所在的公司。也是要做出评估后才能决定的。

1.如果只是为了完成新公司领导的“军令状”，完成短期内的招聘指标，而不分析新公司是否适合老同事的发展期许，新公司是否可持续发展等因素，盲目地把人挖过来，那是一种不负责任的表现，不建议挖人。可以跟新公司领导作出解释，并主动通过开辟其他招聘渠道来完成招聘指标。

2.相反，如果自己跳槽后，对新公司及新公司领导进行了深入了解和较为系统化的分析，如公司处于初创期，有可以预测的较好的发展前景，公司领导大胆创新，公司文化氛围良好，晋升机制公开透明，公司看中同行经验等。在做足功课后，发自内心的与以前公司遇到“天花板”的同事进行沟通，如果对方也有意愿。第二步才是跟新公司领导谈挖人事宜，并主动寻求资源支持或挖人的配套承诺，只有这样，才能把知根知底的优秀人员挖过来，继续跟自己做同事，在新公司的发展中一起体现自我价值。这样自己跳槽后的挖人，不仅与职业道德无关，反而是能力的体现。

两个实例，简单分析，只是抛个砖，能否引个玉，作为职场人，很多事还是要自己做决定。

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　　跳槽到同行企业，老板让挖前东家的人，如果如数照做，既会让前东家不爽，也会自感内疚，难道没较好的办法？我认为是有的，关键在于平衡，以下建议，供参考：

1、先答应老板

　　面对老板的提议，楼主不要讲难度、理由或其他不方便挖人的任何借口，如果讲了这些，留给老板的印象就太差了，估计想顺利通过试用期都很难。

　　应当马上说“好的，马上做，全力以赴认真对待，但以前从来没这样干过，最终的结果，确实不敢保证”类似的话，说话要肯定，速度要快，要连贯，不能吞吞吞吐吐，而且要微笑，如果有比较肯定的动作（如点头、捏拳头等）那就更好了。

　　但不能讲“请老板放心，保证完成任务“这些吹牛不打草稿的话，即使你这样说了，老板也不会听进去，更不能信以为真，相反，只能留给老板一个印象，那就是“爱吹牛，办事不稳”。

2、认真理解“挖点”

　　公司虽然招聘任务重，但老板也一定不会要求楼主就全部招聘前东家的人，所以就让楼主“挖点人”。到底该怎么理解老板的意思，我认为，结合本案描述，有两方面的含义：

1）工作经验。

　　虽然让挖“程序员和工程师”，到底是什么水平的人员，是工作三年、五年或者七八年的？老板多半也不会指定，但作为同行，老板对那个前东家应当是比较了解的，极可能知道他们在工资福利待遇、管理等方面的情况，而且对某些所谓的能人也是有所了解，再结合新公司条件、待遇、工作职责、压力等情况，楼主就基本可以锁定什么墙角是自己的目标了。

　　根据经验，要挖十年八年工作经验的老员工，也很难，或者说自己也难以提供那么好的待遇，但是，如果挖新人或只有一二年司龄的人，拿来说不定还要培养好一段时间，不能立即带来效益，估计也不是目标。

　　所以，我认为，将程序员、工程师工作经验定在3-5年是比较合适的，岗位职责和工作内容越接近招聘岗位越好，招来能立即上手带来效益，公司也不会因此支付太高的待遇。

2）挖多少人。

　　老板只说“挖点”，到底是几个，这就要靠楼主分析了。

　　想想看，挖墙脚，是有一定难度的，如果难度太大，说不定一个人也挖不来，如果新公司各方面优势明显，加上那些人刚好看中新公司这方面的优势，也许能够挖来很多。但是，一切都只是打算、想法、计划，充满了许多未明和不确定性，老板怎么好“确定人数”。

　　我认为，从照顾新东家曾经的知愚之恩，以及自己内心的某种善良，再结合新公司这两个岗位需要招聘的人数，在楼主自己心里先初步定一个目标，但不能给任何人讲，更不能给领导许诺。

　　比较合适的人数可以是，比如：假如程序员缺8人、工程师缺5人。

　　显然，一个都不挖来或者全都从前东家招来，都不是好的选择，我认为，程序员招3人、工程师找2人左右是非常理想的了，各上下浮动1人左右都是可以的。如果两岗位需要招聘的人数更多，那就适当按比例再增加。

　　如果挖来的人数过多，工作作风、方式等方面难免有前东家的影子，人数多了，整体改善或更改过来的难度要大一些；另外，如果他们抱团或选择某天集体离开，咋整。

3、锁定目标

　　假如楼主想从前东家招程序员3人、工程师2人，那么，哪些目标才是比较合适的呢？

　　首先，要全面充分熟悉新公司这两个岗位的招聘简章、职位说明书，并且要与其直接上级、部门负责人沟通，有哪些隐性的要求是简章上不方便写出来的，以及工作中有些什么主要任务、工作难度等。当然，对这两个岗位了解的情况越多，越有利于挖人。

　　然后，寻找最接近的人。也就是物色前东家这两个岗位职责、工作内容基本与招聘岗位一样的现在职人员，即司龄在3-5年的。怎么物色？

　　一是自己原来在那里工作时已经了解的情况；二是通过其他非HR的人员来了解，比如：程序员、工程师所在部门的其他同事，还可以是其他部门的人员，只是说想有一些专业的问题想请教一下，以便在招聘工作中可以运用上，由于自己才来新公司，还不太好意思问其他同事过多的问题；三是必要时，自己还可以以“回家探亲”的方式回前东家一趟，当然是利用上班时间比较好，这样可以遇到不少目标人物，你前来探亲的理由就随便说了，比如：上周加了班，现在调休，顺便抽空来看看大家，注意，你前来，不能太招摇，更不能对任何说明什么，就是前来走走看看，可以不经意的走进程序员、工程师工作的部门，随便问一下一些情况，当然，如果能够到曾经工作过的HR部门，这些资料包括联系方式也就容易得到了。

　　以上只是说了几个小方法，不一定适合楼主或者其他朋友，具体要怎么做，还需要结合实际情况灵活应对。

4、先易后难

　　严格讲，没有任何一个员工是挖不来的。作为需要挖不止一个人的系统动作，还是需要准备和计划一番的。

　　从原则上看，先从容易挖来的下手，然后通过他或者通过其他直接或间接的人，再挖次容易的，最后才是比较难搞定的。

　　容易被挖走的人，有些什么特征？

　　不满意现状，比如：工资低、上级不好相处、同事关系不好、晋升难、领导很少表扬，但这些不能是“不努力工作的”借口，也就是说他们不会将气撒在工作和任务中，否则，拿工作发气的，也不是你的菜。

5、知彼知已

　　拟定被挖对象后，就要充分了解他可能愿意离开的原因，然后再针对性的突出新公司这方面的特色和优势。

　　比如：前东家的晋升较难，那么，就可以说明新公司在晋升方面的制度是完善的，最好有一二名已经获得晋升的员工前来帮腔造势，起到的效果就好多了。当然，晋升也是有要求的，比如：业绩、服从性等，这些可以粗略带过，不宜细说。

　　又如：工资低，就可以直接说，如果你现在来，工资可以高多少多少，特别是绩效这块，可以更高。如果在福利方面有优势的，也可以讲这节那节，我们都发了什么，年终如果不错，也可以提提。

　　不管怎么针对性吸引对象，可以适当渲染新公司的好氛围、领导好表率、人性化管理等，对公司工资福利、晋升制度等方面，还是要实事求是的讲，如果还在完善有关措施，也可以说明老板非常重视、在不断修改。

6、业余相聚

　　有初步意向后，可以展开相互了解。

　　比如：约到某个周末，喝茶、吃饭、打打球都是可以的，当然，要请来用人部门直接上级或负责人，效果会更好，让目标感觉到上下级、同事关系非常好相处，大家非常重要他，极有诚意请他加入。当然，也可以通过这样的形式，了解目标是不是有特别不适合的地方，以便及时止损。

　　吃喝之时，难免要说工作或具体的技术问题，其实也相当于一个面试，如果真是懂行的人，不出两三个专业问题，就可以了解到较准确的情况。

　　这样的相聚，一定要注意提前到和礼貌礼节，当然，要提前向公司申请一定的经费，绝对避免由目标对象来出费用的情况发生。

7、邀来现场

　　如果目标想了解公司更多情况，想来公司一趟，那是最好的了。

　　这时，就需要做一定的准备，比如：到哪些区域走走看看，用人部门哪些人与之见面、聊什么、哪些方面可以肯定回答、哪些方面只能由哪些部门或人员回复，这些区域都要重新5S一遍，不能给人对方留下不好的感受。

　　当然，如果能够让部门负责人特别是老板亲自接见或讲几句话，那效果就最好的了，这些都需要提前准备的，因为领导和老板的事情都比较多。

8、及时汇报

　　对于挖人工作的进展、过程以及遇到的不能自己处理或决定的事情，要及时向上级请示，趁早决断，不能拖久了，否则，拟挖的人对象可能就会“生疑”，搞技术的人，虽然平时言语不多，但心思都比较细。

　　及时汇报，不但可以及时将情况汇报给领导，不用领导前来问询，而且可以让领导不得不关注这件事，同时也突出了楼主在领导面前的曝光率，还可以让领导及时解决遇到的困难和问题，让挖人工作较顺利的进行。

　　有了领导的支持和助力，任何工作都会容易一些，相反，如果独自开展，领导不闻不问，过程不管、只要结果，任何事情也是不容易办好的。

9、推荐过去

　　如果前东家也在招聘，不止程序员、工程师这些，其他任何岗位，如果楼主有合适人选，也可以多多推荐，甚至可以在自己人圈子里帮着打广告。

　　这样礼尚往来，即使前东家某些管理人员或者老板对楼主的挖人行为不爽，看到也帮着推荐人员，那些不爽就会减少很多。

　　总之，你注意方式方法、不影响对方正常生产经营的前提下，挖几个愿意来新公司的人过来，既是对挖来的人负责，一直待在前东家，对几方都不好，换一个环境，也许更能发挥他们的潜力。他们离开了，前东家也可以注入新鲜血液，人员适当流动，是有利于工作效率的再提高。

　　你不用的东西，别人拿去，可能就是一个宝，当然，如果你有不用的东西，或者你找到了别人可以使得上的，也可以源源不断的推荐过去，用不用，如何用，选择权在他，但你充分表达了你的友好和善意。

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案例中的情况职场上还是偶有会发生。我先说一个曾经真实发生的故事。之前有个人资朋友被一家公司高薪聘请，开始他也不知道自己为什么会拿到那么高的薪酬。后来入职后安排的第一个任务就是挖前公司的核心员工。当时他觉得既然是刚到新公司，也应该给一个见面礼。所以就动用了自己的人脉关系不停的和老东家的核心员工私下接触，后来还真的有几个员工被挖来了。他自己很得意，觉得很有成就感。但老东家也很快知道了其中的故事，虽然很生气，但也没有对他怎样。但后来这个人资在圈内被冠以昧着良心做事，没有道德底线的名声。但更戏剧性的是其实这几个员工并不是靠他私下接触聊天挖来的，而是公司的业务领导早就出面进行了沟通，只是外界的评价却直指这位人资。

从这个故事中可以看到以下三点：

1、直接挖人的方式肯定不妥。不论是为了完成个人业绩还是为了新的东家。

2、对于挖人这件事，HR起到的是桥梁作用，并不是决定性作用。

3、做任何事情都需要进行思考后再进行。不是别人让你做就去做。

你觉得他冤不冤？当然有点冤，因为就是这样的行为让他未来的职业生涯之路有点不易。但如果当时他对待这件事的方式改变一下或许结果就不同了。

对于招人这件事，HR可以从以下方面进行着手尝试。

首先需要清晰知道要靠挖人才可以完成招聘的岗位有哪些，对招聘岗位进行分类，做到心中有数。

案例中提到因为招聘任务重，所以老板提议可以从前东家挖人完成招聘指标。但实际上因为疫情原因，对于某一些岗位在人才市场中的供应量还比较充足，所以不一定非要去动老东家的人。对于HR来说即使是招聘任务重，也需要分清楚做好轻重缓急和招聘方式的分类。哪些岗位网上吸引即可，哪些可以靠第三方招聘，哪些岗位需要内部推荐，哪些才需要动用人脉关系等。所以需要重新看看岗位说明，进行多角度的评估，找到职位的核心竞争力。另外对于市场中对应岗位的人才情况需要有了解，吸引人才的加入。当然也需要了解竞争对手的情况，提升岗位的竞争力。

另外需要把握时机。如果老东家业务进行调整，有一些需要优化的人员或者富裕的人员。这个时候进行切入会是锦上添花。所以时刻了解行业公司的动态也是HR需要关注的。

其次HR要明确自己的角色定位，并不是什么人只靠自己就挖的动。

大家都知道要挖人也是有前提条件的。比如说公司的业务实力、前景和发展、可以提供的发展空间和薪酬福利等。而且特别对于不少技术类人员来说，还看重新技术的应用和发展方向、团队研发氛围等。对于这些更加具体的业务问题，还需要业务部门领导和候选人的深入交流和沟通。HR在这个过程中更多的是穿针引线的作用，更多的是将公司的理念、文化带给候选人。所以HR要清晰自己的定位和可掌控范围。就像前面故事中的HR，他以为是靠自己的人脉和魅力吸引到了优秀人才，其实是别人已经铺好了路，他只是按招聘流程完成了招人的步骤。

这里再谈谈挖人需要掌握的信息。

一般来说通过6个人就可以找到你想找的人。所以对于需要挖的人才，要了解所在公司的组织情况，所在部门情况，职位的工作内容、人员数量、汇报上级的情况及个人晋升发展薪酬福利情况，业务的发展变化及人员的动态。只有了解的信息越充分全面，才更精准的找到合适的人。

对于HR来说，新公司的招聘信息还是可以广而告之的。

前面提到直接挖老东家的人的行为不妥，但并不是不可以把招聘信息通过朋友圈的方式发出。这个时代也都是双向选择的状态，大家都有自己的目标和方向，也希望找到自己最合适的发展平台。所以HR依然可以通过朋友圈将招聘信息发出，这种方式并不是挖人，而是告诉所有人有这样的招聘信息。这种方式肯定还是会吸引一些老东家的员工来咨询岗位的情况。HR并不是一味的贬低老东家不足的地方，夸大新公司的优势，这样反而会让人反感。更需要做的可以帮助对方一起分析利弊，做一个好听众和好顾问。

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