【理论学习】HR如何设计符合企业需求的奖金方案？

      我一直在讲一件事情，我们做任何事情，不能就事论事，一定要系统性的看问题。脱离开公司的经营情况单纯的看奖金，是没有意义的事情。奖金绝对是双刃剑，处理好了，对企业的员工具有很强的激励作用，处理不好，人反而给跑了。所以，要解决这个问题，得要问两件事情：

• 钱从哪里来的问题；2、钱怎么发的问题。

除了以上两个问题外，如果是老板还会追问一句，“为什么这么发”

这就是奖金发放时，老板的“夺命追魂三连问”。只要有一个回答不好，保证人力上死的透透的。

一、奖金的来源问题

    公司的奖金从哪里来？我们很多小伙伴一定会举手：“奖金从利润中来”。这句话没毛病，但这句话是片面。准确的来说， “年终奖从我们盈利的预算中来”。我很想发个满脸是问号的表情帝的表情，可惜没找到。我很明确的说，“年终奖从我们盈利的预算中来”（划重点）

1、何为预算：预算说白了，就是财务大臣作为公司的钱袋子，会依据来年的销售及盈利情况、老板的利润预期，来测算年终奖的发放。一般来说，会依据不同的销售情况，对于年终奖的发放会有不同的预估方案。

（1）案例说明年终奖的来源设计

举例：公司明年目标销售是2个亿，净利率是10%。那么明年公司结果只完成了1个亿（遇到疫情了），完成了1.5个亿（情况好转了），完成了2个亿（人品爆发了）和完成3个亿（突然遇风口了），我问，年终奖怎么发？

第一种情况：财务是个大好人，在做预算的时候：已经将年终奖预先列入到人工成本中；

第二种情况：财务是个中间人，在做预算的时候：年终奖视情况再说；

第三种情况：财务是个大恶人，在做预算的时候：什么叫年终奖？没听过。利润超标再说。

A、销售额为1亿，我保证公司是不赚钱的，甚至亏本。不服的可以翻开我在5月26号的文章，你们就懂了。在亏损的情况下，再好的财务，也会将这笔预算划去，以减轻亏损的额度。

B、销售额完成了1.5亿，这个时候，企业可能处于赚钱与不赚钱的边缘。这个时候，财务预算已经计上了人工成本（看财务是否聪明了），老板可能会发一部分，至于这部分是多少，看老板那天有没有被老婆给骂了。

C、销售额完成了2个亿，这种情况，如果计入年终奖金，如果平均按1个月/人，那么，这笔钱十有八九是可以发的，至于怎么发，看第二部分。如果没有计入预算中，我保证，老板怎么着都要给你抠点肉下来，也就是一个月会变成0.5个月（可见一个好的财务有多重要）

D、销售额完成了2.5个亿，这种情况，除了发这一个月外，还可能多发一些。这个时候人力才能说得上话。在前面的A和B情形中，听我的，人力你有多远走多远，别讨骂。

（2）年终奖的计算方法

    现在我们重点讨论C和D，怎么计算年终奖呢？一种是定额预算计算法，一种叫超额预算计算法。

• 定额预算计算法：今年预计销售额超过了2个亿，净利润都是是10%，这是恒定不动的。财务预算与人力预算下来是每个人N个月工资（N=1-3之间），或者净利润中的一定比例（比如10%）作为年终奖的发放。正常情况这两种都会做测算，看哪个更省钱。
• 超额预算计算法：如果今年超过2个亿，每过一个台阶，年终奖的比例都会提升，比如每超2000万，年终奖的利润比就多1%（5个亿，就达到了多少？）。这个时候，大家额外拿到的年终奖也会增加。当然，这里面又分两种情况，第一种是累进计算法（阶段式计算），一种是递增计算法（从头算起）。

二、年终奖怎么发

    这才是个好问题，对于人力上来说，你报告上去，说发半个月和发半年的年终奖，其结果都不会有太大区别的，结果就是夸你一顿还是批你一顿的区别。有区别的是，你给张三发五千还是五万。这个你有发言权，因为用多少钱来发的话语权在财务，而怎么发的规则在你手里。

1、雨露均沾法：这种发放最省事，如果对于发年终奖没有什么概念的HR，这种发放算得上是中规中矩，不一定有好处，但起码不会有坏处。这种方法你要考虑的是两个小小的问题：

（1）人员工龄的问题：人员在试用期、人员过了试用期，但还没到一年和人员满一年，这个计算的方法，得要弄清楚。正规中举的做法是：试用期的没有，搞个安慰奖就OK；过了试用期的从入职开始，进行折算（折算方法是日、有月），不同折算模式，结果可是不一样；满一年以上的按公司一个月发放。没有新意，但不会出错。

（2）老板不爽的人的问题：对于某些人员，他的表现再不好，只要公司不将他干掉，这年终奖金就得要发，虽然法律上并未规定公司一定要年底发奖金，但对于HR来讲，就必须要考虑这个问题，怎么办？钢铁直男式的不发别人奖金，这不是HR。HR就会四两拨千斤啊，搞个人才盘点啊，然后提点一下部门负责人：你确认要给某人这么高的分值吗？

    这种做法呢，其实回答不了老板连环夺命问的第三问：“你为什么要这么发”的问题。所以，继续往下看

2、绩效挂钩法：这种就时比较聪明的HR所做的，每个人的发多少，都有理有据的。怎么挂钩呢？这里有两种模式

（1）系数计算法：个人奖金=公司系数*部门系数*个人系数*奖金。这种方法，看起来是很完美，老板也很开心，但会有两问题：

A、这个计算方法，有没有预先告诉大家？如果没有的话，结果某些部门手紧，分数很低，这个部门的人员奖金就比较坑爹了。保证惊喜变惊吓；

B、一定要做好测算，会不会超标。有些部门的绩效，部门手松一些，甚至于会出现超过一百分的情况（如果绩效以90分就作为满分），这个时候，年终奖会超标，到时候钱不够，HR绝对会被惊吓。

（2）权重计算法：这个就相对来说，比较聪明一点，比较中庸了。比如说公司的绩效完成率是20%，部门绩效完成率是30%，个人的绩效是50%，那么权重一乘，你会发现跟年终奖的标准数额相差不大，虽然不能真正反映出年终奖发放形式，但起码对老板的“追魂夺命”第三问有个交差了。

（3）内部分配法：这种方法呢，是我个人比较建议的方法，也是一般公司用得比较多的方法。因为大家打分的手松手紧不好把控，但一个部门内的是相对比较公平的。于是，将年终奖以360度的方式做一次评估，计算出各自的权重及部门的年终奖的分配。计算公式如下：

部门奖金额= 部门奖金总额 ×部门考核得分/ 所有部门考核均分

部门的分值出来后，再分配到个人的头上 ，再来一次：

个人奖金额= 个人奖金总额 ×个人考核得分/部门人员考核平均分

    这种方法呢，相对来说比较公平一点，就是要做绩效的分值统计，如果没有，那就要做360的价值评估，比较麻烦一点。这种情况可能会出现一点点超标情况（不会太大）。

总结：

• 年终奖的发放是个技术活，发的好，皆大欢喜，发的不好，惊喜变惊吓，甚至人员流失；
• 人力上做好自己的工作就可以，该管的就认真管，不该问的，你别多事，别找骂。
• 年终奖发放好像我是40分钟的课，转化为文字是9000字，这才写了2700字。好吧，更多大家可以到我那个薪酬课去听听。
• 另外6月4号我有薪酬2.0的答疑，有这个课程的别忘记去听答疑，有些问题还是很好的问题，我会做一些延伸讲解。
• 另外就是好像过几天我有个《薪酬福利设计速成法》的技巧课程，这个课程算是精心制作，大家可以关注一下。

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奖金是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的激励性报酬，是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。在奖金设计的发展史上，20世纪30年代是一个不得不提的时期，因为这个时候雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，这个时候工会同企业站在了一起，一同努力降低成本。这个时候的奖金设计理论非常有借鉴意义，将近百年，这些奖金计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。

那个时代的管理者，从人事方面着手进行改革，改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量。贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。

（1）斯坎伦计划

a、斯坎伦计划的提出

斯坎伦计划是在本世纪30年代中期，由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出的一种集体收益分享计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。

b、斯坎伦计划的重要特征

第一，强调参与性的管理，管理人员和员工应该不分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都明白个人的薪酬的增加是建立在彼此坦诚合作的基础上的，并将公司的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起。公司的每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成的员工委员会，并为员工提供提出改进建议的机会，鼓励员工向公司提出提高生产力的建议；

第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等；

第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算公式。

c、斯坎伦计划的计算奖金程序

第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。

第二步，将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。

第三步，提留和弥补上期亏空。

第四步，确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。

第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。

公式如下：奖金=（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数=（按标准计算的工资总额－实际工资总额）×分配系数

可用下面的例子来说明：某公司去年商品值为10,000,000元，总工资额为400,000元，目前的商品产值为9,500,000元；

标准工资成本为9,500,000×（400,000÷10,000,000）=380,000元，而实际只有330,000元；

节约成本=380,000－330,000=50,000元

员工奖金=50,000×0.75=37500元

其余的25%则是公司预留的储备金，以供日后的需要。

（2）拉克计划

拉克计划由经济学家艾伦·拉克（Allen Rucker）于1933年提出。拉克计划与斯坎伦计划相似，区别就在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值方式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的成本。然后企业可以用价值增值与雇佣成本的比例来衡量企业的劳动生产率，这一比率被称为拉克比率。企业利用当期的拉克比率与基期或者预期的拉克比率相比较，如果当期的拉克比率高于基期的或者是预期的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。

收益分享部分计算公式：

收益分享总额=（当期的拉克比率-基期的拉克比率或者预期的拉克比率）×当期的雇佣成本

拉克比率=〔销售额-（购买原材料成本、供给成本和服务成本）〕/雇佣成本

（3）生产率提高分享计划

生产率提高分享计划是由工业工程师米歇尔·费恩（Mitchell Tein）在1970年提出，其奖金计算以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。

生产率提高分享计划的重点不在衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期的或者预期的劳动时间比率进行比较。如果当期的劳动时间比率低于基期或者预期的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此可以就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。生产率提高分享计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者分享值。

上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他的形式均属它们的变形，即组织根据自身的实际情况，在实施过程中对其做出调整变化或结合使用以上方案的结果。

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师。

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         前几天在【理论学习】奖金是全员分还是只奖励少部分人，HR你如何看待？话题中于《个人与集体的功劳，自然是不同方式的奖励》一文中说过在企业做资金的奖励方案一定要搞清楚资金源头的成绩来源主要在哪？要看是个人还是集体，此源头决定了奖励方案中普奖还是个奖的侧重在哪。

         而今天的话题是说符合企业需求的奖金方案。事实上这样的方案可以千奇百怪，因为不同的企业不同的现状，自然对员工的激励要求不同。

         因此，大包围的话题，自然需要大包围的奖金激励。

         所以要想做奖金方案，当然要先搞明白企业对人才的需求程度、需求样式。是什么人都要，还是只需要骨干，还是只需要一两个高精尖管理者。也就是我们要明白企业人才现状，才来说员工的奖金激励。

         一、企业发展的不同状态对员工需求不同，奖金方案的方向不同

         1、先搞明白奖金的意义。——奖金不是绩效工资。

         奖金原则上是指对劳动者提供的超额劳动所支付的报酬。

         但事实上，现在很多以行政事业为代表的一些单位却将此做反而了。将本该是因有超额贡献而老板才对员工做的奖励，搞成了一种对应有交换薪酬的一种补充。

         变成了一种常态。有是正常，无则反激励，在工作上拉稀摆带。

         当然这样的现象在少部分私营企业会有，但基本不常见了。

         但将奖金搞在每个月都有的还是很少见到。毕竟，当每个月都有时就会形成期望，其实还不如直接放在薪酬制度里。形成一个变动的绩效工资了。

         2、不同状态（发展阶段）企业，对人才激励需求不同，奖金方案自然不同。

         前段时间说的是集体与个人。今天在此说状态与激励。

         一是开拓市场时期，侧重时产销人员。企业在以产品为核心，扩大市场的时候。这时的人才激励更多在市场的开拓与产品的旺销。因此，此时将奖金用作产品销售的超额奖。会起到更好的企业经营发展的促进作用。

         在此时，此奖励是对销售成绩超出企业拟定的销售指标而作出的对公司、部门或个人的奖励。这是超额奖。

         此时的奖励资金其实来源于超出期望的销售利润。因此，额度应该要大，而且更多的要倾向于做市场开拓营销一系人员与保证产品生产的人员。而对于其他的中后场人员，则显得平淡。

         二是市场成熟，求后方稳固时期，侧重内部组织管理人员。此时的企业市场营销模式成熟，产销稳定。在生产营销类人才的拔高需求减少，而对企业的组织管理、财物、行政、人力等实施内部保障管理的人员，自然会更为重视。

         在此阶段，对于企业的整体奖金来说显然比上个阶段要平淡得多，但同样对激励有需求。因此，出现什么工作先进、伯乐奖、安全奖、金牌讲师等以名声带奖金的奖励方案更为实际。

         在此时的奖金来源于企业的常规利润，此时不会有明显的超利润冲击，其奖金显然只能是从利润中按比例提取或一个固定的资金包进行分配了。此时是在集体状态下的侧重于内部组织保障组织奖励。

         三是在企业衰退，力求突破的时期，侧重于新产品设计人员。此时的企业其原有产品、产销模式已经疲惫，市场趋于饱和。企业可能经营持平甚至亏损，是只能力求突破的重要时期。此种情况下，对于企业的新产品开发、组织管理突破等需求强烈。因此，此时的奖金主要是对于英雄的鼓励。将奖金这个饼挂在前面，让英雄跳起来去摘的。其奖金来源于企业忍痛给出的奖励包。

         因此，我们应该明白，无论是何种状态，奖金一定是超额付出才会有获得。而企业也因奖金希望获得不同的组织发展。

         二、有了奖金来源，还需要不同的方案设计。

         一个有效的奖金方案，一定是一个具有员工刺激意味的方案。

         会有两种出发点：

         一是以现在发放给他人的奖金为榜样来刺激员工的相互追赶；

         二是以方案来悬挂奖金的大饼作为诱惑来刺激员工的原地起跳。

         前者以现实为样板，往往是英雄的榜样作用，对于某些业务板块，某些个人会有很好的激励作用。很多有心的员工都会想，我并不比他差，他能得到奖励，我也同样能。

         后者以企业公示的方案来固定奖金。以企业的信誉来保证奖金的存在（此情下就是效益不好也要实现，不然企业的信誉难保。）。此激励对于方案中的激励方向会有作用，主要是集体的激励。但激励中存在一些怕不能实现的担忧。

         首先：要做奖金方案，必须要将要奖励的对象条件要明确。

         做奖金方案首要的就是不平均。如果方案平均了，其激励的效果就没有了。因此，设定因何能奖励的条件很重要。

         而设置的条件一般依据我们要奖励的样板来设置成绩标准、设置职业品德等条件。

         如：成绩达某条件、出勤是某状态、有无对企业的有效建议等。

         其次：对奖金的方案，一定要依据不同的现情而设置。

         1、有奖金包，平时没有工作指标如何来设定奖金方案？

         不少中小微企业并没有工作的指标，甚至没有目标。但也同样需要奖金的分配方案。此种情况，我在〈平时未设目标，年度如何论功行赏〉一文中有过分享。

         需要对部门、个人进行效能评估。以此来获得较为信服的功绩依据。详情可点击阅读。其中有调查评估方案和表格分享。

         在对固定额度的奖金方案设计时，我们在其中一定要考虑不全面的因素。即预留特别奖励的部分资金。这是对自己思虑不全面的后手。

         2、没有固定金额，如何设定奖金方案？

         此种情况下，一般就是做的量体裁衣或者按市场的人才供给状态来评估需求的奖金额度来确定奖励资金的来源与数量。

         前者一般是按老板给定的额度或者确定企业利润的情况来进行利润的点数来进行奖金的总额度。

         后者是按其他企业奖金与薪酬的总额，对标本企业的薪酬与奖金来进行评估决定的。而其中还是主要看当年度的奖金情况。一般情况从吸引与稳固人才的需求出发，基本都是往基本持平，甚至稍高设定。

         一是要确定激励路线。

         在做奖金方案时，作为HR必须与老板或领导做好奖金激励的主体线路，也就是要明白企业当前做的主体人才激励对象是谁。

         二是确定奖金分配元素。

         在设置奖金额度时一定要考虑影响其分配的工作原素。

         如：

         岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、绩效、物价水平、学历水平、个人资历、年功、其他因素。

         三是要把握奖金的倾斜。

         一是人才吸引。针对行业与市场人才竞争情况不能让自己的奖励太不匹配；

         二是需要层次。按马思洛的需求理论，不同层次员工对奖励的认识不同。从高需要成就、中层对自己的认可、基层需要生活安全等出发形成有层次、差异化的奖励层级。

         四是要确定发放的方式。

         在方案中对于奖金的发放，一般会有两种方式：一是直接由企业发放到员工个人。另就是由发放到部门为单位，由部门确定奖金的奖励发放。

         前者，对部门荣誉有所欠缺。后者公平性管理不好把握。

         在后一种方式是，为了支持部门或业务板块负责人的权威有时会将奖金以部门板块的方式给予。赋予负责人进行分配方式的奖励方式。

         在此情况下，必须要掌握好部门发放方式的备案管理，决不能中饱私囊。

         五是对奖金发放后的管理。

         奖金发放后是最能收集员工对于相互间的成绩看法的最好的收集时机。而也是最易得到员工真实奉献情况的最好时机。

         在奖金发放后，我们必须尽可能的收集员工反映情况。一是作为后事之师；二是检查激励效果作用。

         因此，提前寻找人员作为信息收集员很重要。虽然设置内线不太好，但也未尝不是一种方式。此种方式可以有物质的激励，也可以其他机会的给予。

         小结：

         奖金本是好东西，运用不好反而会引起人员波动。作为本不是必奖的年终奖，不仅是要以成绩说话，更还要以企业对人才的需求不方向。

很多HR都知道，薪酬能力是HR最值钱的能力之一，但是因为难学，很多HR对它都是一知半解，最后工作多年，都只能做事务性工作，与高薪无缘。各位HR伙伴，如果你没有值钱的专项能力，那建议你系统学习薪酬设计。要想了解薪酬设计具体课程安排，请【点击这里】或扫码，加导师微信~

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一、奖金总额提取

企业应按照国家有关规定提取奖金总额。企业的奖金来源具体如下图1所示。

二、奖金制度管理

企业在制定奖金制度时，应充分考虑人力资源市场行情因素，实现足够的激励，以便吸引和保留优秀员工。员工能否得到奖励，要根据部门和个人绩效完成情况来确定。部门绩效和个人绩效都很优秀的情况下，奖金激励就应在较高水平。部门绩效和个人绩效都较低的情况下，则不适合进行较大程度的奖金激励。

企业在制定奖金制度后，应经常检查制度的执行情况，并按企业有关规定审核和审批企业内部各部门的奖金总额，并防止出现乱发、滥发奖金的问题。责任人员应及时搜集、了解奖金制度执行中出现的有关问题，分析其原因，采取相应的解决措施。

三、奖金类型的划分五个维度11种

企业中员工奖金的形式与类别多种多样，根据不同的划分标准，奖金可分为不同的类别，其中有的相互交叉，奖金类别划分的具体内容如下表1所示。

四、奖金方案制定的八个步骤

1．确定奖金经费来源

确定要发放的奖金从哪里提取。是企业按照一定的比例和标准从指定的奖励基金中提取，还是从节约的资金中提取，是从企业基金中提取，还是从企业实现的利润中提取，或是由国家或上级主管机关直接下发等。

2．选择奖励的主要项目

确定奖金主要用于奖励什么项目，或奖励的目的是什么。企业可以根据本企业经营、工作的需要，确定奖励的项目和相应的奖励指标。

企业可以以刺激员工超额贡献为目的而设置奖励项目，也可以以约束员工节约成本、减少消耗为目的设置奖励项目，也可以以体现部门性质为目的选择奖励项目。

比如，某企业的产品质量是影响整个生产的关键，因此可设立质量奖为奖励项目。

3．确定奖励条件

在企业确定奖励项目后，需要根据企业内部各单位的不同情况以及员工工作的特点设置奖励条件。奖励条件时对奖励指标实现程度上的要求，如为产品质量指标而设立的奖励指标可以使合格率、优良品率等。

举个栗子：以下是某企业生产部门的奖励指标和奖励条件，如下表2所示。

4．明确奖励范围

奖励范围是指在既定的条件下，参加奖金分配的人员范围和奖励幅度。在确定奖励项目和奖励条件后，需要明确奖励的范围。

5．确定计奖部门

计奖部门是按照不同工作特点划分的独立考核并计发奖金的部门或组织。计奖部门主要有以下3种类型。

（1）独立计奖部门

独立计奖部门是指企业中计奖项目和计奖条件非常明确、易于考核，从而独立给予奖励的部门。

（2）参照计奖部门

参照计奖部门是指企业中从事服务性质、辅助性质工作的部门，如后勤和维修部门等，这些部门的超额劳动难以独立计算，需要以被服务对象的业绩为基础，其奖金一般可以以服务部门的加权平均奖金水平为参照对象来计算。

（3）平均计奖部门

平均计奖部门是指劳动成果不能准确计量的部门，例如总经理办公室、行政管理部门等，其资金一般以企业的平均将作为参照依据来计发。

6．制定奖金发放的标准

企业应制定奖金发放标准，以明确企业既定奖励项目的奖金标准，或按不同档次、不同级别划分的人员奖金标准。在制定奖金标准时，要使奖金标准具有一定的激励性，但同时也要考虑到奖金的预算金额。

7．制定奖金分配办法

奖金分配的常用办法有计分法和系数法两种。

（1）计分法：计分法的实施步骤如下。

①规定各项奖励条件的最高分数。

②根据制定的奖励条件标准对员工工作表现进行评分。对有定额的员工应按照超额完成情况评分，对无定额的员工应按照任务完成程度进行综合评分。

③按照奖金总分求出每位员工奖金的分值，其计算公式如下。

个人奖金额＝企业奖金总额/考核总得分×个人考核得分

（2）系数法

系数法，是在工作评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位奖金系数，最后根据个人完成任务情况，按系数进行分配。

运用系数法分配奖金的计算公式如下。

个人奖金额＝[企业奖金总额/∑﹙岗位人数×岗位系数﹚]×岗位计奖系数

8．确定奖金发放周期

企业奖金发放周期应根据奖励项目的性质、目的和工作需要来确定。如与企业整体经济效益和社会效益有关的奖励项目，可采取年度奖金的形式发放；对于持续的、有规律的工作奖励可设置月度奖、季度奖等形式。

五、奖金核定表的设计
奖金核定表如下表3所示。

六、奖金发放的流程十个步骤

奖金的发放不仅要在特定的时间，以合理的方式发放，并且要遵循一定的程序，按照规范的流程操作。企业奖金的一般发放流程如下表4所示。

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哈罗，大家好，我是人狠话不多的HR石榴姐徐渤BOBO。企业的发展离不开对员工的激励，而奖金则是最常见且有效的一种激励方式。前段时间的打卡分享中，我们就曾针对奖金发放的覆盖对象问题有过探讨，今天让我们继续深入了解，企业的奖金到底有哪几种设计方式和套路。

需要明白的是，奖金是对超出公司期望的行为或结果的奖励，因此奖金设计也会因为这两种导向而不同。

一、最常见的方式是对结果的奖励。

对结果的奖励，一般是对业绩达成的奖励，企业产值、成本和利润指标都可以作为奖励的基数。

对于业务部门来说，无论是营销部门的销售额、回款额，还是生产部门的产量，都是比较重要的业绩指标，如果能够超额完成的企业业绩指标，则可以以此发放奖励。计算公式为：

业绩奖金总额=（实际业绩-目标业绩）*奖金系数

而对职能部门或是质量、研发等技术部门来说，往往关注的则是成本指标，那么这些部门的奖金设计可以从成本节约的角度入手。根据企业设定的预算费用确定成本总额，然后将实际部门产生的成本费用与之对比，如果低于预算成本费用，则可以奖励部门在生产经营活动中对企业的成本节约做出的贡献。计算公式为：

成本节约奖金总额=（预算成本-实际成本）*奖金系数

最后一种是根据企业利润达成情况进行奖励，可以覆盖全体员工，也可以侧重重点人员。计算公式为：

利润奖金总额=（企业实际利润-企业目标利润）*奖金系数

而在实际操作中，奖金的设计也有以下几种方法：

1、佣金法：

佣金式是按照一个固定的比例进行计算，确定比例系数为K，则

奖金总额=业绩总额*比例系数K

这也是最常见的一种奖金发放方式。

2、超额法：

由于佣金式固定的奖金计算比例，在很多情况会依赖于员工的自我驱动力去完成企业目标。因此为了保证企业的利益，刺激员工挑战更高的目标，企业常常会设置超额任务给到员工。

当员工未完成超额任务的情况下，奖金按正常佣金系数发放；

当员工完成超额任务的情况下，超额部分的奖金则提高佣金系数发放。

例如：A企业员工每月必须完成1万元的销售任务，超出部分按1%的比例发放奖金，若员工当月完成销售任务超过2万元，超出2万元的部分则按2%的比例发放奖金。

具体如下表：

3、阶梯法

阶梯式一种奖金分配系数随着完成结果变动而变动的分配方式，企业将结果目标进行分级，分成不同的区间，当员工累计完成到不同的区间目标时，奖金系数也会随之提高。

例如：某企业奖金方案设计如下，奖金根据员工完成业绩情况进行提成，比例系数为3%，每完成500万的业绩，则奖金系数提高1%。具体如下表：

4、系数法

系数法一般结合企业的评价体系来运用，通过绩效或者岗位评价等方式，对员工个人成绩、员工资历、所在岗位价值或所在团队价值等影响因素进行评估打分，从而得到个人奖金系数、岗位奖金系数以及团队奖金系数等数据，最后根据企业的奖金计算方式将个人奖金标准与系数相结合，可以挑选部分系数结合，也可以与全部系数相结合。

例如：某企业HR月薪为5000元，全年个人表现系数为1.1，部门全年工作成绩稳定，系数为1，公司完成年度利润目标，系数为1.2，年度奖金=标准月薪*个人系数*部门系数（可选项）*公司系数（可选项）

则该HR年度奖金为=5000*1.1*1*1.2=6600元

注：根据不同行业企业设置不同系数，某些企业的某些岗位序列在计算奖金时可以没有部门系数或公司系数。

二、针对鼓励性行为发放奖金

对行为的奖励也是企业用得比较多的奖金发放方式。一般来说是为了对企业员工一些标杆行为的表彰，又或者是对企业希望员工作出的行为进行鼓励，通过评比的方式产生，例如基于个人的年度优秀员工奖、优秀导师奖、奋斗者奖等等，又或者是能够彰显企业品牌与文化的有代表性的标杆项目、优秀作品等等。企业会预先设计好评选的方案，确定参选的范围与评选规则，最后对获奖的员工进行奖励。

今天主要是向大家盘点介绍了几种常见奖金计算的方式方法，至于我们应该如何选择这些方式方法，合理的运用在不同的企业环境中去，那就需要根据企业特性，从公司的战略目标出发，挑选出最契合的奖金激励方法。

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首要原则，奖金要有针对性，主要部门主要人员看职业贡献，支撑部门支撑人员看额外贡献。

奖金最重要的就是不能搞雨露均沾，一定要注意奖金的针对性。奖金无论是奖创效的，还是奖结余的；奖市场开拓的，还是奖内控管理的，奖什么都可以，但切忌，要让奖金落到真正做出贡献的人，不能让奖金雨露均沾，追求绝对公平，就是绝对不公。

奖金的针对性，首先就是设置上要细。就像刚刚说的，既然不能够每个奖金都给每个人发，那就要确保明确哪些奖金给哪些人发。奖金的针对性，其次是设置上要实。哪些人应该发哪些奖金，要从实际出发，按照实际贡献来发放。有些人可能会有疑问，设置奖金，那不就是市场营销奖金，发给市场部；创效的奖金，发给商务部……其实不然，市场营销奖金，大部分和主流发给市场部是没问题的，但其他部门的额外支撑力度有多大，是一个需要具体衡量的。这才是奖金发放针对性的真正内涵，也就是具体的考虑实际贡献程度。

也就是说，主要部门的主要人员，看的是他的职业贡献，也就是我们常说的超额完成率或者高质量完成情况。一个是量，一个是质，都可以去奖励。而对支撑部门和支撑人员，奖金发放要看额外的贡献。一个行政前台，只做好前台工作，是不能发营销奖金的。但她额外的做了很多支撑工作，加班加点做好客户的接待，这就可以发奖金。

重要原则，奖金要有全员性，重点部门重点奖励，后台部门适度奖励

受行业不同的影响，每个行业的奖金都有很大不同。比如一些企业，是市场型的，要依靠市场开拓而生，所以对销售人员的奖励最大；有些是工厂型的，生产的情况最重要，所以对一线生产人员的奖励最大。

以哪方面为重视没问题的，但如果缺少了部分岗位的支撑，效果就会打折扣。仍然以营销奖金为例，如果一个企业里只有营销奖金，其他的岗位都没有奖金。那就会有三个结果。第一个结果是，大家都想转岗到营销，因为收入可能会更高；第二个结果，大家都不上进，因为反正也没有奖金，何苦那么努力呢；即便我们说，一来可能大家的职业兴趣不一样，不会转营销，大家受到绩效考核的约束，也没有完全丧失奋斗的激情，但还有一个最重要的，也就是第三个结果。既然只有营销有，那么他们就该干的更多，以后营销的事，大家就少去支撑，反正做了也没奖金，让他们有奖金的干呗。这样，奖金反而会成为制约合作的因素。

因此，针对市场营销的额外贡献，要有奖金；那针对其他岗位的额外贡献，也可以设置奖金，但奖金金额可以有差距。我重视市场，有相应的导向，我的奖金设置就高一些，其他的就可以低一些。

注意原则，奖金要有制度性，奖金的作用不止在发放后，更在发放前

很多中小微企业，会面临一个问题，一个客户谈成了，老板大手一挥，说奖励给谁或者奖励给某个部门多少钱。但实际上，这种随意的奖金，激励作用也会受到影响。

奖金一定要形成制度，而且是越详细越好，越完备越好，一定要规避可能出现的漏洞，或者可能存在的风险。只有形成制度，大家才知道做什么、做到哪种程度、做出哪些贡献，是可以拿到奖金的，可以受到什么程度的鼓励。这样，奖金的作用就不仅仅在于奖的那一瞬间，也在于大家在为了奖金而努力的过程。奖金不仅仅是激发大家继续努力，也变成了一个具体的导向，可以让大家为之而努力。这样，奖金的作用才能最大化。

企业经营效益好，大家有奖金拿，固然皆大欢喜。但如果能够深刻的把握上述的三个原则的话，那就不仅仅是皆大欢喜，而是更加欢喜。

 
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虽说一个奖项一个方向，但带给企业的贡献是完全不同的，完成的难以程度也差异明显，区别下还是很有必要的。

在一般的企业，开单奖是最小的奖项，也是竞争最白热化的。很多销售员最憷的，不是销售业绩，而是新客户开发，尤其对于高速发展企业，新客户的增长尤为重要；互联网时代，渠道为王，我们是不是依然电话营销？当然，大客户也绝对占有一席之地。

销售奖基本确定，老板又聊到一个扎心的问题，年终奖怎么发？我曾经提出，年终奖可以和超额利润链接起来，但员工担心的是，如果没超额利润呢？超额利润不透明怎么办？

恰好这个企业有个很特别的传统，喜欢扣员工绩效，美其名曰风险抵押金，他也知道不合法，问我怎么规避。我说刚好和年终奖联系起来。

我们在设置绩效时，分为月度和年度，两者之间的关系是，月度的20%作为年度的来源，企业按照1:1的激励政策，拿出另外20%，合起来作为年终奖，然后再参与考核。

首先对员工而言，虽然每月被扣了20%，但也因此可以拿到另一个20%，想想还是很划算的。并且还隐含了几次增值的可能。第一次绩效高，拿到的另一个20%就高，即年终奖基数更大；第二个年底绩效高，年终奖基数还有一次增大的可能。

其次对企业而言，虽然拿出了20%，但并未增加预算，只是将年终奖转化了一种形式。以前是拿出固定的年终奖，必须全额分配出去，而现在是变动的年终奖，还会因企业的盈利状况而变动，扣除的年终奖自然成为公司的节余。

最后，从员工稳定角度看，如果我们加一点点条件，如入职半年内离职将不享有年终奖，事假超过15天将不参与年终奖分配，这种条件式管理还是相对容易落地些。

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        奖金是劳动报酬的一种形式，却又必须要达到一定的工作标准和条件才能享受的“殊荣”。奖金机制是一个比较大的话题，没有多和错之分。只是，我们在设计各类奖金机制的时候，还是要慎重一些，与公司的其他机制（绩效体系、员工关爱、团队协作等）有机地结合起来。

一、奖金机制需要重视外部薪酬调查

        我们在设计奖金机制的时候，要充分考虑外部市场的因素，做好充分的薪酬调查。

        有一个朋友在一家上市公司担任总经理一职，从上市前的艰辛到上市后的喜悦，整整待了7年多。在公司刚上市后不久，突然离职，我问他：为什么？

        他说：“公司开给他的待遇不高不低，还凑合，但上市却只给了他很少一部分股权激励。他在行业中是比较资深的，一直有竞争对手开高薪挖他过去，他一直在坚持。有一家竞争对手，正准备上市，以诱人的股权吸引他过去。他和现在公司的老板谈了之后，老板并没有给他增加股权激励的意愿，他就义无反顾地选择了离开”。

        如今，朋友的新公司也上市成功了，这位朋友身价也翻了好几倍，所以，如果我们“闭门造车、过着世外桃源的日子”来确定我们的奖金或激励机制，说不定哪一天，员工就“用脚投票”了。

二、奖金机制要考虑的部分原则

        （一）其他重要因素不受损

        1、有些公司在设计计件制度的时候，没有考虑质量的因素，或者，并没有将质量因素作为一个重点考核项。或许，我们要说，质量出问题之后的报废、返工等，员工是有损失的，但员工损失的仅仅是一小部分计件工资，公司损失的可就比较大了。对此，我们可以对计件单价进行适当修订（仅供参考）。

        2、因质量问题被投诉后，除计件单价折扣外，对相关人员依然要进行质量考核。

        （二）团队协作不受损

        1、还是拿计件制举例，有些公司，各工序之间的繁忙不一，员工有时候需要支援其他的工序。但是支援其他工序的操作工，他们还谈不上熟练，计件工资怎么算呢？给少了，员工不乐意，给多了，公司不划算。当然，有些领导“有权、有威、还霸道”，员工敢怒而不敢言，只能委屈地服从安排，心里却是“画个圆圈诅咒你”。

        2、这种情况下，以计时工资来计算，员工可能会磨洋工。我们可以在被支援工序员工计件单价的基础上乘以一定的倍数（比如：1.3），也就是说支援的员工，计件单价是1.3倍（这个需要根据企业的实际情况测算一下）。这样一来，员工的积极性也就会高一些了、也相对公平一些。

        （三）不给其他系统“埋下”重要隐患

        1、采购降本提成

        曾经有一家公司，为鼓励采购人员降本，对采购人员降本给予一定的提成奖励，具体如下（仅是举例）

        2、识别影响其他部门（系统）重要因素，作为奖金机制的“否决项”

        （1）这家公司对采购也采取了一些指标进行考核（采购不及时次数、采购不合格次数、应付款账期等，每个指标都有一定的权重）。

        （2）虽然有指标考核，但力度还不大，如果采购及时、采购合格出问题的话，对生产和销售的影响是比较大的。而且，如果出现这些影响，还要给采购降本提成的话，其他部门的怨言会比较多。

        （3）如果要继续沿用这种降本激励机制，那么，要加入一些否决项，比如：采购不及时次数≥1次/季度，降本提成取消，质量不合格次数≥1次/季度，降本提成取消。

        （4）当然，我们也可以把降本作为采购的一个指标，占一定的权重，这是比较通俗的一些做法。

        （四）充分考虑公司目标

        以销售奖金或提成为例，如果公司针对不同市场的目标是不一样的，那么我们在设计销售奖金或提成的时候，就要有差异化的机制。

        1、成熟市场

        成熟市场可以以净利润（公司管理成本等除外）的一定比例作为销售人员的提成，很多公司也会根据净利润目标达成率的不同，设定不同的提成比例。

        2、尽可能占领新市场

        如果我们要占领新的市场，那么以净利润一定比例来作为销售人员的提成，显然是不现实的。我们可以以毛利（即：销售价格-生产成本）来计算销售人员的提成，对于其他成本和费用，通过预算加控制的方式来进行管控。

        3、驱逐区域内主要竞争对手

        这种情况比较少见，但对于某些行业可能会出现，比如：当年的沃尔玛占领中国市场，就采取了这样的策略。在这种策略下，一般只考核销售收入（即：市场占有率），也就是说，对销售人员的提成以销售收入来定，其他的财务指标，依靠公司强化管理来实现。

三、重视并改善奖金机制的“天花板”

        （一）重赏之下必有勇夫，勇过头了也会“蔫”掉

        有一家企业计件工资采取递进制，即：随着单个员工产量不断提高，计件单价的倍数也会不断提高（仅针对超过部分）。而且，他们对员工的编制控制得很严，员工一个月一般只能休息两天、每天都需要工作13、14个小时，工资确实比较高，其中一个工序一线工人每月可以拿1万多元，这在当地是很高的。但这个工序的劳动强度很大，劳动时间又长，员工的离职率一直居高不下，几乎所有的员工都希望缩短工作时间，他们不想“拿命换钱”。迫不得已之下，公司进行了改革，明显缩短了该工序员工的工作时间，计件工资每个月大约在7000元左右，员工的稳定性明显好转。

        （二）只有食肉动物才喜欢吃“肉”

        当我们把“肉”放到一群羊的前面，告诉他们这是好东西，快吃吧，然而，他们只想吃“草”（轻松一点、不要加班、压力小一点等）。

        当员工对“奖金”的关注度很低时，再多的奖金机制效果也是不大的。这个时候，要么我们去引导员工的需求，让他们慢慢地对“肉”感兴趣，如果引导不了，而这个岗位必须要对“肉”感兴趣，那么只能淘汰了。

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