【理论学习】如何界定企业的关键岗位？

虽然我们一直在说，公司的正常运转离不开每一个部门、每一个岗位的通力协作。由此来看，似乎公司每一个岗位都重要，界别关键岗位貌似会影响公司内部的和谐稳定。但是，事实往往是相反的，同样是离职，某些人离开公司无声无息，对公司没什么影响，而有些人的离开，却有可能极大的影响公司的日常业务开展，或者对公司的战略目标的实现产生重大影响。对于后一部分人，我们一般称其为关键岗位人员。

如果要下一个定义的话，那么关键岗位就是在经营、管理、技术、生产、销售等方面对公司的生存发展起到重要作用，与公司战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需关键技能的岗位。

二八定律看关键岗位

不得不承认，很多时候事情往往是遵从二八定律进行的，一个公司实际的80%的产出，是由其中20%的人完成，也就是说，另外80%的人看起来貌似都很重要，但是短暂的离开，并不会造成严重的后果。而做出80%产出的那20%的人员，每一个人离开都有可能带来不良的影响。
同样从二八定律的规律来看，关键岗位也不会是大部分的岗位，对于公司整体而言，关键岗位只占20%或者更少的岗位。

如何界定关键岗位？

公司内部的岗位那么多，看似每一个都不可或缺，那么究竟哪个才是关键岗位？如何分辨关键岗位和一般性岗位的区别呢？

以下几种方法可以供参考：

1.企业战略及业务方向界定关键岗位

一个公司，必然有其战略定位及业务方向，那么其战略定位或业务方向上明显占据重要位置的岗位，一般应该是其公司的关键岗位。
同样的一个岗位，根据在行业、各个公司中的战略定位及业务方向不同，其重要性也是不同的。
简单来说，一家的服务业酒店保洁领班、厨师主管，有可能是其关键岗位，但是一家生产行业的工厂的保洁领班、厨师主管，就只是一般性的岗位，甚至都不会配备保洁领班、厨师主管这些岗位。
对于HR来说，理清公司的战略定位及业务方向，那么迅速的鉴别公司内的关键岗位也就不是难事了。

判断依据：公司战略发展报告、业务发展报告等。

根据公司战略发展及业务方向，可以找到战略目标实现中涉及的重要节点。根据实现战略目标的重要节点，找出负责相关战略目标节点的责任部门及岗位，以此来确认岗位是否为关键岗位。  

2.招聘及培养难度界定关键岗位

一个岗位，如果能在一个月内迅速招到，那么很难叫做关键岗位，例如普工、包装工。
一个岗位，如果能在三个月内迅速培养，那么也很难叫做关键岗位，例如一般的流水线操作员工。
请忽略我对于一个月或者三个月的界定，但由以上我们也可以想到，一般易替代、易招聘、易培养的岗位，都不是我们所说的关键岗位。相反，一个岗位如果很难替代、很难招聘、很难培养，那么就可以考虑把它纳入到关键岗位的范畴中。

判断依据：岗位说明书及部门业务说明。

岗位承担的责任及工作岗位的业务复杂程度，招聘、培训的要求，需要具备的能力、知识程度，成果的要求。根据以上的各项因素，我们可以进行建立评价模型（例如对关键因素进行打分），以此来确定关键岗位。

3.业务关键性及重要性界定关键岗位

一个部门，有可能是公司战略或者业务的关键部门，但不可能所有岗位都是其关键岗位。而根据公司及部门的业务关键性及重要性，我们可以将其中的关键岗位筛选出来。
一个销售部门，管理80%的客户的岗位，或者是管理80%销售额的岗位，从业务的重要性来看一般是其关键岗位。
一个品控部门，可能80%的检验检测只是一般性检测，而20%的检测可能会极大的影响产品质量，那么从事20%检测任务的岗位，按照关键性来看也可以认定为关键岗位。

判断依据：业务流程图、部门成果分析图。

看业务操作流程图等，可以找到其中的业务控制的关键点、重要成果的输出点及业务交叉点、重要节点。而负责这些点的岗位，往往是我们需要关注的关键岗位。

从矛盾的侧重来看，对于HR来言，解决了20%的关键岗位的识别、招聘、培养、保留的问题，就意味着解决了日常工作的主要矛盾。所以，HR的一项重要工作，就是识别出公司内部的关键岗位，并及时跟进关键岗位相关的招聘、培养、保留相关的工作，这样日常工作就会更加的从容有余。

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岗位何谓关键——能关系企业“饱肚”的东西

        记得在小的时候曾听爸妈说起是大跃进还是农业社时曾经有过的饥荒。那时的人们还处在完全计划的时候，但肚子的问题，却是生存的问题。为此，那时村里的粮食保管是一个决对关键的岗位。既要守护粮食的被盗，还要能不监守自盗。

       在那个遍地饿孚的时代，能做到如此要求保管好粮食，协助做好完全的计划——一起喝清汤也是必须的。

       之所以，那时的保管比队长还关键，就是因为他守护着能填肚子的关键——粮食。其任职要求，也就是忠诚队上，能有原则。要求不高，但也不易。

       因此，对于企业的关键岗位，我们必须要搞清楚当期与预期的、可能会影响企业生存的岗位是哪些。那才是企业真正的关键岗位。

       一、要界定关键，当要明白何谓关键

       1、一时关键（当期关键）——只有在某个时期能决定企业的相对巨大的利益影响。

       关键是在词语解释为：“对事物最紧要的部分，在一段时间内，对事物起决定性作用。”

       我们可以看到其着重阐述了两个概念：

       一是最紧要的部分。这是关键的解释。

       二是对关键的解释。1、一段时间内起作用；2、要起的是决定性作用。

       反过来说就是在一定时间内对企业能起到关键作用的岗位就是关键岗位。

       这就如在开篇的护粮事件中。作为在丰年时并不见得多重要的岗位，在一个特殊时期，却关系重大。

       因此，我们要明白就算是平时似乎没有多大作用的人，但在特定条件下，也可能发挥其特殊作用，导致某些事件产生急剧的另向转化——我们会说其产生了关键的作用。在那个时候，他就是关键。

       比如：

       打仗，是将军最关键，还是战士最关键？

       当进行战策略设计时，将军很关键。但在真正的战场杀敌时，战士的勇猛和执行则更关键。而且，如果你只是一个光标司令，那司令还关键吗？

       通过上述阐述，我们应该明白：作为关键的理解，其会因为条件的转化，而其“关键的地位”也会转化。

       因此，在评估岗位是否关键的时候，我们一定要搞清楚企业当前任务，实现目标的关键环节是什么，此类环节的对应岗位是否可以随时代替。若不能，则当期任务期间，该岗位就是关键。

       2、关键除了当前，还要看未来。——依据发展需要来看关键。

       做企业一般来说，都并不会只为一锤子买卖而组建。大部分老板都还是拥有一颗带领企业向前发展的心。也就是大部分企业老板就算是没有发展的战略，但也有企业发展的一定梦想。

       而HR需要做的就是，在企业战略或者老板梦想中，找到能承载战略与梦想的关键。而这样的关键所需要承载的岗位，自然也就是关键岗位。

       那么，从现在就要关注培养，或者按时间要求设计招聘或挖角方案。就是HR所必须要做的。

       因此，需要确定企业真正的关键岗位，我们必须要从现在的需求与未来的发展两相结合来分析，在满足当前生存要求与未来发展要求的前提下，来确定关键的岗位。

       二、如何确定当期的关键要素——从战策略到经营分析

       在日常的管理中，大多数的企业并没有真正的进行过岗位评估，但我们也一样要明白企业的关键岗位是哪些？

       那么，如何来确定企业的关键要素呢？

       在有关绩效的分享中，我在《绩效之——绩效应从结果倒推过程寻找关键进行管理》一文中说过：

       我们在实施绩效管理中一定要根据目标需求，来找到实现目标的关键问题。

       这其实就是一沙盘推演的问题。毕竟做绩效管理，其管理的目的是为了未来的绩效，而不是已经展现的绩效。

       一是要懂业务发生发展的脉络。——从脉络中找关键环节。

       因此，我们必须对企业战略中的业务价值链、业务脉络必须要有清晰的认识。这也是在BOBO姐和海儿丁老师在访谈中说的：HR必须要懂业务的原因。

       作为HR就算是不能真正的做好业务，但知晓业务的发生与发展，是HR能做好匹配业务发展的人力资源管理的决定性基础。

       二是要知道当前的生产经营计划。——从工作重点中找关键，

       在说到绩效管理，我们一般都认为KPI更主要的是以指标直面结果，以实现好的指标而达成好的绩效；而OKR则是通过每个环节中的关键成果的促好，来促使组织绩效的最终更好。

       我在《绩效之——OKR学习应用，识别才知情不浓》中对这样的关键环节以一般生产制造企业的生产经营分析中对当前工作的抓手作为实现当前任务的关键环节来抓。

       而这样的关键一般只是在项目中，或者一短期的管理要求中体现。

       因此，在平时的工作中，我们完全可以通过企业的生活经营活动中对岗位的重点要求、重要作用与要求的频次等方式来确定哪些岗位才是我们关注的重点。

       而这也恰恰是一般HR或行政管理中监察“关键”的职责要求。

       三、在动态的发展战略中，如何做好关键岗位的动态维护

       企业的发展必然是动态的，那么对企业发展起关键作用的岗位也一定会是动态的。只是这样的动态波动也许会是一个较长的时间。正如时常说的：不变是相对的，而变动是绝对的。

       那么，相对来说，正常情况下：总经理肯定还是要比你一保安要关键的多的。只是在平时的关键管理中，我们并不能忽视那些看起来不重要，但却不能少的岗位。

       要做好关键岗位的管理，我们必须要做好关键岗位的维护与建设。

       毕竟，既为关键，自然不能轻易损失。

       1、要做好岗位的价值评估。——这是常态化关键管理的基础。

       正如一鼻子灰姑娘曾经在《人力基础——岗位价值评估及应用》一文中评论说的一样：

       “岗位评估是工作细化的一个重要环节。这样才能更好的做好人岗匹配，当然，岗位评估也说明对岗位的职责要非常清晰明白才可行。”

       这里其实说到两方面内容：

       一是要从岗位价值序列上做好人岗匹配。在排序在前的岗位，我们自然需要给予更多的关注，同时要做好匹配的人员管理。即：做好关键岗位的管理，既要做好人岗匹配，还要做好岗位价值与人员贡献价值的匹配。

       二是要讨论岗位的价值，必须要清晰岗位的职责。只有明晰权责利我们才能在企业的业务价值链中找到岗位相匹配的环节。才能有目的的实施其岗位管理。

       因此，要做关键岗位管理必要在清晰的岗位价值序列、明确的岗位职责的基础上来进行管理。

       2、要做好平凡且重要的岗位的评估。——普通而关键的管理要标准化。

       有人说既然普通又怎么能关键？

       那你说食堂厨师的岗位是否关键？舌尖上安全要求，必须要将厨师的工作岗位作为关键岗位来管理。只是在此种平凡的关键中，更关键的不在是岗位或者人，而是过程的关键。

       因此，在此种看似易于招聘、易于代替的关键岗位，我们必须要付予其更多的关注。而在此关键管理中，如何将岗位的工作标准化、如何保证岗位工作内容实施的标准化，是我们必须要管理的关键。

       而标准与监督检查，是在此类关键岗位上所必须要付出的内容。

       小结：

       企业的关键岗位必须要从企业的当前阶段的工作需求与未来的发展战略需求来进行综合考虑，但重在关系企业生存的关键岗位上来管理。

       同时既要做好日常的岗位关键性排序，同时要做好岗位的动态的关键管理。

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Hello！亲爱的HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

这里“界定企业的关键岗位”属于“定岗全流程”前、中、后的一块业务。界定企业的关键岗位最常用的是“关键使命法”。

根据企业的现状和资源情况，确定企业的管控模式。依据管控模式界定部门关键职责的分工，明确部门的主要职责和汇报关系。根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，再明确需要设定的关键岗位。通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责。在部门内部对职责任务进行细化，再分解岗位职责。在界定了企业关键岗位，明确了核心员工的基础上，企业继而可以设计关键岗位核心员工的职业发展通道，进行有针对性的培训，抓住了关键岗位留住了核心员工，也符合20/80原则，相应的，企业人力资源管理工作也会事半功倍，更加高效化。

一、关键使命法的定位：

关键使命法是仅仅针对于对组织的成功起关键作用的岗位的一种定岗方法。

企业对由于个别原因设置不必要的岗位要坚决撤消，但是对于改革方面的原因或者补偿方面的原因为某个人或某些人设置的不必要的岗位要创造条件逐步调整，直至撤消。

关键使命法它不是一个综合的方法，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理效果相对较差。

二、关键使命法的适用范围：

关键使命法通常适用于对企业各单位、各部门的关键岗位进行调整，以较少资金得到较高回报。尤其适用于当时间和预算限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时候。

三、关键使命法的优点：

（1）注意力集中于那些为企业发展带来较高利润或者节约较大成本的关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报。

（2）注意力集中于关键业务领域，包括市场领先、客户满意、利润保障、技术创新、产品领先等，这些可以确保得到较高业务利益。

（3）可以比较灵活地用于不同的组织中。

四、关键使命法的缺点：

（1）可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦。

（2）需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。

（3）此方法不求面面俱到，可能造成一定的问题，也需要较高专业知识，对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。

五、范例：××公司运用关键使命法界定关键岗位设计职业发展通道

1．设计目标

（1）对公司人力资源的开发与管理进行深化，最大限度地挖掘公司人才的潜力。

（2）通过系统分析明确界定企业的关键岗位范围，重点设计核心员工的生涯规划。

（2）为关键岗位核心员工提供科学的职业发展通道，促进核心员工与公司的持续共赢。

2．岗位信息资料收集和梳理

岗位信息资料主要包括岗位招聘要求、岗位说明书、岗位考核指标和标准、岗位胜任素质模型等。公司应明确现有岗位的数量，以及每一岗位对知识、技能和态度的具体要求。

3．运用关键使命法确定关键岗位

根据岗位对企业经营和发展影响程度的不同，确定能够带来业务增长的岗位，有较高价值的岗位，技术能力要求高的岗位，以及培养成本大、周期长的核心岗位为关键岗位，进行职业发展通道设计必须确保公司关键岗位核心员工的完全胜任和长期稳定。

4．划分关键岗位簇

公司按照岗位性质相近性将各个岗位划分为岗位簇，以有效控制岗位晋升、转换成本和效果，并节约培训成本考量，不同关键岗位簇的职业发展通道划分如下表所示。

5．调研各关键岗位簇核心员工职业发展需求

公司采用面谈、调查问卷形式掌握不同关键岗位簇具体职业发展需求，以为制定符合实际和适应当前企业发展要求的职业发展通道提供支持。

6．设置纵向职业发展通道

公司设置纵向职业发展通道需要考虑核心员工的平均任职年限、核心员工的成长时间以及企业可以承受的费用和其他支出等内容。

7．设置横向职业发展通道

公司为核心员工进行横向发展或满足核心员工的兴趣、特长而设计的职业发展通道，基于核心员工晋升目标岗位对绩优员工能力、知识、经验和技能的要求而定。

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 关于如何确立哪些是“关键岗位”，首先得理解“关键”的含义。

拿人做比方，你的关键人，首先是你身边的亲密的人，比如你的爸爸妈妈，你的配偶，你的子女，按照亲密关系由近及远。

其次是你社交圈子的影响人，比如你的上级、老板、朋友、闺蜜等。

也就是对你有重要影响的人，才是关键人。

前者影响你的生活环境、生活方式和幸福度，后者会影响你的职业发展和个人成长。

同样，对于企业来说，关键岗位也是这个逻辑。

而对于企业来说的重要影响，我们从三个维度来看：

第一个维度时间维度，有短期影响，和长期影响。

短期影响关乎的是年度经营目标的达成，长期影响关乎企业的战略投入，也就是当下可能没有明显的收益，甚至不需要其收益，但企业的未来需要靠它。

我们先来看短期的重要影响，也就是哪些岗位直接决定或能影响到企业经营目标的达成呢？

这对于不同行业以及不同发展阶段的企业是不一样的。

先看行业。比如制造行业，可能是产品的生产部门是关键部门，因为这是生命线，没有生产力就没法在市场立足。那如果是在科技行业，可能就是研发、技术部门是最能决定企业在市场上的竞争力，而如果是销售型企业，可能就是销售部门成为当仁不让的重要部门。

当然不一定是一个部门，而是一个以上的部门，归结为一点，就是最能直接影响该企业经营目标实现，也就是收入和利润实现的部门。

再通俗一点，只要是和财务指标直接挂钩且权重较大的部门就是关键部门，而关键岗位则是该部门的所有岗位或部分核心岗位。

这个HR通过去查阅企业里各部门的绩效考核表的考核内容基本就知道了。

再看发展阶段。企业发展阶段简单分为初创期、发展期、成熟期、衰退期。初创期毫无疑问是销售部门销售岗位为导向，因为企业要先活下来，这是最关键的部门和岗位。而到了发展期，可能是运营或市场部门，也就是如何运营，提升效率很关键。

而长期影响，则是企业的战略投入，这个HR其实可以去看分子公司的总经理的绩考核表就知道，尤其是分子公司的HR负责人，一定要清楚分子公司总经理也就是你的上级的绩效考核情况，这是集团对分子公司的要求，也是对他的要求。

这个表上就有短期的经营目标的财务指标的考核要求，也有长期战略投入的绩效指标，可能当年不考核，作为观察或监控指标，在明年或1-2年后考核，这是战略要求，那承接这些指标的部门就是关键部门，承接这些指标的岗位则是关键岗位。

第二个维度从具体岗位序列来看，比如常见的职能序列、管理序列、技术序列、营销序列、操作序列。

前面提到了关键部门和岗位似乎都是前端的制造、销售、采购、中端的技术、研发等序列，那职能及管理序列是不是就不是关键部门/岗位了？

比如行政、人力、财务是不是就不是关键部门及岗位了呢。一般来说，这些部门不直接影响公司效益，而是通过组织能力的提升、人效的提升来提升管理效率，间接影响企业的经营，所以这些部门的带头人，也就是这些部门的leader就很重要。

这就像有些企业会花重金去请一个职能部门的负责人，让他来搭建自己的团队和企业的其他部门负责人，他的整体能力很大程度上会影响企业关键岗位负责人的能力，因为大多数的管理岗位的面试，除了老板，也就是HR或各职能部门的负责人了，他们决定了每个职能部门本身团队的整体能力和水平。

归结为一点，职能部门的关键岗位则是该部门的最高leader。比如有些大企业有划分coe团队、BP团队、SSC团队，那每个团队的leader就是关键岗位。

第三个维度从招聘难度、市场供求状况和企业所投入的成本。

也就是企业中无论是本身就有的岗位，还是后期打算增设的岗位，如果这个岗位在市场上本身就很少，很难招聘到，也就是招聘成本很高，同时招聘进来以后的看护成本也很高，也是关键岗位。

比如企业某些岗位上的高管，这个岗位不是热门岗位，市场上这样的人选也很少，比如研发总监，或者是企业因为人工智能或行业的需要后期增设的岗位，比如大数据分析师等等。

这样的岗位，不仅难招，而且也很贵，同时人进来了，也不安全，因为有可能其他的企业也会虎视眈眈，企业在他任职期间还要花费更高的看护成本才能更好的留住他，比如提供更好的福利，如免费住宿、房补、车辆、或解决其家庭的困难或问题等等。

最后，总结一下，看一个企业的关键岗位，可以从三个维度来看：

• 时间维度：短期看企业经营目标-直接与企业财务指标挂钩且权重较大的部门及岗位；长期看企业战略投入的关键部门及岗位。
• 具体岗位序列维度：在1的基础上，职能序列则是团队的最高leader，有重要管理角色的岗位。
• 从招聘、市场供求及企业投入成本综合来看，招聘难，市场供少于求，企业投入成本高的岗位。

另，提醒HR两点：

• 一定要清楚你公司的行业属性和特点、价值链条，这样你才能清楚公司经营目标为什么这么设定，设多少，设什么的根本逻辑和原因。不懂这些，HR就只是一个执行者，无论他职位有多高，可能都会被快速替换。所以HR要懂经营，如何成为经营型HR，我有详细课程，需要的可以订阅我的主页，联系我哦。
• 一定要清楚你企业老大，总经理或老板最关心的是什么，他们的绩效考核什么，下面所有的部门，包括你个人的绩效指标都是围绕这个来展开的，从这个角度去设计你的绩效指标，将会事半功倍，晋升最快。

做HR这么久，最大的感受就是，做HR没专业不行，光有专业也不行，更要懂经营，懂老板，懂很多HR专业以外的东西，正是那些东西，才能决定你走的多高多远。

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　　多元化集团各分子公司确认内部关键岗位，一般说有三种模式：一是总部有相关的确认指标、细则等，大家照着做；二是总部出台纲领性的指导性文件，大家根据自身情况再细化操作；三是总部放权，大家按照自己情况自主确认。

　　看来，本案属于第三种模式了，据此，为更好落地，建议如下：

1、请教总部知情人士

　　虽然是放权给大家，总部也没出台具体的操作文件，但是，多少存在着某些隐性的要求，这些要求，还是应当了解清楚的，以免确认出来后偏离了方向，届时再修改或重新确认，就比较费周折了。

　　比如：人数、比例、司龄、业绩、违纪、确认的目的等方面，对这方面情况相对比较了解的人员，大致有总部负责HR工作的总监、副总以及具体向各分子公司传达该要求的办事员等，当然，总部的某些总监、副总等也是了解的，毕竟确认关键岗位这件事，相关领导应当是碰过头或者研究过的。

　　大方向的事情，还是应当在行动前把握的，至少可以减少思想和行动上的盲目，让工作目标性更强更清晰，自己心里也更有底一些。

2、了解其他分子公司

　　多元化集团，肯定有多个分子公司，他们也是接到同样任务的，那么，他们对此是怎么理解和安排的？这也是需要横向联系的，避免闭门造车，做出来的东西与别人差别太大，或者不利于本公司今后开展关键岗位管理工作。

　　比如：从总部获得的整体要求有什么、本分子公司有什么理解和安排、大致按什么比例或条件/要求等来确认关键岗位、相关部门准备确认多少人等。想想看，如果人数评得过多，加上总部同样认可了分公司的做法，那么，今后管理起来可能就需要减少人数，那么，到底减什么岗位合适呢？是不是就犯难了；另外，如果此次人数评少了，总部也同样认可，今后要想增加名额，如果规模、效益都没怎么增加的情况下，又怎么找理由呢？

　　所以，这项工作还是要拿捏得当，与其他分子公司的比例、人数基本相当，是比较合适的，我想，总部也会适当从这方面来平衡和考虑的，即使有谁确认的人数过多或过少，总部极可能会要求适当修改的。

　　这可以与其HR部门负责人联系，平时多少也有不少接触和联系，沟通起来也比较方便，应该不存在什么保密不保密的，至少大的原则或方向性的东西是可以分享的。

3、与分公司领导交流

　　分公司的领导，特别是主要领导，对总部这样工作的安排或指令应当是比较清楚的，不要说专门召开过会议或研究，而且也多半进行过多次的电话交流。

　　所以，应当与自己分公司领导就此事的确认条件、标准、人数等，从某种程度上讲，既然总部放了权，那么，领导就有决定权，就应当服从其安排，毕竟确认得好不好、总部有什么反馈，还是领导承担最主要的责任。

　　与领导交流多次，或者召集主要管理人员研究达成基本一致意见后，就可以行文操作此事了。至于怎么实施，就看研究形成的内容了，比如：确认标准、流程、人数比例、公布、上报等。

4、三个适用的方法

　　了解确认需要清楚的几个周边信息或注意事项后，就可以进行关键岗位的确认了，根据楼主说“从来没有进行过人才层次的梳理”这样的实际情况，丑媳妇见公婆，总有第一次的。我认为，以下三个方法值得一试：

1）领导研究决定。

　　也就是由分公司老总、副总、各部门负责人研究决定，这样来得快，各部门还基本没有意见，人数，由老大们来平衡，评谁不评谁，主要由各部门负责人推荐。

　　当然，HR也应当在研究现场的，可以记录下来，然后从中整理出确认或评选的文字资料。比如：条件、岗位、人数等，以便会后批准后送总部审核。

2）人资出初稿。

　　岗位是不是关键，应当体现在对公司的贡献、重要性等，这样来看，所有的中高层、部分基本管理人员、起模范作用的基层员工，就是人资出初稿的基本对象。

　　这些人员，无论是在技术、管理或者服务等各方面，无疑是起着绝对重要作用的，创造的价值或重要性是符合20/80原则的。

　　想想看，如果HRD不能作为关键岗位的话，难道HRM或者人资专员是关键岗位？只要岗位不是虚设的，或者说不是因人设的岗，是公司按需设置的，那么，简单来讲，公司为他们付出得多的，重要性和关键性就突出来了。

　　换句话说，谁拿的工资高、福利好，那么，就应当是关键岗位的，只不过，这个比例是多少，不能简单用20/80来框算，需要拿出来讨论，既尊重总部大方向的规定，也与其他分子公司的做法基本一致。

3）定确认办法

　　可以与公司领导交流后，形成关键岗位确认管理办法，然后依此规定确认即可。

　　至于该办法的内容，我认为可以有确认基本条件、确认流程、大致比例等。比如：基本条件可以有岗位在公司重要性位置的描述，确认流程可以是部门推荐、HR审核、分公司领导批准。所以，关键岗位确认表，就需要设计合理、简单明了。

　　不管怎么确诊，只要有了第一次的经历，今后再做此事，或者在此基础上完善或修改，相对来讲，就容易一些，所以，只要遵照总部规定、与其他分子公司的确认情况相差无几，那么，第一次确认关键岗位的工作就成功了一大半。

5、确认的是岗位不是人

　　注意，确认的是关键岗位，而不是关键人员，也就是说，要把人与岗分开来看，这是不容易做到的，需要HR或领导随时提醒或解释说明。

　　因为现实情况可能有这些：岗位是关键的，但这个岗位上现在的人员，有可能不胜任，或者没有发挥出关键这个作用，但是，不能说这个岗位不是关键的；还有，有的员工处处都爱表现，做出的业绩也很优秀，但他所在的岗位并不重要，所以，也仍然不能确认他这个岗位是关键岗位。

6、注意实际运用

　　确认了关键岗位，不能确认结束就完事儿，因为，被确认岗位上的现有人员，其心理还在翘盼什么呢，换位思考一下，你也会如此渴望啊。

　　盼什么？答案就是今后在此项事情上要做的工作了，比如：告诉他们，明确其重要性，要比其他岗位更严格的要求自己；福利待遇上的适当倾斜、工作任务加担子、绩效目标上档次、教育培训更关照等。

　　没有以上这些后续的东西跟上，确认等于是浪费资源，没有起到应有的作用。而且应当处理好遇到的所有问题，而不是不理不睬甚至推诿。

　　所以啊，任何工作，都需要闭环，并PDCA，其实，要真正做到这两点并坚持下去，也是不容易的，我想，再困难的工作，这两点做到位了，也没有不优秀或不成功的。

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【大川说量子HR】

今天来跟大家谈一谈如何确定企业的关键岗位。我们都知道企业管理的二八法则，即20%的重要岗位、重要人才产生了80%的业绩（同理，也具备80%的发展潜力）。所以呢，如何有针对性地识别出这20%的岗位和人才，将企业资源集聚，发挥这些人才更大的效能，一直是企业人力资源管理的一大热门话题。

对于，关键岗位的理解，存在很多的角度。其实，不同的视角，也非常能够体现一个人力资源管理者的道行深浅。今天，我会分别从战术、价值、战略的角度，来带大家理解一下，什么才是关键岗位。其实也对应这企业关键岗位甄别的三部曲。

从战术出发的第一步很简单，其实就是看“岗位薪酬最高、招聘难度最大、人员保留最难”的那一部分人。这是一个非常实用、高效的做法：

“薪酬最高岗位”一定是公司和老板认为最重要的岗位。另外，对于岗位上的人，公司既然付出了这么高的人工成本，当然就希望能获得高额回报。对于两个人来说，一个是千万年薪、一个是十万年薪；千万年薪人员的潜在回报肯定要大很多，所以我们肯定要把有限的精力放在管理千万年薪的那个人身上。

“招聘难度最大”可以从招聘到岗周期的角度来看。如果市场上很难找到符合岗位的工作和收入要求，招聘到岗周期必然就比较长。招聘到岗周期长，就意味着公司将经受更长时间因为缺岗造成的工作效率波动。比如，企业的技术、研发等部门的技术负责人、销售冠军等岗位很难招聘吧。

“人员保留最难”说明这个人或者岗位所需的技能是市场上的吃香的。从某种角度来说，当然也可以被认作是关键岗位。懂招聘的人，多多少少都会了解人才市场最热门的是哪些岗位，我们对应着公司内部岗位也能很容易地把它梳理出来。

所以呢，如果要从简单操作落地的角度来做事。我们甚至可以花不到一小时的时间就梳理出300人规模企业的内部关键岗位范围。

当然咯，以上说的，只是从非常粗浅的角度来做这项工作。再上一个层次来了解企业关键岗位，我们就要考虑企业的业务价值链，这就是我们做的第二步。只有价值链主线上的那些岗位，才能被认为是核心岗位。举一个很粗浅的例子你就能明白：很多公司都有前台这么一个岗位吧，要招聘一位外貌姣好、比较稳定的前台，做过的HR都知道，其实也是很不容易的。前台显然也符合“招聘难度大、人员保留难”的标准，但它一般不会是重要岗位。原因就是：它并不在我们公司的核心关键价值链上。即使这个岗位空缺上个大半年，除了可能有损公司的一部分对外现象外，不会影响公司的存亡（当然，我们还可以考虑用行政人员临时兼岗）。所以呢，HR需要自己把公司的业务价值链研究透彻，从端到端梳理自己公司的业务、产品或服务。用业务流程图或者产品生产流程图把链路上的岗位都标出来，就能够比较清楚地看到主干道相关岗位。在这过程中，我们要考虑企业的盈利公式和关键资源和流程。我们企业领先市场的到底是采购、研发、生产、交付？还是市场渠道资源？财务融资模式？不同的公司会有不同的答案。你的答案才是关键岗位集聚的地方。关键资源和流程也是重要考虑因素。比如说一个咨询项目，可能它的关键资源在于企业方的独特服务、也可能是企业的人脉关系、政府关系，或者就是品牌。你希望为顾客提供什么样的体验或者价值，来维持你的竞争力，也就决定了关键流程。比如，同样是航空公司，春秋等廉价航空公司，它的空乘人员肯定就不是关键岗位人员，因为价格才是这类企业的核心价值。乘坐体验等只是次要的附加服务，为了价格，就可以打折扣。所以呢，我们看到春秋航空的空乘岗位很多用的是已婚妇女，颜值整体水平也低于高端的航空公司。而对于国行这样的公司来说，可能空乘就是一个关键岗位。当然，对于两家航空公司来说，平稳安全起降肯定都是最重要的服务价值。所以呢，飞行员岗位就是行业的关键岗位。得到自动驾驶完全普及了，飞行员的岗位重要性就要下降。有了这第二步，关键岗位图谱就能够做得更靠谱一些。

仅仅做到这一层是呢，其实还不够。关键岗位梳理的最高境界，还要从商业战略的角度来推导，所以我们要进入第三步。这里的商业战略不同于第二步的地方在于：商业战略不仅仅要考虑现在企业对客户的产品或服务的交付价值，它还要考虑未来与客户产生的价值关系。因为，商业和生意都是动态的。量子的观点是启发大家，凡事要看得更远一点。比如说五年前阿里云的王坚，很多人都反对他继续再做事业部的负责人。因为阿里云的年产出价值在当时的阿里体系来说，太微不足道了。但是呢，它在阿里的战略版图上，却代表着未来与客户链接的价值关系。代表着阿里从产品和流量服务商转型为基础信息数据供应商和数据设施提供商的希望。所以，王坚的岗位，马云始终认为是关键岗位。我们这里要引入一个新概念叫做“客户价值承诺”，就是你现在或者未来打算为什么样的人解决什么问题？这和现在收钱不收钱没有一点关系。

在量子竞争的时代要求企业，不论是在战略变化还是商业模式，都要有更快的变化频率，也就意味着关键岗位的范围要更快地迭代更新。如果变动不及时的话，就会导致我们企业的优势管理资源，包括薪酬、管理关注等不能聚焦到我们的最核心领域。（当然也有其他解决方案，就是组织量子化、平台化转型；在这里就不展开了）

所以说，关键岗位是一切人力资源管理的支点。千万不要照搬别家的做法。只有差异化的人才管理策略才是有价值的。才能让你更加清晰的看出公司的人才策略，终究和业绩之间产生了什么样的关系？

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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一、关键岗位的定义：

       根据百度百科，关键岗位的定义如下“关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。”

       如果在企业中想要界定清楚企业的“关键岗位”，首先要对“关键岗位”的定义理解透彻，在此基础上，我们才可能对“关键岗位”界定清楚。那如何对“关键岗位”的定义进行理解呢？我想应该从以下两个方面来入手理解此概念：

       一方面，我们要从关键岗位的重要性来理解。关键岗位之所以可以与其他岗位分别出来，那就来自于这类岗位的重要性——此类关键岗位对公司的经营决策、对公司战略目标、对公司业务和内部运作流程都有非常重要的影响力，这种影响力是其他非关键岗位无法具备的。

       另一方面，我们要从此类岗位的不可替代性入手来理解。从“关键岗位”的定义可知，这种岗位在一定时期内是难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列的重要岗位，也就是说，短时期内，此类关键岗位是具备一定的“不可替代性”的。

       从上述两个方面，我想大家应该对“关键岗位”的定义有了一个初步的了解。

二、关键岗位人力角色：

        正如题主所言，此次贵公司“关键岗位”界定是历史上的第一次，对于人力资源部在此次工作中的角色，在此我必须提请题主注意：

       人力资源部在此次关键岗位界定工作中的角色只是一个工作组织者、方法论和工具提供者，而不是主要的确定关键岗位的人。

       题主肯定要问了，那确定关键岗位的人是谁呢？

        因为关键岗位确定会直接影响到未来公司的经营决策、战略目标实现、公司业务和内部运作流程等方方面面，不妨可以采用“关键岗位确定工作小组”的形式来推进此项任务。

       “关键岗位确定工作小组”主要组成人员由贵公司的总经理任组长，经营班子全体任组员，而人力资源总监（如有）可以作为小组的秘书长参会。

       这样做有什么好处呢？

      这样做的好处就是关键岗位存在于不同的业务单元，确认又是一个牵涉到方方面面利益的重要工作，而作为业务部门平级的人力资源部协调和确认起来的阻力可以说是困难、阻碍重重，如果成立工作小组，而且由总经理挂帅，不仅可以作为总经理工作业绩的一部分，而且在推进起来阻力会小很多。

       这也是一次人力资源部锻炼向上、同级管理的一次绝佳机会，利用的好，不仅可以在各位大佬面前获得“点赞”资格，更重要的是不管不同业务单元确认了多少“关键岗位”，业务部门都会记得人力资源部的“苦劳”。

三、如何界定关键岗位：

      （一）第一步：确认重要部门

       作为确定关键岗位的第一步就是要确定重要部门。题主在题干表述的非常清楚，题主所在的公司是多元化集团公司的分公司，“关键岗位确定工作小组”就应该根据分公司各业务单元中划分出对公司的经营决策、对公司战略目标、对公司业务和内部运作流程都有非常重要的影响力的单元作为“重点业务单元”，再从“重点业务单元”中各项业务的完成对重点业务单元的影响度来打分划分出“重要部门”。

        这样第一步确定出来的重要部门就是对分公司经营决策、公司战略目标、公司业务和内部运作流程有非常重要影响力的部门。

        在这一步，人力资源部可以设计出来一个打分表格，从部门对公司经营决策、公司战略目标、公司业务和内部运作流程影响力等几个维度来打分，经过此类打分来最终确定公司的重要部门。

       这一步就是保证重点部门确定出来的关键岗位可以满足定义的“岗位重要性”这个维度的要求。

       （二）第二步：确认重要部门的关键岗位：

        在这一步就是确定最终定出来的关键岗位满足岗位的“不可替代性”，在这一步，主要从敢给具备的技能要求、培训周期、岗位要求技能的独特这三个维度来评价、打分。

        1、岗位的技能要求：在这一点上，题主不妨从岗位所要求的的专业技能的多样性、相关工作经验的要求和工作独立程度来考虑。关键岗位知识技能要求全面、工作独立性强。

而其他非关键岗位的技能要求一般是如下两种：

       第一种是只需要具备通用的知识技能，具备一定的岗位、部门协调能力；

       第二种是单一的技能要求，主要接受上级指派和检查。

       2、培训周期要求：在这里指的是从初入职员工到胜任该岗位所要求的培训周期，从替代性考虑一般以3个月为限，3个月以内的为短期，超过3个月的为长期。关键岗位的培训周期较长，一般超过三个月，属于长周期。

        我给到的3个月仅供参考，关于贵司具体的培训周期判定标准，题主可以结合贵公司所在行业特征、公司所在的发展阶段进行定义。

        3、岗位要求技能独特性：即岗位所处的岗位序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。

        题主所在的人力资源部完全可以基于以上三个界定标准，把企业内部重要部门所有岗位的替代性按照高、中、低三个层次进行重新定义、拟定符合贵司的评价标准，形成一个评分体系，并把最终的定义及评价标准提供给“关键岗位确定工作小组”，通过人力资源部给到的评分体系，最终确定出来“不可替代”的岗位就是“关键岗位”。

       Tip:1：在关键岗位确定过程中，人力资源部仅仅是组织者，并不是决策者，人力资源部要提供好理论、方法论和工具。

       Tips2:这是一次人力资源部锻炼向上、同级管理的一次绝佳机会，利用的好，不仅可以在各位大佬面前获得“点赞”资格，更重要的是不管不同业务单元确认了多少“关键岗位”，业务部门都会记得人力资源部的“苦劳”。

       Tips3：具体工具可以参考文中第三部分思路，由人力资源部来拟定出符合贵司情况的各种定义及打分工具，但是最终的决策权还是由“关键岗位确定工作小组”做出。

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前几天恰好有一个朋友跟我吐槽这件事，他去帮一个刚刚做起来企业做盘点，这家企业现在有七八十个员工，主要发展方向是精密仪器制造，发展也还算可以。企业分管人力的高管一直在对接这位朋友，在进场之前，跟朋友反复强调，他们的老总特别重视人力资源工作，特别愿意与专家交流下。

问题还就出现在这位对人力资源管理非常热心的老总身上。

说来也巧，老板对关键人才非常重视，但什么是关键人才，老板觉得一是没有分析的重要——“我觉得重要的就是重要的啊”，在和这位朋友的沟通中，老板对关键人才识别这件工作非常的不以为然，老板的道理是，企业是我的，企业怎么发展、向哪里发展我自己心里最有数，谁对企业贡献大也只有我最了解，为什么还要专门做识别呢？后来朋友大概做了下分析，老板对结果非常不满意，你说我们的研发技术人员重要，那没有好的市场营销人员，研发出来的东西卖给谁？没有人力资源招人谁来干活……说到最后，就没有不重要的部门了。最后就是老板除了对结果不满意，对过程也不满意。朋友重点聊老板未来的战略方向的问题的时候，据说老板还是有一点不耐烦的，觉得朋友既不是这方面的专业，又有窥探企业机密之嫌，加之觉得你不是来盘点人的嘛，老拿战略说事干嘛？——这里或许有朋友沟通的问题，但却反映出人才盘点最容易出的“三宗错”。

• 企业缺乏对人才盘点的科学部署，重不重要不按照岗位盘点，而是容易按照在这个岗位的人盘点。比如这个企业在销售岗位的人特别厉害，业绩也好，那是不是这个岗位就是关键岗位？人可能是核心人才，但岗位未必是关键岗位。而这个错误，往往又是最容易犯的。
• 企业缺乏有力战略支撑，很多企业更关注眼前发展或者一个周期比如一个季度、半年、一年的发展，对中长期发展缺乏规划。在人力资源工作上缺乏与战略深度相融合的思路和举措，导致人与战略脱节。出现很多短视行为，缺少长线投资和长期规划。
• 识别出的关键岗位不关键。往往顾此失彼或者左右为难。这里必须要纠正一个观念，就是需要的并非是必要的。比如我们需要前台，但前台可能并非是必要的。每次大企业裁员都能登上新闻，但没登上新闻的裁员的企业要更多。这些企业裁员的时候裁谁？那就是非必要的。因为你在发展迅速的时候，可能会需要很多人，但当到了发展的冬天，甚至到底发展的峰值或者平稳期后，就要思考哪些是必要的了。关键岗位就是必要的。

针对上述容易出现的问题，在关键岗位识别上，可以按照下面的思路去梳理下。

• 企业发展战略是人力资源规划与发展的前提和方向 ，必须要有明晰的企业战略。具体来说，就是企业现在处于什么样的位置，企业未来要达到什么样的位置，企业该如何达到这个位置以及如何评判是否达到这个位置或者什么时候达到这个位置。一棵大树如果是枝叶有损，尚能生长，如果是主干被吹倒，那就活不成了。而关键岗位识别就是紧密围绕战略发展的，是真正的支撑战略发展的核心岗位。企业是技术支撑型的，那识别的时候就要向技术方向梳理，企业是市场导向型的，相应的就要向市场营销人员方向梳理。
• 关注核心战略方向上的核心岗位

还是刚刚说的很多高端制造业，他的一个研发岗位，所配置的高端技术人才要比十个普通员工创造的价值更大。什么是核心岗位，就是别人的工作都是围绕你的、支撑你的，整个企业的发展就是你支撑的，没了你，其他的围绕就没了意义。一个研发型的高端制造业的企业，人力资源很重要，因为要去招到高端人才，市场也很重要，因为投资巨大，具体的操作人员也很重要，他们的废品率高，企业成本居高不下。但是他们的岗位可以替换吗？当然可以。他们就是刚刚说的企业需要，但仍可以找其他人替代的岗位。但是一个高级工程师，他可能掌握着全球领先的技术，有最先进的科研理念和行业认识，他对企业的发展，是至关重要的。正所谓“皮之不存毛将焉附”。

• 关键岗位要关键，筛选之中做减法。

关键岗位识别怕识别不出谁关键吗？不是，怕的是识别出来都关键，想想也是，要是被发现一点用没有，早就被裁撤了。这也是关键岗位识别的关，那就是在识别中要去做减法。这点至关重要。具体怎么做？那就是去掉这个岗位后，我们还有没有可替代方案。一个很简单的例子，我要换个车。看到一辆车，非常好，我也很喜欢，买车当然想买高配或者次高配，我在想象的时候，我知道高配我爱人肯定不可能接受，就像关键人才盘点的时候，大家都知道把每个岗位都盘成关键也不现实。把我再往下看，发现必须得买次高配，每个功能都很必要啊，而且开起来明显更舒适。这就是虽然盘点没有每个人，但我们都希望九成都是关键的。但和我爱人真正去看的时候，我爱人发话了。我爱人说，那这两个配置差多少钱呢，我说大概十万左右吧。她就又问我，那主要差别在哪里。我说你看它有运动套件，她就非常不屑的笑了，说车开久了都一样，你要这干啥。我说这车主要有自适应远近光，她问我那我长手干嘛的……被她一说，一下子从次高配一直说到乞丐版。再后来，她又说，你看，你就上班开开车，买这么大动力干嘛，你就是代步嘛……故事的最后就是，我爱人论证了我除了上班之外根本不需要开车，我缺乏应用场景，我现在的车足够了，结果最终仍然没还车。

这就是关键岗位识别上做减法的套路，我们可能确实需要那些岗位的人来让我们工作更方便，但真正支撑企业发展的，别的人都可以换，一定要保持那些不能换的。这就是关键岗位。可以换的都是可以减的，减到不能再减，才是关键。

但不得不说的是，关键岗位识别是一件专业性很强的工作，如果缺少专业支撑，不但结果未必科学，应用起来也很难。更何况，关键岗位识别不仅在于识别本身，还需要未来更好的应用。

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关键岗位界定的本质是岗位价值的贡献度

我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。个人认为关键岗位可以按照业务流程去界定，在前一篇文章《职责梳理按照业务“结点”去推进》中，我和大家讲述了如何通过业务“结点”去梳理岗位职责，此篇文章要求梳理关键岗位，我觉得同样可以通过业务流程去判断，而且关键岗位界定的本质是岗位价值的贡献度。

我们HR对一个岗位的判断不是出于自己的意识形态考量，而是客观事实认定，因为客观事实，不是以我们个人的意志为转移的，也就是说关键岗位因为企业的业务模式、业务流程而存在。根据业务流程的模式、业务流程的设置要求，我们针对关键岗位梳理提供如下简单实用技巧：

首先，确认关键岗位的数量，即300人中肯定有一定数量的岗位是关键、核心岗位，而不是300人全部是关键岗位。数量核定原则就是我们大家熟知的“二八”原则，也就是说20%的人创造了企业的核心价值及利益，80%的人创造了企业低端价值，出于普通价值链中。

通过上述理论原则，我们可以算出核心、关键岗位的数量在60人左右。那么这个60人怎么去分配名额？每个部门该有多少人被选中，那些岗位必须选中，这就是我们要考量的重点了。最终测算下来，有可能人数少于60人，比如说55人或者58人，都属于正常范围，也有可能人数多于60人，比如说62人或者65人，也是属于正常范围，如果说人数达到70人左右的话，我们HR就要重新对比重要性，重新作出人员调整了。

其次，我们按照业务模式去界定人员部门分配，即按照业务流程走向去衡量每个部门哪些岗位是关键需要的。业务第一个流程就是业务部门，我们可以通过业务部门的人数数量，业绩排名，工作年限等去考量，正常情况下，销售业绩高的人，肯定是企业关键岗位，这个岗位不见得是销售部门经理或者主管，亦不一定是销售总监级别的人。我们一定要看目前企业的业务管理模式，也就是说销售团队全部砍光的情况下，这些人当中谁能给企业带来最直接的业绩和利润。

比如说，销售部门张三可以带来1000万，甚至1个亿的销售业绩，虽然张三不是销售经理或销售总监，那么张三这个岗位就是关键岗位。但如果说销售经理的能力更厉害，销售经理1个人可以带来1个亿，甚至10个亿的销售业绩，那么销售经理就是关键岗位，张三同等条件下，就不是关键岗位了。但是，我们从人员均衡角度讲，张三的岗位还是建议列入到关键岗位，原因是销售经理是管理岗位，张三可能就是普通的一个销售顾问 或销售代表，测评的角度还是不一样的。

第三，我们从技术角度去分析，在企业里面，哪些人才是技术核心，即企业生产流程过程中，缺少了这个技术人才，可能对产品的质量以及生产工艺都会造成影响，而且短期内这个核心技术人才是没法培训或者通过猎头挖掘的，那么我们就将这个部门的人员重点梳理，尽量多分配一些名额。

第四，我们从生产车间一线去分析，在车间里，将所有车间工人全部裁撤，看哪些工人师傅可以将你们这些产品生产并加工出来，其次这些工人师傅还带有培训技能，可以对新学徒进行培训，那么这些工人师傅就是关键岗位，其余人就不是关键岗位人选了。

通过上述4个内容，可以简单地再给大家总结一些HR专业术语，让大家更好地了解关键岗位鉴别技术技巧。具体有如下几点内容：

1、岗位对企业的影响度；

这一点，其实用岗位价值评估的工具判断即可，比如你可以用海氏的三因素评估法，美世的IPE职位评估系统，翰威特的六因素评估法等均可。

2、岗位与公司关键成功因素的关系，简称战略地位；

是看岗位和关键成功因素的关系，是比较密切，还是程度一般。

3、岗位所处价值链位置。

一般来说，业务价值链中的岗位比支持和管理的价值链中的岗位更重要些。

上面3点内容术语更专业的内容，但是不是更好理解，好理解的还是前面4点粗糙的实用技巧，虽然描述简单，但是实操起来比较简单化，用太专业的内容和术语，可能其它部门的同事不一定能够理解，你用越通俗易懂的内容，大家便于理解，也便于你操作。

不管你通过何种方式去操作，我们要制定一个大家都认可的评分表格或评分标准去执行，执行的结果可以通过如下结果去分析关键岗位，具体分类及评分要求如下：

根据关键岗位指标识别体系对公司所有岗位进行评分，根据岗位总分S将岗位分为四类：

①当80<S≤100，该岗位属于核心关键岗位

②当70<S≤80，该岗位属于重要关键岗位

③当60<S≦70，该岗位属于一般关键岗位

④当S≤60，该岗位属于支撑辅助岗位

由此可见，前三类岗位都是公司的关键岗位，尤其是第一类岗位对企业的成败起到了举足轻重的作用，第二类和第三类岗位对公司发展起重要的影响作用，第四类岗位对关键岗位上的员工起辅助作用，保证决策的有效执行。

总而言之，不管你这个公司300人里面有多少关键岗位，基本思路就是按照前面的内容去实施操作就行，也许你这个公司的关键岗位在其它单位可能就算普通岗位，这个不用纠结，我们只要我们的企业业务模式、业务流程去梳理即可，只要甄别出关键岗位界定的本质是岗位价值的贡献度就可以了。

希望本文对大家有所启发，有所帮助，如果大家有不同的思路和观点的，敬请大家在评论区留言互动，谢谢！

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一、案例分析（关键要素提取）：

多元化集团公司分公司、分公司规模约300人、配合总部人才盘点、岗位价值评估（关键岗位确认）。

二、方案设计思路：

人才盘点和岗位价值评估同属于人力资源战略级模块，两者间关联紧密又各自独立。在解决思路上，我们姑且以分公司的岗位价值评估（题目：关键岗位确认）来完成总部的人才盘点任务。

为了让大家清晰的了解两模块的区别与联系，在方案呈现中，我们将概述人力资源战略整体的诊断和设计思路，重点描述人才盘点和岗位价值评估的实操，作为本次话题的讨论。

2.1 人才盘点与岗位价值评估的区别

2.1.1 人才盘点：

人才盘点是企业制定人力资源战略规划的必要步骤，通过人才盘点可以清晰的了解当下组织的人力资源状况，支持组织发展战略的优化。

人才盘点的结果可应用于员工的职业规划、人才配置、培训计划、薪酬设计、绩效优化、中长期激励机制等多个领域。

2.1.2 岗位价值评估：

岗位价值评估是为满足组织的发展要求，基于组织战略的前提下，采取适当的方法对岗位进行系统的评价过程，常见的评价维度有岗位影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等，通过评价来确定岗位在组织中的相对价值，建立价值序列。

岗位价值评估结果可应用于岗位职责说明书的设计、薪酬体系设计、培训体系设计等

2.2 组织诊断与人力资源战略规划

2.2.1 组织诊断

为了保障人力资源战略规划的完整性、系统性、长远性和实操价值，对企业做出倾向于人力资源管理的诊断评估是必要的。

组织诊断的工具很多，在实操中，会根据评价者的意图设计相应的评估方案。

常用的组织诊断工具：六个盒子、7S（结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观）、PEST模型（政治、经济、社会和技术）、EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、波特价值链分析、SWTO模型、资产负债分析模型、BCG（波士顿）矩阵（销售增长率和市场占有率）、GE矩阵（市场吸引力和业务自身实力）、市场演变矩阵、IFE矩阵（内部因素评价矩阵，优劣加权）

根据本案特征（关键要素），我们将以“六个盒子”和7S作为工具基础，尝试设计一套诊断工具模型，在维度选取和诊断程度上我们选择三维两级诊断。

（1）、组织客体（业务、战略）：商业模式、组织规模与盈利方式、增速率与核心竞争力、业务结构、协同与合作、资源配置

（2）、组织主体（管理）：组织架构（治理结构、维度与排序、结构与价值序列、管理层级）、组织职能（职能评价、横向衔接、纵向衔接）、规范化建设（机制建设、制度建设、信息化水平）、团队建设（员工特征、团队规模、管理层特征、横向分布、纵向梯队）、组织气氛（总体气氛、文化冲突）

（3）、组织文化：责任、激励、工作模式、工作和生活、决策焦点、管理焦点、进展速度、交付焦点、反应模式、时间管理、沟通、矛盾、决策、地位、结构、决策、创新、传统

诊断模型的设计要聚焦组织诊断的目的，可借鉴经典工具模型的设计思路，在设计模型时需时刻把握核心目标，应用前利用回归模型检验。

2.2.2 人力资源战略规划

根据组织诊断结果，完成人力资源工作模块的价值序列，并以此作为资源的分配权重依据，并对人力资源各模块工作主次、结构按逻辑顺序做出具体实施计划，保障人力资源供需动态平衡。

常见模块与实用设计工具：

（1）、组织结构设计：ARCPI

（2）、岗位职责说明书设计：岗位价值评估、ARCPI、岗位能力模型

（3）、人才盘点：岗位能力模型、绩效模型、人才九宫格

（4）、培训体系设计：人才分布图（人才盘点应用）、培训设计模型（一二三级ABC类）

（5）、薪酬体系设计：宽带薪酬模型

（6）、绩效体系设计：平衡计分卡（BSC）、KPI、360、MBO&OKR（对于OKR在绩效管理中的应用在此不做过多描述，建议：重其意不重其形，）

（7）、招聘、配置系统设计：笔者认为，招聘与配置是基于人力资源基础模块而设计的，并非起点，借助PDCA闭环，更非终点。

常规模块准备工作成熟后可根据主流规划子级设计具体规划。

主流规划子级：

（1）、外部人员补充规划

（2）、内部人员流动规划

（3）、退休解聘规划

（4）、职业生涯规划

（5）、培训开发计划

（6）、薪酬激励规划

（7）、组织文化规划

2.3 人才盘点模型设计

2.3.1 绩效（年度）评估分析

汇总整理年度绩效并设计评估表，评估维度的选取可综合多种绩效管理思维（如欲变革，可借此机会尝试引入先进的绩效管理方法），在权重的设计上可根据盘点目的适当配置。

2.3.2 能力测评模型设计

能力模型要依据组织发展战略的新要求为设计原则，考虑到实操与应用价值，在参考通用能力测评经验的同时结合企业实际情况设计针对性的评价方案。

通用能力素质模型：

成就与行动：成就动机，主动性，对品质、次序和精确度的重视，信息采集、收集意识和能力

帮助与服务：人际理解能力、客户服务导向

冲击与影响：影响力、关系建立能力、组织认知能力

管理：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力、命令/果断性

认知：分析式思考能力，概念式思考能力，技术、职业、管理专业知识

个人效能：自我控制、自信、弹性、组织承诺

测评模型设计案例思维模拟（绩效管理的重要意义之一即评价）：

2.3.3 人才九宫格

根据盘点目标设计级别说明及建议描述，并做数据回归模型，验证、保障核心目标的达成。

2.3.4 人才盘点汇总模拟

模型与工具的设计核心在于对目标的理解程度和基础工具的灵活运用能力，人用工具，而非工具用人。

2.4 岗位价值评估模型设计

岗位价值评估的基础是组织战略清晰的定位，实操的关键在于评估者对结构思维的理解与应用能力，此项评价建议企业经营者（BOSS）或经营团队（高层）亲自操作，咨询师或设计师给与指导。

模型案例（具体说明根据组织实际情况描述）：

岗位价值评价统计表：

薪酬设计应用（略）

三、总结

人力资源问题的处理首要在于问题的诊断和分析，明确主要矛盾即可完成对资源的匹配与方案的设计。人力资源各模块相互关联又互为因果，子模块的设计与实施仅使我们有了一战之力，运筹帷幄之中，决胜千里之外，模块间的熟练配合与战略布局能力才是决胜的关键。如同前篇《人力资源管理本质的探索》中所述：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，非攻、无为、仁爱、仁德、图强、纵横、诡道皆可用。用方如用兵，仁和精诚、以人为本，运用之妙，存乎一心。

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