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【理论学习】众多工作分析方法,HR如何选择运用?

2020-05-19 打卡案例 128 收藏 展开

工作分析是人力资源管理工作的基础,也是HR进阶所必须掌握的核心技能之一。对于工作分析的方法,我们也了解了很多,例如我们熟知的观察法、访谈法、问卷调研、工作日志法、关键事件法等等。那么,众多工作分析方法,你觉得各有哪些特点,我们HR又应该如何...

工作分析是人力资源管理工作的基础,也是HR进阶所必须掌握的核心技能之一。对于工作分析的方法,我们也了解了很多,例如我们熟知的观察法、访谈法、问卷调研、工作日志法、关键事件法等等。那么,众多工作分析方法,你觉得各有哪些特点,我们HR又应该如何掌握?你在日常工作中又是如何选择运用的呢?

众多工作分析方法,HR如何选择运用?

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做“80分”的工作分析

龚俊峰
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做80分的工作分析文/龚俊峰工作分析又叫职务分析、岗位分析、岗位工作分析等,工作分析的结果是生成岗位说明书,是人力资源管理工作的基础和前提。岗位说明书主要由岗位职责和任职资格两个部分组成,因此工作分析不仅仅只是对工作量进行分析,还包括对任职资格的分析。常见的工作分析法包括观察法、访谈法、问卷调研法、工作日志法、关键事件法。在实际工作中,这些方法一般不会被独立使用,而是会配合使用。用工作日志法分析岗位职责工作日志法是分析岗位职责可信度较高的方法之一,其操作步骤是各个岗位至少连续填写10个正常工作日的工作日志,以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成,了解每个工作的不同职能的时间分配。接下来便是要将工作活动进行汇总,分类,合并同类项,对职责的重叠、遗漏等项目进行盘点,并对工作的饱和度进行初步的分析。最后,通过讨论确定可以剔除的工作项目、可以合并的工...
做“80分”的工作分析
文/龚俊峰

  工作分析又叫职务分析、岗位分析、岗位工作分析等,工作分析的结果是生成岗位说明书,是人力资源管理工作的基础和前提。岗位说明书主要由岗位职责和任职资格两个部分组成,因此工作分析不仅仅只是对工作量进行分析,还包括对任职资格的分析。

  常见的工作分析法包括观察法、访谈法、问卷调研法、工作日志法、关键事件法。在实际工作中,这些方法一般不会被独立使用,而是会配合使用。

用工作日志法分析岗位职责

  工作日志法是分析岗位职责可信度较高的方法之一,其操作步骤是各个岗位至少连续填写10个正常工作日的工作日志,以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成,了解每个工作的不同职能的时间分配。

  接下来便是要将工作活动进行汇总,分类,合并同类项,对职责的重叠、遗漏等项目进行盘点,并对工作的饱和度进行初步的分析。

 

最后,通过讨论确定可以剔除的工作项目、可以合并的工作项目、需要重组的工作流程等,对岗位职责进行优化,最后确定岗位的工作模块及对应的工作职责。

基于调查问卷的基础任职资格与管理权限

  所谓基础任职资格是指冰山模型之上的知识和技能以及岗位所需要的诸如学历、工作经验等基本信息。这部分内容我们可以通过问卷调研的形式进行。问题包括但不限于职位需要的教育水平、表达能力、工作年限、工作技能、督导范围、管理权限、工作环境、知识的广度与深度、工作对象等。问题可以设置成固定选项,也可设置为开放式问题,如下示例:

题目示例:

1、本职位所需教育程度

A 初中(含)以下  B 高中职技  C 大专   D 本科   E 研究生以上

2、本职位所需英语程度要求

A 不须      B 书面沟通      C 书面及口语略通    D 精通

3、本职位所需汉语表达能力

A 不限      B 普通话口头能力强  C 书面及口头强  D 极强的文字功底

4、说明您的服务对象或客户是谁?工作中需要和哪些部门、哪些人合作?频率怎样?

5、您的工作有哪些决策责任(说明您要做哪些决定,及决定会产生哪些影响)?

6、您在工作中最有成就感的工作是什么?(用STAR法则追问)

  如果我们能够按照上述方法将岗位说明书中的岗位职责、工作权限、内外部协调、学历、经验、资格证书等基本信息界定清楚的话,那么这次工作分析可以打到60分,要想使岗位说明书达到80分,还要对基础任职资格中的知识、技能进行具体描述或分级定义。

如何做80分的工作分析

  在发布招聘信息的时候,很多企业仍然会这样写任职资格:“熟悉OFFICE办公软件、熟悉人力资源相关专业知识,有较强的团队精神......”,而很多企业的岗位说明书也是按照这样的方式写的。

  其实这种写法会在招聘中造成认知误差。以熟悉OFFICE办公软件为例,人力资源部可能会要求掌握用max函数求个税的技能、财务管理部会要求掌握sumifs函数进行统计、销售管理部会要求掌握数据透视表的技能、市场部则更注重PPT的设计......因此,在招聘中很肯能会因为认知误差导致不同的面试官对求职者的评价不统一的情况。试想,如果我们在任职资格的技能中具体描述该岗位需要掌握的函数,这不仅有助于我们在招聘中统一面试标准,还为日常考核提供了直接依据。

  第二种情况是对某种专业知识的描述,例如对人力专员和人力经理来说,对专业知识的要求肯定是不一样的,如果用了解、熟悉、精通这样的词语,显然也会出现如上所示的认知差异,这个时候我们就可以对知识进行分级定义。对知识的分级定义通常有两种方法,一种是从深度(公司产品知识)进行定义,一种是从广度(人力资源法律)进行定义。

  为了不使在岗位说明书中的任职资格描述过于繁琐,我们可以将分级的知识或技能做成选项的模式(如下图),最后将通用的知识、技能、素质等汇编成册,成为公司的基础任职资格模型。

  如果按上述步骤进行工作分析并生产岗位说明书,那就基本可以说工作分析做到了80分。这里有一个问题需要特别说明,即在岗位说明书中体现的更多的是通用的知识、技能、素质,很少体现岗位特有的胜任力。因为一般来说,岗位特有的胜任力是需要单独建立的,需要付出更多的人力、时间、物力成本,对HR的专业水平以及部门经理的对“非人”的理解有较高的要求。如果条件允许,我们不妨对一些关键序列的岗位进行某些能力素质的分级界定,以便于更好的识别和管理人才。

  由于篇幅关系,本文仅介绍一些基本的工具以及操作技巧,后期会录制详细的操作步骤课程,感兴趣的可以先关注专栏,在第一时间进行学习。

 
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浅析工作分析,也说方法选择

丛晓萌
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一、什么是工作分析及概述:一个组织的建立最终会导致一批工作的出现,而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序,通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析,可以确定该项工作的任务、性质和相对价值,以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围,并着眼于工作本身的特点,而不是工作者的状况。工作分析的主要任务:明确6W+1H。What做什么?工作分析需要明确任职者所从事的工作,具体指工作内容、岗位需求、组织结构。Why为什么?工作分析需要明确任职者的工作目的,具体指工作存在价值及存在条件。Who谁来做?工作分析需要明确对任职者的要求,具体指岗位任职要求。When何时做?工作分析需要明确对工作活动的时间要求,具体指工作性质。Where在哪里?工作分析需要明确对工作环境的要求,具体指工作环境。ForWhom为谁做?工作分析需明确...
一、什么是工作分析及概述

       一个组织的建立最终会导致一批工作的出现,而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序,通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析,可以确定该项工作的任务、性质和相对价值,以及哪些类型的人适合从事这一工作。   工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围,并着眼于工作本身的特点,而不是工作者的状况。

       工作分析的主要任务:明确“6W+1H”。

       What——做什么?工作分析需要明确任职者所从事的工作,具体指工作内容、岗位需求、组织结构。

       Why——为什么?工作分析需要明确任职者的工作目的,具体指工作存在价值及存在条件。

       Who——谁来做?工作分析需要明确对任职者的要求,具体指岗位任职要求。

       When——何时做?工作分析需要明确对工作活动的时间要求,具体指工作性质。

       Where——在哪里?工作分析需要明确对工作环境的要求,具体指工作环境。

       For Whom——为谁做?工作分析需明确工作中与哪些人发生关系,具体管理权限。

       How——如何做?工作分析需明确任职者应该如何从事工作活动,具体指工作流程。

       总而言之,工作分析是一个了解任职者应该做什么工作和为什么需要做的过程,工作分析是一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程。

       工作分析的作用:

       1、为制定的有效的人力资源配置计划奠定基础:工作分析的结果,可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据,我们可以预测在未来的一段时间里有待完成的工作量,并分析每个员工可承担的工作量。如果预测表明,现有工作量已大于员工可承担能力,那么人力资源部就要帮助业务部门做好未来人员配置计划并上报批准。     
      2、为招聘工作奠定基础:工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。

      3、为员工职业规划方案奠定基础:通过与工作责任要求对照,员工可以发现自己在哪些方面存在不足,从而可以有针对性的提高自己,以便为促进职业生涯的进步创造条件。从公司的角度看,公司在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和内部培养工作,其目的也是在员工工作责任和要求基础上的提高他们的各种技能和知识。

       4、为培训和开发的方案制定奠定基础:工作分析中的要求,并非每个任职者都能够满足和达到的,必须需要不断培训,不断开发。因此,可以按照工作分析的结果,设计和制定培训方案,根据实际工作要求和聘用人员的不同情况,有区别、有针对性的安排培训内容和方案,以培训促进任职者工作技能的发展,提高工作效率。   

       5、为绩效考核工作奠定基础:通过工作分析的大量信息的收集、分析,使绩效考核的结果更具客观性和针对性,也可以作为职级提升的条件和要求。同时,还可以制定合理的业绩管理标准。   
       6、为薪酬决策奠定基础:员工所从事的工作难度越大,就应该给予适当的高薪。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给更高的报酬。制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。把薪酬制度建立在工作分析的基础上,就能够制定出比较合理公平的薪酬管理制度。

       7、人才的录取提供辅助作用:帮助新员工进入职业角色。   
       8、为改善岗位设计和工作环境奠定基础:通过工作分析,建立岗位工作规范,发现工作中不利于发挥人们积极性及影响安全工作的因素,从而改善岗位设计和整个工作环境,从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平,是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

       9、为生产率改善方案奠定基础:通过工作分析,一方面,制定了明确的工作责任要求,建立起规范的工作程序,使工作职责明确,目标清楚;另一方面,明确了关键的工作环节和业绩考核标准,使员工能更合理地、主动地安排工作,增强他们的工作满意感,从而提高工作效率。

二、工作分析的方法:
        工作分析的主要方法有访谈法、问卷法、文献分析法、主题专家会议法、观察分析法、工作日志法、工作实践法关键事件法,各自优缺点如下:

       1、访谈法:

        优点收集方式简单,可获得完全的工作资料而免去员工填写问卷之麻烦;可以不拘形式,可随时补充和反问;发现管理隐性问题;

        缺点信息可能受到扭曲-因访谈者怀疑分析者的动机、或分析者访谈者技巧不佳等因素造成信息的扭曲;分析项目繁杂时,费时成本高;占去员工时间,妨碍生产。    
        2
、问卷法:

       优点内容有针对性,员工容易作答;节约时间成本低,短时间内获取大量信息;事后对结果的处理和分析容易进行;员工有参与感,有助于双方计划的了解。    
       缺点
一般员工不愿意花费时间正确填写问卷;可能导致调查结果的偏差;不能准确地描述他们的工作任务。

       3、文献分析法:

       优点信息可靠性高,成本低;容易掌握有关岗位的信息。

       缺点整理信息工作量大;可能会产生信息失真。    
       4、主题专家会议法

       优点:操作简单、成本低,,适用性强;有利于工作分析结果最大限度的得到企业的认同以及后期的推广。    
       缺点其结构化程度低,缺乏客观性,费时成本高;会受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。    
       5
、观察分析法:

       优点有助于了解岗位比较客观的信息;能澄清某些疑问;能直观得到岗位要求的个人资格。

      缺点分析者对任职者造成压力;不易观察到一些突发事件;不适用于工作周期长的岗位。

       6、工作日志法:

       优点对工作充分了解,有助于主管和员工的面谈;避免遗漏,可以收集到最详尽的资料。

       缺点:任职者可能合理夸张或隐瞒某些活动;费时、成本高且干扰员工工作。    
       7、工作实践法:

       优点比面谈询问、问卷调查等方法,能获得更真实可靠的数据资料;可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求,适用于短期内可以掌握的工作

       缺点:由于工作分析人员本身知识与技能的局限,使工作实践法运用范围很窄;不适用于在现代化大生产条件下,对操作的技术难度,工作频率,质量要求高及有危险性的职务。

       8、关键事件法:

       优点:是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

       缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。

        工作分析的方法选择:

        在选择工作分析方法时,关键是考虑方法和目的的匹配性,成本可行性以及该方法对所研究的情况的适用性。一般来说,企业需要考虑因素如下

       (1)目的:选择与目的相匹配的分析方法能节约成本,提高效率。如以人力资源调查和薪酬调查制定为目的的工作分析可以选择问卷法。
       (2)成本:各种方法所要求的时间和精力的消耗不同,由此带来选择各方法的成本不一样。企业应根据自身的实际情况,选择合适方法。如成本较低的方法有文献分析法、问卷法、工作日志法等;访谈法、关键事件法需要花费大量的时间和精力,成本较高。
      (3)工作性质:组织机构和技术对工作分析方法的选择有一定程度的影响。不同工作其复杂程度、技术水平及其周期长短各不相同,工作分析方法也有差异。如观察分析法和工作实践法适用于工作简单、技术水平不高和周期较短的工作;而相反的可选用访谈法、工作日志法等。
      (4)待分析的工作样本数量如果工作样本数量多,可选用问卷法,比较经济;样本数量少的,可选用访谈法等。
      (5)任职者情况因为任职者对事物认知水平不同,任职者能否理解并接受相应的工作分析方法是重要考虑因素。因此应该对于不同层次的人员采取不同的分析方法。例如:对于一般员工常选用问卷法、工作日志法;而对于高层次的管理者,问卷法和访谈法则更为适用。

       Tips1:工作分析的作用很多,因此做好工作分析很有必要。

       Tips2:工作分析方法各异,需要根据工作分析的目的、成本、工作性质、样本数量、任职者情况来选择不同的工作分析方法,适合就是最好的。

HR想要做更专业更细致的工作分析,一定要学人力资源数据分析!想要做出的工作分析对你的工作有指导意义,一定要懂HR各项数据背后的意义,然后通过数据解决企业的实际问题。会薪酬懂数据的HR,在争夺高薪岗位时才更有竞争力。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》课程,带你学透薪酬设计与数据分析!

 

 

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工作分析八大问题与五种定性、三种定量方法

王胜会卷毛老师
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Hello!各位想把【工作分析】做得更加专业化、高绩效的HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!工作分析,也称职位分析、岗位分析,工作分析是对企业中某个特定岗位的定位、目的、工作、任务或者职责、权限、隶属关系、工作条件、工作环境等相关信息进行收集与分析,并明确完成该工作的候选人所需要的资格、条件、行为的过程。与工作分析相关的两个概念是职责和职位。职位(Position)指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者一一对应。职责(Responsibility)指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,他通过任职者的行动加上行动目标来表达。工作分析对企业战略的实施、组织的优化和人力资源管理工作具有十分重要的意义,具体表现为以下六个方面。1.实施战略传递工作分析可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,...
Hello!各位想把【工作分析】做得更加专业化、高绩效的HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!工作分析,也称职位分析、岗位分析,工作分析是对企业中某个特定岗位的定位、目的、工作、任务或者职责、权限、隶属关系、工作条件、工作环境等相关信息进行收集与分析,并明确完成该工作的候选人所需要的资格、条件、行为的过程。与工作分析相关的两个概念是职责和职位。

 

职位(Position)指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者一一对应。

职责(Responsibility)指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,他通过任职者的行动加上行动目标来表达。

 

工作分析对企业战略的实施、组织的优化和人力资源管理工作具有十分重要的意义,具体表现为以下六个方面。

1.实施战略传递

工作分析可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略能够实施。

 

2.明确职位边界

工作分析可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推诿,并且防止职位之间的职责真空,使企业的每一项工作都能够落实。

 

3.提高流程效率

工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。

 

4.实现权责对等

工作分析可以根据职位的职责来确定或调解组织授权与权力分配体系,从而在职位层面上实现权责一致。

 

5.强化职业化管理

通过工作分析,在明确职位的职责、权限、任职资格等基础上,形成该职位的工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

 

6.工作分析在人力资源管理体系中的作用重大

工作分析的成果是岗位说明书,而岗位说明书又是岗位再设计、人力资源规划、招聘与配置、绩效考核与改进、薪酬福利管理、培训开发与职业生涯的基础和前提。

 

一、工作分析八大问题:没有工具不掌握方法

 

工作分析问题,主要是HR没有工具、不掌握方法,没有把工作分析真正做到位。

(1)不重视工作分析,不了解工作分析的目的,在进行工作分析时不懂得选择恰当的时机,运用合适的方法,遵循一定的程序。

 

(2)不清楚工作分析的第一个时机:对于新成立的企业要进行工作分析,这样可以为后续人力资源管理工作的顺利开展打下良好的基础。

 

(3)不清楚工作分析的第二个时机:当职位的工作内容、职责权限等因素有所变动时,应该对该职位的变动部分重新进行工作分析,以保证岗位的有效性和准确性。而且要注意的是,往往并不是一个职位发生改变,而是与之相关联的其他职位也会发生相应的变化。

 

(4)不清楚工作分析的第三个时机:当企业发展处于关键时期或变革创新时需要进行系统的工作分析,包括新的岗位出现,新的工作任务产生,工作再设计或合并、拆分,组织和工作流程发生变更,以及新的部门成立,战略策略调整等。

 

(5)不清楚管理层级有多少是合适的?管理幅度多大是合适的?要知道层级管理是具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征的。

 

(6)不理解集权的优点包括:①有利于企业领导人的统一指挥、集中领导、果断决策;②有利于领导人对企业活动的全面控制;③能充分拟定和贯彻企业的经营战略;④可以充分利用企业的经营资源。不理解集权的缺点包括:①降低组织决策质量;②低效的组织适应能力;③不利于调动下属的积极性。

 

(7)不理解分权的优点包括:①各层级管理者拥有充分的权力,将极大地促进生产经营和资本经营活动;②减轻领导者的决策压力,减少上级领导直接干预的负面效应;③有利于集思广益,充分发挥各级领导的主观能动性。不理解分权的缺点包括:①难以统一和协调,有的子企业、个别领导人等为了追求自身利益,而忽视整体利益;②容易造成分散主义,使企业中各层级的矛盾与冲突难以协调。

 

(8)不了解工作分析的方法按照不同的标准可以划分为不同的类型,而各种不同类型的工作分析方法又各有其优点、缺点和适用范围,应该选择使用。

 

二、五种定性工作分析方法


工作分析的方法按照不同的标准有不同的类型。按照分析结果的可量化程度,可分为定性分析法和定量分析法。定性分析法主要有观察法、问卷法、访谈法、关键事件法和工作日志法,具体运用与操作步骤如下表所示。

 

方法

界定

运用与操作步骤

观察法

是指工作分析人员必须到工作现场实地查看员工的实际操作情况,并通过观察,将有关的工作内容、方法、程序和工作环境等信息记录下来,并将取得信息归纳整理为适合使用文字资料的方法

1.主要方法:直接观察法(观察员工工作的全过程)、阶段观察法(分阶段对某一职位的工作事项进行观察)和工作表演法(要求被观察者当场表演某一工作事项并对其进行观察)

2.适用于工作周期短、规律性强的职位及流水线工人职位

问卷法

指根据工作分析的目的和内容等,由分析人员事先设计一套岗位调查问卷,再由被调查者填写,最后将问卷进行汇总,从中找出有代表性的回答,对相关信息进行表述的方法

1.主要形式:开放式问卷(设计的问卷只有问题而没有给出备选答案)、封闭式问卷(被调查者在工作分析人员设计的备选答案中选择合适的答案)和混合式问卷

2.对于问题设计的次序应注意:将以回答的问题放在前面;按照逻辑顺序排列问题;先问范围广的、一般的甚至是开放的问题,后问职位相关性强的问题

访谈法

又称面谈法,是工作分析人员按事先拟定的访谈提纲,就某一岗位与访谈对象进行面对面交流和讨论,从而收集岗位信息的方法

3.访谈对象包括:该职位的任职者、对工作较熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系较为密切的工作人员及任职者的下属等

4.主要形式:个别员工访谈法、集体访谈法和主管人员访谈法(指工作分析人员与某一岗位任职者的直接领导进行面谈)

关键事件法

要求分析人员、管理人员或本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细情况加以记录,并在大量收集信息后对岗位的特征和要求进行分析的方法

1.收集关键事件信息的方法主要通过访谈和工作会议

2.关键事件法的操作应注意:调查期限不易过短;关键事件的数量应足够说明问题,事件数目不能太少;正反面的事件都要兼顾,不能偏颇

3.适用于员工很多或者职位工作内容过于繁杂的工作

工作日志法

又称为工作写实法,是让员工在一段时间内依工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动从而从中获得有关岗位工作信息资料的方法

1.优点:如果记录信息详细,会得到其他方法无法获得的细节;对高水平和复杂工作的分析比较经济、有效

2.缺点:工作日志内容的真实性难以保证

 

三、三种定量工作分析方法


定量分析法主要有职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)、管理岗位描述问卷法(Management Position Description Questionnaire,MPDQ)和功能性工作分析法(Functional Job Analysis,FJA)等,具体运用与操作如下表所示。

 

方法

维度

运用与具体操作

职位

分析

问卷法(PAQ)

含义

1972年由普渡大学教授麦考密克(E. J. McComick)提出的结构化的职位分析问卷,是以人员为导向(通过概述人员的行为,揭示组织、工作和人三者之间的相互关系,获得该项工作的要求及重点)的职务分析系统,也是一种适用性很强的数量化工作分析方法

项目与类别

1.PAQ包括194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征,另外7项涉及薪酬问题

2.所有的项目被划分为6个类别:信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境和其他特征

6个计分标准

信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分

5个基本尺度

具有决策、沟通能力,执行技术性工作的能力, 身体灵活性与体力活动, 操作设备与器具的能力和处理资料的能力及相关的条件

3步骤

1.首先分析每一个项目要素是否属于该项工作

2.再根据计分标准对每个工作要素进行衡量,给出主观评分

3.最后运用评价尺度对所分析的工作进行分析核查,确定该工作要素的量化分数,进而确定职务的等级

优点

1.同时考虑了员工和工作两个变量因素,得到各种工作所需的基础技能与行为的标准化描述,为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据

2.有量化的基本尺度,可得出每一个(或一类)工作的技能数值与等级,方便用于工作评估及人员甄选

3.无需修改便可用于不同组织和工作,易于各组织间的工作比较,使得工作分析更加准确与合理

缺点

1.耗时,繁琐,仅适合对新组织、新职位进行分析

2.没有对职务的特殊工作活动进行描述

3.不易区分不同工作的差异

4.可读性差,对使用者要求较高

管理岗位描述问卷法(MPDQ)

含义

MPDQ由托纳和平托在1976年提出,是一种结构化和工作导向的问卷,分析对象是管理职位和督导职位,由任职人员自己完成。它具有数量形式,能够通过电脑对问卷收集到的信息进行分析。其目的是确保组织拥有高素质的管理人才

2个特殊问题

在分析管理者工作时应注意:1.管理者经常试图使他们工作的内容去适应自己的管理风格,而不是使自己去适应承担的管理工作的需要

2.管理工作具有非程序化特点,经常随时间的变化而变化,需考察的时间较长

特点

1.通过各种回答的形式,MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息,如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等

2.MPDQ的分析结果将形成管理职位描述、管理职位价值报告和管理职位任职资格报告等多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去

类别

MPDQ包括208个用来描述管理人员工作的问题,这些问题可被划分为13个类别

1.产品、市场、财务与战略计划

2.与组织其他部门和人事管理工作的协调

3.内部业务的控制

4.产品和服务责任

5.公共关系与客户关系

6.高层次的咨询指导

7.行动的自主性

8.财务审批权

9.雇员服务

10.员工监督

11.工作复杂性和压力

12.重要财务责任

13.广泛的人事责任

优点

1.适用于不同组织内管理层级以上的职位分析,具有较强的针对性

2.为培养管理者指明了方向,也为正确评估管理工作提供了依据

3.为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据

4.为管理人员的薪酬设计、选拔程序及提炼绩效考核指标奠定了基础

缺点

1.成本较高,投入较大

2.由于管理工作的复杂性,难深入分析所有类型的管理工作

功能性工作

分析法(FJA)

含义

1.由美国训练与就业署开发出来的功能性工作分析,是一种以工作为中心的分析方法。FJA以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述全面具体

2.每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上,故可由此而对工作进行分析评估。具体应用为用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么,各类基本功能均有其重要性的等级,数值越小,代表的等级越高;反之则不然。最后三项得分的总和就成为此项工作的等级划分基础

特点

1.采用此种方法进行工作分析时,各项工作均会出现数值,具此可以决定薪酬和待遇标准

2.FJA方法同样也可以对工作环境、机器与工具和员工特征等进行数量化的分析

优点

对工作内容描述彻底,有利于建立工作绩效标准,确定培训内容,甚至选拔要素

缺点

1.对每项任务都要求做某种详细分析,因而撰写起来相当费时费力

2.不记录有关工作背景信息,对员工必备条件的描述不理想

 

本文部分内容选自我出版的专业工具书《HR新手从入门到精通》。总而言之,工作分析方法不同,其利弊也不同。HR在进行具体的工作分析时,要结合企业自身的实际、工作分析本身的优缺点以及工作分析的目的和工作分析的对象等来选择不同的方法。

专业的HR,一定要学会用数据来做自己的工作分析。工作越久你就越会知道,数据分析是HR的重要的能力。只有懂人力资源数据背后的意义,才能通过数据解决企业的实际问题。会薪酬懂数据的HR,在争夺高薪岗位时才更有竞争力。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》课程,带你学透薪酬设计与数据分析。

 

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工作分析方法,日常在用却视而不见

阿东1976刘世东
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工作分析方法,日常在用却视而不见说到工作分析,我们自然就会想到每年的工作总路线或工作汇报。在其中就少不了对自己的工作进行分析。但在自己进行工作分析时,有无具体的对使用的方法进行认识,却大都不明所以。只是认为,就是那样的去分析而已。一、对工作分析的认识要结合医生对病情的分析来学习现在的医生不象以前的老些老中医了,现在是科技时代,更讲究的是知识的作用,科技的运用。而对于经验,却再不如以前只靠人力与经验的神农医学了。1、过去与现在的就医情况差异分析。人工到科技的进步以前的老医生靠的是望闻问切,望的是气色,闻的是气味,问的是病情,切的肤表脉博等由内及外的感触。通过此等情形来判断病情,以此处方治疗。而现在的科技让就医成了一种标准化,流程化的东西。挂号问询各种检测核对指标确定差异正负医生会诊开方补差。此过程中,医生本人的作用更多的被科技所代替,其作用就是对指标差...

工作分析方法,日常在用却视而不见

 

        说到工作分析,我们自然就会想到每年的工作总路线或工作汇报。在其中就少不了对自己的工作进行分析。但在自己进行工作分析时,有无具体的对使用的方法进行认识,却大都不明所以。只是认为,就是那样的去分析而已。

 

        一、对工作分析的认识要结合医生对病情的分析来学习

        现在的医生不象以前的老些老中医了,现在是科技时代,更讲究的是知识的作用,科技的运用。而对于经验,却再不如以前只靠人力与经验的神农医学了。

 

        1、过去与现在的就医情况差异分析。——人工到科技的进步

        以前的老医生靠的是望闻问切,望的是气色,闻的是气味,问的是病情,切的肤表脉博等由内及外的感触。

        通过此等情形来判断病情,以此处方治疗。

 

        而现在的科技让就医成了一种标准化,流程化的东西。挂号——问询——各种检测——核对指标——确定差异正负——医生会诊——开方补差。

        此过程中,医生本人的作用更多的被科技所代替,其作用就是对指标差异的选择与匹配,按确定的差异而处方而已。

        两者的治疗,没有优劣之分,毕竟科技代替人类的作用本就是发展的趋势。想来有朝一日,全自动的就医平台,也是指日可期。毕竟扫描检测全身,指标库核对,按差异配药,都是能由系统进行完成的。

        因此,医生也许可以消失,但日常的健康需求却一定会长存,疗养师,营养师当是趋势。

 

        其实这样的就诊方式的发展与替换,其实也是时代发展的趋势之一。人力一定会解放,标准化,结构化一定是科技的需求。

 

        2、工作分析的发展与进步必须要进步。——分析方法不再拘泥一种。

 

        一是工作分析工具的诞生,是由其本存在而认知实名化。

        现在的工作分析方法,其实无非就是将工作中的分析实际进行了名字的标签——实名制。其本质并没有发生变化。但正所谓,以前的存在是不知道,现在却是知道其存在。做事就更能有的放矢。

        不同的方法,自然会有不同的作用。知晓其存在与区别,就让我们能有意识的对分析工具的使用有所侧重,对工作分析的效度也会有更好的把握。

 

        二是工作分析方法并不独立存在,相互依存,共同作用。

 

        就如老医生看病靠的是望闻问切的联合使用一样。作工作分析,自然不能靠一个手段就能将工作分析到位。

        象话题中的所述的几种方法,其实都应该是必须要联合一样或多样共同使用的。

        望——观察法:以身临其境,并有目的的进行观察,将所看到的现象、问题进行综合分析。

        闻——关键事件法:对知道的某些关键事件进行询根究底的咨询了解,并代入场景进行分析。而在背后听员工的讨论,情绪言语的牢骚等都包含着员工对工作的看法。

        问——访谈法:对组织的工作情况、对自己的工作看法等都需要自他人的眼中得来才会客观。而问询别人自然就是一种必要的方法。

        切——问卷调研。无论是看是听,如果不是直接指向目标的全包围,自然其效果将不是那么明显,而其中的杂技内容也会有许多。会因识别和挑选而耽误进行工作分析的时间。
        因此,结合问题发放问题卷,以有指向的调查问卷,以数量来找到其中的真实性,自然有其不可替代的作用。

        查——工作日志法。现在是一个信息爆炸的年代,换个角度就是信息泛滥的时代。信息多,思想就多,多而杂,就会扰乱了大家的记忆与逻辑。
        因此,做好工作日记,其实就是烂笔头比记忆更重要的原因。客观的记录工作情况,问题情况,工作提示等。自然会对我们的工作分析提供更多客观的分析元素。

 

        二、工作分析法的使用,自然需要灵活运用

        在前段时间对本地一家企业提出的组织管理的诊断改善进行实施的时候。作为诊断小组的我们初步对诊断改善的工作进行了先期的明确。

 

        1、要做组织管理的诊断,必须要了解其组织管理的现状。

        因此,将调查了解运用在诊断分析的前面就是进行分析的前奏。

        一是有带头找问题的目的去现场进行观察了解。既向企业周边的邻居企业人员进行了解,也在观察中随时向企业员工了解企业的管理与执行情况。

        二是制定有指向性的调查问卷,并发放调查与收回。其实制作问卷,也许并不是很难。难的是如何让员工和上下游客户能认真填写,并能返回到诊断小组手中。在发放问卷交待填写的过程中,明确在递交认真填报的问卷有奖励是必不可少的措施。

        三是找企业上中下各层次的人员进行管理执行的访谈了解。凡事都只有对照了解才能真正的客观。将企业原有的管理机制、制度流程、调查了解情况,来与员工有意识的进行谈话了解,就是找到管理问题真相的途径。

        四是从重大的关键事件项目的处理与执行来看员工的执行与开发情况。其实有的人只是在平时调皮,但关键时刻,却能独挡一面,积极的发挥自我能力,将工作做得有声有色。因此,通过关键事件事看员工的态度、能力、团队精神等都是很好的手段。

        五是要将工作日志用成一种习惯。有人不知道自己的职责是什么,工作内容是什么。看到书面的职责内容都能理解,日常工作中却找不到方向,甚至是分辨不清工作的职责归属。其实就是自己做事没有逻辑,却又找不到逻辑。那么将工作日志记好了,一段时间后将日志的所记录的工作来进行分析,结构化,自然就能找到自己的工作逻辑在哪了。也能知道自己的工作汇报与分析从哪来了。

        而如果有工作日志,对我们进行组织的管理诊断,显然也是大有帮助。毕竟,有内容的查找,比凭空的说话,自然好得多。就如有简历对照来面试,自然比无简历有目标得多。

 

        因此,在做工作分析的时候,如果只靠一种手段,得来的结果,自然就会片面得多,失去了进行工作分析的初衷。

        而上述所有的分析方法,其实都是围绕着了解与分析的基础去做的工作。

 

        2、工作分析中必须客观与实际,不要轻易代入客户角色。

 

        在医生进行诊断的时候,决不会将自己当成病人来进行分析。因为诊断与分析并不是对行为心理的分析。

        做医生,对病情的分析必须要客观。

        作为病人,其因对原理、身理的认识并不全面。也许是胃痛,会直接说肚皮痛。有时病人说可能是吃了冷饭造成拉肚子,等都是基于其简单的认识而来。

        如果我们轻易代入:认为其就是因吃了冷饭,那就可能造成病因的错判。

 

        因此,在做工作分析的时候,必须要进行多角度、多纬度的分析与对比了解。就象现在的医生,要你检测多个项目是一样的。她要通过各种指标的变化,来寻找其中的关联性,才能判断其问题所在。

 

        那么在工作分析中,通过多方法,多角度,多纬度就是必然需要的客观实际。

 

        小结:

        做工作分析,其工具类别不重要,但其实施步骤基本一定要实地的走到。多客观实际出发,多方印证,才能让工作分析具有实在与实际的下一步工作的指导意义。

HR想要做更专业更细致的工作分析,一定要学人力资源数据分析!想要做出的工作分析对你的工作有指导意义,一定要懂HR各项数据背后的意义,然后通过数据解决企业的实际问题。会薪酬懂数据的HR,在争夺高薪岗位时才更有竞争力。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》课程,带你学透薪酬设计与数据分析!

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HR做不好工作分析的原因在哪里?

大川howard
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【大川说量子HR】工作分析经常是HR显示自己专业的一个概念。奇怪的现实是,许多HR嘴上经常提工作分析,但即使是HR老鸟,很多也并不敢去具体做这一块的事务。为什么呢?费时费力,关键还不起作用。这就是理论模型与实践隔着两个太平洋的典型案例。为了说明这个问题,我今天带大家来具体了解一下工作分析的相关内容。我们先来看一下,什么是工作分析?根据MBA管理智库的标准定义,工作分析是指系统全面的确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。在具体操作层面,工作分析就是要通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析,形成职务规范(也称作工作说明书)。职务规范还要包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资格的标准信息,目的是为了人力资源管理职能的管理活动提供依据和方便。...

【大川说量子HR】

工作分析经常是HR显示自己专业的一个概念。奇怪的现实是,许多HR嘴上经常提工作分析,但即使是HR老鸟,很多也并不敢去具体做这一块的事务。为什么呢?费时费力,关键还不起作用。这就是理论模型与实践“隔着两个太平洋”的典型案例。

为了说明这个问题,我今天带大家来具体了解一下工作分析的相关内容。我们先来看一下,什么是工作分析?根据MBA管理智库的标准定义,工作分析是指系统全面的确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。在具体操作层面,工作分析就是要通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析,形成职务规范(也称作工作说明书)。职务规范还要包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资格的标准信息,目的是为了人力资源管理职能的管理活动提供依据和方便。具体关系可以看下图。

从上图来看,工作分析在我们的HR管理中的地位可谓是重中之重。但为什么,实际工作中,工作分析不管用,或是至少没有体现出它所谓的系统性效果呢?

首先,问题在于企业对于这块的工作量认识不足。
岗位的工作分析看上去很复杂和高大上,但做过的人都知道,这其实是个没多大技术含量的体力活。现在的HR其实都很聪明,网络信息这么发达,要做工作分析,其实门槛并不高。但问题是,要真正做好岗位分析是要花大精力和投入的;另外,在涉及分析跨部门岗位的时候,还牵涉到大量的沟通协调。而在我们现行的组织管理结构中,常见的工作分析会异化成两种场景:

  • 一种是HRD把这件事情指派给个资历浅的HR去操作;
  • 一种是聘请专业机构。

前者的效果可想而知;有些人认为后者就一定靠谱。但现实是,专业第三方公司的人工成本远比你想象得要贵,事情做得效果如何,其实取决于企业的预算。如果企业愿意支付一个工作小组连续驻场1个月的费用,那么效果可能还好一些。很多情况下,咨询公司也就是为你套个模板来提升效率、降低成本,那么成果内容的信度可想而知。一项不靠谱的管理数据,当然无法用来进行更靠谱的管理,这是显而易见的。

其次,问题在于大家对于工作分析的理解过于片面,没有理解西方管理的背后逻辑。
HR学工作分析,过分追求如何才能了解某个岗位的具体业务量状态,以及文本成果的输出。你看,无论是用观察法、访谈法、问卷调研、工作日志法,很多人在操作的时候,把工作分析异化成了“工作量分析”。一方面,想尽方法只是为了了解员工工作量是否饱和;那么你想,员工也不是傻子,知道公司进行这方面调查就是为了提高人效。出于自保,他们经常采取各种手段来浮夸自己的工作量。比如提交日志,仅从资料来看个个都是劳模,但实际情况个个都清闲得很。很多HR这时候如果缺乏继续推进的手段,以为到此把事就已经做完了。最后汇报的时候,得出的结论往往与体感相反,怎么可能再受老板待见?另一方面,真正了解工作分析的HR就知道,工作分析中工作量和效率分析,其实是最不重要的部分。工作分析更有价值的内容在于,岗位标准设定、人岗匹配情况,及观察岗位的协作系统效率。尤其是后者,才是工作分析的核心,这也是流程再造的工作起点。而HR做工作分析,基本不关心这一块,只能说是在自己的专业领域自娱自乐。

第三,问题在于HR根本不了解工作分析的背后逻辑思维。
工作分析其实是一种工业化思维,系统还原论思想的表现。它的理想状态是合理分工和协作。把每个岗位看作大系统的一个螺丝钉,而工作分析就是对于这个岗位的使用说明书。而工业化思维有两个巨大缺陷,一个是它对于人是不关心的,只关心这个人如何稳定地在岗位上发挥作用;另一个缺陷是,这种系统化思维,其实会把管理做得很“重”。工作说明书系统的建立和更新,其实都需要花费较大的人力和时间成本。如果这块不持续投入,体系和现实又会成了两张皮。最典型的是,我管过一些企业的贯标工作,在标准化管理体系里面,岗位说明书其实都是必备要件,但很多企业每年花几百万做的贯标体系的内容,却不能实际指导管理工作。为什么呢?关键就是不好用。标准要么是套模板做的,要么就是很久不更新、已经过时了,反正根本就是脱离实际。

第四,问题在于工作分析的管理逻辑受国内文化差异和商业新环境的冲击。
东方文化是非常强调人文关怀的,中国人绝对受不了自己被当作螺丝钉使用。特别是现在生活条件改善了,这种想法只会愈演愈烈。此外,乌卡商业环境导致经营模式、业务方向变得越来越多变,配套的管理行为如果不能跟上,就是一种灾难。比如去年很多汽车企业转向新能源车型开发,而工作说明书还是基于传统汽油车业务的,这就让HR尴尬了。

 

所以作为HR来说,对于工作分析,你不能只学那些体力活和方法论。而是要把新思维(可以来跟我学习“量子心法”)和新技术,运用到相关工作中去。要让我们的管理变得更“轻”,也就是基于问题和场景化。比如说:

  • 使用线上问卷和自动分析软件、将工作观察交给AI摄像头去做;
  • 要学会如何在员工提交的工作日志中挤水分,以彼之矛攻彼之盾;
  • 要学会基于价值链和工作分析的流程再造。

 

未来已来,科技时代,你千万不要跟机器走在效率的赛道上去竞争。这就是我给大家的工作建议。最后,给大家推送一篇很火的新闻。大家是不是有些毛骨悚然啦?

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

HR想要做更专业更细致的工作分析,一定要学人力资源数据分析!想要做出的工作分析对你的工作有指导意义,一定要懂HR各项数据背后的意义,然后通过数据解决企业的实际问题。会薪酬懂数据的HR,在争夺高薪岗位时才更有竞争力。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》课程,带你学透薪酬设计与数据分析!

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千挑万选,不如都试一遍

吴西楚
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每次遇到这种问题,最难的是一些基层的HR,或者是中小企业的HR。要么是自己岗位层级低,感觉这么多方法,怎么用的过来;要么是企业小配置有限,自己想做更专业的管理,但却一看到专业的管理办法就望而却步,觉得实在是难以分配时间精力去做这件事。但实际上,很多管理非但不难,而且还可以让自己把工作做的更出色。所谓的工作分析,你就想着怎么分析工作就行工作分析方法,是众多常用的管理方法中最通俗易懂也便于操作的。因为工作分析的目的,就是分析工作,无论是基于什么目的,绩效考核、胜任力模型、薪酬设计还是其他,咱们说的工作分析方法,核心就是为了分析工作。首先,为什么要做工作分析,可能有些人会提出疑问,岗位说明书上不是写的明明白白吗?但是岗位说明书上写的,和实际做的,恐怕不尽相同。工作分析,是人与事的结合,是考察和分析该岗位的人如何去做这件事、怎么做好这件事、做没做好这件事。其次,...
每次遇到这种问题,最难的是一些基层的HR,或者是中小企业的HR。要么是自己岗位层级低,感觉这么多方法,怎么用的过来;要么是企业小配置有限,自己想做更专业的管理,但却一看到专业的管理办法就望而却步,觉得实在是难以分配时间精力去做这件事。

但实际上,很多管理非但不难,而且还可以让自己把工作做的更出色。

所谓的工作分析,你就想着怎么分析工作就行

工作分析方法,是众多常用的管理方法中最通俗易懂也便于操作的。因为工作分析的目的,就是分析工作,无论是基于什么目的,绩效考核、胜任力模型、薪酬设计还是其他,咱们说的工作分析方法,核心就是为了分析工作。

首先,为什么要做工作分析,可能有些人会提出疑问,岗位说明书上不是写的明明白白吗?但是岗位说明书上写的,和实际做的,恐怕不尽相同。工作分析,是人与事的结合,是考察和分析该岗位的人如何去做这件事、怎么做好这件事、做没做好这件事。

其次,一定要确定工作分析的具体应用,应用在哪个方面,就选择相应合适的方式方法。比如,应用到胜任力上的,就重点分析该岗位从业者的核心素质和具体能力。但应用到绩效考核上的,则必须要更关注工作量上的投入与产出,以及具体的工作难度、复杂程度。

所以工作分析并不难,需要什么,就分析什么。想要看哪方面,就去具体想办法去看这个方面。

如何选择工作方法,需要听一听小马过河的故事

虽然都试一遍是很难的,但工作分析的具体办法,不妨一试,因为常用的工作分析方法,所投入的工作量并不大,而且工作分析方法,并不是单一的指向,而是可以有综合的应用。

说具体的工作分析法之前,首先不得不说一个现在比较普遍的现象。就是现在的“管理焦虑”。有些企业老板看行业头部企业怎么管理,就想把这些管理移植到自己的企业中。在人力资源领域也是如此,一些行业领先的企业,或者知名企业,那些讲谷歌、讲华为、讲阿里的书一直卖的很好,大致也是因为如此,很多HR希望把一些优秀的管理用到自己的企业。但是具体是否每种管理手段都能起到很好的作用,尤其是是否适用,都很难保障。尤其是要知道,每个管理办法都不是孤立的,而是相互关联的,如果企业没有对应的土壤来培育,那么管理办法也很难落地。

对于工作分析,也是如此,企业要有小马过河的精神。小马过河的故事所讲的,就是与其听别人怎么怎么说,哪种办法好不好,不如自己试一试,要有实证精神。

工作分析方法的两大特点,也非常适合都去试一试,因为工作分析方法,普遍具有普适性。比如可以通过观察法观察职工的具体工作时,也同时可以进行问卷调查,在问卷调查的时候,也可以利用访谈法进行谈心,访谈的时候也可以用关键事件法。但要注意的是。一来,不要设置重复的问题;二来,不能泛泛而谈,要进行综合总结,以选择出真正合适的方法;三来,可以将上述几种方法,结合到具体的工作中,做到一举多得,比如访谈法的时候,也可以正好访谈下员工对企业文化、对薪酬设置、对培训的想法,顺便也做了培训评估。比如问卷调查的时候,也可以设置一些员工的满意度问题。这样,既不浪费人力成本,也能让就本企业和本行业的各个岗位到底应用哪种方式得到的结果更为真实可信。

小马过河,不但自己知道了水深水浅,还可能趟出了自己的一条路。自己尝试把工作分析方法去做一遍,不但能做好工作分析本身,还能收获对企业与岗位、员工更为真实的认识,一举两得的同时,也能够让人力资源管理,更加的专业化与规范化。

HR想要做更专业更细致的工作分析,一定要学人力资源数据分析!想要做出的工作分析对你的工作有指导意义,一定要懂HR各项数据背后的意义,然后通过数据解决企业的实际问题。会薪酬懂数据的HR,在争夺高薪岗位时才更有竞争力。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》课程,带你学透薪酬设计与数据分析!

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简介功能性工作分析法

秉骏哥李志勇
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在美国的企业人资管理中,经常用到功能性工作分析法。这是由美国劳工部制订的,以需要员工发挥的功能与应尽职责为核心,列出了相应的搜集与分析信息,规定了工作分析的内容。主要包括对工作的特点和担任该工作员工的特点进行分析。简要介绍如下:1工作特点它包括工作职责、工作种类及材料/产品/知识三大类。其中:工作职责是指员工在工作过程中与人、事、数据等相互作用的过程,任何工作,都离不开人、事、数据这三个基本要素,而每一要素所包括的各种基本活动,可按复杂程度分为不同的等级(如下表)人事数据0监控0创建0综合1协商1精密作业1配位2指示2运行的监控2分析3监督3运行的启动3汇编4引导4操作4计算5劝说5供应5复制6交流6进料及收货6比较7服务7处理8接受指标工作种类及材料/产品/知识等,则需要根据员工的具体工作来进行分类,这里就不罗列了。2员工特点它包括正确的完成工作所必备的培训、能力、个性、身...

在美国的企业人资管理中,经常用到功能性工作分析法。这是由美国劳工部制订的,以需要员工发挥的功能与应尽职责为核心,列出了相应的搜集与分析信息,规定了工作分析的内容。主要包括对工作的特点和担任该工作员工的特点进行分析。简要介绍如下:

1工作特点

它包括工作职责、工作种类及材料/产品/知识三大类。其中:

工作职责是指员工在工作过程中与人、事、数据等相互作用的过程,任何工作,都离不开人、事、数据这三个基本要素,而每一要素所包括的各种基本活动,可按复杂程度分为不同的等级(如下表)

数据

0监控

0创建

0综合

1协商

1精密作业

1配位

2指示

2运行的监控

2分析

3监督

3运行的启动

3汇编

4引导

4操作

4计算

5劝说

5供应

5复制

6交流

6进料及收货

6比较

7服务

7处理

 

8接受指标

 

 

工作种类及材料/产品/知识等,则需要根据员工的具体工作来进行分类,这里就不罗列了。


2员工特点

它包括正确的完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状态等方面的特点。这如何分类、有什么特点,也是根据具体工作来进行的。


3工作分析记录表

按照前述工作特点、员工特点的内容,就可以有针对性搜集信息,并进行比较、分析、汇总,可以形成详细的工作分析记录表。下面是“某福利政策检查员”工作分析记录样表:

基本信息:

在职人员姓名:***

所 在 单 位:福利局

职务:福利政策检查员

日期:*年*月*日

访谈者:***

工作内容描述:

     主持访谈工作,填写申请表,决定受检单位福利措施的合格性;提供社会各界有关食品的资料;将不合格厂家公布给其他相关单位知悉。

任务:

主要工作内容已于前面简述,具体任务如下:

任务1:决定申请合格标准,使申请厂家有所遵循。

必备知识:

——熟悉标准申请格式上项目的含义与内容;

——熟悉食品安全法令政策;

——熟悉其他与上述法规有关的政令。

必备技巧:

——无需。

必备能力:

——阅览并理解(如政令措施等)复杂指示;

——阅览并了解各种手续及口头或书面指示,同时将其转换成适宜的行动;

——将申请要件明白地告知他人。

体能要求:

——习惯久坐。

环境条件:

——无。

额外工作:

——除下达或接受指示外,善于和同事相处。

兴趣范围:

——传递资料;

——和他人业务联系。

任务2:为客户解释其他有关政策规定,并将适合客户需要或便于获得作业常识的社会团体推荐给客户。

必备知识:

——无需。

必备能力:

——从口头交谈中明白客户需要;

——下达简单口头或书面指示给他人的能力。

体能状况:

——能够久坐。

任务3:应申请人所求解释政令规定,以确定其案件的合格性。

必备知识:

——熟悉上级颁布的合格标准要点、规定与政策。

必备技巧:

——无需。

必备能力:

——对各项有关政令措施能解释、应用及简单口头表达;

——能口头表达简单基本运算。


4优缺点

功能性工作分析法有优缺点也是比较明显的,分别如下:

优点就是适合于所有企业,由于搜集的信息较多、仔细,对所有工作也是适合的。

缺点就是信息量大,访谈和处理需要一定的能力和技巧,需要对搜集整理者进行专业的培训,比较耗时。

 

以上只是简单介绍,主要是想让大家知道还有这样一种工作分析方法,如果想了解更多相关内容,大家可以留言交流。


专业的HR,一定要学会用数据来做自己的工作分析。工作越久你就越会知道,数据分析是HR的重要的能力。只有懂人力资源数据背后的意义,才能通过数据解决企业的实际问题。会薪酬懂数据的HR,在争夺高薪岗位时才更有竞争力。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》课程,带你学透薪酬设计与数据分析。

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