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【干货分享】招聘与组织干货分享!

2020-05-15 打卡案例 97 收藏 展开

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把抑郁控制在可接受的程度

秉骏哥李志勇
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  昨天我们讨论了宁波银行员工因工作压力过大而抑郁跳楼一事,今天,我还想说说如何把抑郁闷控制在可接受的程度。1、都会与抑郁为伴  发生在别人身上的事儿,好象与自己有点远,就拿抑郁来说,其实,它与我们每一个人都不远,甚至时不常的就会在我们身上体现出。可以说,每个人都会不定时出现抑郁。  我认为,只有真正智力障碍或大彻大悟之人,才会很少抑郁的时候。普通凡人,都是会有抑郁的,只是每个人出现的程度和频率不同而已,加之现代社会各种压力的不断增加,出现抑郁的时率会更多。  据WHO预测,截止2020年,抑郁症将成为仅次于心脏病导致人们残疾或丧失生命的第二大疾病,在某些发达地区甚至跃居首位。2、抑郁也有一些特征  如果出现以下一些现象,值得注意:*不适应快节奏,觉得力不从心。*工作与家庭处理不好,把精力和时间投入工作较多,引发家庭危机。*对原来感兴趣的事情,逐渐变得不太感...

  昨天我们讨论了宁波银行员工因工作压力过大而抑郁跳楼一事,今天,我还想说说“如何把抑郁闷控制在可接受的程度”。

1、都会与抑郁为伴

  发生在别人身上的事儿,好象与自己有点远,就拿抑郁来说,其实,它与我们每一个人都不远,甚至时不常的就会在我们身上体现出。可以说,每个人都会不定时出现抑郁。

  我认为,只有真正智力障碍或大彻大悟之人,才会很少抑郁的时候。普通凡人,都是会有抑郁的,只是每个人出现的程度和频率不同而已,加之现代社会各种压力的不断增加,出现抑郁的时率会更多。

  据WHO预测,截止2020年,抑郁症将成为仅次于心脏病导致人们残疾或丧失生命的第二大疾病,在某些发达地区甚至跃居首位。

2、抑郁也有一些特征

  如果出现以下一些现象,值得注意:

*不适应快节奏,觉得力不从心。

*工作与家庭处理不好,把精力和时间投入工作较多,引发家庭危机。

*对原来感兴趣的事情,逐渐变得不太感兴趣。

*容易发怒,对别人看起来比较正常的现象看不惯,爱生气。

*工作压力大,缺乏安全感。

*吃不香、睡不好。

*人际关系危机,比如:烦职场潜规则、同事难交流、上司粗暴等。

*对某一件不开心的事,耿耿于怀,十天半月也挥之不去。

  以上相对典型的特征,如果有以上现象出现,就需要主动干预了,如果任由发展,可能出现严重抑郁,甚至出现极端行为,要么伤自己,要么害他人。

3、压力是抑郁的主要诱因

  到现在为止,对抑郁的诱因也没有确切的定论,但是,压力是主要诱因还是形成了基本共识的。

  这些压力,有来自疾病、收入、亲人离去、离婚、家庭不和谐、高额欠债、工作不顺、人际关系紧张等。但这些压力是否会带来抑郁或朝着严重方面发展,与个体的感受、心态、性格、环境、遗传以及采取的措施有关。

  这就是为什么有的人天天顶着很大的压力,却仍然吃得香、睡得好,而有的中了一个500万大奖,就好几天睡不着,还要全家搬迁。

4、注意抑郁的量变

  抑郁后出现跳楼、自杀等恶性事件,这是抑郁慢慢累积起来的量变带来的结果。

  就具体的个体而言,每天甚至每时每刻都可能出现抑郁。只要出现了与自己期望结果不一致的现象时,比如领导批评的某句话伤了自尊、上级硬安排自己难度很大的工作、家人长期抱怨自己收入不高、自认为得了某种慢性病等,就可能让自己不愉快,如果不能得到及时疏通、化解,就会形成轻微的抑郁,影响心情,进而导致后续工作或其他事件得不到正常的处理,甚至影响作息和健康,如果前一个抑郁未得到正面处理,其他方面的抑郁又接着找来,月复一月,年复一年,累积起来的轻微抑郁,就会叠加、汇总成一个大抑郁,如果仍不得到很好解决,极可能出现恶性事件。

  所以,出现任何一个自己不开心的事件时,一定要及时处理,不能让它过夜,否则,养成了“自我闷起来”的习惯,时间久了,就会出现抑郁的质变,这是自己和身边人都不愿意看到的结果。

5、赶不尽杀不绝

  抑郁会随时出现在我们身上,但如果寄希望马上或采取其他措施把它彻底消灭掉,或者一丁点都不要出现在自己身上,恐怕是不现实的理想主义。

  这正如生病一样,哪怕是感冒发烧,别以为找医生吃药感冒发烧好了,它就彻底从身上消失了,其实,它或多或少对我们的身体某些脏器产生了一定的伤害,只是我们暂时还无法感知而已。如果体质差到一定程度,一场感冒就可能夺人性命。

  抑郁也是一样,我们可以通过对自己管用的方法来化解抑郁,但也只能控制在一定程度内,不可能消灭得一干二净。如果今后遇到类似的情形,还可能勾起对“夕日不快”的回忆,自己再次需要化解它,把它再次清理、控制在“不出事儿”的程度上。

6、如何控制在可接受程度

  什么是可按受程度,这与每个人的性格、遗传、心态等是相关的,出现不开心的抑郁时,在采取适合自己而且有效的方法后,抑郁不再让自己出现前面讲的那8种现象,或者只是偶尔再现而且是十分轻微的,或者说,将压力得到及时的释放,这样,就是可以接受的了,基本也不会出现恶性事件的可能。

  那有什么方法来控制呢?我认为,以下一些方法可以根据自己的特点来选择适用:

1)倾诉。
  这是释放压力和疏解抑郁较好的方法,应当讲是适合每一个人的,对个性内向的人更有效,倾诉的对象最好是家人、朋友、医生等自己信得过的,倾诉不能保留、要有什么说什么,否则,会影响效果。多找人倾诉、多次倾诉,效果越好。

2)游玩。
  也就是换一个环境、空间、事物等,可以是逛街、购物、旅游、爬山、打游戏等,同样,游玩的时间越长,越容易将抑郁控制好。

3)音乐。
  适合自己个性的轻音乐,是心灵的一剂良药,也是治疗抑郁闷的好方子。经常听听纯粹的音乐,很容易让自己心灵得到释放,更容易包容世间一切万物,抵御抑郁滋生的能力得到提升。

4)运动。
  打球、跑步、游泳、潜水、蹦极、滑雪等,由于或多或少会与他人甚至陌生人有一定的交流,在运动和交谈中,慢慢就会改善自己对某些事物的固有看法,让自己心胸更广阔,抑郁就会得到慢慢疗伤。经常参加各种运动的人,抑郁出现的机率会大大降低。

5)求援。
  自己不能承受的压力或无法处理解决的困难,如果不能及时处理,就可能形成抑郁,这时,完全可以主动向他人(比如:家人、朋友、上司等)求助,充分获得他们的理解和支持,学会借力打力,去较好解决问题,压力也自然得到缓解,还可能学到某些处事方法和技巧。

6)求医。
  如果已经形成一定程度的抑郁,在自己采取某些措施缓解效果不佳的情况下,需要及时求医,用特定的方法来治疗的,甚至还可能服用一些药物。但是,是药三分毒,是不能长期服药的,对身体其他器官会造成一定伤害,健康受到影响,反过来也可能导致新的抑郁。

 

  当然,还有海吃、大睡、大哭、吵闹、砸东西等方法,都可以减轻压力或有助于抑郁的缓解,只要不伤及自己和他人,而且是适合自己的个性,都是可以选择的,总之,控制的方法越多,效果越好。

  愿抑郁来得慢些,走得快些吧!

提高工作能力,工作更加游刃有余,从而减少抑郁。如果你工作多年,还在凭自己的经验工作,还不懂HR各项数据背后的意义,那一定要了解一下最新的《薪酬设计与数据分析》课程,提升自己的薪酬和数据能力。会薪酬懂数据,才能提升人力资源数据化管理水平,成为数据时代的高薪人才。【点击这里】,了解《薪酬设计与数据分析》训练营课程的详细信息!

 

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推行任职资格必须要过五关斩六将之培训关

Mark一Chen
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大家好,我是C叔。前面我们已经讲过了高层关、专业关、宣讲关,接下来我来讲讲怎么实现培训关(QuadraKill)。一般来说,任职资格认证基本都是采取专家小组答辩的形式来进行。这里就涉及到对于HR、评委、参加认证的员工进行培训,从而更好的更客观的完成认证工作。一、认证的流程任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等,任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。任职资格认证的流程主要是:经过申请(个人或主管推荐)、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节,确保认证程序的公正和透明。二、认证评委小组为了保证认证工作的客观性,认证评委小组一般由以下人员构成:被认证人员的直接上级、间接上级、HR代表、通道专家代表(2-3名)。在这种情况下,一般不会有人敢在认...
大家好,我是C叔。

前面我们已经讲过了高层关、专业关、宣讲关,接下来我来讲讲怎么实现培训关(Quadra Kill)。

 

一般来说,任职资格认证基本都是采取专家小组答辩的形式来进行。这里就涉及到对于HR、评委、参加认证的员工进行培训,从而更好的更客观的完成认证工作。


一、认证的流程

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等,任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。

任职资格认证的流程主要是:经过申请(个人或主管推荐)、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节,确保认证程序的公正和透明。

 

二、认证评委小组

为了保证认证工作的客观性,认证评委小组一般由以下人员构成:

被认证人员的直接上级、间接上级、HR代表、通道专家代表(2-3名)。在这种情况下,一般不会有人敢在认证过程中撒谎,或者是夸大成绩,因为一旦被评委在现场揪出来,就会被取消晋升资格。

 

 三、HR培训重点

HR作为任职资格认证工作的组织者,培训的重点主要包括以下几点:

1、了解并严格执行任职资格认证程序;

2、掌握如何有效评审员工提交上来的认证资料。由于大部分员工对任职资格还是非常陌生的,所以每一次认证都会出现员工不按要求提交认证资料的情况,主要有两种现象。

a)   数量不足;

b)   质量不合格。

所以HR必须提前1-2周完成资料评审工作,对于不合格的,坚决发还员工并限期整改,拒不整改的,可以直接取消认证资格。

3、掌握如何撰写任职资格认证报告。以前这个事情还是挺难的,往往出一份认证报告,少则3天,多则一周。后来我们借鉴测评公司的方法,采取一种特别的方式,基本上认证当天就可以同步完成认证报告,是不是很厉害?

 

四、评委认证培训重点

评委作为任职资格认证工作的主要评价者,培训的重点主要包括以下几点:

1、了解任职资格认证程序;

2、了解评分标准及规则;这里是重点中的重点,也是HR与评委争辩最多的地方。

由于评委并不是专业的HR工作者,因此,在认证过程很最容易出现以下典型认证偏差:护短情结、光环效应、情绪化、逻辑推断、人际关系、做好人、随意化等。

如果HR不及时纠正评委的这些偏差,员工晋升就会回到原来主观评价的老路子上,任职资格就失去了存在的价值和意义,不让奋斗者吃亏就成为一句空话。

3、掌握STAR模型及追问技巧;答辩过程中的追问环节,往往是评委最容易放飞自我的地方,不参考任职资格标准提问、评委自问自答、提理论性探讨的问题等无助于评委准确评分的情况屡禁不止,所以我为每个通道都设计了一份提问提纲,其次是每次认证前都要重新强调评委注意事项,以及认证现场提示,才比较有效保障了评委提问时不会过分跑题。

五、员工认证培训重点

员工作为任职资格认证的主要参与者,培训的重点主要包括以下几点:

1、理解任职资格行为等级标准,能够比较准确的进行自我对标;

2、掌握认证表单的填写及认证资料的提交要求;

3、掌握答辩的流程及技巧;

比如每一项关键工作任务要严格参照任职资格标准的要求,阐述自己做过的1个关键实例,证明自己达到了标准的要求,而非对照“举证材料”清单罗列自己的材料;重点要讲自己的工作,而不是团队的业绩或者工作;回答评委的提问要言简意赅,讲重点职责及关键工作等。

 

接下来,我送大家一个彩蛋:
《任职资格管理文章汇编(C叔)》

这本汇编是我将自己这一阶段关于任职资格管理的所有认知的一个毫无保留的展示。也许因为我的能力、认知的局限,这本汇编还有很多不足的地方;但是你至少可以相信,我是用了十二分的认真和努力完成这本汇编的。获取方式:关注我的个人主页加我领取。

 

关于培训关,我就介绍到这里。

下一次,我将和大家讲讲怎么拿最后Penta kill——落地关。

召集令:

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劳动合同中可以约定违约金吗?

汪正楼律师
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01问题《合同法》第114条规定,当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金。劳动合同是合同的一种,在劳动法特殊规定之外,也可以适用合同法的规定。那么,可以在劳动合同中约定违约金吗?违约金与经济补偿、赔偿金能同时获得吗?02案例案号:(2018)苏0118民初81号,与主题无关的内容予以省略2013年7月1日,杨某至某区某高级中学从事语文教育工作。2013年12月20日,杨某与学校签订南京市事业单位聘用合同书一份,该聘用合同书约定:本合同签订生效后,双方必须严格执行,如有违约,过错方应当承担相应的责任,其中乙方违约应当承担的责任中载明:1、支付违约金人民币?元(金额空白);2、承担附加协议中所约定的违约金和其他违约责任;3、给甲方造成损失的,承担相应的赔偿责任。2016年10月13日,学校出具证明一份,载明同意杨某参加2016年下半年江苏省苏州市吴中区某事业单位招聘考试。2...

01 问题

《合同法》第114条规定,当事人可以约定一方违约时应当根据违约情况向对方支付一定数额的违约金。

劳动合同是合同的一种,在劳动法特殊规定之外,也可以适用合同法的规定。

那么,可以在劳动合同中约定违约金吗?违约金与经济补偿、赔偿金能同时获得吗?

02 案例


案号:(2018)苏0118民初81号,与主题无关的内容予以省略

2013年7月1日,杨某至某区某高级中学从事语文教育工作。

2013年12月20日,杨某与学校签订南京市事业单位聘用合同书一份,该聘用合同书约定:本合同签订生效后,双方必须严格执行,如有违约,过错方应当承担相应的责任,其中乙方违约应当承担的责任中载明:1、支付违约金人民币?元(金额空白);2、承担附加协议中所约定的违约金和其他违约责任;3、给甲方造成损失的,承担相应的赔偿责任。

2016年10月13日,学校出具证明一份,载明同意杨某参加2016年下半年江苏省苏州市吴中区某事业单位招聘考试。

2017年1月9日,杨某被苏州市吴中区某管理服务中心录取为事业单位工作人员。

2017年1月11日,杨某向学校提交书面辞职报告。

2017年2月4日,学校收取杨某81108元,收据备注栏载明系违约金。同日,杨某向学校提交解除(终止)事业单位聘用合同申请表,学校向杨某出具了解除聘用合同证明书。

2017年12月20日,杨某向南京市某区劳动人事争议仲裁委员会提出仲裁申请,仲裁请求学校退还收取的解聘违约金。后以超过仲裁法定审限为由,提出不在该委审理,该委予以准许,杨某在法定期限内向法院提起诉讼,诉讼请求同仲裁请求。

法院认为,根据《劳动合同法》第二十五条的规定,除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外,用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。即用人单位与劳动者就服务期和竞业限制事项可约定违约金,除此情形外,双方不得约定由劳动者承担违约金。

学校向杨某收取81108元的收据明确载明系违约金,学校辩称该款系杨某要求提前解除聘用关系对其造成损失的赔偿,对此未举证证明,杨某亦不予认可,本院不予采纳。

因此,学校在解除聘用关系收取杨某违约金81108元,无法律依据,应予退还。

03 分析

一、对劳动者可以约定违约金吗?

1、培训服务期可以约定违约金

《劳动合同法》第二十二条第二款规定,“劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。”

对于培训服务期实务操作中要注意以下几点:

第一,在为员工提供培训时,要把培训性质明确界定为专业技术培训。

第二,要对费用构成进行明确,包括直接培训成本:在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用的总和,如讲师课酬,学员的交通、食宿费,场地设备的租赁费,教材打印费等;间接培训成本:在培训组织实施过程之外所支付的一切费用的总和,如学员受训期间工资福利,培训项目管理费等。如不约定间接培训成本的,到时只能计算直接培训成本。

第三,要排除试用期员工,因为《劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》规定:用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术培训,职工提出与单位解除劳动关系的,如果在试用期内,则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果要安排试用期员工进行专业技术培训,可以提前转正后再予以安排。

2、竞业限制可以违约金

《劳动合同法》第二十三条第二款规定,“劳动者违反竞业限制约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。”

对于竞业限制实务操作中要注意以下几点:

第一,竞业限制只针对高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员,不分职位高低,与所有员工签订竞业限制协议的,员工可能会提出确认协议无效的仲裁或诉讼。

第二,竞业限制期限约定超过2年的,超过2年的部分无效。

第三,员工在职期间,把每月的部分工资约定为竞业限制补偿金,离职时不支付补偿金,约定无效。

第四,竞业限制违约金过高无效,如竞业限制违约金约定为3000万元,产生争议时,法院会酌定违约金数额。

除了以上两种情形外,不可以与劳动者约定违约金,即便约定,也因违反法律的强制性规定而无效。因为《劳动合同法》第二十五条规定,“除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外,用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”

二、对用人单位可以约定违约金吗?

《劳动合同法》对于劳动者约定违约金进行了限制,但对用人单位是否可以约定违约金没有法律法规对此作出限制性规定,所以可以在劳动合同中对用人单位约定违约金。

实务中,对用人单位约定违约金情形最多的是劳动合同解除的情形。

如果约定了劳动合同解除时用人单位要支付违约金,是不是只要出现解除情形,用人单位就要支付违约金?这也要分情形而定。

1、如果是因为劳动者的原因导致劳动合同解除的,此时虽然出现了解除的情形,但情形的出现并不是用人单位的行为导致的,不应当支付违约金,比如依据《劳动合同法》第三十七条(辞职)、第三十九条解除(过失性解除)。

2、如果是因为非劳动者的原因导致劳动合同的解除的,此时应当支付违约金,比如依据《劳动合同法》第三十八条(用人单位过错)、第四十条(非过失性解除)、第四十一条解除(经济性裁员)。

当然,前面说的前提是用人单位合法解除,如果用人单位违法解除的情形下,依据第三十九条、第四十条、第四十一条解除,用人单位都要支付违约金。 

三、可以同时获得违约金与经济补偿或赔偿金吗?

当约定解除劳动合同用人单位要支付违约金时,出现用人单位要支付违约金的情形,同时又符合支付经济补偿或赔偿金的情形时,劳动者可否同时获得违约金与经济补偿或赔偿金呢?

笔者认为可以同时获得。

1、违约金与经济补偿

违约金与经济补偿都是因为解除而引起,但两者的性质不同,违约金是为了弥补违约行为造成的损失,经济补偿是用人单位的社会责任。

当劳动合同解除时,为了缓解劳动者的生活困难和焦虑情绪,劳动法规定对劳动者进行经济补偿,是用人单位承担社会责任的方式,也是稳定劳动关系的重要手段。经济补偿不是违约责任,不是为了弥补违约行为造成的损失,而是用人单位承担的社会责任,是法律的特殊规定。违约金与经济补偿不能相互代替,符合情形的都可以获得。

2、违约金与赔偿金

《劳动合同法》第八十七条规定,用人单位违法解除劳动合同的,要按经济补偿的两倍向劳动者支付赔偿金。赔偿金是对用人单位违法解除劳动合同进行的惩罚,而违约金是对损失的弥补,所以,二者虽然也是源自劳动合同的解除,但二者的性质不同,法律依据不同,违约金与赔偿金也能同时获得。

综上,在劳动合同中,对劳动者只能就培训服务期、竞业限制约定违约金,对用人单位可以约定违约金,违约金与经济补偿、赔偿金可以同时获得。

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HR求职系列(2)——简历撰写指南

元辰老师
14313人已关注 关注
上周的文章讲了求职过程中如何分析目标岗位后,不少HR伙伴留言让开一个课单独讲讲,应大家需求,计划本周末针对各类求职目标和求职难题开设一个小系列课,为广大HR伙伴答疑解惑。那么提到找工作,首先要了解自己求职九要素,在上周的求职系列第1篇文章中有详细讲解:HR求职系列(1)目标岗位分析指南当自己的求职目标确定之后,针对自己心仪的工作投递简历。在当前岗位缩减的情况下,怎么撰写简历才能让自己脱颖而出呢?在今年2月份的时候,有家非常不错的集团性公司招聘人力资源总监,当时我们老师介绍了商学院一位伙伴去面试。这位伙伴非常优秀,参加H3集训班期间,特别点名表扬该伙伴的思维模式和行为习惯。可就是这样一位优秀的伙伴居然连简历关都没有通过!推荐的老师很好奇,就和这家集团老总电话沟通,老总将简历发给了她,不看不知道,一看真的吓一跳。简历上,通篇都是事务性的杂事。集团公司招聘总监,这样...

上周的文章讲了求职过程中如何分析目标岗位后,不少HR伙伴留言让开一个课单独讲讲,应大家需求,计划本周末针对各类求职目标和求职难题开设一个小系列课,为广大HR伙伴答疑解惑。

 

那么提到找工作,首先要了解自己求职九要素,在上周的求职系列第1篇文章中有详细讲解:HR求职系列(1)——目标岗位分析指南

 

当自己的求职目标确定之后,针对自己心仪的工作投递简历。在当前岗位缩减的情况下,怎么撰写简历才能让自己脱颖而出呢?

 

在今年2月份的时候,有家非常不错的集团性公司招聘人力资源总监,当时我们老师介绍了商学院一位伙伴去面试。这位伙伴非常优秀,参加H3集训班期间,特别点名表扬该伙伴的思维模式和行为习惯。

 

可就是这样一位优秀的伙伴居然连简历关都没有通过!

 

推荐的老师很好奇,就和这家集团老总电话沟通,老总将简历发给了她,不看不知道,一看真的吓一跳。简历上,通篇都是事务性的杂事。集团公司招聘总监,这样的简历,别说老总,就是作为一名普通的HR专员筛选,大概率都不会被选中。

 

因此想要被心仪的公司看中,作为第一印象的简历,一定要慎之又慎!

 

 

01

简历准备几份?

 

在准备简历的时候,你一般准备几份简历呢?

 

大部分伙伴可能一般都只准备1份,然后根据不同的公司再进行一些小修小改,并没有针对性的为某家公司特别准备一份简历。

 

究竟要准备几份简历?为什么要准备这些简历?准备什么样的简历呢?

 

首先,准备1份简历的伙伴,假如你手中有粮,或者战绩辉煌,或者骑驴找马等等,那么这样无可厚非。

假如,不符合上面的情况,建议伙伴们准备2-3份简历。

 

这里需要注意,提前梳理好求职9要素。

找工作的第一步,先根据职业规划,锁定目标岗位。类似于招聘,招聘要的是:目标人才画像;销售要的是:目标客户画像;那么求职就要锁定目标岗位画像。

 

有了目标,才能真正聚焦、专注,以终为始。否则,你看起来万能的简历,实际上就万万不能!

 

而一般人的目标岗位9要素,不大可能每一个要素都锁定的只有1个选项。比如,你可能对行业有2-3个要求;可能对规模有2-3个要求;可能对岗位有2-3个要求;甚至有可能对收入都有2-3个要求,这就是是你的需求。

 

而从终点:公司面试官来看,不同企业文化,要求也不一样。比如,有些企业追求高大上的简历,有些企业追求接地气的简历。

 

追求高大上的企业,会比较关注简历的用词,是不是逼格够高,专业术语多不多;追求接地气的企业,会比较关注你的真实业绩,你做的事,别人是否能听懂,能看懂。

 

比如,有些正规大企业,你的简历就要使用专业术语:BEI访谈,STAR面试法……多一些英文字母,效果棒棒的;

但是,假如应聘的虽然是个大企业,可是这家企业刚发展起来,你也过多的使用专业术语,面试官会觉得:这就一不接地气的大“忽悠”。

这时候,就要换个写法,能用中文的,尽量不要英文。比如,面试甄选,结构化面试,无领导小组……

 

这些,只有一个目的,意向公司文化需要什么样的,就写什么样的。


有的伙伴,可能会想,我哪知道,对方到底要英文还是中文的?

简历完成后,如何判定投哪份呢?

 

其实观察公司简介和岗位要求信息的描述方式,就能判定出来。一句话,对方大致需要什么样的,你就描述成什么样的:

1、岗位不同,描写的技能,经验,业绩侧重点不同;
2、行业不同,描述的行业,背景侧重点不同;
3、规模不同,描述的公司,规模和发展阶段侧重点不同。

 

换一个角度思考,我们自己平时在筛选简历的时候,看什么?

 

一般而言,你的简历大部分情况下,都是给HR专员先看的。除非一些小公司,简历可能直接给一个光杆司令的HRM看。其实,这类HRM的实际水平,最多是主管级别。

第一眼,在10秒钟内,让我们能有兴趣看一下这份简历;

第二眼,在看完10秒后,还有兴趣往下看;

第三眼,在看完简历后,有兴趣拿起手中的电话,邀请别人来面试。

 

上述是不是我们常见的筛选简历的流程?

 

更高境界,看完第三眼,恨不得马上拨打候选人的电话,害怕飞了!!!

 

其实通过上述的分析,我们可以总结到:真正的答案,永远隐藏在招聘信息里。

 

 

02

撰写个人信息

 

在撰写简历的时候,通常最上面显示的都是基本信息,大部分公司的模板:年龄,性别,最高学历,婚育状况等。

 

关于毕业院校,如果你是名牌大学毕业,毫不犹豫的写上。如果不是,除非是网站要求必须填写,否则写在最后面或者不写学校名称。因为,没有什么优势。

 

在简历里面,没有优势的信息,除非必要,否则不写。写了就是劣势。

 

为什么呢?因为,人会很反感,看到一堆乱七八糟对他没用的信息

 

许多人这个地方没用好,写了一堆性格特点,兴趣爱好。做招聘的,一般没有心情看这些和岗位无关的信息,除非投递的是一些有创意要求的公司,否则别迷恋个性化,那些个性化的描述,对实际找工作,没有作用!

 

个人介绍是最关键的环节,直接决定了别人有没有兴趣看下去。所以它的主要作用在于:

1、你干过什么
2、你擅长干什么
3、你有哪些厉害的资历包装

 

所以,一般而言分为几个模块

1、针对目标岗位要求,多少年XX岗位(职业)从业经历,擅长XX模块,技能,专业;

2、针对目标岗位要求,多少年XX行业背景(有时,可以一句话描写你觉得很惊天动地的大业绩);

3、针对目标岗位要求,你个人的哪些个性特质优势;

4、针对目标岗位要求,你有哪些厉害的资质。

 

从业经验、技能要求,来源于目标岗位的任职要求,以及工作职能要求;

行业背景、惊天业绩,来源于目标岗位的公司行业;

个性特质要求,来源于应聘的岗位的任职要求,以及该岗位的通用要求;

厉害资质来源于目标岗位的任职要求、工作执掌,以及职业通用要求。

 

其他无关的,一律不写。

 

接下来到了求职意向。求职意向,不用说了,肯定要和目标岗位吻合。能高一个层级,但是不能低一个层级,什么意思?

假如,你目标写的是主管,别投经理岗;目标写的是经理,可以投递主管和经理岗。

 

如果想给自我介绍加分,可以补充一句话:凸显你对职业定位的狂热和精准,坚定不移。比如:致力于成为一名XXXX的而奋斗。这句话是锦上添花的,可能会为简历加分,表明你的求职动机很足。

 

 

03

撰写工作经历

 

主体部分工作经历,一般分为4部分:公司和岗位简述、薪酬、工作执掌、工作业绩。

 

一、公司和岗位简述

 

首先,如果你的公司是全球或者全国知名企业、大众品牌,比如苏宁、华为、国美……就不用特意介绍了,最多:世界500强、中国500强,这句话,比什么介绍都有用。

 

但是,大部分伙伴的公司以中小企业为主,没有这么强有力的背书,怎么办? 

如果没有那么厉害的背景,就需要找亮点。比如:某某领域前十,获得了某某资质。公司品牌厉害,就秀品牌;营业额高,就秀营业额;领域排名靠前,就秀排名;公司的客户知名,就秀公司客户;公司规模大就秀规模。反正,秀亮点。当然,不宜过多

 

其次,岗位描述。你的汇报对象等级越高,你的地位,就显得越高。虽然都是主管,但是你的汇报是总经理,另外一人汇报对象是经理,很显然,你有优势。

 

当你下属多的时候,可以展示一下管理幅度。

 

第三,你的title,很关键。尽量在有限范围内往高了写。比如,你是一家公司的人事行政主管,但是你上面没有经理、总监,直接向老板汇报。这时候,不要写人事行政主管,要写人事行政负责人。

 

这样,给别人一点想象空间,你去应聘经理岗才显得够资历。

 

我们商学院群内的一位大咖,现在是一家企业的CEO,应聘的时候就遇到过这个问题。

这位大咖当初是综合管理部的副经理,这个岗位很奇葩,权力很大,比经理权力还大。因为是综合管理部,HR只是其中一个部门而已,下面的行政经理都是他的下属。但是,如果他在岗位描述中写副经理,可能在筛选简历的时候很难通过。

别人不管你的实际地位和权力是什么,别人只看:你的名头。

最后,他在简历上写的是HR负责人。因为,综合管理部两个领导上面是个总监,下面是该大咖,然后是人力,行政,仓库,IT 体系,等等。可是,外人是不知道你公司组织架构的,外人只看名头。

这就是合理包装!

 

二、薪酬

 

薪酬这里,若你的目标薪酬和以往的对比差异不大,可以写。

目标薪酬和以往比,高了不少就不要写了,如果非要写,填写比较宽的范围。

如果是月薪,一定要综合年薪换算成月薪。这样,显得高一些。

 

三、工作执掌和工作业绩

 

根据目标岗位主要描述什么,就写对方侧重要求的工作执掌和工作业绩。

 

在对方的任职要求里,一般特别强调的某个点,就是要侧重写的业绩。业绩描写一定要数据化,结果化。

比如招聘,许多人喜欢写组织了多少面试,这是比较虚的。可以写在多长时间内,招到XX岗位(假如岗位难的话)多少人,出色的完成了XX招聘任务。

 

同理培训,经常有伙伴写组织多少场培训,多少人参加,这些都没意义的数据。可以写,开发了多少教材体系,内部人才产出率是多少,有力的补充了外部招聘……

 

当然,不要造假。

 

描写业绩的时候,如果数量不占优势,可以在时间上展示,秀出你的特殊事情处理能力。

如果时间不占优势,就在数量上着重描述,显得规模很大。比如,公司一共120人,你培养了20个人。这时候,不要写培养20个人,而要写比例:内部人才产出率 15%。

 

一定程度上合理包装数字和结果,给人视觉冲击。

 

这就是简历上的个人介绍,按照以上内容写,能够比市面上80%的简历优秀。

 

有些伙伴会说,这太累了,难道每份简历,都要按照这些要求重写一遍吗?

 

其实不是。实际上,你在锁定求职精准9要素的时候,第2个动作:网上多浏览一些,符合你的9要素的企业岗位招聘信息,然后寻找共性。在你的实际经历里,把80%的共性要求提炼出来。

 

这样,一份简历就出炉了。假如,你有2-3类目标岗位,那么,就是 2-3份简历。

这就是以终为始的做简历!你学会了吗?

简历要写得好,能力也需要跟上。

如果你是工作1~3年的HR新人,在专业工作上无人指导、缺乏经验、效率不高,那一定要了解《HR主管进阶必修训练营》课程。全模块讲解,聚焦实战,手把手教你快速突破自己,让你升职加薪,从专员晋级主管。点击这里】,了解《HR主管进阶必修训练营》课程详细信息!

 

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读西游看管理:八戒是不是猪队友?

吴西楚
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在四大名著之一的《西游记》中,取经队伍里的猪八戒往往会被当做是猪队友,因为八戒的好吃懒做,以及在遇到困难时候的投降派作风。那八戒到底是不是猪队友,在取经队伍中,八戒到底有没有发挥作用?事实上,八戒不但发挥了作用,还发挥了很重要的作用。从八戒来说,他是团队中重要的一份子一个组织的构成,包含了不同类型的职工。在取经团队的四人组中,有唐僧式的坚定领导,也有孙悟空式的能力高强,还有沙僧式的吃苦耐劳,那猪八戒干了什么呢?猪八戒至少发挥了三点作用。一是团队中的沟通与舒缓的角色。八戒在取经路上插科打诨,看似漫不经心,但也恰恰如此,取经的辛苦反而也别有一番风趣。更重要的是,当团队内部出现问题后,唐僧误会悟空,悟空愤而回到花果山,真正去请的、也是唯一能够担此大任的,也就是八戒了。在团队中,八戒可以有效的疏解团队内部压力,缓解彼此压力。二是做好团队中基础工作的角色。在取...
在四大名著之一的《西游记》中,取经队伍里的猪八戒往往会被当做是“猪队友”,因为八戒的好吃懒做,以及在遇到困难时候的投降派作风。

那八戒到底是不是猪队友,在取经队伍中,八戒到底有没有发挥作用?事实上,八戒不但发挥了作用,还发挥了很重要的作用。

从八戒来说,他是团队中重要的一份子

一个组织的构成,包含了不同类型的职工。在取经团队的四人组中,有唐僧式的坚定领导,也有孙悟空式的能力高强,还有沙僧式的吃苦耐劳,那猪八戒干了什么呢?

猪八戒至少发挥了三点作用。

一是团队中的沟通与舒缓的角色。八戒在取经路上插科打诨,看似漫不经心,但也恰恰如此,取经的辛苦反而也别有一番风趣。更重要的是,当团队内部出现问题后,唐僧误会悟空,悟空愤而回到花果山,真正去请的、也是唯一能够担此大任的,也就是八戒了。在团队中,八戒可以有效的疏解团队内部压力,缓解彼此压力。

二是做好团队中基础工作的角色。在取经路上,原著中就描写了,八戒向悟空抱怨自己挑担太重。在书中最后,如来佛祖对八戒说“因汝挑担有功,加升汝职正果,做净坛使者。”在加封沙僧的时候,则说是登山牵马有功。因此,在原著中,原本挑担的一直是八戒,沙僧则是负责帮唐僧登山寻路,牵马护持的。所以取经十四载,一路上八戒都是负责挑着行李。只不过因为八戒一路上的插科打诨,让人们忽视了他真正的作用,也忽视了其实他是真正的干活了。这也是为什么八戒一路最爱抱怨,因为相比之下,也是他的活更苦更累。

三是八戒的专业技能不可或缺。首先,八戒不是能力不高,八戒也有三十六变,这就是非凡本领了。再者,作为前天蓬元帅,八戒的水战非常了得,这恰恰是弥补了悟空在水战上的不足,和悟空实在是互补型人才。

从组织来说,如何发挥八戒的作用

发挥八戒的作用,也就是能够如何处理好八戒的那些缺点。

其实取经团队中,这点做得就非常好。简言之,就是发挥长处,提醒短处,容忍小处,惩戒坏处。

首先是发挥长处,遇到水战,悟空如此逞强之人,也会谦虚的请八戒先出战。在水战里,八戒还是屡立战功的。无论是在水里混战,还是将妖怪引出来,八戒也没有怯懦过。

其次是提醒短处,八戒好吃懒做,但却并非是好吃不做。上文已经说了,八戒还是做了的。那如果他懒做怎么办?悟空和唐僧甚至是沙僧,都提醒了八戒。唐僧是教,沙僧是劝,悟空是嘲,设计个小小的计策,来嘲讽八戒,借此提醒八戒要要踏实取经。

然后是容忍小处,在昨天的文章里,我们也说到了团队文化要有包容性。取经队伍的包容性就非常好,八戒日常的抱怨,或者吃东西时候的大快朵颐,大部分时候其实大家都一笑了之。这是出于对八戒的了解,即八戒的本质还是很好的。

最后就是惩戒坏处,对于八戒的投降派作风也好,还是好色也好,这些原则性的问题,其他师徒三人,尤其是悟空,对八戒进行了小小的惩处。原则问题不能犯,日常错误要少犯,玩笑小事容忍你犯,专业工作鼓励你干。这种组织管理与组织文化,发挥了八戒的最大效用。

在《西游记》中,取经团队和八戒都获得了最好的结果。团队成功,个人受到封赏,这都源于在八戒总体上的本质是好的,也源于取经团队能够知人善用,发挥了八戒的最好最大的作用。

而在企业的运营发展过程中,这非常值得学习。很多企业在建立企业文化时,都觉得人是必须要在严苛的条件下,在高压下,才能够更好的工作和更高的产出。同时,对团队中看似态度上没打鸡血的人,也一直视之为大敌。但其实,真正良好的企业文化和组织艺术,可以把员工的作用发挥到最大。严苛的并非最好的,包容的也并非一定是放任的。

一言以蔽之,猪八戒是不是猪队友,既看八戒自己,更看组织能力。

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HR提升丨怎样当一名称职的中层管理者

李正治
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怎样当一名称职的中层管理者?(上)中层干部的角色定位及主要工作文丨李正治任何一家持续发展的公司都有清晰的战略,而战略决定以后,干部就是决定因素。企业里干部队伍的建设和管理,就成了经营管理的一项重要的基础工作。尤其是中基层干部队伍的建设和培养,就算是像华为和阿里巴巴这样的大型企业都是极其重视和重点投入的,这些大型企业,中基层干部几乎百分百是公司自己培养起来,由此可见,中层干部的重要性。所以毛主席语录说,政治路线确定后,干部就是决定因素。对一个公司来讲,起关键作用的干部队伍一般占公司队伍的20%,正是这20%影响了整个团队队伍,甚至创造了公司80%以上的价值,建设好管理好这20%的核心员工队伍,就抓好了整个公司的团队。这一篇我们从中层管理者的价值角度,谈一谈中层干部的作用、中层干部的来源,中层干部的角色定位,主要工作。一、中层干部的轴承效用从一个企业组织结构来看...
怎样当一名称职的中层管理者?(上)——中层干部的角色定位及主要工作
文丨李正治

任何一家持续发展的公司都有清晰的战略,而战略决定以后,干部就是决定因素。企业里干部队伍的建设和管理,就成了经营管理的一项重要的基础工作。尤其是中基层干部队伍的建设和培养,就算是像华为和阿里巴巴这样的大型企业都是极其重视和重点投入的,这些大型企业,中基层干部几乎百分百是公司自己培养起来,由此可见,中层干部的重要性。

所以毛主席语录说,“政治路线确定后,干部就是决定因素。”对一个公司来讲,起关键作用的干部队伍一般占公司队伍的20%,正是这20%影响了整个团队队伍,甚至创造了公司80%以上的价值,建设好管理好这20%的核心员工队伍,就抓好了整个公司的团队。

这一篇我们从中层管理者的价值角度,谈一谈中层干部的作用、中层干部的来源,中层干部的角色定位,主要工作。

 

一、中层干部的轴承效用

从一个企业组织结构来看,企业组织可以分成三个管理层次,即:决策层、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。在这个金字塔结构中,作为决策层的管理者通常被称为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者,不同层次不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。

中层领导起着至关重要的角色,有着承上启下的作用,向上传达员工的工作动态和意见建议,下达公司的指令和安排。

如果把员工当成企业的轮子,中层领导是轮子上的轴承,高层决定的战略犹如方向盘,把握方向,方向盘把握的再好,轴承断了,作为企业这部车子来说就会零散了。中层干部在企业里面具有轴承的效用。

中层干部的作用,具体可以概括为以下四个:

1、处于承上启下的位置。中层干部上有领导,下有员工,在一个单位处于上与下,宏观与微观的结合点上,既要在上级的领导下开展工作,又要指导本部门员工开展工作,可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进,既靠领导班子的正确决策,也需要中层干部狠抓落实。

2、处于执行层的位置。一个公司领导班子作出的决策,关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施,最终能否产生预期的效果,与中基层干部如何执行、如何实施有着很大的关系。

3、处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强,综合素质都比较高,是一个公司的业务骨干、中坚力量,代表着一个公司干部队伍的整体素质和对外形象。

4、处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达,更要研究分析基层工作和员工队伍的各种情况,为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。

当然,这里我们只说了中层干部的作用和重要性,一个公司的高层自然非常非常重要。不过作为企业来说高层一般不会出问题的,如果高层出问题,剩下的就玩完了、不用谈了。

 

二、中层干部的来源:自我培养

正如前面所讲,中层干部在企业里面起到轴承的效用,又要上传,又要下达,既是执行者,又是领导者,如果中层干部出了问题,那么就会出现上不达下不传的问题,不仅影响整个公司的执行力,员工对公司的忠诚度和信任度就会随之降低,所以,中层领导的选拔和培养就显得非常重要。

从企业实践经验来看,中层干部不能空降,一定得是从基层员工走出来的人,是公司自己培养的队伍,当这些中层干部都是从一线培养起来的时候,他们就更能了解基层员工心里想的是什么,需要哪些支持,也更能受到员工的信任。中层干部就能跟员工达成一片,对,正确传递公司的价值观和前景,解决员工问题,获取最大的保障和成长,就具有天然的优势,员工队伍成长了,公司才有更好的进步。

我们在前面讲,像阿里巴巴、华为这样的公司,都是自己培养中基层干部的,我们可以借鉴他们的做法,但是每个企业最终的培养还是按照企业自己的实际情况设计一套自己的培养路径和方法,建立自己的干部队伍。

如何培养自己的干部队伍呢,我们的经验,以下三个要点需要把握:

1、选拔中基层干部,首先是要选拔认同公司价值观,或者说与公司志同道合的员工作为培养对象。因为只有价值观相同或者志同道合的员工,我们在观念和认知层面才很容易达成一致,因为中层干部在传递公司理念和核心价值观上面,必须与公司保持一致,这样的执行力才能保持聚合性,从而形成团队战斗力。所以与公司价值观相一致的员工才是值得培养成核心干部的员工。

2、要选择容易出业绩的员工培养为核心干部。也就是要选择能打胜仗的干部,就像华为公司一样,要选择那些在一线有业绩成果的员工来担任干部,在工作实践中培养干部,而不是在书本中培养干部,用实战效果来证明他的能力。

同时,还要选择那些能打胜仗的干部来培养干部,让每个干部都有“创造业绩”以及“带领团队创造业绩”的经营意识,这是一个组织企业天然的经营基因,如果这样的业绩基因能够得到传承,就不用担心整个公司的核心价值观、组织绩效没有得到实现了。当然,企业也可以通过这种能打胜仗的干部培养干部的机制形成“绩效师徒制”就更有效了。

3、选择那些自我成长欲望、自我驱动型的员工培养成为干部。干部特别是中层干部,不仅仅是要做领导,还需要做执行,他除了要拥有足够强的自我驱动能力外,还要驱动整个团队成长,如果自我的驱动欲望弱,能力差,是很难带动一个团队去执行的高绩效任务的。

三、中层干部的角色定位及主要工作

中层干部作为承上启下的一个团队,是公司运营成功的关键。中层干部能力强、敢于担当、善于担当就会成为整个公司具体工作执行的重要引擎。反之,如果中层干部的角色定位出了偏差、错位,整个公司的执行力也可能卡在这个中间环节,导致工作“上不来,下不去”,成为公司工作的“瓶颈”。


中层干部角色错位的三种表现:

 

1、领地意识

有些中层干部负责某一板块业务时间久了,很看重自己的级别,很有优越感和控制欲。自认为这个业务板块,就是他自己的领地,不允许更高级的领导插手他所分管的业务,有时把自己负责的业务板块置于其他配合业务版块之上,要求别的业务版块支持很多,而自己业务版块配合别人的却很少。

同时,对自己部门的工作,喜欢一个人说了算,不允许部门团队成员主动跟其他团队成员沟通,也不重视团队的能力和智慧。

 

2、民意代表或意见领袖 

日常工作中,公司或高层管理者委托中层干部履行管理职能,所以中层干部就要对公司和高层管理者负责。但是有些中层干部经常因忽视负责而犯错误。特别是对公司企业文化以及公司相关制度管理方面,冲突的表现就更加普遍一些。一些中层干部为在工作中深得下属的信任和支持,有时候更加表现出来意见领袖和民意代表的特点,处处站在下属的立场上意气用事,向上级领导提出不合理要求,不自觉将自己定位为意见领袖或民意代表。这就会让公司的文化灌输以及执行力的贯彻落地造成阻碍。

 

3、把自己当成普通员工

有一些中层干部,只把自己当成普通员工,基本不发挥作用,把自己当成“传话筒”,不敢担责,不想也不善于调动部门员工的主动性和积极性,对于中层干部需要发挥的带头组织管理的作用更没有做到位。有些干部“不求有功,但求无过”以“混”的方式做成了“官僚”,仅仅是凭自己的一些经验和资历,而不是靠能力来推动工作。当然这种现象在一些大型企业或国有企业当中比例会更多一些。

 

 

以上中层干部角色错位的三种表现,虽然不具有普遍性,但是偶尔为之或个别为之,也会形成示范效应和破坏效应,对公司整个干部队伍的管理造成负面影响,从而影响整个公司的业绩。

中层干部合理的角色定位,有以下7个方面:

 

中层管理者是组织的中坚力量,兼有下属和领导的双重身份,一方面作为下属在组织完成上级交给的各项任务的同时,也在领导下属进行工作,另一方面作为管理者,在带领下属完成本部门工作的同时,也在接受上级的领导。所以中层管理者有以下7项角色定位:

1、规划者

中层干部要明确知晓公司的整体战略,这得让本部门的工作始终保持与公司战略一致有极大的帮助。同时,中层干部还需要牢记所在部门年度工作目标,能根据目标制定具体的执行的计划和实施战术,并将总目标分解到每个人。

2、执行者

中层干部要明确团队及各岗位员工的职责,并准确传递给基层的每一个员工,严格执行工作标准,认真履行岗位职责。所以对于中层干部来讲,明确的职责和工作要求是他们履行好角色职责的基础。建立和完善员工的岗位职责和工作要求也是中层干部的一项基础内容。

3、问题解决者

当一个问题发生的时候,中层干部首先要思考问题该怎么办?而不是简单的把问题上交。中层干部要把职责范围内、权限范围内的问题解决掉,如果超过了自己的能力范围,你要为上级提供问题解决的方法和方案。

4、模范者

中层干部是自我驱动、自我成就欲望最强的一个团体。自我管理并使个人与公司共同成长,保持个人成长速度跟上企业的进步速度,通过良好的自我管理为下属树立榜样,起好带头作用。

5、监督控制者

中层干部作为一个管理者,应该不断建立管理体系,严格执行管理制度,要不怕得罪人,严格管理、有效监督。

6、领导者与绩效伙伴

成为团队的核心,领导一切,无论是你的处事风格还是思维模式,中层干部都要成为一个领导者的样子。同时作为与员工一起的绩效共同体,与员工也是平等的关系,你的绩效依赖于他们,他们的绩效依赖于你,中层干部还需要从下属的角度考虑问题,及时帮助下属制定绩效改进计划提升能力。

7、教练员

作为下属的领导,不仅要带领下属完成绩效,提升他们的收益。更重要的是在工作过程中,帮助提升下属的业务知识、技能和工作能力。从这一点上看,中层干部就是教练员。

 

下期预告

下周五的干货分享专场,我将与大家分享《怎样当一名称职的中层管理者?(下)》,给大家继续讲解:中层干部需要履行的职责有哪些,以及做好管理者又做好执行者的几个习惯。
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白睿:游戏化—未来管理设计新思维

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游戏化未来管理设计新思维文/白睿1998年海南海口发行有奖发票。当时谁也没有想到,正是这1.2%的中奖率,刺激着消费者在购买商品或者享受服务后主动向商家索要发票行为,直接影响到了纳税收入占全国GDP的比重由1994年的6.5%,增长到2009年的10.5%。更不曾想到的是,这正是利用老虎机苹果机等游戏元素,用游戏化思维设计推行政策的成功案例。游戏设计的三大主要因素倘若我们从管理学的角度来看游戏,一个经典游戏就可以被认为是一套管理思想学派。那么,游戏的元素,就是构成此学派的执行工具。管理学的诞生也是随着生产活动发展和经济繁荣,从无意识进入到有意识的阶段,不断地总结经验、汲取教训,形成了管理思想和原则。而游戏事实上也常常是这样生成的。例如棋类游戏,无论是中国象棋、国际象棋或者日本的将棋,都可以视为在古代战场的厮杀与搏斗后总结规律的微型还原。车、马、炮、相、士、将(王)等元素,...
游戏化—未来管理设计新思维
文/白睿

1998年海南海口发行有奖发票。当时谁也没有想到,正是这1.2%的中奖率,刺激着消费者在购买商品或者享受服务后主动向商家索要发票行为,直接影响到了纳税收入占全国GDP的比重由1994年的6.5%,增长到2009年的10.5%。更不曾想到的是,这正是利用“老虎机”“苹果机”等游戏元素,用游戏化思维设计推行政策的成功案例。

 

游戏设计的三大主要因素

倘若我们从管理学的角度来看游戏,一个经典游戏就可以被认为是一套管理思想学派。那么,游戏的元素,就是构成此学派的执行工具。管理学的诞生也是随着生产活动发展和经济繁荣,从无意识进入到有意识的阶段,不断地总结经验、汲取教训,形成了管理思想和原则。而游戏事实上也常常是这样生成的。例如棋类游戏,无论是中国象棋、国际象棋或者日本的将棋,都可以视为在古代战场的厮杀与搏斗后总结规律的微型还原。车、马、炮、相、士、将(王)等元素,模拟了现实中的某类兵种。而“马走日,相走田”正表示了这类兵种的行为规则。如果说游戏是一个具象化的产物,那么管理的具象化、数据化呼声在当代社会应该是最强音。

笔者采访了很多游戏公司的创意总监和产品总监。在大量的访谈中,归纳出游戏设计的三大主要因素。

游戏中的动机与管理学中的动机基本一致,因为主体都是人的行为。从游戏设计者的角度来说,动机的驱动是极其重要的。很多经典游戏之所以能做到层层深入,很重要的原因是动机的持续得到满足,这也是游戏的基本思维之一。

曾一度让游戏创意者和设计者颇为苦恼,但是管理学中关于动机理论却是比较深入而且具体的,目前已有的动机理论包括:1、马斯洛的需求层次理论;2、赫兹伯格的双因素理论;3、麦克利兰的成就需要理论;4、五因子工作特征理论;5、行为主义理论;6、弗鲁姆的期望理论;7、亚当斯的公平理论;8、逆转理论等。

动机过于单一,也会使玩家退出游戏。犹如白睿老师在某国有企业做管理咨询时所见,1985年时,企业确定年终奖发放大米,直到现在仍然在执行。显然当时能够满足员工的需求动机,当下却不合时宜。动机驱动的多样性,能够聚集更多的玩家,达到群体效应。管理亦然。

而游戏中的机制,犹如管理中的管理规则。很多企业实践者在一项机制里做的显然不够。很多游戏都有一些枯燥的打怪任务,为什么还是有很多玩家在不分昼夜的打怪呢?因为有明确的目标和等级系统。玩家知道只要完成,及时反馈和奖励制度就会出现。很多企业有那种长期从事高强度简单机械的岗位,对人的心理影响是相当负面的,这个时候,管理者应当参考游戏当中关卡、等级等阶段性设置,目的就是打破这种重复感,让人们在每个一定的间隔就会获得奖励,就像补充能量一样。

在有些IT公司,有类似于游戏任务的工作布置和验收制度。通过一些目标或者绩效等管理工具,主管发布一些任务,这些任务有不同的难度和期限,每个员工或者团队都可以去接这些任务,完成后交回、验收,可以获得相应的任务经验。这些任务经验关系到员工的工作考核,也关系到每个月的绩效工资或者及时的项目奖金。从这一点来看,白睿老师认为,企业应该向游戏化思维学习,多在“挑战系统,及时奖励”等机制上下功夫。

 

从“侧重元素的关系”出发

表现这个因素里,关键不在于元素本身,而在于元素与元素之间的关系。表现的因素中很多名词看似简单,很多失败的游戏就是简单地把这些表现元素累积在一起。犹如管理中的工具运用,把管理学工具过多的堆砌只能导致管理成本过大,管理线条延长,往往适得其反。很多管理者却总结出了“西方管理学不适合东方”的慨叹。关系性是十分容易被忽略的。元素与元素之间的关系,时常并没有出现在游戏之中,玩家也不会注意到这种关系。比如,有的大型角色扮演的游戏里都有坐骑这一个元素,它相对于人物这个元素就是骑乘关系,相对于等级这个元素应该是加快升级,但是相对于地面这个场景元素的关系应该是背离速度较快……这种关系对于玩家来说应该是理所当然,但是对于游戏设计者来说就是“设计”与“编程”两种概念。很多游戏是元素健全,但是元素关系弱化,单一的元素只是起到单一的作用。“侧重元素的关系”与“侧重元素本身”,是构成游戏与玩具最大的区别。比如同样是OTT的飞信和微信,两者本质都是通讯工具,而飞信更是“侧重元素本身”,至今扔当成通讯工具来运营;微信则“侧重元素的关系”,注重交互设计,私密性和信任感的朋友圈让更多的用户具备了粘性。管理学也一样,很多人认为当下的国企改制仍然是产权改革,其实不然,产权、治理结构和市场竞争有如游戏中的表现要素,产权是清晰的,治理结构也是清晰的,市场竞争也是清晰的,都有明确的规定。不清晰的是他们三者的关系,产权关系的管理和创新才是改革的根本。有如一家企业有薪酬制度,有绩效制度,有晋升制度,但是相互关系较弱,人力资源体系依然荡然无存,“玩家”自然选择“退出”。管理体系的设计正是从元素与元素的关系出发,从设计对象与其他周边对象的关系出发,展开一系列管理活动的。

商业管理中的“玩家”和游戏中的玩家有着本质的区别,他们可能是员工,可能是消费者,或者是投资人,他们的“退出”,足以影响商业行为和商业的最终目的。

 

游戏化设计过程三个概念

 欧美业界所提的游戏化(gamefication),主要是游戏的要素在非游戏领域的再次运用和设计的方法。对于改善一些本来很枯燥的领域是件好事,比如Jane McGonigal在《游戏改变世界》这本书中所提的各种实境游戏,其实就是以游戏化的形式对各种NGO活动加以再包装。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Kevin Werbach说道:“这些制作精良、设计巧妙的游戏建立在多年来对人类动机和人类心理的研究基础之上,可以最大限度地激发用户的内在动机。将游戏化思维融入到企业日常管理中,所转化出的执行力将是超越以往任何时代的。”企业管理中游戏化设计过程三个概念不可省略,即:关系、规则和乐趣。

一、强化元素关系管理。国内业界现在最流行的游戏化管理,是照搬游戏的系统,只是加上点数(考评分数)、徽章/成就(奖状)、等级(职级),并不是真正的游戏化。一般操作方法可以凭借岗位职责厘清定性任务(任务分数);以贡献度定量任务经验值(成就系统);以经验值匹配等级(职级管理)。例如,网编岗位按照业务需要写一篇稿件可获取100经验值,自发写一篇稿件获得120经验值。5000经验值时,升级LV1,12000经验值升级LV2。LV1一般需要三个月完成,如果提前完成,获得徽章一枚(带薪假期一天)。再例如,销售岗位每达成1元销售额,本人获1经验值,主管获0.5经验值。同时销售单价的10%作为及时奖励(掉出装备),经验值不受影响继续累加。

在游戏中玩家总是被进步驱动着前进。对实现目标的效率渴求,是最激励人的。形成了全部的关系模型后,在复杂的关系中,员工总能找到最快的晋级方式,获取更多的利益和成就感。

二、制定规则时多考虑及时性和多样性。及时性是你在游戏中哪里掉了血,获得了多少经验值,马上就会有所体现。生活中,人们对非实时的反馈越来越不敏感。比如奖酬设计这里,只拥有年终奖的企业初衷大概都是保留员工为目的。但是忽略了员工为此在月度绩效和周绩效中怠工的行为。

每次都使用金钱作为奖励的企业,员工也很容易被金钱挖走。有时,总裁请员工吃一顿高档的饭、购置一套高档的衣服,要比一次性奖金的效果好得多。人们不会记得平淡无奇的几千块的奖金,但是总会对那人均几千块的盛宴或几千元的衣服念念不忘。人们总是能记住高额特性的东西,忽略得到的成本和概率。这和网游中打无数的怪,终于掉落极品装备的设计是异曲同工的。

三、乐趣是游戏化的根本。很多人定义游戏化管理时,就把乐趣融入在其中。甚至认为只要能让员工像玩游戏一样快乐的工作,并且运用了游戏设计和运营的一些理念制定的管理规则,就叫游戏化管理。员工的行为是上班的时候愿意偷着玩游戏,而不是玩游戏的时候偷着加班赶方案。可见乐趣这个元素的在游戏化管理中的重要性。倾向于好逸恶劳的,这是人类的一种天性。

现在很多新兴行业企业,已经把工作作为兴趣在开展了。比如中规中矩的红头文件似的通知越来越少见,取而代之的是让人忍俊不禁的一个个“不难做的决定”。枯燥的招聘启事的变化是最大的,为了吸引眼球,都换成了“我们需要你”“找赚钱的人”“非你莫属”……美国很多创业性公司都把桌球、游戏和电视等娱乐设施搬到办公室,甚至在Google的办公室里看到了滑梯。这都是在设施上进行趣味设计的表现。调研显示,人在紧张的情绪中更压抑创新的思维,反而在娱乐轻松的环境下,激发大脑的活跃神经。

很多管理者向笔者抱怨,说8090后管不好,是管理中最头痛的一件事。很多人也在炒作8090后管理问题。其实管理学同样是一种与时俱进的学科,我们拿泰勒理论管理现代人,显然是不合时宜。21世纪的新型人才是伴随着游戏长大的一代人,不可避免地在行为方式上受到了游戏的影响。在商业领域,游戏化已经成为一种不可忽视的变革力量,企业能否从创新角度出发,以游戏化思维去设计管理机制?中国在没有经历工业革命,向市场经济直接转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境,需要中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”,避免随着时代的发展,形成“管理落后”或“管理畸形”。

文|白睿,组织发展专家,《组织赋能》畅销书作者,上海交通大学特聘讲师。

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为什么你忙成狗却被批不适合做管理者?

刘仕祥
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前段时间,好友余丽给我打电话。电话的那边,她情绪低落。跟她简单寒暄了几句之后,她突然开口告诉我她从工作了三年的公司离职了。我有点诧异,因为她是去年6月份才被提拔上来的。按照常理,她的未来应该是一片光明。可是怎么就离职了呢?带着疑问,我跟她聊了起来。余丽,是因为找到更好的工作了吧?不是!主要是领导觉得我不大适合做管理者。所以,我被提拔了半年之后,就被架空了。公司空降了一个人来顶替我的岗位。我觉得没意思,就自己辞职走了!怎么不适合呢?领导觉得我不会管理,团队目标没有完成。可是我每天都忙成狗,经常加班加点工作。很多事情下属做不了的,我都亲力亲为去做了。可以说,我为公司付出了一切!听她这么一说,我才知道,余丽是遇到了很多初做管理者的人都会遇到的问题:自己很忙,可是团队效率却很低。之所以会这样,很重要的一个原因,是一些人刚升上管理者的时候,还在以员工的思维在工...

前段时间,好友余丽给我打电话。电话的那边,她情绪低落。跟她简单寒暄了几句之后,她突然开口告诉我她从工作了三年的公司离职了。

我有点诧异,因为她是去年6月份才被提拔上来的。按照常理,她的未来应该是一片光明。可是怎么就离职了呢?带着疑问,我跟她聊了起来。

“余丽,是因为找到更好的工作了吧?”

“不是!主要是领导觉得我不大适合做管理者。所以,我被提拔了半年之后,就被架空了。公司空降了一个人来顶替我的岗位。我觉得没意思,就自己辞职走了!”

“怎么不适合呢?”

“领导觉得我不会管理,团队目标没有完成。可是我每天都忙成狗,经常加班加点工作。很多事情下属做不了的,我都亲力亲为去做了。可以说,我为公司付出了一切!”

听她这么一说,我才知道,余丽是遇到了很多初做管理者的人都会遇到的问题:自己很忙,可是团队效率却很低。

之所以会这样,很重要的一个原因,是一些人刚升上管理者的时候,还在以员工的思维在工作。什么事都亲力亲为,没有把团队利用起来。毕竟一个人的精力是有限的,管理者的执行能力再强,也比不上一个团队的执行力。而且,管理者的职责不是自己去做事,而是学会让下属去做事。同时,管理者也有更多的时间去做他该做的事。

了解了余丽的问题后,我跟她分享了我的意见:

作为管理者,最重要的一个素质,就是学会授权。其次,在这个基础上要学会做好精力管理。一个优秀的管理者,其实只需要做四件事:

1. 安排任务。管理者要根据公司给团队下达的目标,结合下属的实际情况,分配工作任务,保证人人有事做,保证团队的执行力达到最大。

2. 管理下属。任务分配下去之后,管理者要对下属进行管理,一方面是保证任务按时完成,另一方面是要做好下属的激励工作。

3. 难题解决。管理者每天都会遇到难题,有下属提出的难题,有别的部门提出的难题。这些都是需要及时去解决的。

4. 未来计划。管理者要花大量的时间,去思考接下来的工作计划。

 

01 安排任务:不懂授权的管理者,不是合格的管理者

管理者事无巨细,什么事都亲力亲为,结果你累死了,下属闲死了。造成这种结果,主要是因为管理者没有授权。授权是一门管理艺术,合理的授权,有助于管理者不必事事亲为,从而能把更多的时间花在更有价值的事情上。

学会授权管理,是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。

余丽之所以被批评不适合做管理者,很大的一个原因,就是因为不懂授权!不懂授权,那你就一个人做到死!

该如何做好授权呢?有一个授权三角模型介绍给大家!

为什么你忙成狗却被批不适合做管理?真正的管理者,只做这四件事

授权三角

授权三角的内容总结起来就三个字:人、制、责。

  • 人,就是因人而授权

给员工授权,必须做到因人而授权!根据员工的能力大小和个性特征等区别授权。对于能力相对较强和绩效相对较好的人,应多授一些权力,增加工作职责,促使优秀员工在一线岗位上得到最佳的实践锻炼。

授权除了提高工作效率之外,还有一个很重要的目的,那就是给予下属更多的权限,让他们得到更大的锻炼,为提拔他们做提前准备。

关于因人授权的原则划分,我们可以用一个矩阵模型来表示。我们以绩效为纵坐标,胜任力为横坐标,把员工分成四种类型,并因此确定是否授权。

为什么你忙成狗却被批不适合做管理?真正的管理者,只做这四件事

授权模型

对于绩效高且岗位胜任力强的员工,我们要完全授权。

对于绩效高但胜任力弱的员工,我们要指导授权。在授权某些权责的同时,也要做好指导,以免发生错误!

对于绩效绩效低但胜任力高的员工,我们要选择授权。对于员工的优势部分,我们可以授权。但是员工的劣势部门,我们不授权。

对于绩效低且胜任力低的员工,我们不授权。

  • 制,就是要有授权制度

管理者应尽量以备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。

要通过明确的授权制度,明确各级管理者哪些事项必须上报审批,哪些事项可以自行作主、但必须承担相应责任。在公司本部,可由总经理向各中心总监授权,各中心总监在自己的授权范围内再向下属部门的经理适当授权。经理可以根据自己的情况决定是否进行授权等。

  • 责,就是授权不授责

管理者在给下属授权之后,下属如果做得好,应该及时受到表扬和鼓励;下属如果做得不好,管理者应该承担起责任,而不能把责任推给下属!

02 管理下属:没有动态管理,就没有战狼的团队

授权可以让管理者从繁杂的事务中脱离出来,从而有更多的时间做更多有价值的事情。比如团队规划、团队激励等。但是,在授权的时候,也要耐心引导员工,不强迫员工做超出其能力范围之内的事。

因此,管理者的第二件事就是管理下属。管理下属,主要做好两方面的工作:第一就是及时了解下属的工作进度;第二就是激励下属。

  • 及时了解下属的工作进度

及时了解下属的工作进度,可以从两个方面进行:

①建立定期的汇报制度

对于管理者来说,如果下属平时会主动向你汇报工作,那定期的汇报周期可以延长。比如,一个星期举行一次。

建立定期的汇报制度,意义不仅在于了解下属的工作进度,还在于能够给下属一定的指导,以帮助下属更好地完成工作。

②不定时沟通

作为管理者,其实可以随时和下属沟通。比如,平时只要你想起某件事情,你都可以随时向下属咨询事情的进度,这样的沟通效率会更高!

  • 激励下属

对于管理者来说,激励下属最好的工具,不是薪酬奖金,而是精神上的激励。因为薪酬奖金一般是由公司通过制度来决定的。因此,管理者最重要的是要做好精神上的激励。研究表明,精神上激励,有时可能比物质的激励更重要。

比如,一个员工,如果长期得不到上级的认可,那就算他得到的工资再高,他也会产生工作倦怠。

那管理者该如何做好激励?可以用以下三个方法:

方法一:加强员工参与管理

对于重要事项,管理者要举行会议,听取下属的意见,综合团队成员的各种意见,提出结论性意见,形成会议的决议后再执行。

组织召开“群策群力”会议,运用头脑风暴法,对于工作过程中出现的问题,多鼓励下属提出解决意见,提升员工参与感,最终提升员工的工作积极性!

方法二:一分钟表扬

管理者要把表扬时刻放在嘴边,善于发现员工的“优秀时刻”,然后及时送上表扬。这就是“一分钟表扬”。

管理者要养成随时随地与员工进行沟通交流的习惯,只要员工做得好的地方,要及时指出来,呼吁大家向优秀的员工学习。

主管们也可以随时向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物,以示认可。

管理要更多地进行当众褒奖。例如,可以利用开会的机会,多找出员工做得好的地方进行褒奖。

方法三:善于利用员工的优势

管理者要善于发现员工的优势能力,并根据员工的优势来安排工作,并进行肯定。

例如,员工如果写作能力很强,那管理者要加强开发员工的写作能力,并多加鼓励员工,充分利用员工的优势能力,帮助员工获得更优秀的业绩。

 

03 难题解决:解决员工解决不了的问题,做员工的强大后盾

管理者最重要的一个作用,就是能够解决员工解决不了的问题,能成为员工前进的强大后盾。

以前公司有一个人力资源总监,在下属看来,他是一个没有什么专业能力,只是会利用油嘴滑舌来混日子的领导。为什么这么说呢?因为每次下属有难题找他解决的时候,他都是推脱,说这么简单的问题都解决不了,要你来干嘛?

其实,这些问题,都是下属这个层面解决不了的,唯有通过总监层级才能解决。但是,很多问题他都解决不了!

当你无法解决员工解决不了的问题的时候,下属就会质疑你的工作能力。

那要怎样做,才能成为一个能帮助员工解决难题的领导呢?你需要做到以下几点:

  • 员工的求助,一定要帮助员工解决

对于大部分员工来说,如果不是他解决不了的问题,他一般是不会来求助领导的。因此,员工的求助,一定要帮助员工解决。

对于确实解决不了的问题,也要让员工知道你采取了努力,否则,你在下属心里的印象会变坏。

因此,作为管理者,也要不断学习,了解工作。只有这样,才能帮助下属解决难题!

  • 提升跨部门沟通能力

一般来说,下属最难解决的难题,是那些跨部门的难题。因此,管理者除了提升自己的管理能力之外,还要提升跨部门沟通能力。

要提升跨部门沟通能力,需要做到两点:

第一,平时要多到各部门走走

作为管理者,不要总是坐在自己的办公室里埋头工作,而要多到其他部门走走,了解其他部门的工作情况,不断沟通,混个熟脸,大家熟悉了,事情就好办了!

第二,与各部门负责人打好关系

在职场中,关系好坏很重要。关系好了,很多难题就会迎刃而解。因此,平时多跟各部门负责人沟通,甚至可以经常一起吃饭。把关系处理好,是管理者的必备能力之一。

做好以上两点,你的很多难题都会变得容易解决。

 

04 未来计划:不会做未来计划的领导,只会忙于救火

曾经有一个销售经理,他的表达能力很强,但是,做计划的能力却很弱。因此,对于已有的客户,他能够很快谈下来。但是,过了一段时间,他的客户量慢慢少了很多。主要原因在于,他把大量的时间放在了现有的客户管理上,对于未来的客户增量,他很少花时间去做。

对于管理者来说,时间管理非常重要。

要做好时间管理,我们有必要了解一下时间管理矩阵。按照紧急与否及重要与否,我们可以把所有事情划分为四种类型。

为什么你忙成狗却被批不适合做管理?真正的管理者,只做这四件事

管理者时间管理矩阵

对于管理者来说,重要紧急的事,比如近期目标,危机,难题解决等,这种救火的事情,要花30%的时间加紧完成。

对于管理者来说,重要不紧急的事,50%以上的时间要用来做工作计划,个人技能提升,跨部门沟通,团队激励等。这对管理者来说是最重要的。

那些紧急但不重要的事情,例如不速之客来访,临时会议,邀约,文件批复等,要尽量少花时间去做。

对于不重要不紧急的事,尽量不花时间去做。

总结:

德鲁克说:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”

整天忙于具体的事物,并不是真正的管理者!

要让你从繁杂的具体事务中脱离开来,你需要做好以上四件事。当你能够做好以上四件事的时候,你会发现,你不仅轻松高效,而且还受到公司和员工的高度认可!这是一件三赢的事情!
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全能招聘训练系列4:从战略入手(一)

孙莹大师兄
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招聘组织的管理者,经常会陷入一些困境:人力编制和预算难明确;招聘需求审核标准难确定;招聘进度效率控制;胜任素质模型难建立而要想有针对性的解决这个问题,在我看来,唯一的办法就是把招聘组织目标同企业战略挂钩。但事实却是,很多企业的战略,在员工眼里,就是挂在墙上的口号。虚无缥缈,捕捉不到。抓不住摸不着的战略,怎么同组织目标相结合,尤其是同招聘组织目标相结合呢?明确企业战略同组织目标相结合前,先要解决的一个问题是,确定企业战略目标。有人说了,企业战略目标还需要确定吗?决策层不是早就明确了吗?比如今年整体营收达到6个亿;又比如今年城市覆盖新增30个;或者今年纯利率增长10%等等。这些目标是已经既定的,还需要我们确立什么呢?别急,我这里讲的企业战略目标的确立,并不是需要我们来修订细节调整数额。我这里讲的企业战略目标的确立,是说组织管理者要读懂决策层的战略目标。怎么读...

招聘组织的管理者,经常会陷入一些困境:

  • 人力编制和预算难明确;
  • 招聘需求审核标准难确定;
  • 招聘进度效率控制;
  • 胜任素质模型难建立……

 

而要想有针对性的解决这个问题,在我看来,唯一的办法就是把招聘组织目标同企业战略挂钩。但事实却是,很多企业的战略,在员工眼里,就是挂在墙上的口号。虚无缥缈,捕捉不到。抓不住摸不着的战略,怎么同组织目标相结合,尤其是同招聘组织目标相结合呢?

明确企业战略同组织目标相结合前,先要解决的一个问题是,确定企业战略目标。

有人说了,企业战略目标还需要确定吗?决策层不是早就明确了吗?比如今年整体营收达到6个亿;又比如今年城市覆盖新增30个;或者今年纯利率增长10%等等。这些目标是已经既定的,还需要我们确立什么呢?

别急,我这里讲的企业战略目标的确立,并不是需要我们来修订细节调整数额。我这里讲的企业战略目标的确立,是说组织管理者要“读懂”决策层的战略目标。

怎么“读懂”这个战略目标呢?我们势必还是要用企业战略目标的要素分解来分析一下。

在我看来,战略目标至少包括六个要素。

第一,方向。

第二,总量。

第三,政策。

第四,限制。

第五,步骤计划分解。

第六,衡量标准。

方向,是企业战略目标中的指导成分。这一要素是战略目标中最核心的要素,没有之一。举个例子,如果企业今年的战略方向是扩张,那么主要的目标指向一定需要前期成本投入,对纯利率的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是精修内功,那么对其业务规模扩张的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是弃卒保车,那么其对薄弱业务模块和人员团队的缩编就是主要目标,成本利润率将成为最大权重的考量方向,其对品牌影响力的考虑就会降低权重。

总量,就是企业战略目标的实际标的,也就是战略口号中那个要冲击的数量。6个亿、30个城市、10%纯利增长率等等。

政策,是企业为实现战略目标,所能给予的政策流程方面的支持。这一点,是确立组织目标制定的核心要素。

限制,就是红线。为达目标不择手段肯定不是企业文化要看到的结果。什么样的红线不可触碰,是在明确了政策之后,势必要设定的警示功能。

步骤计划分解,就是在总量的基础上,根据不同市场现状,设定不同时效或不同业务模块的达成进度步骤。比如总量之下的半年度指标、各季度指标或月度指标等。又比如总量之下的各产品营收指标等。

最后一个因素是衡量标准。要求达到营收6个亿,这6个亿的标准怎么确定?主营业务收入占比多少?代收代付业务占比多少?衍生业务占比多少?如果一个企业的主营业务明明是幼儿培训,但是年度培训费用收入居然还抵不过其为提高幼儿兴趣开展的玩具零售的营业收入。这就使得目标同方向的导向不明了。这个时候,为明确战略方向,势必要采取对目标权重和目标激励维度设定的措施了。

说完了企业战略目标,我们来看招聘组织目标

我们一直说,招聘组织目标要同企业战略目标结合,其实说的就是企业战略目标的第一级分解。

做好招聘组织的目标设定,首要因素就是读懂企业战略目标。

很多人以为,招聘组织的目标,必然是来自需求指标。无论是年度需求指标也好,部门需求指标也好,一般是以被动接受为主。就算是跟战略指标相结合,也不过是明确年度任务量而已。

其实,这个看法是片面的。

为什么要招聘组织管理者首先读懂企业战略目标?目的不单单是明确我们的招聘总指标,更重要的是能够让你“少走弯路”。有道是站得高看得远。

我记得在我儿子很小的时候,我发现了他对一项事物的细致观察。他很喜欢车,走在路上也喜欢观察路上的车辆。有一次,他告诉我:“妈妈,我发现了一个秘密。”我问他,发现了什么秘密呀?他说:“我发现那种很长很长的货车,他们右转弯时,司机会先往左边打方向盘,让车头向左偏一点之后,再往右转。”我说你是怎么发现的啊?他说:“我每次看到他们向左打方向盘的时候,都以为是准备左转,可以最后却是右转了。”

这件事让我记忆犹新,不是因为我儿子的观察,而是因为这个动作让我明白了一件事。当我们只关注到事情的“当下”时,会让我们的判断产生误差。如果我们往误差的错误方向持续前进,会导致事后掉头的困难增加。当方向搞错了的时候,走得越远,错的也就越远。

举个例子。如果一个企业的年度经营战略是砍掉不盈利的某个业务模块。但是因为这个业务模块还有一些已经形成的订单,需要4-5个月的时间消化完毕。这时候,这条业务生产线上员工,为保证正常的订单运营,仍需要常态化招聘。如果你是招聘组织的负责人,你会怎么处理?

当你的招聘组织目标没有同企业战略相结合的时候,你得到的是一个个岗位需求申请。你会用你的惯有逻辑,根据这样的岗位需求核定招聘渠道预算,购买招聘渠道。这时候就会造成这样一个结果。人招聘到了,尾单处理完了,项目解散了,你手头上留下了一批员工待处理。这哪里是一批员工啊!这是一批劳动仲裁风险炸弹。你可能临时想到,可以把这些员工抽调到其他生产线中,但发现,培训期要重新开始。同时,为其他生产线招聘新员工的渠道费用已经付掉了,造成了二次成本浪费。被调整的员工,还怨声载道,生产力明显下降。

而如果你早早读懂了企业战略目标,这些问题都可以在前期得到规避。淘汰生产线的员工仍旧正常招聘,但是在培训期就导入调整计划通告和双岗培训计划。让员工有提前的预期。同时,根据淘汰生产线员工规模和其他生产线员工需求,根据时间阶段设置招聘预算费用,做好调岗衔接。用无缝连接的形式,妥善完成整体调整的导入。一方面节省了成本、控制了风险;一方面又稳定了员工情绪,促进了生产率的提升。从而进一步避免了人力资源部门一直做“背锅侠”的厄运。

如果你是工作多年,还在从事事务性工作,或者是你现在主做招聘,还想提升其他的专项能力,那一定要了解最新的《高阶绩效与薪酬经理人》,理论+实操,轻松教会你构建绩效管理体系,学会闭环思维和实战操作能力。同时教你掌握薪酬设计的逻辑与薪酬策略的选择依据。助你轻松突破专项能力,升职加薪。【点击这里】,了解《绩效管理与薪酬设计》训练营课程的详细信息!

 

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企业文化建设实操系列(四) 

大川howard
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【大川说量子HR】上一篇讲了,如何中规中矩地做一个企业文化的实施方案。一般来说,不管企业文化的项目做大做小,做表面做深入,都会产生一些常见的成果文件,比如企业的文化手册、新版的员工手册、新员工入职培训的文化模块等等,这些都是比较常见的。当然,如果企业做的深入,那就牵涉到具体的新制度规范和管理体系流程的再造了。即使只是从宣传的视角,把企业文化项目做的比较浅,我们也要同样重视后续的宣贯安排。因为我们在第一篇就提过一个概念,组织从建立之初,就已经形成企业文化了。这种文化是原生的,经过一段时间沉淀会到达一个稳定的状态,就是企业的现实文化。而以上的成果文件叫做文本的企业文化。如果没有宣贯及其他一些措施的融合,就容易产生文化两张皮。但同时要注意的是,文化是浸润式的。不要想着一蹴而就。所以,我们的宣贯其实是播撒文化的种子。这里面主要分三个步骤:一是知识灌输。明确认识...

【大川说量子HR】

上一篇讲了,如何中规中矩地做一个企业文化的实施方案。一般来说,不管企业文化的项目做大做小,做表面做深入,都会产生一些常见的成果文件,比如企业的文化手册、新版的员工手册、新员工入职培训的文化模块等等,这些都是比较常见的。当然,如果企业做的深入,那就牵涉到具体的新制度规范和管理体系流程的再造了。

即使只是从宣传的视角,把企业文化项目做的比较浅,我们也要同样重视后续的宣贯安排。因为我们在第一篇就提过一个概念,组织从建立之初,就已经形成企业文化了。这种文化是原生的,经过一段时间沉淀会到达一个稳定的状态,就是企业的现实文化。而以上的成果文件叫做文本的企业文化。如果没有宣贯及其他一些措施的融合,就容易产生文化两张皮。

但同时要注意的是,文化是浸润式的。不要想着一蹴而就。所以,我们的宣贯其实是播撒“文化的种子”。

这里面主要分三个步骤:

一是知识灌输。明确认识,打造沟通的基础。文化是一种氛围和场能,它需要内部的个体能够相互交融和沟通,而沟通的基础就是拥有一套共同的文化语言。文化手册这些成果一般都具有高度的凝练性,这部分内容属于知识习得的内容,所以参考学校式的教学,是效率比较高的方式。大家应该都熟悉艾宾浩斯记忆曲线,知识习得从来不是轻易的事情,记忆有其规律性。我们可以采取一些方式来反复强化记忆,最简单的就是考试,当然也可以包装成一些更容易接受的方式,比如知识竞赛、王者pk等游戏化方式、班组学习竞赛排名等。但好在它们都从员工的身边来,有较大的熟悉感。所以不要忘了,多运用身边实例,进行现身说法。

二是知识内化。“从我说你听,到你说我听”。阿里巴巴非常强调,相信才能看见。知识习得离践行其实还有一步之遥。有了“知”的基础,知行合一的桥梁是内化。对于中基层人员来说,所有的认知需要场景化应用,让他们能够具体遵循和操作。鼓励他们不断把身边的实例,用新价值观进行诠释,创造一种群体的意志。同时通过群体的外力压迫,规范群体内每个个体的行为。

三是共享氛围。无论是彼得圣吉所说的学习型组织,还是丹娜最新的量子整体。他们其实都在倡导一件事情,就是通过内部的对话机制,创建一种共享的文化氛围。这么做的目的是把企业文化进行“活化”。组织要避免熵减,就必须避免沦为一个机械系统,而是要成为一个“有机体”。让组织内的人,把各种思想、时代烙印,带入到组织中。同时通过对话这一机制,让群体来接受或者“排异”新文化特性,最后形成自己的内容,这是一种非常先进的文化进化方式。

 

在宣贯的过程中,还有注意一些操作技巧:

首先,文化必须要有捍卫者。文化的对话其实也是始终存在的,在平等对话机制没有建立起来之前。文化对话采用的是“喊话机制”,也就是谁的声量大,就听谁的。新文化就如出身的婴儿,它可能会有强大的潜力,但如何文化在初生的时候,力量都是薄弱的。所以,我们需要在组织内部有一批新文化的铁杆粉丝。这些粉丝最好来自于高层、资深员工。

其次,打造共同记忆。文化价值是一些准则,但是抽象感念不容易熟记,而只有故事才能持久。所以,要在不同的群体范围内,定期创造机会,让团队能够有载体一起活动,量子纠缠。你中有我,我中有你,相互协作。而在活动结束后,需要把这些活动中的关键点,以故事的形式剥离出来,广泛传颂。

第三,还要打造甜蜜点。要引导员工的认知,工作不能仅仅是交换行为,团队协作也不仅仅是利益考量。它更是一种同事间有缘聚在一起进行活动的关系。这种关系其实也是比较抽象的,所以我们需要有一些手段把它们进行外显。这就是所谓的打造甜蜜点。比如公司庆生日,我们可以通过网文、照片、视频等资料,把这些记忆点保留下来,它们都是很好的团体粘合剂。

再次强调,要“从战争中学习战争”。

企业文化的更新,就是一场又一场的价值观冲突。它会渗透在行为中的方方面面。这里最有用的两个手段,一个是案例说法,还有一个是树立标兵。但仅仅做到这一点还是不够,还需要后续一系列活动,来帮助团队从对比中找出差距。有兴趣的可以看看党史上的延安整风、古田会议、批评与自我批评的内容。这在一定意义上,其实就是企业文化工作者的标杆学习。

最后强调一下,企业文化管理如果采用运动式的方式,虽然能产生一定的效果,但是不具有可持续性。所以,要做好企业文化,一定是通过具体案例复盘、价值审视、更新迭代、再次宣贯,不断重复这个循环往复的过程。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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