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124点赞 何新云顾问
191点赞 侯熙儒
109点赞 吴西楚
139点赞 庄震环
194点赞 Maggie姐
128点赞 李正治
184点赞 王胜会卷毛老师
179点赞 践行者袁鹏
148点赞 金大松
121点赞 霞说
176点赞 大川howard
171点赞 孙莹大师兄
有人的地方就有人际关系,将这种人际关系放入到公司办公室里,其实就是一种政治,只是这种政治不同于我们所理解的一般意义上的政治。办公室政治更多的是一种人与人之间为了获得更好的生存机会或者为了得到更好的发展环境而展开的一种能力与智慧的交锋,这种交锋往往是没有硝烟的,是需要各自拿捏分寸的一种行为。这种政治对公司对个体都会产生很大的影响。
无论办公室内部人员规模大与小,内部的人际关系都很难像学校和家庭那么单纯。相对而言,如果办公室最大的领导,具有很强的粘合下属和管理下属的能力,则办公室内部的关系就会显得单纯一些。反之,则可能会出现较多的明争暗斗的办公室政治。当然有些企业的最高层领导,为了达到控制整个团队的目的,也会有意采取制造办公室政治的方式,在每个成员之间寻找到权力的平衡。所以,如果我们能理解办公室政治的这些在权力、利益分配上的一套成文、不成文的规则和机制,再结合我们本身在专业与技能领域的优势,则我们在公司内部就会有一个很好的生存与发展的机会。否则,无论你有多么强的专业水平,也无论你在本领域具有多么丰富的经验,如果你不能在一个复杂的办公室政治环境中首先学会生存,保护自己不受到伤害,则你终将会在这种环境中一事无成。而办公室政治,则存在于你所处的任何一个具有人的地方。所以,采取回避的态度以及另谋高就寻找新的一家企业的办法,都不能解决你想要发挥你的才能的情况。
只有理解了办公室政治,才有可能找到应对的方法。而办公室政治形成的原因多种多样,既有企业在发展的过程中,最高领导的管理风格、思想等形成的,这已经演化成了一种文化;还有的是管理人员为了维持现有的职权而采取的一些行为;也有的是一些能力强的人,想要获得更高的晋升机会而采用的一些行为。
下面我从职位分工的不同谈谈如何有效应对办公室政治,从而能对自己工作带来正向的影响。
2.专业能力高的员工。这类人员往往较多的关注的是工作,而不大会去理解内部的人事关系。他们专心于某一项技术,并通过解决技术难题而获得成就感,至于其他人是否理解他们或者是否关注到他们,并不太关心。即使因为存在办公室政治,有旁人故意找茬,除非影响了他的这种成就感,否则他们也不会太过计较。但这种只关注自己的专业和技术,而对办公室政治充耳不闻的做法,其最终的结果并不能让这类专业人员获得更高的绩效。经验表明,往往是那些对办公室政治有所关注并认可和接受办公室政治的人,才能适应这种环境,从而能在这种环境中产生更高的绩效。
因而,对于专业能力强的人,一方面上级要尽可能帮助他们屏蔽掉一些会影响到他们工作发挥的办公室政治,但另一方面,也是最为重要的一个方面,就是自身要学会在这样的环境中去获得更好的生存机会。这就要做到,首先要认可办公室政治。无论你承认与否,办公室政治都是客观存在的,只是轻重不同而已。拒绝和回避都不是一种可取的办法,也不能解决问题。只有当我们正面的认可它,才有可能去正确的面对它。其次,仅仅认可还不行,还需要接受办公室政治。一家企业之所以存在这种办公室政治,其实质也是这个企业的一种文化体现,既然已经演化成为了一种文化,则它就有一定的历史,不说十年八年,三年五年大抵上是有的。所以去指责和抱怨是没有任何意义的。而对于专业人员来说,也不一定有这种经验和能力去改变它,所以最好的方式就是坦然的接受这种文化。第三,只是接受这种文化还不行,还要去适应这种文化,否则自己依然会成为办公室政治的牺牲品。适应的方式有很多种,参加公司及部门的各项活动,甚至主动提出一些增加部门团队凝聚力的方法和建议。通过参加集体活动,主动将自己融进到公司与部门环境中,去感知内部每一个成员的特点,接受不同价值观背景的人员的行为方式,理解人与人因为成长环境、知识体系、经验背景等等不同所造成的差异。当你对他人了解的越多,你也就越有办法与之合作,并很有可能在无形中形成了一个利益团体,从而无形中化解了办公室政治对你带来的负面影响。
很有可能,对于一个专注于自身专业领域的专才来说,要去做这么复杂的与人有关的事情,会显得非常勉为其难。但要记得一个实践经验,我们的专业水平是需要在一个你能相对驾驭的环境中才能得以发挥和展示得。这也是为什么,尽管中国最近几年请了那么多优秀的有才华的洋教练,但最后成功的却是少而又少的。反而是像米卢那种,专业水平并不是最高的,但因为其善于管理中国这种复杂的人际政治关系,最后却获得成功。所以,除非你遇到了一个能帮你屏蔽掉复杂政治因素的上级领导,并能为你创造一个相对单纯的可以专注于事情的环境中,否则你自己还得要强迫自己学一点这方面的技能。
我们常常提到胜任素质的概念,也既是每一个职位都有其相应的与职位匹配的胜任素质。做为一个管理者,需要具备其中的一种胜任素质,就是组织意识,即一种理解和了解本公司或其它组织(客户组织,供货商组织等)权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性,并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。
如何了解这种办公室政治,如何培养自己的这种组织意识。我的建议是,在企业的最初几个月时间内,不要轻易的对问题下结论。花一些时间,通过查阅公司资料、参加会议、与人闲聊、参加公司举办的各类活动、接受他人邀请的聚餐等等方式观察并了解公司内部究竟存在怎样的政治关系和政治问题,关键人员的背景是怎样的,哪些人是公司领导的亲戚,哪一些人是小团队等等。总之,作为管理者,必须政治敏感,对于企业政治要做到尽快心中有数。只有对企业政治格局心中有数之后,才有可能站对队伍,才有可能真正有效率地做事,也才能谈得上改良办公室政治。
在你理解了办公室政治后,并且逐渐的适应了公司的文化与环境后,就可以开始尝试以温和渐进的方式,改良办公室政治并改进自己的政治关系。由于你自己也已经身处其中,你又完全理解了当前政治形成的历史,所以你才能理解所有其他政治格局中人的利益、观点、立场,才能找出真正适合他们愿望并且使整个政治系统局部调整后得到提升的好办法,你提的改进意见才有可行性,做起来才有人支持,你改良企业政治与企业管理的良好愿望才不会因企业主要人物的反对而落空。
例如十年前我们当时进行河南某企业的组织结构变革,就涉及到高层管理团队的位置更迭问题。该公司地处河南一个不太发达的地区,该公司在几年前从发达地区引进了一些高端的专业人才。随着时间的流逝,部分人员想离开该地区,公司领导为了能留住他们,除了在薪酬方面给予较高的待遇外,还在职位方面给予副总的位置,造成不大的公司,产生了7个副总,每个副总只管理一个部门,并且还存在交叉管理的情况。这一现象的存在,已经对公司的发展产生了障碍。如何解决这个问题,则就是一个办公室政治的问题。经过和总经理的不断的交流与探讨,并咨询了一些有经验的变革专家,我们最终还是找到了各方都能接受的方案,并妥善解决。
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前几天有同学问我:公司在裁员,并且告知留下来的员工近期业务不好,需要降薪约20%。这明显不合法,我应该同意吗?
我问他,如果同意会怎么样,不同意又会怎么样。
一个人面对一个问题,都有不同的选择,最后决定怎么做只不过是寻求最优解而已。
最优解在何处?是通过比较,权衡利弊最后得出来的。
举个例子。一个女人最终决定与哪个追求者结婚,一定是通过比较所有追求者得出最终结论的。她会比较所有追求者对她的好、收入、颜值、家庭条件等若干因素,最后才小心作出决定,而不可能是仅仅一时的冲动。
后来我和这位男同学进行探讨,计算如果同意降薪给他带来的经济损失,以及如果辞职找到更好工作的可能性。 最终他同意我的建议,先答应公司的要求接受降薪,不要和公司闹矛盾,第一公司确实困难,第二打官司并不能让自己增值。
我也建议他同时更新简历,如果有好的工作机会去投投简历,有好的面试机更可以去看看,最主要看看自己值多少钱。
时间宝贵,不要把时间浪费在不必要的人、不必要的事上面,这是我人到中年的一些感悟,也是我常常对咨询我建议的朋友们说的肺腑之言。
每个人,无论从事何种职业,无论做什么事情,无非是让自己舒服些,让未来的生活更幸福些,而不是为了找别人麻烦。 说的更俗一些,绝大多数人的目标无非就是一点,让自己有钱一点,最好是能实现财富自由,因为世界上的绝大多数东西都可以用钱买得到。
但怎么让自己有钱呢?这个问题,我很认可李嘉诚先生的话:想要有钱,先让自己值钱。有人曾经问李老先生,为什么他愿意给被誉为“香港打工皇帝”的霍建宁先生一个多亿的年薪,李先生说,因为他值这个钱,我给他一个多亿,他能给我创造一百多亿的利润。
同学说我讲得很有道理,但心里总是觉得不舒服。我说“是”,面对这种情况,没有人会舒服。只是眼下这种情况特殊,公司非有意剥削大家,而是情非得已。
不要动不动就讲法,这样是在变相承认:我是一名弱者,需要法律的援助。
我对同学说,当你去选择仲裁时,你已经没有多少选择了。要么输掉,如果赢了,也要花不少时间,并且赢得的经济利益也不多,还让自己与原单位的关系搞得很僵,为将来的职业发展带来隐患。尤其是已经担任公司管理岗位的朋友,更要小心这一点,万一你找到更好机会时新东家要进行背景调查呢?
不妨换一种思维:如何让自己变成一名强者,让自己有更多的选择?
始终把选择权放在自己手里,这才是正确的姿势。
我对同学说,你的不舒服是一种能量,最后让它成为你前进的动力。面对这种不舒服,你可以发朋友圈抱怨,可以在工作中抱怨,可以迁怒他人,可以消极怠工,也可以化气愤为学习的动力。
比如,趁着其他人抱怨的时候,你多配合公司把工作做得更好,或者多听几门课,让自己变得更厉害些。
同学说,老师,我不是超人,我可能做不到这些。
我说,我非常认同你的观点,实际上我从来没有叫你牺牲自己,我只是让你看到,对他人多一点理解、把工作做好一点、让能力变强一点对你自己最有利,是利人更利已的做法,未来无论你是呆在现在的公司还是找到更好的工作,你的待遇都会更高。
这么多年,我自己就是这么干的。我每天通过看书、读专业文章,提升自己的专业能力,然后在线上线下讲课并提供收费的个案咨询,既为找我咨询的朋友提供了建议,又让自己有了更多的收入。
我没有那么高尚,也从来不唆使他人义务付出,我只是相信这句话:追求专业,利人利己。
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前两年提出一个非常好的概念,就是工匠精神,这个在我们略有些浮躁的行业内,太应该被推广了。但当这些被提的多了之后,很多人对工匠精神有了误解,觉得工匠精神就是我自始至终做好一件事。
误解就出现在这里,工匠精神确实是做好一件事,但却不是你只会一件事,因为往往你只会一件事,你很难做好一件事。我们不能从一个极端走向另一个极端,从什么都懂一点什么都不精,到只懂一块但其他什么都完全不了解,这就是过犹不及了。其实在金庸先生的小说中,这类的故事也有很多,最典型的就有两个。
第一个故事是聪辩先生和丁春秋,来证明博并不是你不专的理由。
两位是师兄弟,丁春秋暗算无崖子,聪辩先生打不过丁春秋,所以摆下珍珑棋局,选拔有才学之士来传授武功,为师报仇。这里就有个小故事,无崖子武功星象占卜医道棋术无一不知无一不晓,乃是一个全才。但为何两位弟子并非武功相当,而是聪辩先生不及丁春秋呢?书中说只怪聪辩先生所学过博,故耽误了习武。若论博,聪辩先生固然博了些,自己的徒弟们函谷八友个个拿出来都是某一个行当的大家。但某种程度上来说,他打不过丁春秋,却并非是因为他的博,而是因为他的专。在武侠小说中,武林人士自然以武功为正宗,但聪辩先生所从无崖子所学的,最为得意和在意的其实并非武功。丁春秋学武功较多,专于武功,聪辩先生学医道棋术等较多,专于医道棋术。两个人只是专的方向不同而已,因此,聪辩先生打不过丁春秋,不是“博”的锅。
第二个故事则是博的好处。
金庸小说中,两个人最“博”,一个是上文说的无崖子,另一个则是五绝之中黄药师,东邪的博雅高深,也是无所不涉猎,可以说是上知天文,下晓地理。但黄老邪并没有因为其涉猎的多,就不专了,相反他将他涉猎的易经八卦、乐理医道等知识,充分的应用到武功之中,无论是碧海潮生曲、桃华落英掌还是奇门五转,都是与其深刻相融合与呼应,大大的增加了武功的威力。在黄药师这,他的博学非但没有影响他在武功上的精进,反而成为他武功独树一帜的特色。
就此看来,博学无过,错的是你只是对其略懂一二,没能真正的博,对自己专的东西也只是略懂皮毛没有真正的专。专的不深,博的不精,这才会有觉得必须要把时间放在如何精专上的错觉。因为精专本岗位本专业,不代表不能博学其他岗位其他专业。
尤其是对于HR而言,人力资源的各个岗位或者各个模块之间;或者是各项具体的管理工作之中,其实相通之处太多,需要彼此呼应的事情太多。
对内,自己如果只知道本岗位的事,那对于部门来说简直是再难,彼此不能补位,也不能站在对方的立场上进行信息共享和通力合作,这样的员工,对于自己的岗位再精再专,恐怕也很难称作是一位好员工吧。
而对外,人力资源知识以为,一位优秀的HR,在沟通技能上、办公软件操作上、协调处理复杂问题的思维上甚至是对法律等的了解程度,也对他的工作效率产生极大的影响。
专业知识在很多时候是道,但也需要术的支持。在日常的工作中,不乏夸夸其谈的人,说出口成章也不为过,口中对某个管理学派了如指掌,或者对哪个管理模型一清二楚。但在公司如何落地?如何具体的开展这项工作?怎样去应对可能出现的问题?这些问题却丈二和尚摸不着头脑。还有些人沟通能力也很强,专业能力也不错,但却对于基本技能几乎一窍不通,做PPT如同简直如同要了他身家性命,写文字材料简直惨不忍睹。他觉得自己不应该在WORD与EXCEL之间虚掷年华,应该在更大的平台上施展能力,但却只会纸上谈兵。这些短板特别明显的HR,真的是大材小用了吗?不,是小才大用了。我们需要的是实事求是的人,是扎实工作的人,是可能有瑕疵,但愿意努力的人。
因此,所有年轻的同仁们,在工作中,或者生活上,甚至就是在你打开三茅的过程之中。真的去想一想,规划一下自己的时间,去增强自己的综合技能。既要做精于某道的工匠,也要做博学多才的大家。
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在中国的企业当中,大部分HR的主要工作是招聘,一方面源于老板对于HR的错误认知:认为HR就是干招聘的。另一方面也是因为企业员工存在一定的流动性,尤其是中小型企业,所以招聘工作显得尤为重要,有的企业因为还未达到一定规模,可能没有培训开发工作,没有绩效管理工作,但基本都有招聘工作。因此招聘工作成为HR最基本也是最重要的工作,这是大部分HR工作面临的现实。
如今企业要做大做强,不仅需要产量规模和盈利能力,也需要不断创新管理来夯实企业根基,获得可持续发展能力。而决定这一切的关键则在于人,所以归根结底,企业的竞争就是人才的竞争。如今人才的竞争之激烈对HR的招聘能力是一种严酷的考验,很多企业在招聘的时候常常效果不好,原因在于没有建立一套科学的招聘管理体系。
笔者多年的职场经验总结认为可以从“道、术、法、器、势”五个层面来进行招聘管理体系的建立,从而促进招聘管理的高效性。
“道”为招聘管理的基础,以“道”明向。因为“道”是招聘的方向,它决定着“法、术、器、势”四者的产生和存在的意义,如果招聘在一开始就没有正确定位“道”,想必日后的招聘工作定会崎岖荆棘。
在招聘管理中,“道”代表着用招聘管理的理念和价值。我们需要从整体和宏观的角度去把握招聘工作在整个人力资源管理工作、甚至公司经营管理工作中所起到的价值和功能,以及背后的逻辑、原则以及应该树立的理念等;比如招聘的目的究竟是顺应公司发展战略,提供人才保障,还是为了建设雇主品牌,还是为了补充新鲜血液,提升创新力等?而关于招聘原则,我们要想清楚需要符合人企匹配、人组匹配、人岗匹配、适才适岗、先内后外等。
如果说招聘管理以“道”明向,那么实现“道”就要以“法”立本,用“法”来保证“道”的实施,而这里的“法”指招聘管理的规章制度与工作流程。
在制定“法”之前,要遵循一个原则,即“法”基于“道”,在发展方向和价值理念的基础上,与组织实际相结合,并根据时机、战略予以变动调整。
立”法“是我们建立招聘管理体系的重要保障,是招聘管理体系正常运行的必要手段。
招聘管理的规章制度是招聘管理体系的重要展现,规章制度可以被称为招聘工作的“法律”,所以在制定规章制度时,首先要讲究合法性以及内容涉及名词的规范性;然后讲究全面性,一般来说招聘制度包括定岗定编、招聘计划、费用渠道、招聘流程、招聘测评、背景调查、入职手续、费用评估等,而在建立这些机制的时候,同时还要保证可操作性,让招聘人员明确禁止做什么,可以做什么,具体怎么做等。
三、优术
“术”指做事方法、技能优势。一般情况下“术”与“法”相结合,依“法”行“术”,以“法”立规,以“术”管事,术是有效落招聘实管理的理论保障。
招聘之术是指在组织和实施招聘工作中所用到的具体方法、工具和技巧等。如需求评估、招聘文案、渠道选择、简历筛选、电话预约、面试组织、笔试方法、面试方法与技巧、薪酬谈判、背景调查、offer发送等。
四、利器
“器”指有形的工具,“器”以成事,这里与“工欲善其事,必先利其器”理论有异曲同工之妙,善于运用“道、法、术”的企业,一定不会缺少“器”的运用。
“器”为研发发展提供重要支持,善于使用“器”的企业,可以把复杂的问题简单化,很大程度上节省人力、物力、财力成本,达到事半功倍的效果。招聘管理的“器”分别为软、硬两方面。
硬:基础设施
基础设施包括主要是办公环境设施,良好的办公环境和齐全的硬件设施为员工带来工作便利的同时可以带动员工正面向上的情绪,激励员工积极的工作,环境设施包括室内光线、布局设计、办公设备(电脑、打印机、电话、办公桌)等因素。
软:工作平台
工作平台通常指信息化建设,除去基础设施建设之外,办公的软件如:钉钉、OA办公、ERP等,做为企业日常管理工具;行业软件如EHR软件对招聘工作进行记录。总体来说,信息化系统有助于提高招聘工作效率,便于招聘管理。
五、顺势
势,指的是趋势,顺势就是认清形式,顺应大势,采取不同招聘策略。势会影响到法、术、器的变化,这也是招聘规划会经常调整变化的原因; 有一句话: “站在风口上,猪都会飞.”意思是说掌握招聘管理的规律和趋势,并顺势而为,招聘管理的良好发展只是顺便的事情.风口是挑战,同时也是机会。
而未来招聘呈现三大趋势——重塑招聘流程;运用数据分析;利用人工智能。
1、不断重塑面试流程,提升招聘质量
虽然一对一面试、电话筛选、行为面试等传统面试还普通存在,但其缺乏新意、枯燥乏味,新的招聘手段和工具正不断涌现以弥补传统面试缺陷。软技能评估、工作试用、轻松环境下的评估、虚拟现实参观、视频面试等五种面试新方法现已进入人们视野,有望改进旧有模式。(工作试用类似于演员试戏选角,让候选人实际开展一项工作,并获得报酬,企业能够在此过程中观察其技能水平和性格特点。软技能评估是一种在线测试,衡量的是团队协作和好奇心等特征,有助于全面了解候选人,尽早淘汰不符合要求的人。)
2、数据分析成为招聘新动力,推动招聘决策
招聘一直以来是与人打交道的职业,但现在开始也与数字打起了交道。
目前利用人才数据的初衷主要用于提升保留率,根据市场水平为候选人提供更好的待遇。而未来隐含在人才数据中的行业趋势,需要得到有效挖掘。这样可以通过人才大数据来分析来制定企业未来的战略规划(例如人力规划问题)。
通过掌握大量的人才数据,可以在人才战略的决策过程中拥有更多发言权,从而提升个人招聘业绩,推动职业生涯发展,从而成为“卓越的”招聘者。
3、人工智能推动招聘变革,为招聘工作赋能
如今人工智能是每个人都在谈论的趋势之一,但很少有公司或专业人士了解其影响或其实际意义。事实上人工智能(AI)正在招聘工作中吸引着越来越多的注意力,并且可能会继续接管招聘者工作中一些重复性较强的工作。
未来五年,中国企业更有可能会使用AI驱动的新方法,简化日常招聘工作,提升招聘效率。
但是我们要注意的是AI不会完全取代招聘的工作,只会让招聘的工作如虎添翼。
总结
道以明向,法以立本,术以优策,器以善事,势以顺趋。
整体来看,明确招聘管理的理念与价值,建立招聘管理制度与流程,优化招聘管理的技巧,利用相应的软硬件设施,把握招聘管理的发展趋势。通过“道、法、术、器、势”五个层面的建设才能使得企业的招聘管理体系得到高效落实。
“道、法、术、器、势”这五个字共同构成了中国古代的管理思想体系,堪称“帝王之术”,招聘管理的“道、法、术、器、势”看似简单容易,真正运用起来仍任重道远。
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授人以鱼,不如授人以渔;授人以渔,不如授人以欲。
多年以前,有一个名叫亨利的青年,他从小在福利院长大,身材矮小,相貌平平,讲话还有着浓重的乡土口音。他找不到工作,没有工作也没有家,正在心灰意冷之时,他的朋友约翰兴冲冲的跑来对他说:“亨利,告诉你一个好消息!我刚从收音机里听到一则消息,拿破仑曾经丢失了一个孙子。播音员描述的特征,与你丝毫不差!”
“真的吗?我竟然是拿破仑的孙子!”亨利精神大振,他顿时觉得自己身上充满着力量,为了能成为像爷爷一样的人,他发奋图强,多年后竟然成为一家大公司的总裁。当然,他并不是拿破仑真正的孙子,仅仅只是一则“美丽的谎言”,激发出他心中的强烈欲望,最后竟然迸发出如此强大的力量,能将一个人脱胎换骨,获得重生。
逻辑层次
教练技术,就是通过激发人心中的强烈动机,进而产生强大的动力,最终拿到一个不一样的结果。
那么教练技术如何激发人的动机呢?
这就要从逻辑层次开始说起了。它是以罗素的逻辑理论为基础,并由人类学家格雷戈里从行为科学角度提出的学习工具。
在人的大脑中,信息是按照环境、行为等层次分布的,当逻辑层次越到高处,就越有提纲挈领的作用。通俗一点说,也就是生活中的各种事情是可以被分类的。如果我们能够把大部分时间和精力放在有深远意义的事情上,累积出来的效果,自然能把人生推至更理想的高线上。
价值观、身份、愿景,我们称为“上三层”,它们的作用是激发内在动力,通常会关注这件事为什么对你这么重要、做这件事的人为什么是你而不是别人,你想要的未来图景是什么样的。
环境、行为、能力,我们称为“下三层”,也就是实务层,它强调在什么样的环境下开始行动,采取哪些行动,具备什么能够完成行动的能力。
通过逻辑层次,我们就可以识别客户在什么位置,如果想解决这个层次的问题,最好的办法是向上一个层次或上几个层级来寻找解决方案。在同一层级解决问题,往往不能做出最好的判断。
对话框架:GROW模型
GROW模型是教练技术中最原始、最基础的一个模型。它是约翰﹒惠特默在1992年提出的,现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。
❶ Goal 聚焦目标:确定需要讨论的主题和期望达到的目标。在教练过程中设定非常清晰的目标是极其重要的,因此在目标设定时不要着急,一定要有耐心,可以多花一点时间探索一下,确保我们真正找到客户的点。
“听起来你想……是吗?”
“你真正想要的结果是什么?”
❷ Reality 了解现状:了解与目标相关的各种要素和资源,最重要的是帮助客户觉察。客户是如何为自己创造了这样一个现实?针对这个话题,他的视角又是什么,他的世界地图又是什么呢,又对他的现实产生了什么影响呢?不过G和R这两个环节并非前后关系,而是存在着相互交融的。很多时候客户在做目标的衡量标准时,就已经对现状做了探索:针对xx问题,我的理想是什么样子,而我的现状是xxxx,我缺少xxxx……
“还有什么人与这件事相关?是如何相关的?”
“造成您今天这种境遇的主要原因是什么?”
❸ Options 探索行动方案:探索可达成目标的方案并制定行动计划。在这个阶段,客户可能涌现很多新思路新灵感,这是最理想的状态;然而有些客户可能会说,我想不到有什么办法;这个时候就需要注意引导了,比如引导他站在其他人的角度看待问题和寻找方案,或者用奇迹式/按钮式问题绕开障碍等等。
“您还能想到哪些可行性方案?”
“要解决这一问题还需要哪些帮助?谁能给您提供比较好的点子?”
❹ Will 强化意愿:强化付诸行动的意愿。由于意愿度不强造成行动失败的例子比比皆是,这里也有很强的技巧性,后续的系列文里将展开详细剖析。这里先给几个典型的强化意愿问题:
“您刚才讲到能够做,能保证都做到吗?”
“用从1到10这十个数字来表示您预计的任务完成度,您会选择哪个数字?”
以上就已经是一个简短版的教练对话流程。为了让大家更容易理解,Maggie姐针对人力资源的工作场景再举个例子。
比如某公司销售部门需要招聘一个大客户经理,招聘经理在分配完任务后过了几周还没有找到合适的人选,招聘专员表示这个岗位如何如何艰难。那么招聘经理该如何运用GROW模型来激励招聘专员达到目标并开展有效行动呢?
Goal 目标确定:
1、我们的目标是在最短的时间内找到一个大客户经理,对吗?
2、你预期我们什么时间可以完成目标人选的筛选,什么时候可以到岗?
Reality 现状分析:
1、目前这个过程有哪些障碍和问题?
2、我们现在有多少招聘渠道,简历获取情况怎么样?
3、如果遇到合适人选,有竞争公司抢的话,我们有什么样的优势?
Option 方案选择:
1、我们可以做些什么去消除这些障碍?
2、我们如何更好地利用我们现有的资源?
3、我们还有哪些渠道和方法可以使用?
Will 方案,出路:
1、你打算怎么做?何时是最好的时机?
2、可以寻求哪些人的帮助?
3、你何时需要支持,以及如何获得支持?
通过这样的方式,领导既明确了工作的目标和现状,而员工也清楚可以寻求什么样的帮助,并且通过开放式的问题自己思考可能解决问题的方案,最终形成很强的执行意愿。这就是通过GROW模型达成的有效沟通。
第三期的内容在这里就要结束了,今天我们主要介绍了逻辑层次,这对于教练来说是一个非常有用的工具,它能指导我们在教练过程中遇到貌似很棘手的问题非常难解决时,往上跳一两个层次才能真正探究到问题所在,为客户打开心结。
同时我们也介绍了一次教练对话的大致流程是怎样的,包含了哪些要素,有了这些知识,已经可以支持你在工作和生活中做小小的教练练习了。一开始你可能会不适应,总是容易介入到对方的问题当中。但是没有关系,多多的练习,保持轻松良好的状态,按照框架来提问。当你发现被问的人很严肃,他在绞尽脑汁的考虑问题时,说明你已经开始走上正轨了。
加油吧!
后续的几期,Maggie姐将逐一为大家讲解在对话的每一步中碰到障碍了该如何解决的问题,敬请关注。
教练技术系列文章:
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做一个懂目标管理的HR丨好目标的分解方法与判断标准(上)
文丨李正治
工作设计、任务划分是企业管理中经常谈到的话题,对于个人或是组织来说,合理地划分工作任务是提高工作效能的前提。
这里我为什么强调的是“工作效能”而不是“工作效率”?
管理大师彼得德鲁克曾说过:“效率是‘以正确的方式做事’,而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废,在效率和效能无法兼得时,我们应首先着眼于效能,然后再设法提高效率。” 每个员工都应该做正确的事儿,这就是提高工作效能的要求。
然而,许多公司在组织发展整体过程中,不足够注重工作任务的设计,缺乏工作效能的思维,对工作任务也没有一个清晰的划分,很容易造成员工绩效考核内容与实际工作情况不相符,工作量大,但是工作效能也就是工作绩效不乐观。
要解决工作绩效的问题,就要分析工作任务的来源,掌握目标指标分解的方法,以及判断好目标的标准,这就是我们今天要讲的主要内容。
一、任务设计划分三个原则
1、目标-任务原则
企业是因目标而存在的。如果企业没有目标,就不需要管理了。没有正确的目标,也就不需要有效的管理了。
一个组织总要制定一个总体战略,这是确定企业未来一段时间的总体发展方向,根据总体发展方向;各个业务单元以及职能领域,拟定各自的战略,这称为子战略或者是职能领域的战略。
所有的战略都必须转化成目标,目标是工作或任务的基础。目标决定了企业的结构必须开展的关键活动以及最重要的任务,人员分配,是设计企业结构的基础,也是设计具体单位和管理人员工作的基础。
如果目标只是一些良好愿望,他们就毫无价值。他们必须分拆到工作当中,并以工作任务和工作计划来体现,必须非常具体和毫不含糊。
所以,我们常讲目标是不合理的,我们需要寻找实现这些目标路径的合理性,而寻找目标路径合理性的过程就是把目标变成任务,以及各种计划、措施的过程。
目标-任务原则,就是战略的目标化和任务化的过程,是协调企业各业务单位、职能部门之间,如何根据任务合理分配资源,具体做什么“正确”的工作的落实过程?以确保各个业务板块通过任务划分以后,依然能保证所有的工作都是围绕公司战略在执行的,而不是各自为政。
2、分工、协作原则
组织部门的划分、业务的归口,应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识,在制度上应明确分工的责任和协作的义务,在组织形式上,应将分工和协作结合起来。
3、权责相等的原则
整个组织中权责应对等的,必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称,权责相等是发挥组织成员能力的必要条件,也是解决组织价值创造的基础条件。
二、目标的种类
现代管理学之父,彼得·德鲁克说,企业管理有八个目标。市场营销目标、创新目标、人力组织目标、财务资源目标、实体资源目标、生产力目标、社会责任目标、利润要求目标。
在绩效管理实际过程当中,中国很多企业就都借鉴平衡计分卡的目标指标的分类方法,平衡计分卡把目标指标分成4大类,即财务指标,顾客指标,内部运营指标和学习成长指标。之所以分成四大指标,有以下理由:
财务方面的指标,关注的是公司收益,显示为企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出了贡献。其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
财务方面的成功取决于能否为顾客创造价值,从而使顾客满意与否成为财务成功的前提条件,客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。
为客户创造价值还必须是持久的,在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。
关于学习与成长层面面,它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标,如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。
平衡计分卡作用:
(1)使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
(2)使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
(3)使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。
(4)平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
三、3种主要工作任务来源
根据任务设计划分的三个原则,我们把可以把一个员工的任务分为三个来源:
一是由战略体系分解而来战略任务,主要来自公司战略分配下来了工作任务。二是职能任务,也成为岗位任务,是由岗位责任单元承接而来的任务,三是协作任务,由上司临时指派或协助单位提出,由企业价值流动而来的任务。
1、战略任务(指向绩效、关键性任务)
战略任务是指在一定时期内,企业经营需要何要达到预期目标而设定的目标分解而来的任务。战略任务是详细的具体的,战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。
战略任务的表现形式
企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来;
一是服务方面,即为哪些购买者服务;二是产品结构,包括质量结构、品种结构,档次结构,即拿什么样的产品来为购买者服务;三是服务项目,即为购买者提供哪些方面服务;四是市场范围,即企业服务的市场有多大。
那如何将宏大的企业战略目标转化为细小的战略任务(员工绩效考核指标)呢?
战略目标是层层进行分解的
企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成,通过分析组织的战略目标,明确各部门的需要达成的使命,根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分(一般都可以分为高层、中层、基层三种岗位类型),并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如,一般部门岗位结构是由部门经理一业务主管一业务员三级构成,部门经理的主要工作职责是整个部门的管理,协调部间关系,体现部门价值;业务主管的职责是要传递领导工作,起到上行下达的作用,并且做好具体业务,体现专业价值;业务员就是做好执行工作,及时反馈信息,以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性,结合工作职责确定绩效目标,使绩效目标层层相扣,互相结台,达到岗位目标与部门目标的有机结合,发挥最大效能。
战略任务(绩效指标)的三个层面
根据战略目标分解的结果,我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求,绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标,具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、 时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如:部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求,因此在员工层级的绩效指标制定过程中,需要明确对岗位评价的指标维度有哪些,比如,业绩、能力、态度等等,再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别,前两个部分更多的是倾向于评价与考核,而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进,通过优化工作来满足企业的战略要求。主要是关于流程绩效如何优化的问题。
2、岗位任务
指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围,无论兼任还是兼管均指不同职务之间,岗位职责是一个具象化的工作描述,可将其归类于不同职位类型范畴。岗位是组织为完成某项任务而确立的,由工种、职务、职称和等级等性质所组成,必须归属于一个人。职责是职务与责任的统一,由授权范围和相应的责任两部分组成。
岗位上的任务是由员工分工所获得的,也可以说是工作岗位的要求,是需要员工自动自发去完成的。岗位上的任务是否清晰明确,体现出企业规范管理的水平。
3、上司分配/工作协作的任务
为完成组织任务,每个岗位都有可能接受,上级领导分配的阶段性任务或者是临时性的任务。同时也可能会接受其他部门或其他部门需要协作的工作。上司在布置工作任务时,应把握以下原则:
1、按职按岗分配,确保各司其职,勿要强人所难。
2、分配的时候一定要确保下属已经确认任务目标和完成标准,确保任务能够高效率高质量完成。
3、分配任务的时候一定要确保下属是否需要提供支持和帮助,要把准备工作提前做好。
4、分配的时候要了解下属完成任务是否有难度,以免耽误任务的进程。
5、如果有投票表决的必要,尽可能客观公正。
领导者在分配任务的时候要做到客观公正不偏不倚,并确保任务的顺利完成,任何使团队高效完成任务,也是考验领导力的一种方式。
下期预告
下周五的干货分享专场,我将与大家分享《做一个懂目标管理的HR丨好目标的分解方法与判断标准(下)》,重点介绍4种目标/指标分解方法以及衡量目标是否是好目标的3个标准。
最后,欢迎各位HR伙伴进入老师主页订阅老师,老师会每周在平台上更新一篇专栏文章和个人总结文章,希望与三茅的伙伴们互相交流学习。如果你想学习更多有关招聘培训、薪酬绩效、团队管理、企业文化、创业项目等模块的知识,可以关注老师主页
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Hello!大家好!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!从去年开始,我就策划想为三茅的HR小伙伴写作为【人力资源管理咨询顾问角色定位】的系列文章,有四个原因:
一是我做过十几个HRM咨询项目,目前也是几家企业的常年顾问;
二是我在三茅有《行业标杆企业人力资源咨询案例全解》等相关视频课程;
三是我写得《高绩效HR必备图表范例》等工具书对HRM咨询均有所研究;
还有,我和咨询顾问老师朋友们每天都在“望、闻、问、切”,我仍在修炼“调研、诊断、报告、落地”的HRM咨询顾问角色,也想与各位三茅HR小伙伴分享,希望“同乐乐!”,大家一块儿扮演好咨询师的角色,助力甲方企业“活下来!”“活得更好!”和可持续发展。
但是,一直未能成行!今天,《HRM咨询顾问系列一:AA公司绩效薪酬咨询诊断报告》第一篇,终于与大家见面了!好开森!分享学习,共同进步!
雷蒙德·A·诺伊等人所著的《人力资源管理:赢得竞争优势》一书认为,人力资源管理部门在保持人事记录、审核控制、人力资源服务提供者、产品开发的职能所花费时间比重越来越小,而其战略经营伙伴的职能日益突显。
杰里·W·吉雷等著的《组织学习、绩效与变革》一书中,作者为战略人力资源开发与管理定义了11种角色,包括战略经营伙伴、银行家、评估者、项目经理、学习的拥护者、运营经理、市场经营者、影响者、战略家、问题解决者、变革代理人。
国内学者时勘教授曾提出战略人力资源管理者的角色由7种组成,包括战略伙伴、流程专家、精通业务者、变革管理者、员工支持者、人力资源管理的精通者、可信任者。
卷毛老师认为,目前HR小伙伴要着重扮演好这四种角色定位,即企业老板和业务部门的战略伙伴(BP)、变革推动者、员工服务者和人力资源管理咨询顾问。
卷毛老师认为,在掌握企业的发展现状、战略、产品、业务和基本的人力资源管理工具的基础上,HR在更多时候承担的是人力资源咨询顾问的角色,即作为企业和老板的HRM咨询专家。
HRM咨询顾问的角色是指人力资源管理者要学会运用专业知识和技能研究开发企业人力资源的产品和服务,为企业人力资源问题提供服务和咨询,以提高企业人力资源开发和管理的有效性。
企业内部HR作为咨询顾问就要像外部人力资源咨询顾问一样,必需用好人力资源咨询工具,将“诊断问题、分析问题、解决问题”的思维贯穿于人力资源管理的实践中。
作为第一篇就先给三茅HR小伙伴分享一份我们做过的绩效薪酬的咨询报告范例吧!
以下AA公司的绩效薪酬咨询项目是弈博明道HRM咨询项目组曾做过的口腔医疗行业的HRM陪伴成长式咨询项目,咨询诊断报告分享给各位参考。
我们认为,每家企业发展的进程中一定会受到内、外因素的影响和制约,只有科学、合理地利用好各种相关因素,企业才能持续地、良好地向前发展。咨询顾问组和AA公司人力资源部共同对公司人力资源管理进行定期的诊断,可以帮助企业高层决策者随时了解企业的人力资源管理运作情况,并根据诊断结果随时进行调整和处理。
(1)总结公司过去的成功“基因”,验证它们在新形势下的生命力。
(2)深入分析公司治理现状,检验企业现有业务和管理的科学性、合理性。
(3)深入分析公司组织结构现状,以及其对企业未来发展的支撑能力。
(4)深入分析公司绩效、薪酬福利管理的现状,进行人才盘点,分析能否形成激励管理合力,以及其对企业未来发展的支撑能力。
(5)对公司进行全面诊断,为设计个性化的解决方案提供支持。
管理队伍的核心优势就是凝聚力。没有了凝聚力,团队就像一盘散沙,就没有好的协作、好的共赢、好的目标和好的绩效。好团队不是要每个人都优秀,只要每个人把自身的优势发挥至淋漓尽致,团队里的每一个人向着共同的目标奋战,这个团队就会很强大。没有完美的个人,只有完美的团队。AA公司目前管理队伍的优势有4点:
(1)主要管理岗位的领导者跟着创办人多年,互相了解、目标一致、执行力较强。
(2)主要管理人员任劳任怨,大事小事杂事处理不斤斤计较。
(3)主要管理人员有对企业业绩发展的内部综合管理的重视和强烈追求。
(4)主要管理人员十分了解业务模块,具有良好的学习力、转化力和坚韧性。
随着新技术日新月异和更多竞争对手的界入,AA公司的产业链、价值链、管理链面临着巨大的挑战和发展前景。为了实现企业战略目标,AA公司一直不断地学习和创新经营管理模式,从组织结构调整、人员队伍优化、外部优秀管理经验借鉴等各个方面进行努力尝试。目前面临以下3大发展契机:
(1)新进人员的整合需求:AA公司近期招聘注重数量,在质量要求上,手续办理、资格审核、背调、选拔培养均不够规范和标准。
(2)部门重组、岗位职责与工作目标的明确对应“绩效优先”的组织结构调整。
(3)对各种技术人才、市场营销、品牌渠道和管理人才的引进与培养,丰富了企业人才结构,为AA公司快速发展提供良好人才环境。
企业的经营发展、管理模式都面临着协调适应外部客观法律环境、产业政策环境和行业标准规范管控的契机,行业调整优化的契机。因此,对AA公司进行绩效薪酬管理体系的调整、提升和创新,必须考虑医疗行业国家政策管控的现实约束和竞争对手的发展现状,化契机为发展提升的源动力。
(1)AA公司能够借助专业人士的力量,先进行自我孵化再孵化他人。
(2)AA公司先提升自己,再慢慢成为整个口腔医疗行业的学习标杆。
(3)AA公司能够逐步赶超行业竞争对手等,成为口腔医疗行业的学习标杆,成为其它行业的跨界学习标杆。
在岗位说明书或其它正式文档中,AA公司未明确关键岗位在公司内、外部的沟通关系。比如公司内部,一个岗位与公司内部的其它岗位上级、平级之间的沟通关系。比如在公司外部一个岗位与社会上的其它单位,包括相关政府部门、上、下游或关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等之间的沟通关系。同时,通过访谈可以发现AA公司存在沟通障碍,比如“以为他们应该知道”“没有工作交接单”“信息或资源的垄断”等问题,这也是正式或非正式的沟通渠道未建立的主要原因。
AA公司部门墙较更较厚,有各自为政、缺乏协作、难以形成合力的现象。部门墙,是企业内部阻碍各部门之间、各类员工之间信息传递,工作交流时形成的一种无形的“墙”。部门墙硬厚有两种典型表现:
(1)部门之墙即部门本位主义:在企业中的具体体现为各部门之间、部门与门诊之间形成了一个个的独立系统,部门之间画地为牢,部门利益高于企业利益。
(2)员工之墙即个人本位主义:在企业中具体体现为医护人员之间、各类员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐,导致工作效率低下、推卸责任。
AA公司有基本的组织框架,部门职责在员工手册中有简单几段话的表述,但是部门职能的划分、以及岗位职责的分工未明确,在管理过程中各层级的领导和管理人员出现了双头领导和越位错位不到位的情况。未做到以下3点:
(1)定准位、不越位,做到位、不缺位,站好位、不错位。
(2)有章法、不卸责地“管”,把该管的管起来、管到位,规范监管行为,克服随意性。
(3)更好地挖掘市场潜力,激发团队活力,释放制度红利,增强内生动力。
为更好地实施绩效管理,企业应为绩效考评人员设计系统的绩效管理培训,使绩效考评人员在绩效考核中胜任专业人员的角色。就目前情况来看,AA公司的绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全,甚至是缺失的,咨询顾问组认为主要存在以下4点问题,如下图1所示。
薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节之一。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为集中企业核心竞争力打造上去。
从问卷调查、访谈、资料解读综合来看,我们认为AA公司的薪酬管理存在如下问题:
(1)虽然经过20××年的工资普调,但员工对薪酬的满意度还是较低。工资的多少只与出勤有关,而与工作成果业绩、服务年限、学历、职称以及技能、能力等的考核相关性不大。
(2)职能部门工资缺乏弹性,各职能部门的经理与员工的工资只是按照部门的打分分配,而没有和个人的业绩贡献大小挂钩,缺乏激励性。
(3)没有明确的工资晋升规定,职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资,在何种情况下降工资,何种情况下可以提职。
(4)年终奖金没有统一的标准,也没有和工作考核挂钩,员工年初、年中预期不明,缺乏持续的激励性,年终发放也存在很大的随意性。
(5)各门诊医护人员底薪、奖金和提成没有标准,发放随意性太大。
如果把管理风格简单的分为“以事为中心”和“以人为中心”,那么二者各有利弊,以二者的综合管理或因环境、因人而改变为宜。但是,AA公司的领导者和管理者过于偏向“以人为中心”,偏于“人治”未形成“法治”。
管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目,AA公司未进行过管理跨度的系统分析。AA公司应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度,这样做也就能够明确各级的管理层次、职权、职责的范围。
职权关系包括纵向职权关系和横向职权关系。上下级间的职权关系——纵向职权关系,上下级间权力和责任的分配,关键在于授权程度。直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系,直线职权是一种等级式的职权,直线管理人员具有决策权与指挥权,可以向下级发布命令,下级必须执行。AA公司未明确授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力,未做到责、权、利相对应,也未建立监督机制和奖惩规范。
所谓核心和骨干人才,就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的业务能力,为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工,是比例占20%而能够创造出80%企业效益的真正人才。核心和骨干人才具有比其他员工更强的竞争性,必须建立有利于劳资双方彼此进行合作的创造性方式。AA公司的核心和骨干人才,包括企业高级管理人员、优秀医护人员、关键市场营销人员等。
同很多企业一样,AA公司在快速发展过程中也同样出现了一定程度的核心人才断档的现象,影响了企业业务拓展、战略发展和绩效达成。AA公司的核心人才断档问题不可忽视的两点就是核心人才流失问题和核心人才储备问题。
咨询顾问组在访谈调研中发现,AA公司每年招聘的部分高学历、好素质的外来人才往往很难留住,好不容易培养出来的人才,由于发展受限、薪酬福利或团队沟通、个人原因等离职率也较高。而一些医护关键岗位却并未建立合适的人才储备库,当岗位空缺时人力资源部门才开始想方设法补充,由于时间资源所限,补充的岗位人员往往差强人意。人力资源的储备不是每个岗位都配备多人,而是保证某一岗位一旦出现空缺,能够立即有合适人选接任。
AA公司晋升渠道不畅通,企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制(不能以工作时间长短,或者领导推荐、同学朋友等作为安置岗位的主要基准),AA公司要给每一位员工表现自我,发挥才能的机会,将员工放在一个平等的平台。
制度是对博弈规则的界定或制约。在企业内部管理方面,制度是规范员工行为的主要标尺,是企业推行制度化管理、规范化管理的基础。管理流程具有分配任务、分配人员、启动工作、执行任务、监督任务等功能。一套科学、有效的管理制度体系、流程规范及配套的执行表单是企业经营业务良好运作的重要保障之一。
工作制度化、程序化程度很低。大部分受访人员认为他们是按照自己的习惯或者按照领导的要求在做事,而不是按照制度或程序规定做事情。
部分受访人员反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。
部门职责与部门权限不对称,有权无责、有责无权、无签字存档等规范化的要求等。
在访谈调研过程中,咨询顾问组还发现,个别受访人员对咨询顾问组提出的要求不支持不配合,不愿意接受AA公司现状的改变,部分受访人员对AA公司目前的人力资源管理持有“不满意,好像也没有更好的办法,就还那样”的看法,企业内部对人才引进与保留、绩效考核体系以及薪酬福利系统缺乏闭环循环思维、缺乏求新求变调整的氛围。
部分受访人员对目前的绩效考核等管理现状也提出了一些意见、建议和很好的想法,思考较深入,但同时也表示要转变、要真正的改变,很有难度。
这种转变氛围的缺失不符合“管理优化、业绩改进、共赢分享”的管理提升标准,也不利于AA公司人力资源管理体系的变革、提升与进一步推行落地。根据咨询顾问组分析,造成这种缺失转变的氛围的原因主要有以下4点,如下图2所示。
不仅仅只有销售人员才算绩效,只要有任务、只要有目标的岗位就应该有绩效考核。
培训不等于开发,绩效文化导向的宣贯,是为了达到培训、开发与沟通的综合效应。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾说:“企业第一是培养人才,第二才是制造产品”。教育培训是公司整体素质提升的基础,是暖心留才的具体措施,是公司对人力资源的长期投资。AA公司需要通过建立有效的宣贯机制,以增强自身的造血机能,增强企业核心竞争力和员工凝聚力。近期通过绩效文化导向的宣贯使全员全力支持与配合“综合管理提升咨询项目”,远期与企业快速、持续、良性发展共进。
绩效文化导向的宣贯对象主要为核心管理者和业绩评估者,以及人力资源、财务、市场调研等提供数据支持的部门。同时,要选择宣贯和沟通的文化类型。最终建立起基于战略的绩效管理体系。
AA公司绩效文化导向的宣贯及3个方面的侧重点的选择,沟通如下图3所示。
(1)付薪标准依据分析
现代化企业中,员工的薪酬标准如何制定,是有比较科学的依据的。
薪酬的多少,一是看当地同行业的薪酬大致标准,二是看员工所从事工作任务的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等,三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。
(2)薪酬激励机制设计初步思路
根据AA公司的自身情况,我们认为应设计出具有多种职业通道和职级制度,工资与工作业绩挂钩,建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下:
1)AA公司正处在迅速而稳定的成长阶段,经营战略是以行业标杆为目标,投资促公司成长。企业应该着重使中等偏上报酬与高中等的绩效奖励相结合,并给予中等的福利水平。
2)划分明确的薪酬等级,根据总部和分子公司现有岗位和企业发展战略,结合外部薪酬水平调研,对各职位、职级进行规范的划分,对各岗位的薪酬标准进行细分,制订一套适用于公司各部门及分子公司的严谨的、系统的薪酬标准。
3)改善薪酬结构,人力资源部应根据岗位的重要性,将目前的薪酬结构加以改善,在保持员工总收入不变的情况下,将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块,“基薪”为员工的月基本工资;“期薪”即员工的绩效工资;将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来(一般掌握在20%-50%之间),待绩效考评称职后再予兑现;这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。
3. 人才“蓄水池”工程建设思路
“周公吐哺,天下归心”这句千古佳话体现的是尚贤爱才的优良传统,折射出人才储备、培育的重要性。AA公司可以并需要建立多种职业通道,实行能上能下的竞争机制,以调动员工的工作积极性和工作成就感。
正所谓,“缺什么,补什么”、“用什么人才,储什么人才”、“筑巢引凤,待遇留人”等,多措并举,广开门路。注重严把入口,放松出口,招贤纳士,确保人才“蓄水库”得以不断扩充和更新。既立足“当前所要”,用好、用足、用活现有人才资源,更着眼“长远所需”,起动各种人才建设工程。人才“蓄水池”起动4点思路:
(1)方向性招聘
即在公司的人员招聘过程中,人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后,虽然可安排其它工作岗位,但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。
(2)实习生和储备干部
每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习,从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门,并加以有目标的培养,以备公司的长期发展、扩大规模之需等。
(3)职务传承和“师带徒”
促进公司内部形成一种传帮带的文化。如何让一个部门经理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢?是否需要建立“师带徒制度”?
(4)在员工发展管理上提倡“3个侧重”
1)针对老员工侧重于提高其专业技能,加强管理知识的学习,培养提高职业技能;
2)针对新员工侧重于提高其忠诚度,加深对企业文化的理解,以使尽快融入团队;
3)针对不同职系的人员建立多种晋升通道,使员工有充分发挥的空间。
4. 综合管理提升出效益
公司应修订和完善各岗位任职资格标准,修订和完善绩效、薪酬、福利管理的制度与流程,制订绩效管理办法和薪酬福利激励方案,为员工提供职业规划方面的咨询和辅导。
AA公司应通过中高层的绩效管理,促进组织内部的合作,调动员工的积极性、主动性,促进组织的授权、创新,进而提高组织的执行力。可采用的方法如:采用扁平化的组织结构,减少沟通层次,以提高运作效率;采用矩阵制的组织结构,建立联合攻关小组、跨部门QC小组、并行工程小组等跨职能团队,促进横向沟通,以减少部门间的壁垒。
5. 共赢和谐谋创大发展
通过系统的梳理,管理咨询顾问陪伴一年的综合管理提升项目的推进,AA公司会形成全员追求卓越绩效的理念,逐步建立起学习型和创新型组织,企业得以周周出精品、月月业绩提升、员工能力年年倍增,并为企业自我评价、树立管理标杆,以及行业奖项评选等提供依据。
最终,AA公司可以通过双向沟通,使中高层管理人员及其他相关方对企业的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动,在公司内部达成上下同心,在组织外部促进协同发展,持续经营,共赢和谐谋发展,实现基业常青。
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文|践行者袁鹏
各位伙伴儿们:
大家好!
在上一周与大家分享了冰山之下的深藏内涵、胜任力素质标准模型的定义、胜任力素质标准模型与人力资源各板块的关系。因此,可以说我们已经对胜任力素质标准模型的内涵和作用有了深度理解。
所以呢?今天,我们进入《关于任职资格体系的那些事儿》系列文章九-胜任力素质标准模型介绍(中)-胜任力素质标准模型构建三部曲。
胜任力素质标准模型构建三部曲,指的是什么呢?作为多年的人力资源工作从业者,我认为按先后顺序应该分为:企业职位序列和任职资格等级的划分、能力素质要素的提炼、岗位能力素质要素评级。接下来,我就逐项进行一一拆解。
胜任力素质标准模型构建三部曲
首先,我们进行企业职位序列和任职资格等级的划分。
什么意思呢?也就是说,我们要建立员工职业发展通道,我们要横向划分出我们的族群和序列,我们要注意划分时的原则,因系列四文章、系列五文章已经做了详细介绍,这里不再赘述。
其次,我们要进行能力素质要素的提炼。
针对特定岗位,我们要针对性地提炼出它的能力素质要素。如某制造型企业的品管经理,我们需要这个岗位拥有判断能力、专业学习能力、问题发现与解决能力、决策能力、协调能力、质量控制能力、产品质量管理能力、服务质量管理能力、质量问题处理能力等;再比如生产经理,我们要求这个岗位需要有执行能力、专业学习能力、计划管理能力、团队领导能力、目标管理能力、生产调度能力、安全管理能力、员工关系管理能力、产品质量管理能力等。
再次,我们对岗位能力素质要素进行评级。
这里再以品管经理举例。我们确定好该岗位的能力素质要素后,再对其能力素质要素进行分级,随后再进行评级。比如针对判断能力、专业学习能力,我们对其先进行分级,如下表所示:
设计完成这个表格后,我们再组织熟悉其的直接上级、下级、评级对其评级,这就是我们所谓的第三步。最终,就形成了我们的胜任力素质标准模型构建三部曲。
当然,我们了解了胜任力素质标准模型构建三部曲,还远远不够,我们还要知道构建胜任力素质标准模型的具体实施程序,如下图所示:
胜任特征模型构建的基本程序
可能部分伙伴儿们仅看以上的流程图,还不能完全理解,这里我们可以详细地解读如下:
1、定义绩效标准
在定义绩效标准时,我们可采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法确定。
何为工作岗位分析?其实即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求,提炼出能够鉴别业绩优秀员工与一般员工的标准。
何为专家小组讨论呢?实则就是将企业优秀的领导者、人力资源管理者、研究人员组织起来,成立专家小组,就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任力行为和特点进行讨论,得出最终的结论。
比如某制造型企业,他们的专家小组成员由董事长、副董事长、总经理、副总经理、事业部总监、部门总监、人力资源经理、其他各部门经理等组成。为了定义整个公司各岗位的绩效标准,他们在两个月内先后组织多次讨论,并不断重复修改,最终完成了这一项工作。
2、选取分析效标样本
这是什么意思呢?其实就是根据工作岗位要求,在从事该类岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查了解。
比如某制造型企业是如何做的呢?他们分别从财务类、销售类、市场类、研发类、生产类岗位中抽取了一部分绩效优异、绩效一般的员工作为研究分析的样本,以便找到一些胜任力的共同属性。
3、获取效标样本有关胜任力的数据资料
一般情况下,通常会采用归纳法、行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法等来获取效标样本有关的胜任力数据。但整体上来说,我们在获取胜任力的数据时,往往以行为事件访谈法(BEI)为主。这里呢?我们分别对他们进行大致的介绍。
比如归纳法,它实则就是我们不停地去观察这些样本,然后把这些样本里面一些共性的行为给提炼出来,这些共性的行为决定了我们做事的优秀行为,这就是所谓的归纳法。
比如行为事件访谈法(BEI),这是我们用的最多的方法之一,它要求我们的被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时,要求被访谈者描述自己当时的思路、想法和感受。访谈结束时,也让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。
某制造型企业在运用行为事件访谈法(BEI)时,提前针对岗位设计了一个提问提纲,采用了问卷调查与单独面谈相结合的方式。对于被访谈的人员,也提前将绩效优异和绩效一般的人员进行了穿插,让其不知道自己到底是优秀还是一般,减少心理抵触。同时,某制造型企业对每一个人员的访谈均控制在1-2小时内,且有文字记录和录音,最终整理形成了详尽的访谈报告。
比如专家小组法,其实操作起来也没有那么复杂,它是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成专家小组进行讨论。这个是比较好用的方法,因为专家小组的讨论能迅速地帮我们去判断:哪些行为从专业的角度值得我们去推荐。
比如问卷调查法,这种方法是最为简单的,就是设计出一系列的问卷,并发至相关人员进行答卷。比如我们测评某个管理岗位的领导力。我们设计的一系列问题为:你原来领导的部门,一共有几个人?能否讲讲这些人的具体情况?你通常采用怎样的方式去调动下属的积极性?/如何激励?你如果有了某项计划准备付诸实施,你一般采用怎样的步骤组织下属去实施?你是如何对待哪些令你头痛的职员的?你曾经解雇过你的职员吗?如果你的下属认为你给他们设立的目标不可能达到,你如何处理?你如何为下属设立目标?你如何向下属阐述目标的含义和意义?你如何激励下属?你如何支持下属?请描述你自己的领导风格?等等系列问题。
4、建立岗位胜任力素质标准模型
如何建立岗位胜任力素质标准模型呢?这里还是以某制造型企业举例。
首先,人力资源负责人与高层管理人员进行了一系列的交流。通过交流,深度理解某制造型企业的战略方向(如战略目标:点亮全球三分之一。因某制造型企业是做LED驱动电源的,通过确定产品范围和未来发展方向,确定企业所需的专业人才和其胜任力等等)、组织结构的构建(按事业部模式构建,比如工矿灯事业部、集成吊顶事业部等,然后在事业部的基础上,在进行岗位细化、胜任力细化等)和主要业务流程{如该公司的业务流程:PC订单评审→MC下物料采购计划→采购部采购物料→IQC来料检查→PCB送SMT贴片/插件料成型→生产插件→插件QC→波峰焊接→剪脚→后焊段(压件+补焊)→后焊QC→分板→耐压→打胶→初测→组装→老化→复测→外观检查→包装→品质QA抽检→成品入库→出货}等。
其次,通过行为访谈报告,提炼出胜任力数据资料,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任力在报告中出现的频次。如比较优秀组和一般组的要素指标的发生频次等,找出共性和差异;随后根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类胜任力组的大致权重。最后归纳出初稿,进一步修改、补充和完善,得出模型。
5、验证胜任力素质标准模型
如何验证胜任力素质标准模型,一般我们可以采用回归分析法,当然我们也可以采用其他的验证方法。其实,对已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验,关键在于我们企业选取什么样的绩效标准来进行验证,此处不再赘述。
好了!这一篇文章就到这里!
在临近结束时,预告一下4月17日(周五)《关于任职资格体系的那些事儿》第十篇文章:我将以某制造型企业的胜任力指标库建立、胜任力指标的定义与分级、胜任力素质标准模型评估表的建立进行举例,从而对胜任力素质标准模型进行详解。
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文/金大松
“当一个人的动机被怀疑时,他所做的一切都会蒙污。”----圣雄·甘地
人力资源部门常常就不是权力的中心,HR多数时候只是政策的实施者、监督者和专业的支持者、服务者。你讲的话可以听、也可以不听。但业务部门讲的话你必须认真听,领导讲的话你得仔细的听,老板的话嘛,你还要揣摩着听。在这种条件下,你要推动工作有效开展,如果你不借力,你会过得很凄惨。借谁的力呢?当然是借当权者、资源掌控者的“力”,因此,缺乏被人信任的能力,一切会变得复杂和焦虑!!
用信任抵御巨大的不确定性----这是所有生物最重要的生存法则!
世界上,每一个个人、家庭、团队、组织、国家、经济和文明都拥有一个共同的力量。如果没有这个力量,最强大的政府,最繁荣的经济,最成功的企业,最有影响力的领导者,最伟大的友谊,最坚强的个性,最深的爱,统统都会被摧毁。
相反,如果这个力量被很好地培育和运用,它可以为我们生活的各个方面带来巨大的成功。
这个力量就是信任!
如果你自以为在领导,却没有人信任你、追随你,那你只不过在散步而己。
在制度调节不到的地方,是信任的力量在默默地履行责任。
事实上,唯有信任能激赏人的最大潜能。
造就这一切的原因其实是显而易见的事实:
信任让事情简单,而简单就是速度!速度就是竞争力!
好,原理说到这,下面说方法,说拿回去就能用的:
如何赢得人们对你的信任呢?
先说一个重要的公式:
这个公式极为重要,所以我要对每个要点进行阐释,并给出操作方案:
建立信任基于两个条件:动机和能力。即首先得让人们相信你的动机,然后你还得用相匹配的能力保障他们对你的信赖。
先说第一个:如何让人们相信你的动机。
按三个步骤走:动机=熟悉+公开动机+兑现承诺
第一步、熟悉造就信任
信任是以过去推论未来,以熟悉推论不熟悉。
技巧:创造接触点
技巧:引发共鸣
第二步、公开动机
与其让别人猜测你的想法,还不如主动说出来。
技巧:说明对他的好处
第三步、兑现你的承诺
不逞一时口快,随意承诺。每发生一件不能兑现承诺的事情,就是在你的信任资产上打折。
技巧:设计承诺事件
“动机”解决了可信任,接下来要用“能力”证明能信任。
能力=问题解决+远见卓识
重点体现在两点:
一、主动担当,问题解决
你心里装了多少人,就有多少人装下你。其实“担”还是“不担”,无外一时一域的患得患失作祟。其实没有付出,何来追随呢!
如果处理问题常常显得很蹩脚、无头绪,根本原因是错把现象当问题。比如大家没有责任心,这是现象不是问题;比如客户说我们的东西太贵了,这是现象不是问题。要会追究现象背后的那个本质----问题背后的问题,你的问题解决才会有效度。
二、远见卓识,预见未来
谁看得更远,世界就为谁搭起舞台。让员工看到他的未来,对预期进行牵引,对梦想进行感召--这就是一个卓越领袖必须拥有的能力。这种远见卓识的能力构建可按以下七个步骤展开:
第1步:从确定性开始。一切事物的变化都是经由量变到质变的转化过程,因此预测未来不是凭空想像、毫无根据,而是发现眼下已经在演变的硬趋势,通过它们去推断未来演变的轨迹。比如推测数字化加速的三大油门:运算处理能力越来越快;带宽会更“宽”;存储容量越来越大。
第2步:洞察先机。基于你所知的未来,进行归纳,以便确定策略。比如当前科技进步我们归纳为八大趋势:去物质化;虚拟化;移动化;产品智能化;网络化;互动化;全球化;汇聚化。试想你一旦形成类似的认知,接下来对商业逻辑的理解一定有所不同。
第3步:变革。这时要认识自己的优势了,利用技术驱动型变革来发挥你的优势。
第4步:跳出你面临的问题。还要学会用逆向思维,去意识到眼下的问题并非是真正的问题,因为你眼前面临的问题也是别人的问题,你必须努力超越这种认知的局限,学会用发展的眼光看待事物的变化。
第5步:重新定义和再创造。用强有力的新方式识别并利用你的独特性。到这一步,你有可能定义出一套全新的商业思考,可能成为引领者的思考。
第6步:反其道而行。你的思考尽管很宏大,但资源总是有限的,因此须有意识地看向没有人关注的方向,做没有人做过的事,开足马力驶向没有对手的蓝海。
第7步:主导未来。最后一步是关于决心的,驶向未知是需要无畏与果决,主动地去把握未来,否则别人就会指给你一个未来。
每个人都希望管理自己的未来,但世界太浩翰、太波云诡谲,所以,谁能给他未来,他跟谁走!因此,唯有“抓住即将发生的未来!”你才有可能走在队伍的前面。
为什么八十年代美国年青人那么有热情,那是因为“美国梦”吸引着全世界的人。
现实的可塑性很小,然梦想却不一样!
请记住获取信任的如下“公式”:
信任=动机×能力
动机=熟悉+公开动机+兑现承诺
能力=问题解决+远见卓识
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文|魔头师姐
1、定位自己是给予者。
把自己的能力和信念,化成蒲公英种子一样的基因,打造出不断分享传播的文化氛围,把正能量种到别人的心里,利他、给予,不必太过于在意自己的得失。在一个团队里面,不那么在意自己个人利益的人、更在意大家的人、传递温暖的人,往往最能凝聚更多人。
2、投入时间和精力。
网上有一句话:时间和精力花在哪里,收获就在哪里。师姐很认同,毕竟先有付出才会有收获,学新知识需要付出、带新人需要付出、自我管理和优秀团队打造都需要付出,如果你想在转型这件事情上有所收获,就把你的时间和精力都投入进去,相信“一万小时定律”。
3、持续有输出。
这也是个性崛起的今天,大家都在讲的个人品牌、个人IP打造的必要条件(以后的蜕变系列中,师姐找机会再跟大家分享如何打造个人品牌)。是的,师姐一直在强调输出,输出有很多方式,也会有不同的作用,比如前面提到的分享是给团队做培训,比如文字的输出(大家也可以在三茅打卡、写总结等,锻炼自己的文字功底),当团队中出现不和谐怎么办?可以给团队写信、制定团队公约,约束相互尊重的空间,只有共同遵守维护,才会得到彼此自由。
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上篇说到招聘工作虽然具体,但要扣住业务战略,并且动态跟踪;也说到在开展具体招聘工作的三个阶段要注意的一些方面。接下来我们分两篇来具体展开一下这八项具体工作。
先回顾一下八项重点工作的标题,它们包括:
一、对招聘需求的分析。
二、对岗位及胜任素质分析。
三、对招聘渠道的管理。
四、人才辅助测评工具使用。
五、人才甄选系统。
六、人才招聘流程组织实施。
七、人才融入和留任。
八、招聘的后评估。
一、对招聘需求的分析。招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。通俗滴说,就是回答:“我们要什么人,多少数量、什么时候到岗”。但作为人力资源总监,我们要聚焦以下几个问题:
(一)“企业需要什么样的能力”。人的需求背后,其实是能力需求。当一种能力是企业目前不具备的时候,一般有两种情况:有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。这种招聘需求是尤其需要重视的。
(二)“这种能力需求是长久的吗”。当一个企业的招聘需求是自小而上的时候,人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求,维护企业人力成本水平。砍的标准:短期需求,按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。中长期需求,不符合组织架构、编制的,也要砍掉。
(三)“这种能力从何而来”。这里还是在考虑需求的必要性。能力的来源就两种:一种是自我培养,还有就是外部引入。个人以为,内部可以培养的,还是要优先考虑。
(四)“能力需求贴近业务现状吗”。前段部门业绩完不成,找HR背锅的比比皆是。最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。最夸张的比如零起点的新业务,要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。碰到这种的,就要不客气怼回去,有理有据。但有些具体情况很复杂,这就需要人力资源总监的智慧。
二、对岗位及胜任素质分析。需求批准后,就要进入正式招聘流程。岗位说明书一定要有,办法有很多。有些企业管理比较薄弱,需要HR多和部门喝喝茶,协助部门把JD从思路层面整理出来。
有了JD后,专业的招聘HR还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。这个指标,有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。
中国现状,大部分企业招聘中,胜任素质是欠缺的,有些甚至连JD都没有,活也能做。人力资源总监就需要有丰富的招聘经验和专业理解。有经验的招聘HR,虽然东西没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准;其他的情况,尤其是大公司,HR对部门不熟悉的,效果是纯粹靠运气。
三、对招聘渠道的管理。这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校,你可能会发现一个问题:要满足企业的用人需求,越来越难:平台的简历质量越来越差,回应越来越慢;猎头的费用居高不下,鱼龙混杂。招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。新时代对于组建招聘网络要有新思路,首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群,手段很多:比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。所以,招聘HR也要转型,除了需要专业,时代呼唤你们get活动组织技能。
此外,在招聘低谷期,记得花些时间做一下,重点岗位在竞争对手企业的候选人mapping。还有内部的人才梯队建设。招聘渠道就像煲汤,平时不维护,到想喝的时候就不好喝了。维护的手段很多,请联系人参加活动啊、相互点赞啊、参与互动啊。如何把手上的资源科学的维持起来很重要。既要保鲜,也要在投入精力中找平衡。那么,这还牵涉到招聘团队内部分工的话题。这里不详细展开。
关于渠道的维护和选择,还要建立在对供应商成员的更新和后评估基础上,这个后续会再展开。稍提一句,用供应商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足,二是弥补人手不足。能力不强的供应商,企业需花费的沟通精力成几何倍数增长,所以要取舍。
人力资源总监对于这方面的工作,我觉得可以把握以下几点:一是鼓励下属充分去想,评估实施可能性;二是努力争取预算;三是建立制度,留住企业花费代价换取的资源,即资源不能纯粹跟人走;四是提供一些供应商渠道;五是面上工作指导,把握方向;六是碰到需要打开局面或者困难的时候,以身垂范。七是树立365天招聘的理念,非繁忙时段不要让招聘专员闲着。Mapping、人才梯队盘点、评估,一大堆事。
四、人才辅助测评工具使用。这个是对应之前的JD和岗位素质模板的。测评工具就是医生的仪器,要根据病人的情况,进行不同的选择;另外,医生自身的经验和理解也很关键。
人力资源总监一要看测评根据的合适度,二要平衡好使用根据的数量和成本间的关系。
测评工具如果正确使用的话,能够比较清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。市面上常用的工具基本可分以下三种类型:
(一)商数能力测评类,包括对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。个人经验,对于应届生的情商方面,测试的参考效果还是不错的。
(二)性格特质测评类,是针对候选人的职业性格与特质,进而识别候选人的优势、短板、特色,比如MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型,所以有一定效果。值得一提的是,要避免结果的滥用,因为之前提过,测评结果只是体现候选人的一个点。我发现许多企业,特别是女性HRD特别迷这个,其实一定程度上损害了雇主形象。
(三)职业倾向测评类,这类软件更专业,直接把性格特质测试和通用岗位挂借了。个人感觉,有些联系很牵强。要命的是,使用这些工具对使用人的要求比较高;因为候选人可能因为理解的问题,输出结果不稳定。有兴趣的,可以试一试,网上免费的资源也不少,比如MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。
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初入行的人力资源从业者在面对高端候选人时,都可能会有一丝紧张或茫然,也许不知道面谈该从哪里做起。在这样的契机下,我开发了一个课程,题目叫做《五招搞定高端候选人》。今天的这篇文章,就是这个课程的讲义缩减版。(因为是口播稿整理,所以未免有些描述偏口语化,敬请谅解。)
面对高端候选人面试,首先需要梳理高端候选人的特点。高端候选人有哪些特点呢?我给它总结成了三个特点:
第一个是傲。傲在三个方向。
1.对面试规格要求高。
2.对面试官的专业要求高。
3.对面试流程要求高。
第二个是忙。忙在两个方向。
1.对面试时间要求高。
2.对重复性的面试问题抵触高。
第三个是挑。挑三个要素。
1.挑企业
2.挑职位。
3.挑感觉。
通过高端候选人三特点,可以定位五个“搞定”步骤。
第一招“尊重”
首先,第一必须要尊重候选人的时间,我们要保证候选人的面试时间、面试过程、面试时效、面试流程、面试轮次等所有的这些有关时间的安排,都要在这个岗位的候选人的接受程度之内,这是对时间的尊重。
第二个尊重的是必须尊重候选人的专业,如果我们一定要面试高端的专业层级的候选人的话。我们要在面试之前,必须恶补一下相应的岗位及行业的专业知识,不要问出一些低级的或者明显有错误的问题,甚至是不懂装懂。
第三个尊重是尊重候选人的个性。高端候选人比较高傲,他在现有的企业里,级别应该已经很高了,是受到大部分员工尊重的。在这种情况下,如果我们把一个高端候选人当成一个普通的面试的候选人来看待。然后对相应的礼仪要求就像面试一个基层候选人一或者一个职场小白一样就把他扔到前台接待室,让他和所有的小白在一起填写应聘登记表,那种感受是非常非常不好的。
第四个尊重呢,是要尊重候选人的能力,尊重候选人的能力怎么做?如果由你来面试这样的一个高端候选人。你对他能力的尊重前提是要做到你自我提升到能够跟他同等对话能力。自我提升就是尊重,这是我在尊重这个话题上能够给大家的忠告。有时候因为候选人是高层人员,我们可能暂时没有办法达到他的相关的技能高度,但是学习能力这种能力总是具备的,也总是需要准备的。或者是我们接人待物的礼仪、技能,或者是我们自己人力资源岗位的从业专业技能。
比如当我们知道面试流程的步骤时,我们是否具备了所有流程步骤的精准介绍;我们在相关的面试逻辑和相关的礼貌话术专业度上,是否有了详实的准备等等。这些其实也也是尊重候选人能力方向。
第五个尊重就是尊重候选人的职业规划,我们一定要对相应的候选人职业规划的方向进行导向性确认,并且在这种职业性规划中引导到我们的企业品牌故事或品牌效应中,让候选人明确他的职业生涯规划和我们的企业未来的战略是相符的。这五个尊重,构成了是第一招尊重招数的全部。
第二招“营销”
招聘的整个过程其实都是在做雇主品牌营销。这个雇主品牌营销,对高端候选人意味着什么呢?首先,它能激发高端候选人的入职意愿;其次,它能缩小高端候选人的选择范围;然后,它能扩大我们企业的选择范围,因为我们可以提高复试群体的质量;最后,他可能会迫使高端候选人自降身价。
搞定雇主品牌营销,需要把自己打造成雇主品牌营销的切入点,在自身的周围营造雇主品牌营销的氛围。
这样的氛围塑造需要五要素:
第一要素是形象——你的形象代表企业文化;
第二要素是你的谈吐——代表企业的用人标准;
第三个要素是面试的物理环境和安排;
第四个要素是学会从高端候选人的职业规划方向找切入点;
第五个要素是对企业核心竞争力,要烂熟于胸;
第六个要素是我们要做到,到位的礼仪和周到的关心,用来收获更多的回头客。
第三招“提问”
在这个招数中,需要记住一句话:“谨记,务必使用结构化面试方式。”
为什么要使用结构化面试?
第一、提前设计结构化问题,更能让我们从容不迫——因为我们面对高端候选人未免会有紧张感。
第二、严谨和学习的态度能让候选人忽略你的怯场;
第三、根据简历情况提前设计的问题,更具备专业感。
第四,来不及恶补行业和岗位知识,结构化面试能让我们掌控局势,避免露怯。
第五,根据面试进度,我们可以不断修订我们的结构化面试题库,此时就变成了我们难得的实践性学习机会。
除此之外,提问最重要的注意事项,或者说最需要避免的“坑”就是——“一定不要问低级问题”。如果你不懂就别问,但是千万别问出明显有bug或者是明显外行问出的问题。
第四招“判断”
这个步骤指向的是高端候选人的面试评估。想要达成对高端候选人的面试质量和面试结果实现评估的能力,有五个阶段需要走,我们需要评估自己处在哪个进阶的阶段,从而确定自己应该给出的判断方式。这五个阶段是:
第一个阶段:只做描述,不做建议。
第二个阶段是只做建议,不做评价。
第三个阶段是客观描述,客观评估。
第四个阶段是提供评估意见,以供筛选。
第五个阶段是确定意见,付诸实施。
第五招“复习”
复习顾名思义就是复盘,在其中习得经验以备下次应用。有三个技巧。
第一个技巧是记录。“好记性不如烂笔头”。
第二个技巧是总结。
第三个技巧是学会使用大数据。“积跬步,至千里,大数据模式不神秘。”
以上讲的这些,是我们用最简单的语言,描述的关于高端候选人招聘中,能够使用的相应技巧范畴。如果大家感兴趣,想要了解里面的各种细节,我也可以试着把这样的一个线下课程,研发成微课,给大家再深入讲解一下。
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