【干货分享】招聘与绩效薪酬干货知识分享!
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又到周五了,我们按照惯例,不那么紧张,让我以一贯轻松诙谐的语调来跟大伙继续聊聊关于个人发展的话题吧。
一、志存高远当十年砥砺:
在每个人的职业发展道路上,肯定有那么一个正式的启蒙者,说起来可能各位不会信,真正给我正式启蒙职业生涯的不是一名HR或者是有职业生涯规划专家实力的业界大咖,我记得非常清楚,给我进行职业生涯启蒙的是一枚妥妥的工科男——高我10届之多的大学师兄。
我本科四年学的并不是人力,而是工科,我们毕业的时候也没有什么所谓的”职业规划“概念,幸运的是校方请到了事业有成毕业10年的师兄A回校给我们应届毕业生做了一场讲座,至今我都记得要点:
师兄A毕业就被分配(对,没看错,A师兄上学的时候国家是包分配的)到其家乡地级市的规划设计院工作,10年时间,他不仅破格被擢升到规划设计院的院长,还被继续提升当上了当地规划局的二把手。师兄A是农民的孩子,家里没有任何门路或者背景,那他是如何实现职场”火箭般“的提升呢?
通过师兄A给我们的讲座我总结最为重要的一点就是:师兄10年时间专注做一件事。也就是按住一口井打水,那他是如何做的呢?毕业10年,师兄A下班之后从来没有看过电视,不看电视的时间用来做什么呢?用来做专业学习!但是家里没有电视情况没有持续太久,师兄结婚之后添置了电视,他不看,家里人也得看电视对吧?那时候房子小,家人看电视的时候,师兄A就在楼梯间改成的一个小空间里研究专业。他能到什么程度呢?毕业不久他就把厚厚的建筑规范都背下来了,只要有更新,他就尽可能最短时间内把规范背下来。
咱们做人力的,可能对各类建筑规范没什么概念,如果大家好奇,可以去看看,堪比厚厚的词典。当然,师兄A研究专业的地方不仅仅在于背下来各类建筑规范,而是他用尽可能短的时间,让自己成为业内的专家。
师兄A于1989年毕业,比作家格拉德威尔在《异类》里提出来“一万小时定律”早了整整20年,他用他10年的加速成长的经历,给我们生动诠释了“一万小时定律”的现实生活中该如何实践。
Tips1:从来没有无缘无故的成功,师兄A的经历,给我生动诠释了如果要想在业内快速达到一定高度,必须要付出对等的时间与努力打下坚实的基础。
Tips2:师兄A是我认识的第一位同辈牛人,我从他身上学到的就是执着于理想、抵御得住诱惑,他可以为了自己热爱的事业放弃休闲娱乐的时间,专注于一个领域,大量的学习、实践,短期内成长为业内知名专家,年纪轻轻就事业有成。
二、理想远大当实力践行:
(一)每天写总结日记:
要想在短时间内获得急速进步,除了要专注于一个领域不断投入时间之外,可以促进个人进步的另一大利器就是——每天写总结日记。
总结日记与一般的工作日记不同之处就在于:及时总结每天工作的经验、做得好的地方个,最重要的是帮助写日记的人总结当天做的不好的地方,把教训白纸黑字地落在纸面上,顺便也落在你的心里——其实就是促进你反思。
总结经验,做得好的地方是蜜糖,对你工作进步的嘉奖,而反思更重要,反思能够让你下一次遇到同类的问题避免“昏招”,也能够让你持续的优化你的处理问题的流程、与人打交道的技巧。
我们通常都说对事不对人,但是,做人力的,人的因素是非常重要的,在这里我特别建议大家在日常工作中要知道你的顶头上司是个什么类型的人。我经常听到职场小白说自己被上司推出去当“替死鬼”或者自己的功劳被上司“横刀抢夺”,这怨谁呢?不能怨你们老大心狠,只能怨自己不够“强大”,给到他(她)可乘之机。
(二)认真学一项技能,让它转化为你的能力:
比如你做招聘,是不是可以去学一学“识人”,让识人技能成为你的傍身之力,不仅能够帮你在工作中如虎添翼,精准的把握候选人的特质,帮助企业选准人、选对人,而且还可以在现实生活中帮你恋爱中识“渣男”、“渣女”,职场中识“渣同事”。
说实在的,一个人的工作和生活中谁不遇几个刷新你三观的“渣人”呢?与其让这样的“渣人”浪费你的生命,还不如及早识别,以免损失。
(三)每月认真读一本书:
时代脚步越来越快,现在下班之后,刷抖音、看微博、分享朋友圈,让你的身与心找不到可以锚定的港湾,那我推荐大家选择自己感兴趣的好书读一读——豆瓣上的评分高的,自己感兴趣的书,都可以拿来读一读。
读书不仅仅是一种消遣,更重要的是与写这些好书的灵魂做一次超时空的交流,听他们把自己多年的经验娓娓道来。
我们用一本书的价格,就可以购买到书作者多年的知识积累和经验总结,怎么算,这项投资都是很值得的。
(四)每月存一笔钱:
国内的疫情即将接近尾声,这场疫情对大家的影响应该是深远的,在这里,我衷心建议大家每月定期存一笔钱,不要小看这一笔钱,这笔钱可能在以后关键时刻不仅可以救你的急,甚至还可能救你的命!
一般我收到薪水之后,留出给父母的生活费、我们自己的生活费之后,第一时间就把钱从工资账户转到自己的储蓄账户上去,我用这笔钱来规划未来的养老、孩子教育、应急等事宜,未雨绸缪,手里有“粮”心里不慌。
Tips:再远大的理想,也要一步一个脚印的实现,这些很简单的技巧,看上去没有什么附加值,但是就怕坚持,你坚持做一天,两天可能感觉不出什么来,但是你坚持一年、两年、三年,你会发现一个完全不同的自己以及一个完全不同的境界,加油!
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一、路遥知马力,日久见人心。
《劳动合同法》规定了三档试用期上限
一个月(劳动合同期限三个月以上不满一年)
两个月(劳动合同期限一年以上不满三年)
六个月(劳动合同期限三年以上和无固定期限)
这三档试用期,作为资方的用人单位当然希望越长越好,有更长的时间考察、试用员工。为什么不选择最长的试用期呢?
二、工资成本低。试用期间支付给员工的工资可以是劳动合同约定工资的百分之八十,从这个角度来讲,试用期越长,越能节省用工成本。何乐而不为?
三、劳动合同解除难。现在中国的劳动法体系下,企业辞工难,难于上青天。对于HR来说辞退员工恐怕是最挠头的工作了,当领导下令你要把某人辞掉时,HR就挑起了千钧重担,几乎就是你辞不掉他,老板就要辞掉你,真是你死我活啊!所以这种背景下,企业意识到了重视试用期,必须利用试用期的“试用”功能为企业筛选人才。
法条链接:
《中华人民共和国劳动合同法》 第三十九条:劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:
(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;
《中华人民共和国劳动合同法》第四十条:有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:
(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
我们看到《劳动合同法》39条第1项解除试用期间员工劳动合同的理由叫作“不符合录用条件”,40条第2项解除非试用期员工劳动合同的理由叫作“不能胜任工作”,其实这两条说的是一码事,都是员工能力不足,不能适应岗位要求的意思。
两条法律规定不仅叫法不同,在实操当中也有很多不同之处,相比较下,试用期间解除员工劳动合同(依据39条第1项),只要有员工不符合录用条件的考核业绩就可以了,而解除非试用期员工的劳动合同(依据40条第2项),首先需要考核其不能胜任工作,然后还要安排一次调岗或培训,之后还要再考核一次,仍不能胜任工作的才能解除。
试用期解除(39条第1项)属于过错性解除,不受员工特殊情况限制,无论女职工三期问题,还是医疗期等问题均不受限制,而非试用期解除劳动合同(40条第2项)则要受各种特殊情况限制。员工处于医疗期,或女职工在三期期间都不能依据40条第2项来解除劳动合同。
工伤问题则比较特殊,理论上,企业认为员工不符合录用条件就可以解除劳动合同,不受工伤问题限制,目前也没有全国性的法律法规对此有禁止性规定,但少数地区如上海市有地方性规定,工伤停工留薪期至伤残等级鉴定结论作出前用人单位不能解除劳动合同。
但是实践中,如果员工遭遇了工伤,在工伤停工留薪期间,企业如果坚持仍对其进行试用期考核,结论为不符合录用条件,会被认为是很不人道的做法,此时强行解除劳动合同是有司法裁判人员心理倾向因素风险的,我们在此必须指出。
而在试用期内解除(39条第1项)不合格员工劳动合同无须支付经济补偿金、代通知金等经济成本,被认定为违法的风险也小的多。
我们列表综合比较一下试用期解除(39条第1项)与非试用期解除(40条第2项)的工作量、解除成本,综合风险等,大家一目了然。(原因都是劳动者劳动能力问题不适应岗位要求)
但我们应该知道按照劳动合同法的规定,设定六个月试用期,首次签订劳动合同的期限要至少三年,可能有的企业不敢签三年,觉得期限过长,如果有什么问题无法辞退。
其实这种担心是没必要的,因为第一,企业招聘的目的都是希望通过在岗期间学习和锻炼,员工都能成长为技术和业务成熟、忠诚度高的人才,能长期稳定地为企业所用。没有企业愿意把时间精力都放在不停的招聘培训、又不停的流失这样的死循环当中。第二、三年的劳动合同可以试用六个月,如此长的时间试用,是尽法律规定考察员工的最长时间了,完全可以及时淘汰不合格员工。
还有些企业担心员工赖上企业不走,就选择一年一签劳动合同,但他们忽略一个很大的问题:就是第二年续签的时候,已经成就了连续两次签订固定期限劳动合同的条件了,也就是说员工入职的第二年,企业已经丧失主动权了,以后如果员工非要签无固定期限劳动合同,企业就不能拒绝。这样设计的目的本来是为了防止员工缠住企业,没想到弄巧成拙,反而摆脱不掉了。
所以在一般情况下,首次签订劳动合同期限设定为三年,试用期设定为六个月是值得企业考虑的选择。很多具有先进管理意识的企业早就这样做了。
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窗外阳光明媚,人才资源部张经理和绩效专员小李悠闲的喝着下午茶,闲聊着工作。
张经理:“小李,作为专员,对绩效考核是怎么理解的?”
小李心理暗暗得意:幸亏我提前百度了一下,就知道张经理经常假装文化人,热衷于考验别人。
“绩效考核(performance examine),是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。”小李仰着头大声回答。
“那是书本的说法,你自己的理解呢?”张经理对小李的回答并不满意。
“张经理,以我的理解,就是按照公司的需要,建立绩效考核制度,奖励先进,鞭策后进,打造人人争先促优的良好竞争氛围,推动公司快速沿着良性轨道发展。”小李答道。
张经理看着小李年轻的脸庞,听着这些打鸡血的话语,想起了年轻时的自己,那个时候,自己也是热血少年,目中舍我其谁,感觉自己一肚子能力,一身的才华,一身的抱负亟需展现。
“小李,你觉得每个老板做绩效考核的出发点一样么?”
“一样吧,都是为了激励先进,淘汰不合格的人员。”
“小李,年轻人,学习不只单单要学习课本知识,更要学习社会知识。不同的公司,不同的老板进行绩效考核的出发点各有不同。有的就像你所说的,激励先进,淘汰不合格人员,推动企业良性发展。有的老板的本意可能是为了变相的减少员工的工资和福利。小李,你认为绩效考核做不好有什么风险没有?”
“应该没有什么风险吧。”
“小李,我给你讲个故事:前几天,山河公司的人力资源部吴经理给我讲了一个故事。一天,生产副总给吴经理打电话,让其开除一个叫王帅的员工,说因他产量造假,要求立马将其开除。吴经理打电话让王帅到人力资源部,问其原因。王帅说自己并未假报产量,当时车间缺少熟练工人,因为按件计算工资,老工人都不愿意教新工人,毕竟教新工人影响自己进行生产,影响自己的产量,进而影响自己的工资。为了解决这个情况,山河公司规定:老工人所带新工人生产的产量在前三个月算是老工人的产量。所以王帅就将自己徒弟的产量报在自己身上,没有作弊。吴经理将了解到的情况通报给生产副总,副总坚决让吴经理辞退王帅,吴经理于是让王帅办理自愿离职手续。王帅拒绝签字。后,王帅到劳动仲裁院申请仲裁,公司生产副总和总经理杨总口气很大,认为这个案子公司必胜,因为王帅产量造假。通过一次开庭,公司明显处于下风,不得不做出让步。经过与王帅协商,最终,山河公司赔偿给了王帅一部分钱。”说完,张经理喝了口茶水,又开始继续讲故事。
“还有一个故事,某建筑公司招聘了一个姓赵的人力资源总监,签劳动合同的时候,公司总经理孟总耍了一个小聪明,在合同上写明,赵总担任人力资源总监后,工资分两部分发放,一部分固定工资按月发放,一部分为绩效工资,年底支付。后来,赵总监按照孟总的要求,起草了公司的管理制度和人力资源部招聘、培训、薪酬、绩效考核、岗位职责等文件。看到这些,孟总感觉聘用赵总的目的已经达到,便找了个理由与赵总重签了一份兼职合同,逐步降低赵总待遇,让其自动提出离职申请,结果赵总未上钩。后来,兼职合同到期,赵总发信到公司,要求公司发放双方签订兼职合同前的绩效工资,公司拒绝发放。赵总到劳动仲裁院申请仲裁。在庭上,公司聘请律师拿出了一份加盖工会公章的文件,主张:经过职工代表决议,同意公司已经取消了绩效工资。小李,你认为赵总监会如何答辩?这个案子的结果如何?”
“我不知道。”小李有些窘态。
“赵总监在庭上答辩:我在该公司工作的时候,该公司从来没有举行过什么工会会议,我从来没有见过这个决议文件,也从来没有在这个决议上签过字。”
“小李,你猜这个案子结果任何?”
“不知道。”
“赵总监完胜,仲裁庭完全支持了赵总监的仲裁请求,裁决建筑公司向赵总支付双方签订兼职合同前的绩效工资。小李,通过这个案子,你悟到了什么?”
“作为一个绩效专员不仅要洞悉公司高层进行绩效考核的意图,更要熟知相关法律。”小李答道。
“对,还要记住一点,作为一个合格的绩效专员,除了要记住以上两点,还要注意在操作绩效考核方案时,每一步都要做的尽量符合法律规定,降低公司法律风险。比如,绩效考核方案要及时向全体员工或职工代表公示,要留好公示的证据。每次绩效考核的结果,要让当事人签字确认,并归档留存。当公司因绩效考核可能遭遇员工仲裁时,要懂得做员工的工作,化解公司的法律风险,最大限度的减少公司损失。”
“是的,是的,谢谢您的教诲。”小李快速答道。然后,握着手中的杯子,低下头,若有所思。
相关法条:
《劳动合同法》
第四条 用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度,保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。
在规章制度和重大事项决定实施过程中,工会或者职工认为不适当的,有权向用人单位提出,通过协商予以修改完善。
用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。
第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定,向劳动者及时足额支付劳动报酬。
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谈企业中人才的选拔与使用-----对英雄的理解
最近看完了中国古代经典名著,三国年代的作者刘劭撰写的《人物志》中对英雄的分析与使用的文章,很有感触。这段时间正好对浙江嵊州某企业进行了调研,借助这个话题,谈谈企业中对人才的选拔与使用的问题。
该企业规模800多人,销售额2个亿左右,但大大小小的分子公司有13家,其中8家生产方面的、4家管理方面的,1家贸易方面的。在深入了解后,发现该企业其中的一个重要现象是,在职能制组织结构阶段需要积累的专业型人才还远没有积累到位的时候,就贸然的朝着分权制组织结构转变,并且还不断的在继续成立分子公司。其体现出来的一个问题是,由于快速成立了分子公司,集团公司总经理没有更多的精力进行监控与管理,而相应的专业职能还远没有积累成型,不能对分子公司进行相应的指导、帮助与监控,造成了产品质量、交货、人员激励、考核等等一系列的问题出现,从而严重制约了公司的发展。
《人物志》中刘劭对英雄的解释是,花草中完美优异的称为英,野兽中出群的称为雄。所以文武才干出群的人,从此中取名为英雄。他进一步的论述到,聪明是英才所具有的素质成分,若得不到雄才的胆力,则他的理论和主张就不能付诸实践。同样,胆力是雄才所具有的素质成分,若得不到英才的智慧,则事情就办不成。所以,英才以其聪明谋划开始,以其明智识机会预世事,还需要有雄才的胆力去实践。雄才用他的力量征服众人,用他的勇气排除困难,还需要英才的智谋才能成功。这样才能够发挥他们各自的长处。
下面我就用刘劭的这个关于英雄的理论来解释上述提到的嵊州某企业的问题。
由于快速成立了太多的分子公司,对分子公司的人才选用上,则倾向于更多的使用综合型的具有英雄素质的人才,也既是既具有英才的素质还具备雄才的素质的人。由于该企业所选拔的分公司的总经理之前都是在某一个领域的业绩佼佼者,是英才素质或者雄才素质某一类素质成分较多的人,而如今,当他们承担某一个分公司的经营管理和内部管理时,需要发挥的也是他们的综合英雄素质。但由于他们之前所积累的某一类的素质事实上并没有完全到位,现在却又要快速地弥补自身另一类素质的不足,以便快速地成为综合型的人才。而限于自身思想、理念、意识等的制约,这些人才可能还没有条件和心态去快速地提升自己综合性的素质和能力。
同时,总部从外面招聘选拔的分公司负责人,更多的都是具有综合型素质的人才,这使得企业忽视了专业人才的培养和招聘。而本身企业内部的专业能力还没有积累到位,从而对分子公司的管理与监控就出现问题,造成了总部领导层疲于应付的情况。
而另一方面,从集团总公司的思路出发,在快速成立分子公司的过程中,也只是更多的考虑选择具有英才和雄才素质综合的人才来统管整个分子公司,以为只要找到这类人才,就可以放手让他们去寻找和选拔具有英才和雄才素质的人才。但事实是,分公司的总经理自身的综合素质还没有完全积累到位,一方面要用大多数的时间和精力来管理公司的经营,另一方面他们自身还需要弥补另一类素质,所以这种情形,他们在招聘和选拔人才方面,往往没有太多的精力和专业水平,因而所招聘到位的某一职能领域的人才都不能很好地辅助他们的综合管理工作,这样,企业出现问题也就在所难免了。
关于这个问题的解决,可以有几个方面的思路
首先,总公司本身就需要加强在人才的培养、培训、考核等英才方面的素质与能力。因为,相比较而言,分公司的总经理身上具备雄才的素质成分要多一些,而总公司层面高管具有英才的素质成分要强一点,这样,总公司就可以对分子公司的总经理进行英才素质的培训与培养。以弥补分子公司专业与职能方面的不足。如果仅仅是靠分子公司自身来完成这件事,限于精力、专业等方面则会很被动。
其次,在企业内部的管理过程中,由于分子公司快速地成立,集团总部也无暇顾及对其高管人才进行雄才素质的培养。如果需要扩张总部,则需要考虑这类人才是英才的素质成分多还是雄才素质的成分多,然后根据不同的情况,对这类人才进行恰当的培训,以弥补其身上缺乏的素质。相对而言,如果英才的素质具备太多,而他自身又不愿意接受雄才素质的弥补与锤炼,则要慎重考虑是否需要他来承担分公司总经理的职位,而可以让其成为总经理的助理,即宰相一类的职位;反之,则可以考虑让其成为统管销售的、打仗的高管,即将军之类的职位。
第三,对于总经理的职位,需要的是既有英才素质又有雄才素质的综合性人才。如果缺乏英才成分,则智者要么会离开他,要么也不会归顺他;相反,只有英才素质没有雄才成分,则雄才不会服帖他。所以一个总经理,应当兼有英才和雄才的素质,才能够同时吸引和使用英才和雄才,也才能将一个公司管理到位。这需要分公司总经理自身的修炼和总部对他们进行不断的有针对性的培训才能做到这一点。
第四,对英才和雄才的使用与培养,也需要根据企业的性质、所处发展阶段以及其人才本身所拥有的素质进行管理。大企业应当鼓励的是某一类素质的培养,培养的是专才,走专家式的培养模式;而小企业,则可以考虑培养同时具备英才和雄才素质综合人才。在企业创业阶段和扩张的初期阶段,培养和使用的人才也往往是综合性的多面手,而非某一类素质的专家。
具体到个人的情况,可以通过我前几天在青岛举办公开课遇到的情况进行一个论述。课间有学员提到这样一个问题,大体的意思就是,对于非科班出生的人,如何快速掌握人力资源管理的工作。利用这个关于英雄的论述,说明如下:
非科班出生的人做人力资源管理,大多已经具有大量的实践经验,即相应的雄才素质,敢做敢实践是这类人才的一个特点。但他们缺乏相应的理论知识以指导实践,即缺乏相应的英才素质,所以,需要做的弥补就是多看书、多思考、多写文章,将实践过程中的心得体会通过理论和文章的方式呈现出来,并进一步用所学到的理论去指导实践,唯有这样不断的补充英才的素质,才有可能快速地在人力资源管理领域成长起来。
综上所述,企业对人才的选拔培养和使用,可以借鉴刘劭对英雄的阐释,结合自身企业发展阶段和实际情况,有针对性的进行。同时还需要考虑到企业未来发展的趋势,做好人力资源规划的工作。从而使得企业有一个可持续发展的未来。
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招聘是一项实操非常强的工作,虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强,二来不具有普遍意义。今天我就从实践角度,与大家分享一下,作为人力资源总监,如何系统地思考招聘工作,建立一套工作体系。
招聘体系要落地,我认为至少要思考以下这些内容,可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。
一个目标,指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。什么叫人力资源规划目标?很简单,就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。为什么是动态的呢?是因为企业业务目标总是动态调整的,所以人员规划也需要及时调整,不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。如果你公司的人力资源规划,不是由业务目标规划导出的,没有用人部门、公司高管、HR部门一同论证的过程;那么,不管你用什么方法,充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。不能算是有真的人力资源规划。
一般来说,成熟公司的人才需求是很稳定的:一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。做得再细致点,我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。这些工具虽然我都试过,他能帮助人力资源报告有更多的量化数据;但一定要说提高了预测精度,我的回答是呵呵哒。
但对于新设机构、年度业务目标有重大变化,或者是新开辟业务模块等情况,HR总监就需要与业务机构多多沟通,借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等工具,反复论证人员需求的合理性。
重要的话说三遍,人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。
我们说,人力资源规划是招聘工作体系设计的起点,是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。换句话说,我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。记住“没有最好,只有最合适”。
接下来,我们进入正式的招聘流程。我感觉这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。
事前:了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。
招聘体系如果要在企业落地且有效,在设计前就要从问题的根部来思考:企业对人才是怎么样一种理念。这种理念不是来自招聘启事、企业官网,更不是来自员工日常的口号。比较可靠的信息来源有两个:
一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。企业看中人才综合素质,你的素质模型中就要多一些学历、工作经历,甚至是外貌和谈吐等硬性指标;企业需要目标导向的人,你可以要多考察候选人的历史业绩、决策的果断能力等;老板只关注个人的业绩,你就不要在任职要求里设置太高的学历门槛。把握不准用人偏好,就会导致对一个岗位设置太多指标,结果一个合适的候选人都没有。
二是企业的薪酬策略。我到子公司调研的时候,HRM对招聘不利的回复最多的说法就是薪酬没有吸引力,我往往会追问一句,你对不同薪酬水平的岗位招聘进行流程优化了吗?市场上对于同一类岗位,有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。有的企业是成本管控型,有的企业是薪酬领先型的;即使在同一个企业,针对不同岗位,企业也会有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同,决定着企业对岗位的重要关注程度,也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。对于前者,企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱,HR就不能把面试甄选流程设计得太复杂。
确定人才的真实需求指的是,对于用人部门需求提交背后的动机分析。HR工作的内容觉得他应该永远是站在资方一边的。作为一个成熟的HR总监,接到需求的第一件事情不是想着如何去招聘,而是通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案(诸如短期加班、岗位再设计、岗位工作外包等)。
招聘的标准,就是找依据,最常见的是工作分析,包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人,分上下左右,主要还是直接主管。你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性,以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。记得杜拉拉第一部就有类似的桥段,事先考虑候选人的性格特质与直接领导的匹配,是一个资深HR的基本功。
确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才”?要考虑的因素包括,目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。从企业长远发展角度来看,渠道应该由内而外,先考虑内部晋升。近年来使用人才回流计划的企业越来越多,一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧,另一方面也是企业老板境界提高的体现。外部渠道,到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模,校招活动不能放弃。另外,这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙,这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。现代的招聘市场,人才群体的特质早就发生了巨大转变。作为甲方企业,如果不能顺应这种潮流,以为招聘就是朝南坐,发发招聘信息、收收简历,无论对企业还是个人来说,都是百害无一利。此外,招聘渠道的有效性,是靠管出来的。定期的数据分析,对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的必要方法。
招聘流程,指的是候选人从简历递交到最终录用,需要哪些人把关。设计的要点,一是要灵活,二是要分工,三是要高效。灵活指的是,流程设计应该因岗而异、不能因部门而异,更不能因领导而异。分工是指,在前期用人标准明确的基础上,人事把关匹配性和真实性,部门把关专业性,领导把关综合素质。高效的目的是缩短与候选人的反馈时间,避免不确定性;内容有两方面:一方面清晰分工必然提高效率,另一方面必须减少冗余流程,相关人员要勇于担责。
甄选工具可选的有很多,个人经验,宁精勿滥。专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具,选择的依据在于招聘岗位的特性,另外要考虑的是实施的人力、财力成本,以及HR的特长。HR可以逐步修理这方面的基本功,试着了解尝试每种方式,并钻研其中2-3种。这就好比练各家武功,精通1家好过家家都懂、个个不精。老实说,精通所有武艺的天才,不是说不可能,至少我没见过。
事后:人才初期留任、招聘效果评估。
人才进入公司后,初期留任也是招聘体系的关键组成。一般来说,人才初步入职可以按时段划分为三个阶段:(员工入职1-3个月)入职引导,人事部门要关注如何让员工了解企业、适应部门、在岗位上开展工作。(员工入职3个月-6个月),这个时间段是收集员工有价值建议和意见的最佳时期,因为员工对企业已经比较熟悉。要利用好他历年工作经验对企业的促进提高作用,达到鲶鱼效果。同时要注意与个人的情感沟通,避免员工灰心离职。(入职6个月以上),这个时候的员工产生离职想法往往与部门有关,HR要做的是做好老娘舅,解决个性化需求和问题。
招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升”。评估主要包括成本和效果两个方面。对于招聘成本的评估有许多固定指标,要注意的是,不要忘了合理地测算隐性成本。招聘效果的测算,主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面,可以适当挂钩新入人员的部门口碑、第一年业绩等数据。
招聘效果的提升基础,一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。有些要解决沟通的效率问题;有些则要筛选合作伙伴;另一方面是对工作的反思。从细节和效果入手,如何把下一步工作做细做精。
另外提醒一点,招聘体系应该也是动态调整的,因为它是阶段性资源匹配企业需求的过程。只有充分考虑企业的阶段性,充分看清企业当前的预算和资源,才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。
本篇是从时间维度对招聘工作体系有感而发。下篇我还将会就招聘的八项具体工作进行一个阐述,敬请期待。
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现在很多大型企业在推行导师带徒制度,在新员工入职后,为新员工安排一位师父,有的还会签订导师带徒协议,并评选出优秀师徒。
师徒制的追溯可以很远,尤其是在很多制造业的企业中。只不过后来随着现代管理的推行,逐步的被遗忘在历史的角落里。但现在又有很多企业在推行新的事宜的师徒制。以期更好的促进企业中的新员工能够适应新环境,学好新技能。即便是不再设置师徒制的企业,新员工入职 ,也总会有些老带新等政策,其实本质上也是师徒制的一种。而师徒制其实我们最常见也是最熟知的,就是在武侠小说里。尤其是在金庸先生的武侠小说中,贯穿了很多儒家的思想,尤其是尊师重道,在小说中极为被推崇,既然如此,那在金庸小说中注明的五绝,也就是东邪西毒南帝北丐中神通中,谁才是更好的师父呢?
第五位:东邪。详见上周的读金庸看管理中的内容。其实东邪带徒的失败,不在于武艺教授的失败,而是在于培养的失败,一位优秀的师父,不止在于专业能力的教授,还在于德育的良好开展,显然黄老邪在德育上并不如何高明,培养出的梅超风之流不敢说如何具备高超的道德,反而遗祸人间。而在容人与带人上,更乏善可陈,可见,如果你不小心读了东邪的研究生,当了东邪门人,那别说武艺可否学的上,保命要紧。
第四位:西毒,西毒的武功在小说中真正传授的,只有自己的私生子欧阳克和自己疯后的干儿子杨过。可见西毒传学,更像是家庭作坊,对内不读外,传子侄不传徒弟,所以欧阳克一脉也很快就式微了。但和东邪相比,如果欧阳克不死,也算是高手了。且后期传杨过,部分武功也得以传承。
第三位:南帝,南帝主要是后面心灰意冷,所以传授的徒弟数量上不算高,且论受徒的效果,四大弟子各有所长,但却也止于二流高手,始终不算顶尖,几位门人相较,确实大不如北丐与中神通的徒弟,所以不算绝佳的师父。但南帝的徒弟既有忠义也有武艺,长期活跃于抗金、抗蒙之中,也算是一时豪杰。
第二位:北丐。北丐不但交了郭靖黄蓉,而且绝学得以传承最主要的两项绝学降龙十八掌和打狗棒法都能够名震于世。而且无论是郭靖黄蓉还是穆念慈,洪七公传授看德而非完全看亲疏远近。在丐帮内部,只要是为帮中办了大事好事,他都愿意传授。但洪七公传徒也有局限性,那就是同样的武功不传给别人,只传给一个人。所以传授的随机性太大,系统性太低。
第一位,中神通,在书中,中神通仙逝已久。但江湖上仍盛名累累。华山论剑,中神通力压群雄。而中神通在授课过程中,也是极为绝佳。在新五绝中,周伯通与东邪南帝并列,而周伯通与王重阳名为师兄弟,实为师徒,周伯通的本事,便是王重阳所教。自己是五绝之首,自己教出的师弟也是五绝的水平,这便极难。何况除了周伯通外,王重阳成系统成体系的教授,自己的全真派收徒七人,全真七子也无不是名动江湖的豪侠,乃至自己的三代弟子,也不乏为国为民之人,可见重阳真人门下确实英雄辈出。在培养上,王重阳不似东邪狭隘,门下弟子性情各异,但他都欣然授教。不似西毒偏私,不但教徒众多,而且为武林之安宁,前往大理与南帝切磋,并以自己之绝学先天功相传,其时他已知自己命不久矣,此番乃专制欧阳锋,而把绝学遗与南帝,丝毫不觉不妥,这番心胸,更是可敬。也不似北丐的随意,中神通收徒授课,一丝不苟,否则也不会有周伯通与全真七子这般能为。最终门人英雄,也强过南帝,所以中神通的带徒本领,也当之无愧的天下第一。
对比了这么多,高手如五绝,其本领能传与后来者的尚且不多,那我们日常的企业管理中呢?高管也好,中层管理者也好,能力出类拔萃者不乏其人,但真正愿意带好人、教好人、带出人的人恐怕也不是特别的多。这里当然有个人意愿上的,也有实际的传授本领技能上的,带徒意愿不强烈,传授方法不得当,自身本领不高强,应该算是比较主流的原因。
因此,在培训工作中,对参培讲师和导师带徒的师父进行评比和物资激励,开设专门的针对如何更好开展培训的培训,以及提升高管和中层管理人员自身的综合素质等。这些都对整个企业的人才素质提升、培养和培训工作开展,意义重大。
当然,师父教很重要,徒弟学也很重要,也包括各位HR,也需要加强自身的学习。江湖梦远,总会有主角学到高强武艺。但现实残酷,自己不努力,就只能是路人甲乙丙丁。不知道哪场风波里,自己就成为了牺牲的那一个。
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2019年我整理了一系列关于薪酬实战的内容及个人感悟(感兴趣的可以去我的主页翻看),2020年想就绩效实战的内容来总结分享一下。
我会将分享的内容,划归为两个主题:一是具体操作:帮助大家在实际使用中落地。二是问题解答:每次用心解决一个你可能在绩效管理的过程中遇到的实际问题(也欢迎留言给我,你们想知道的绩效问题,我将在后续的文章中进行解答),具体如下:
01期 绩效工具那么多,怎么选?(关注我,主页回看)
02期 为什么占据半壁江山的KPI,企业越用越鸡肋?(主页回看)
03期 OKR如此火,我的企业能不能用?(本篇)
04期预告 听说MBO是优秀的绩效管理办法,到底该怎么应用?
......
【回到正文】
OKR如此火,我的企业能不能用?怎么用?这个问题的关键点在于怎么用,了解了用法后,企业自然会评估自己能不能用。所以本文的重心,我放在了如何实施和应用OKR上。
要说OKR的应用,那么首先我们简单的了解一下OKR是什么?
OKR:Objectives and Key Results,即目标关键结果法。这套系统由英特尔公司制定,在谷歌成立不久被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,据说是从1999年就开始使用,并一直沿用至今。而现在算是已经风靡中国了。不过OKR的使用也和KPI一样有很多企业都在说无效,也有很多企业觉得捡到了宝。在个人看来,使用失败的企业可能存在2个问题: 1)没有对OKR进行专业和深入的研究,拿来就用;2)OKR的使用要求,比如更新、复盘、设定必须有挑战都没有引起企业或员工的重视。
今天我们还是回归本质,从最基础的如何制订讲起,文章分为4个小版块:
01 OKR的开展路径和使用办法
(1)实施路径
OKR是一个看着非常简单的工具,它的基本原理就是目标管理。详细的说,就是将企业的使命和近期战略分解为企业年度目标,然后再分解为部门目标,最后分解到个人,为了便于理解,我将OKR的实施路线做成了一个流程图,如下:
其中战略目标是企业的目标来源于企业的使命,而今年的目标一般就是指企业和部门的目标是由战略目标分解而来,最后本季度的目标一般就是指部门和个人的目标来源于企业想要达成的目标,也就是今天我们想谈的O。而设定关键结果就是指的KR。后面所有的状态指标、本周计划、后续重点都是为了支撑KR的落地,O的实现的相关因素和环节。
(2)使用办法
对于OKR的使用方法,那就更简单了,比较常用的是将OKR作为一个四象限:
第一象限,写出目标O和关键成果KR(每个O对应一般3到4项KR);
第二象限,确定状态指标(也就是会影响O或KR达成的因素或状态);
第三象限,制定当周工作计划(注意分出优先级P1P2,P1就是很重要不得不做的事情);
第四象限,写出未来四周将要完成的重点工作和需要支持的事项。
具体如图所示:
以上这些应该不难理解(网上有很多的介绍,不明白可以再度娘一下)。不过要真正的运用起来,达到一定的效果,还是很难的:
难点一:在于目标O的制定很难,一旦上层的O出现偏差或者说个人的O和企业、部门的关联性不大,那么自然后面的关键成果、行动计划都谬以千里了。
难点二:在于保持激情和频率的对过程进行跟进、复盘和优化。这是一个需要执行力和毅力的工作,很多人都输在了过程上。
要知道,KPI和MBO之所以在很多企业无法很好的使用,其实不光是因为目标或指标的制定难,不在点儿上。还有一个重要的原因就是:很多的企业,只“顾头顾尾”,而中间的流程和环节,完全不关心。所以才导致了,开头所预想的结果,到最后结尾的时候一验收,发现没有几项达标的。路径也和自己设想的完全不一致。所以在OKR出来的时候,为了避免此类情况的发生,这个工具将中间流程的管控,变成了整个工具使用中非常重要的内容之一。并提出了明确的建议:每周一复盘,每周五庆祝。鉴于篇幅,这点我们今天不作延展,大家明白其重要性即可。
接下来的文章,想要重点解决一下难点一:如何制定O和KR才能降低目标设定和实际落地的偏差。其实要降低的原理就在于理解什么是O,什么是KR,如何正确的制定它们。
02 如何制定O?
O就是目标,就是要“做什么”。
企业要做什么?部门要做什么?员工又该做什么?
企业的O来源于使命。部门的O来源于企业。个人O的来源于部门。所以我们首先需要制定的是企业的O。
在OKR的制定中,O的制定非常关键,对此也明确的提出了对O的要求:
核心要求之一是要让O具备激励意义并且鼓舞人心。核心要求之二是讲O不是遥不可及的那种梦想,而是短期可以实现的。举个例子:
“让天下没有难做的生意”、“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”、 “ 丰富人们的沟通和生活”、“让世界没有陌生的角落”“ 把数字世界带入每一个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”、“创造1亿就业机会”、“帮助1000万家中小企业盈利”。这些都让人很兴奋和鼓舞。不过这些都叫使命或愿景,并不能直接的成为O。O来源于此,也就是说要达成这些使命,短期我们可以做什么来靠近?那究竟什么是O呢?
举个例子:比如像某个公司提出“10年内让我们的分公司遍布全球“,这是个充满梦想的一个目标,但这个不能短期内实现,所以这个只能说是企业的长期目标或者是使命。那我们只能从中选择往这个长期目标靠近的O。那该企业年度的O可以是:O1成立一家公司;O2生产让大众喜爱的产品;O3保持行业领先地位。
那此处O1可以由行政部作为他们O;O2可以是生产部的;O3则是市场部、销售部还有其他很多支持部门的O。
行政部本季度的O可以是:注册一家公司;装修办公室;及时保障后勤物资供应。
市场部本季度的O可以是:提升产品知名度;提升顾客初次采买人数。
生产部本季度的O可以是:保障生产供应量;提升产品质量;降低原材料损耗率。
销售部本季度的O可以是:签到符合要求的经销商;达成年度企业销售任务。
企业、部门、个人的目标的关系就是从上至下分解,从下而上对齐,最终保证个人目标的实现可以促进部门以及企业目标达成即可。
03 如何制定KR?
讲明白了O,是“做什么”后,接下来就要谈KR了。
我之前听黄勇老师说OKR,有一句很经典:“KR是针对OKR中“HOW”的问题,它解决的是“怎么办”的问题。如果说O是定性的,那么KR可以说就是定量的。“
也就是说KR需量化,比如在某个时间量内完成某个任务量或者在某个时间范围内达成某个里程碑。一般都是按季度为单位,设计当季度内可以完成的关键成果。
我们还是继续拿前面案例中行政部的某岗位为例:
假设他本季度的O1是:注册一家公司。
那么他的KR可以是:
KR1:3天内完成企业核名;(信心指数5/10)
KR2:15天内完成营业执照及税务办理;(信心指数6/10)
假设销售部的销售员本季度的O是:签到10家符合要求的经销商。
那么他的KR可以是:
KR1:期间内所辖区域符合要求的经销商拜访率100%;(信心指数6/10)
KR2:60天内找到不少于20家意向经销商;(信心指数4/10)
KR3:本季度内签约10家符合要求的经销商。(信心指数4/10)
(以上数据为虚拟数据,仅供参考)
注意:KR的制定和KPI指标有一个本质区别,就是制定的关键结果必须有挑战性。让人觉得成功没那么轻易,需要付出很多努力才有可能实现。
一般在制定KR的时候,会紧跟着设置一个信心指数。比如5/10就是有50%的信心;1/10就是没有信心,那就得考虑目标的设置是否合理。若你都10/10,信心100%了,这个KR就不用设置了或需要提高标准了。
04 什么样的企业适合应用OKR?
其实原本OKR工具的使用并没有什么限制,也没有那种企业适合,那种企业不适合这种说法。但凡觉得受用的,都可以一试。但最终发现不同状况的企业在使用后,效果大相径庭,于是觉得还是得分类一下,以免让不适用的企业走太多弯路,仅供参考:
有些企业因为在采用这个工具前期,并未好好的帮助团队理解OKR的使用办法和意义,大家也并未意识到OKR引入的意义,觉得这就是一个监督工具、考核工具,于是就仓促使用,最终导致员工觉得OKR的制定、每周的复盘都是负担。
有一类企业关系为王,员工不服管、整体执行力弱,日常管理和考核都形同虚设。甚至选择OKR这个工具也是为了跟风。
有的企业领导自我意识太重,一言堂氛围严重,员工没有话语权。没有话语权,则自然没有主动意识。所有的动作都来自被动。喜欢接受命令做动作。此类企业员工不喜欢开动脑筋,更不喜欢自主的去想如何能够更好的辅助、支撑企业的目标。
OKR是一个为有梦想企业铺路的开路石。企业有振奋人心的梦想,有让人值得为其倾尽全力的使命,有让人一想到就引以为豪的愿景,那么OKR就是助力梦想实现的高铁。但企业杂草丛生,高山峻岭,无路可寻,那自然高铁也只能绕道而行了。
限于文章篇幅,很多内容都没办法通过一篇文章分享完。今天只有先分享到这儿了。若你们对OKR相关的文章感兴趣,还想进一步了解,留言给我。再次感谢大家的关注。我们下周见。
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基于战略如何提升全面薪酬体系的激励水平
全面薪酬概念已经深入人心,薪酬体系是最好的激励手段,我们作为管理者和HR如何将两者有效结合,并根据企业发展战略、发展阶段、不同行业特征的条件约束,激发出薪酬体系更大的能效比呢?
一、必须提前理清几个关键知识点
1、激励因素与保健因素
在设计全面薪酬激励体系的时候,有两个因素需要大家提前考虑,一个是激励因素,另外一个是保健因素。激励因素,比如说超额利润的分享,你做到业绩超出目标之后的这个部分的利润,可以给员工做激励,员工如果得到超出部门的额外奖励会非常开心、非常有成就感;但是如果不给他,他得不到的情况下也不会不高兴。保健因素,比如说像福利等,你给到员工,员工不一定会感觉受到了激励,但是你不给员工或者是给员工降下来,他们就会非常不高兴,会很很严重地去影响员工的满意度。
2、双因素对员工的影响
两个因素对我们的启示是什么呢?
对于保健因素:
对于激励因素:
应该多设置一些挑战性的激励因素,让员工得到之后他们会受到极大的激励,促进他去追求更高的这个目标。
3、我们作为管理者和HR如何进行干预
我们都知道在组织内部激励的资源永远是有限的,不患寡而患不均是常态。不均其实是绝对的,公平是相对的;公平是一种感觉,所以我们在组织内部应该主动地去引导人们去比较付出而不是去比较获得,如果你从获得的角度进行比较,很容易产生不公平感,因而影响员工的积极性。
二、全面了解全面薪酬激励体系
1、外在激励
全面薪酬激励体系包括外在激励和内在激励,外在激励就是我们常见的薪酬与福利,比如薪酬里面有基本工资、绩效工资、业绩奖金、及时激励、长期激励计划;福利会包括劳动保护/假期、法定福利及公司福利、继续教育的资助、工作与生活平衡计划、额外津贴等。
2、内在激励
我们特别要去注意,除了外在激励之外,内在激励也非常的重要。内在激励包括职业发展和企业文化。职业发展包括,说工作内容的有趣程度和意义、学习新技能的机会、有挑战性的工作职责、职业发展晋级的机会及学习培训的机会等,这些是年轻的员工或者是对于自己职业发展有诉求员工特别关注的地方,有时他们甚至可以牺牲某些外在激励,可以说外在激励方面可以要求并不是那么高,但是特别看重的是职业发展。还有一部分的内在激励是特别要去注意的就是文化,它包括领导风格、被尊重、被认可、可信任协作的同事、信息及时充分沟通、工作环境、安全健康等,文化氛围也是能够让你对员工产生激励作用的部分,也是值得我们做全面薪酬激励体系时,需要共同去思考,打造的一些因素。
三、薪酬策略制定的考量三层因素及行业、发展阶段对薪酬战略的影响
战略层面来讲,主要是以实现战略目标,提升竞争能力,促进员工发展,促进组织成长为目标。
制度层面主要考虑内部公平性、外部竞争力以及员工的能力和贡献而形成薪酬的结构、薪酬的水平定位、奖金和福利方案等。‘
技术层面来讲,主要包括职级、职位体系、职位评价、薪酬调查、薪级、薪等的设计、宽带薪酬的设计、任职资格体系的设计、长期激励设计等等一些方法、技术。薪酬策略与公司所在的行业、公司不同发展的阶段,公司的战略对薪酬战略制定的具体的影响:
1、行业特征不同薪酬战略不同
不同行业它的薪酬战略也会有一些差异性,
1)高新技术企业
行业特征是:
在这种行业特征之下,薪酬战略就会有一些不一样的设计,比如说会非常强:
2)资金密集型的企业
行业特征一般是:
在这种情况下他们的薪酬战略一般来讲:
3)劳动密集型企业
企业特征:
薪酬战略一般是:
2、公司不同的发展阶段的薪酬战略也会有一些差异
从企业发展阶段来进,有创始阶段、高速成长阶段、成熟阶段和衰退阶段,每个阶段的人力资源的重点薪酬战略包括基本薪酬,短期激励,长期激励和福利的设计也会有一些不一样,我们举我们举一个例子,我们看一下初创阶段和高速成长阶段,这两个阶段里边有哪些?也差异的地方。
在创始阶段的人力资源的重点的是创新,期待创新业务尽快能够闭环,要去吸引关键业务价值链上面的关键的领军人物或者是核心的专业人员,薪酬战略的一般是重外轻内、提高弹性,注重个人激励,这个是方向性的,在基薪方面,基本薪资一般会比较低,短期激励会比较高,中高层基本工资比较低,竞争性质的奖金会比较多,挑战性的目标实现之后短期激励会比较高,另外他们会在长期激励这个部分做设计,比如说像全员持股计划,一般也是长期激励,另外初创型的公司,他们的福利是比较有限度的,福利相对是比较低的。
对比一下高速成长阶段,这个时候人力资源的重点是人才数量和质量,也就是通过招聘和培养等等各种方式来去打造人才供应链,高速成长期的薪酬战略是内外并重,结构灵活,个人和集体激励结合,基本薪资一般会比较高,这样利于吸引到比较优秀的人才。它的短期激励也是比较高的,一般来讲它是高于市场均值的工资,有竞争性且大范围的奖金,奖金的月数相对也是比较高的,在这个长期激励方面会设计一些差异化的股权计划、期权计划,有利于能够吸引处于职业发展上升期的优秀的人才。福利相对比较低的,会考虑福利的多样性和受众,只要满足当前需要,然后基本上让员工不要觉得福利特别少,然后不会造成不满意就可以了。
三、从欧阳娜娜入职阿里做一个案例分析
1、人才画像
欧阳娜娜作为流量明星,有影响力;顶级音乐学校伯克利的高材生;属于别人家的孩子。
2、薪酬水平分析
入职职级为P8,属于高层,而且薪酬水平高
3、倒推分析
好了,借着欧阳娜娜强势对阿里展开的这一轮影响力的塑造,引发了这一轮专题,希望大家喜欢。
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数据化管理、数据可视化、仪表盘等和数据相关的内容,其实还被没有被HR普遍认知和接受,更不要提让领导去接受和重视这个事情,和HR数据化管理的一系列工作和概念的推行还任重道远。
今天给大家来讲一讲人力资源数据可视化。
什么是数据可视化呢?其实通过字面意思我们就可以有一个初步的理解,数据可视化就是“数据+可视化”,可视化是通过图形直观的把数据表现出来,更方便人们认识事物或探索真相。
下面我们通过几个问题来认识人力资源数据可视化。
数据可视化本身就是用图形图表来表现数据,这个毋庸置疑,但图表并不是仅仅是我们认知中的柱形图、折线图、饼图、圆环图、面积图、散点图或者组合图表等,例如下面的标签云。
其实无论使用任何图表,都是要精准的展示数据,并不是要炫酷。而作为公司级的人力资源数据可视化,基本上用我们常见的图表即可。
我们再来说说为什么这句话不对。
要知道数据是看待世界的一个角度,当然在职场中也是看待各种问题的一个角度。简单的数据我们直接可以看出来。但是从职场中海量的数据来探索真相、客观清晰的描述事物,是一个痛点问题,况且每天还会产生大量的数据,仅仅这些就会让我们疲于应付且可能最终无效果。
作为HR来说,仅仅是客观真实的用数据向自己、同事或领导反映某一情况,可能需要绞尽脑汁了,不信我来举个例子。
如下图,列举了不同学历层次四年的数据,如果让你分析,你会通过什么图表来展示这些数据并说明问题呢?
我想有不少人会在下面的四个图表中选择一个或多个使用,有按年度维度来分析的,也有按学历层次维度来分析的。
如果我们把图表再处理一下,用下面的图表展示效果会不会更好一些呢?这样可以清晰的看到每个学历层次四年中人数的变化趋势。
是不是明显感觉不一样了?所以选对做对图表非常重要,这是需要我们对数据进行详细分析,考虑以何角度向他人展示数据。
由此可见,数据可视化并不是做图表那么简单,易读、易懂的图表才是关键,这是极其考验人的,否则像纷杂的数据一样让我摸不清头脑。
把图表做好看是必须的,因为这样让人看起来舒服,图表可看、耐看是数据可视化要考虑的因素。
我们必须要搞清顺序,是先做出正确的图表再去美化,而不是想方设法做出漂亮的图表,没有内容或者实际作用的图表就像花瓶,除了观赏没有其它任何作用。
图表的配色和元素选择,我们可以借鉴或学习他人的,而任何工具都有内置的颜色或者成熟的图表,一般我们可以直接使用或者简单的设置,这个不是主要的事情。
数据可视化的过程,也是找出问题、分析问题的过程,最终的落脚点是解决问题。
例如下图,我们把2019年的离职率用折线图做分析,做出折线图来是不是就结束了呢?并不是!同时在汇报中我们也不能仅仅说哪几个月高哪几个月低就完事。
我们还需要对离职率高或低的月份进行分析,到底哪里有问题或者有借鉴意义,例如我们还要按部门维度、学历维度等去分析,找出具体的原因所在,而不是简单的让大家看一下数据变化情况。
我们再来说说用数据探索真相,真相就隐藏在数据中,用数据把真相找出来同时还要让别人明白,这个情况下是必须用准确的图表才可以实现,而不是靠我们去解说,解说远远没有看到图表的第一印象直观和深刻 。
人力资源数据可视化最重要的一个特性就是要与工作相结合,所以说肯定是没有通用模板的,各个公司业务范围、管理环境、领导风格等都不一样,哪怕针对某一问题的解析也是使用不同角度,如果哪个人说有通用模板可以使用,请忽略。
再来说说人力资源数据可视化的工具,要实现数据可视化,必然是要使用工具的,如何使用工具实现数据可视化不假,但是我们要抓住核心,就是如何通过数据可视化发现和解决出现的问题。
越高级管理人员,离基础数据就越远,他们看到的多是通过层层处理后的数据或者图表,如果下属对数据分析不透彻,对真相探索不彻底,那么高级管理人员基于此作出的决策肯定是不可行的。再者说,下属和管理者看待问题的角度和思维方式不同,可能对某一件事情的理解和行动也不同。
所以越是高级管理人员,越要学习数据可视化,自己会做会看,同时还可以培养下属,为日后减少数据处理做准备。
对人力资源数据可视化的重视,一是一朝一夕就能完成的,但是作为HR,必须认识到数据可视化的重要性,这个不仅仅是处理数据的过程,最主要的是解决问题的过程。
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文/白睿
共享服务中心作为一种战略性业务架构,一出生就得到了广泛青睐。第一个共享服务中心是福特公司建立的财务共享服务中心。以客户服务和持续改进为核心,实现价值导向服务,促使组织在更大范围内,甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力。常见的共享服务中心有三种:
1、信息技术共享服务中心
信息技术共享服务中心,顾名思义,是在企业内提供共同的信息技术服务,包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。
2、财务共享服务中心
所谓财务共享服务中心即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成,通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。
3、人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作,如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等集中起来,建立一个服务中心。
也可以总结为SSC的模式主要有两种,分别为:
1、全面式SSC:将财务、人力资源、IT、采购部门内的日常事务性工作打包纳入该共享中心,进行统一的管理和提供标准的服务。
2、局部式SSC:属于小共享,在HR部门内部建立SSC,通常会分为三个部门:服务中心、专家咨询中心、系统中心。服务中心是重点部门,专家咨询中心和系统中心对服务部门提供支持。
而三支柱在转型过程中,先成立HRSSC。将流程化、操作化、标准化的工作和服务统一,继而按照流程运转需要去开发IT系统,推动流程在线上走起来,将HR从事务性工作中解放出来,是具备其重要性的。
HRSSC运营要始终保证内部客户所需要、关心的服务要素,确保服务的效果。因此可以从四个层面开始。
1、全自助服务层面
在这一层,管理者和员工,通过网页、APP、微信公众号等自助系统解答HR问题和完成HR事务处理。据统计,这一层通常可以处理66%的问题。
2、人工线上服务层面
经过培训后的SSC人工坐席,主要通过电话、邮件、APP等平台进行问题处理一般性的问题。这一层通常可以处理28%的问题。
3、人工线下服务层面
主要由掌握一定专业技能的线下专员来负责处理,根据问题,本地HR或HRBP有可能选择介入。这一层通常可以处理5%的问题;
4、定制服务层面
这一层的问题上交COE或职能专家负责处理。这一层需要处理的这样的工作量不应该超过1%。
HRSSC实施过程中要充分定义好职责和范畴,这样才能有边界,HRSSC实施也是界定问题的逻辑,需要在可控制范围进行。HRSSC解决问题也是有限的,因此实施时候,不能所有东西都放HRSSC,干扰建设的步骤。
1、正确选择SSC服务范围
不是所有业务都适合划归共享服务。前期应该选择重复性高的、业务相对能标准化的、需求能清晰定义的、能自动化的业务来进行转移。
2、科学的建立方式
人员组成、选址等都需要进行科学的设计和规划,达到降低成本的同时兼顾未来业务的发展
3、逐步实施,降低风险
SSC无法短时间建成,COE和HRBP还是要承担一段时间的事务性工作,在前期可以在COE和HRBP中建立临时的事务性工作小组来承担还未转移到SSC的职能。
4、依靠系统实施自助化服务
充分依靠先进的IT技术,将面向员工的HR服务进行网络化、自助化的服务,为了达到领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助服务功能,并实施有效的变革管理面对面为主的服务获取习惯。
共享服务中心的系统最常见的业务包括:
(1)人事信息和档案管理:共享的员工信息档案库是最基础的要求。
(2)薪酬中心:集中的薪酬中心最常见,将所有业务单元的薪酬福利、社会保险、奖金的核算和发放集中起来。
(3)员工招聘:集中招聘渠道和简历来源,建立统一的集团人才库。
(4)劳动合同管理:集中处理员工的劳动合同签订、续签、解除、到期提醒等业务。
(5)新员工培训:统一进行新员工培训,对企业文化、公司制度、工作流程做到统一化培训和推广。
(6)员工投诉和建议处理:标准化员工投诉和建议流程,规范统一的问题解答,实现快速响应处理。
(7)咨询与专家服务:为员工解答公司制度方面的问题,以及提供标准的HR服务。
选择SSC的企业越来越多,能够在市场中适当选好SSC建立地址是可以给企业带来更多好的结果。很多地区已经成为了SSC的热门地区。在选址的时候有四点注意:
1、共址建设彰显规模化
集中运作的HRSSC可发挥规模优势,很多企业形成了组织联盟,一同开发HRSSC和降低运营成本。当然,一家企业如果存在多个共享中心,共址建设,成本更低。
2、人才画像彰显预判性
很重要的一点是需要重点考虑当地是否有SSC人才,人才容量有多大。SSC的人才特点需要在建立之初就要有一定的画像。包括人才的数量和质量、语言能力、离职率和工作习惯等。
3、基础设施彰显快捷性
HRSSC建立不得不考虑硬件条件,包括当地通讯设施、电力质量、稳定性、房产因素、政策因素等都要有一个相对理想的情况。有相对基础的地址,才能够更快速地建立起来,能够在当地进行地采,不至于太遥远,这样对时间成本考验极大。
4、环境审度彰显不确定性
HRSSC建立也要等同商业模式预估,周围环境都是要考虑的方面。业务开展难易度,自然灾害、24小时运营、数据保护、当地供应商成熟度等都能影响HRSSC的建设。
文|白睿,组织发展专家,《组织赋能》畅销书作者,上海交通大学特聘讲师。
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