关于情景面试的相关理论，我这就不介绍了，其他老师都有了。我跟大家讲讲情景面试的具体三个阶段的运用，分别对应于我们一般员工、中高管和高管。

一、情景假设法

第一种叫场景假设法，这在我们面试的时候运用到最多的一种方法。这和我们结构化面试的时候，是不可缺少的一种方法，在这里，我先举个例子：

案例：“如果您是公司的客服经理，这个时候，来了一名大妈，这名大妈在我们公司买了一台理疗仪，这个理疗仪本身是没有质量问题的，但因为大妈的操作不当，要求公司进行退款，而我们的售后进行了检测之后，告诉大妈这不是因为质量问题，而是当事人使用不当，所以，售后维修公司师没有办法给出质量问题的鉴定，只肯维修，而大妈则认定一定要退款，这是产品的质量问题。这个时候，作为客服经理，您该如何处理这个问题。”

这是一个两难的回答的问题，不管这个面试人员如何回答我们都需要对于面试人员能够就问题的答案进行论据的支撑，在论据支撑的时候，我们可以进行追问，一直问到我们得到的真实的情况判断。

在这个操作中，我们要注意一下，场景模拟的情况一般都是来源于我们真实的生活或者工作场景，而这个场景一般是需要公司真实发生过或者有可能发生的。而不能是一个不可能发生或者与工作无关的题目。比如说，我们问候选人“如果你是美国的总统，您该如何解决新冠肺炎”。这等于扯淡。

二、情景模拟法

第二种，叫情景模拟法，这种一般检测我们的候选人在遇到真实事情的时候，他的解决方案和他的真实行为之间，是否存在差异，也就是实际回答的和他所操作的，是否一致。

案例：公司要招聘一名行政总监，HRD面试，在面试的时候，该行政总监对于会议的主持技巧、理论均有比较到位的讲解。但这个行政总监是否真的具有这方面的能力呢？此时，可以找几个部门进行模拟一下，这个模拟不可能让这名面试候选人知晓。

在我们跟行政总监面试到一定程度，比如说2/3处，这个时候，下属敲门：我们的质量/项目会议即将开始，问HRD什么时候参加，该HRD告诉下属，马上就去，并邀请行政总监一起参加。并告诉行政总监，公司没有这方面的专业人士，看看这名行政总监是否能够临时客串一下他们的主持人，主持该会议。

参会的人员包括“项目经理”、“质量经理”、“人力总监”、“副总经理”，还包括几个领盒饭的“群众演员”。而HRD领着该行政总监，参加该会议，并且让行政总监进行会议主持，就说是从外面青睐的这方面的专业人士。大家就某个质量问题，进行讨论，在讨论过程中，可以进行争吵。行政总监就会议的进程进行监控及引导。

这个是真实场景模拟，其实是考察该行政总监就“会议主持”方面是否具有真实的技能、能力。并且在主持过程中，参加的人员对该行政总监的表现进行打分，结束后，进行打分汇总，最后综合得出谁更适合该岗位（注：该方法只是做参考，不是唯一的录取依据）

在情景模拟法，可以说是一场表演，该表演越真实越好。所以，参加该会议的人员得要有一定的经验和专业能力。如果有需要，需要进行排练。

三、情景实战法

第三种，叫情景实战法，该方法不要轻易用，因为会可能产生一些不好的后果，比如说成本的急剧上升、候选人负面的评价等可能性。比如在我之前的招聘的文章中，我告诉各位的一种“可视化面试法”（白板面试法）就是属于这种，但极有可能会被候选人认为公司在套用他的方案。

案例：在2017年，本人还在上市公司任职HRD，公司招聘一名营销副总裁，其地位仅次于CEO（同时是老板），几乎与常务副总裁持平。该岗位位高权重，我们前后共接到猎头的18名的推荐，光是在这18名人员的面试费用，我们依据花了近百万，最终一名录取。我将过程讲一下。

有候选人推荐到公司，我公司会跟该候选人进行面试后，让候选人做一件事情，就是调查公司的市场，并出具市场报告。公司的人力部全力配合，并分给这些候选人一些区域。该候选人如果愿意进行调查，会以公司顾问的身份下市场，包括我们跟全国市场通报的也是顾问的身份，赋予报酬，该报酬以副总裁的月薪价格支付。时间大约一个月左右。建立一个微信群，我、候选人、副总裁及老板都在这个群中。我亲自进行辅导和跟踪，每天我会汇总才候选人的战报及各大区的接待人员对于该“顾问”的评价。该候选人是否录用，以最终的调查报告和平时的评价综合评定。

前后一共有10名候选人参与了调研，最终有一名通过了录取，花费的代价是近百万的成本。但很值，因为录取一名上市公司的副总裁，是很慎重的一件事情。另外也能够真实反映出候选人的真实水平（是骡子是马，拉出来溜溜）

情景实战法，一般适合于高管，另外企业是否愿意花费一定的成本。比如说在2013年，我去一家地产企业面试HRD，要求做一份地产商圈开业前的人力资源方案（几乎包括六大模块），我什么话都没讲，提供了一份大纲，没有具体内容。在后来该广场开业后，该公司的副总给我电话，要求我给他们一份详细的方案，我没理他们。这种就是很明显套方案的。

总结：

1、在我们日常面试中，场景面试法运用还是比较广泛，我们招聘的小伙伴要运用熟练。并且可以进行延伸，灵活运用。

2、HRD的所有的专业和技能，其实并没有什么高达上，全都是来源于基础的工作和技能，只是依据企业的情况，进行了一些变化和提升。

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关于如何正确理解和运用“情景面试法”，我想从三个方面来阐述：

第一什么是面试？

第二什么是情景面试？情景面试有哪些优势和不足？

第三如何解决情景面试不足的问题？

1、什么是面试？

面试是“挖掘”应聘者和“目标岗位有关”的信息，并根据这些信息“预测”其在目标岗位上的未来表现的过程。

而在实际面试环节，可能会有“没有做到挖掘，或挖掘不够”这样的问题产生：

比如你问对方“你上一份工作的最近一个季度的绩效考核结果是怎样的？”

对方回答你“属于优秀”。

那你怎么证明对方说的是属实还是有多少水分呢？

正确的做法应该是问他是如何拿到优秀的，让对方举出实际的案例，通过STAR提问法来看对方如何作答，回答的越具体越细节，逻辑一致，你才能更准确的判断。

但往往HR可能就对方的回答只问了表层的一些东西就认为对方绩效不错，就是一种挖掘不够。

所以，面试中一项重要的技术，就是通过结构化的方式来提问，结构化的方式也能帮助你更好地去挖掘到你想要的信息。

2、什么是情景面试？情景面试有哪些优势和不足？

情景面试就是结构化面试的一种。它包含一系列与申请职位或工作相关联的场景问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题，被试者同样可以问与工作关联的问题。

也就是情境面试的心理学逻辑，是人们如果能够描述处理特定问题的特定方法，那么他们在实际工作中遇到类似的情况时也可能采用相同的方法。就是一般一个人平时是怎么想的，怎么做的，那他遇到这个事情的时候就会偏向这么想，这么做。

比如你想评估对方是否具备销售员的沟通能力，你可以这样提问：

请您举出一个实际的例子，说明您是如何向一个陌生而又难搞定的客户解释咱们产品的某项复杂的功能的。

那对方回答你的方式及内容，差不多就是后期他遇到这个状况时他所能处理的方式。

虽然情景面试有它一定的合理性，并且当某个人没有相应的经验，比如实习生或转行的人，你无法问他行为的问题，因为他没有做过，你只能通过情景面试的方法来问他，但情景面试也有它的缺点。

比如某些面霸型求职者可能会有空谈的倾向。比如你问一个人是否能接受加班的情况，如果他们揣测到面试官喜欢加班的员工，就有可能会说有经常加班到很晚的情况，但实际工作中并不是这么做的。

3、如何解决情景面试不足的问题？

解决办法就是你需要通过提问求职者两难困境的问题。

比如就是加班的这个问题。如果你这样问他“你是如何看待加班的？我们企业没有加班文化，但也会不可避免会涉及到有加班的情况，具体看工作和个人综合而定，那你是如何看待加班的呢？”

这样问，就比你单一的问对方是否能够接受或认同加班要好。因为这样的提问，如果对方说能接受，那也是他自己的选择，因为你已经提前说明公司没有加班文化，并不推崇加班。如果对方说不能接受，那某种程度上就是对方真实的想法，而你也可以从他的回答里看他不认同的真正原因，并且对方也会坦诚说明。

设计两难困境的问题目的是在于让人们更有可能描述他们认为在某一项特定工作中所应该做的事情，从而将他们为迎合社会期望而提供答案的风险降到最低。

当然，任何面试不可能只通过一项技术就可以全面准确的预测，而是需要通过多种手段综合测评，并且面试一定是要多锻炼，也就是阅人无数，加上科学的方法和技术，才能做到更快速识人，若有不同见解或想深入交流的可以关注我的主页，共同学习和进步。

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“情景面试”严格来讲，应该叫情景模拟面试，是指通过设置一定的模拟场景，要求求职者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。面试官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，看其是否能适应或胜任工作。

情景面试最常见的是角色扮演、公文筐、工作现场法、无领导小组讨论等面试方法。

如果说行为面试是考察求职者的过去，通过过去来推测未来，情景面试就是直接考察求职者的未来，通过其在未来场景的表现来推测其能否胜任。

情景模拟面试，如果情景设置合适的话，应该说是非常一种有效的面试方法。因为这是最接近真实工作状况的一种面试。

其实这种方法很多企业都在采用，比如有的企业让一些技术人员直接去操作某台机器或画一个图，或者让一个应聘文职的人员在电脑上做一张表格或PPT文件，或者让销售人员去扫楼搜集多少张名片，或者让求职者回去提供一些解决问题的方案等等，其实就是一种情景模拟面试。

情景面试最大的难点就是情景的设置与评分标准的确定。很多HR其实并没有这个能力开发情景面试题目，也无法提供适合的评分标准，只有一些实力雄厚比如500强企业或国企事业单位、政府机构会采用这种方法比较多，这些机构会聘请专业的机构或专家来开发情景面试试题及评分标准。

我们也曾经帮不少企业开发过情景面试题目，最大的困难点是岗位的关键情景设置以及所需要能力的提炼。大多企业管理不规范，员工行为随意性比较大，重视结果，并没有遵守太多标准的规程，这样，根本无法提炼出其正确的做法应该怎样？到底什么能力最重要？

我曾经帮一家企业几个总监岗位开发情景面试题目，在开发HR总监的情景面试题时，我们搜集了五个最具代表性的工作场景，全被老板给否了，老板给我们讲了他认为应设置的场景，最后我们发现，这根本不是在找一个HR总监，而是在招一个生活秘书。这种认知上的错位，在很多企业其实都存在。

情景面试题目的开发，需要对岗位的关键活动进行归纳，同时需要提炼完成这些活动所需要的核心能力素质，也就是要基于能力素质模型来开发试题，大多数企业根本没有能力也不具备条件为岗位设置能力素质模型，导致开发出来的题目信度与效度大打折扣。

我个人的建议是：

虽然情景面试并不是那么好实施，但是在面试的过程中，可以将其作为一种补充面试方法。比如考察某些方面的素质或潜能，可以设置一些情景提问，对求职者的思维及应变能力等进行测试。但是，这对于能言善辩的求职者来讲，根本不是问题，天马行空，自圆其说，你可能会误把他的口才当成他的真实能力。情景面试中用得最多的是无领导小组讨论，无领导小组其实主要考察的是宜人性，就是在工作中如何与人打交道，如果该岗位不涉及太多人际关系处理，其实无领导小组考察的意义并不大。

针对管理岗位，我不太建议使用情景面试，因为管理的场景在不断变化，而且解决的效果也不太好衡量。最好的办法是行为面试，过去可以预测未来，这在大部分人身上是灵验的，因为人是习惯的产物，很少有人能摆脱了习惯的支使，我们只要找出他过去的行为习惯，就不难推断他未来可能采取的行为。针对技术或操作岗位，采用情景面试比较好，因为，场景比较好设置，有没有解决也很好判断。

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情景面试是结构化面试的一种，是信度较高的一种面试方法。情景模拟是将应聘者安排在模拟的工作环境之中，让应聘者根据担任的职务，处理或解决一些工作中的“现实”问题，通过观察应聘者问题处理过程中的行为表现及问题处理结果，判断应聘者的工作胜任能力，如人际交往能力、事务处理能力等。

最常见的情景面试方法有无领导小组讨论法和文件筐测验法。

其中，无领导小组讨论法更适合现场集体面试；基于对应聘者往返路途考虑或者谨慎选才考量，或者在疫情特殊时期减少面对交流等需要，可以选用文件筐测验法进行网络远程面试，即可以以提交的文件筐测验回答内容为参考，进行一对一的音频或视频交谈。

基于评价中心技术的“情景性”特性，决定了其具体测评的形式，所以，宽泛点儿说，包括无领导小组讨论和文件筐测试在内，案例分析、管理游戏、角色扮演等，都属于情景面试。所以，较之于一般面试，这些面试方法的信度、效度更高，当然操练起来也更有难度，尤其是想鉴别出多次参加过情景面试的“面霸”来说，更需要HR小伙伴的持续修炼和案例积累。

针对上周我们一起学习的“行为面试法”，我发了文章《阅人无数需时间积淀，火眼金睛是博弈修炼》，各位读者小伙伴可以提前阅读后，比较着看这篇文章，可能产生对比效应，发现相同点与不同展现模式！

（一）无领导小组讨论的运用

无领导小组讨论是一种情景模拟的测评方法，指一组无具体负责人的应聘者在一定时间（1小时左右）内，围绕给定的问题或在既定的背景之下展开讨论，并得出小组意见；以此来评价应聘者各方面的能力、个性特点及风格，为人事决策提供可行的依据。

（1）编制无领导小组讨论的题目，如下图1所示：

（2）无领导小组讨论的实施流程，如下表1所示：

（3）无领导小组讨论评分表的设计，如下表2所示：

（二）文件筐测试的运用

文件筐测试，又称为公文处理测试，是一种情景模拟测试法。文件筐测试，是赋予应聘者某种角色，并为其提供一些其所应聘的岗位需经常处理的文件和资料，要求应聘者在规定时间内完成这些文件的处理工作。应聘者在处理文件（报告、请示、预算、方案、计划、信函、批复等）时，也应向面试人员说明处理的原则和理由，面试人员根据应聘者的处理方式及效果，按照一定的评价维度和标准，对应聘者进行评价。

在实践中，文件筐测试主要是从业务角度和技能角度对管理人员进行测试，主要考察应聘者的授权、控制、计划、分析、判断、决策等能力，以及对工作环境的理解及敏感程度，从而帮助企业选拔优秀的管理人才。

1.文件筐测试题目编制

应注意题目要源于实际、难度适中、注意保密三点内容，如下图2所示：

2.文件筐测试操作流程

分为两个阶段九个步骤，如下图3所示：

3.文件筐测试评分的设计

如下表3所示：

4.文件筐测试案例分析

(1)刘××综合成绩一览表，如下表4所示：

(2)刘××单项素质测评成绩一览表，如下表5所示：

(3)这里的测试主要考察的是应聘者的管理素质，因此，围绕管理素质这一要素，将其设定了6个细化的测评要素。

下面就刘先生在各个测评要素中的表现分别作一个简单的解析：

A.计划组织能力：有较强的规划能力，并有明确的目标，但未对计划的可行性作出全盘的考虑；

B.分析解决问题能力：能快速准确地找出问题的关键，并能针对所面临的问题提出切实可行的方案；

C.决策能力：能在有一定外界干扰的情况下冷静的作出应对决策且快速执行；

D.授权：能较好的协调周围的资源，但给予下属的权限有点谨慎；

E.协调沟通能力：能较好地与其他人员沟通；

F.控制统筹能力：有战略眼光，能从事物的全局出发，但在计划实施过程中，考虑的不太周全，因此，对以后的监控工作增加了一定的难度。

总体上来说，刘先生的管理素质良好，凭借杂实的专业知识和丰富的管理经验，在这一轮面试中的表现不错。

（三）案例分析的运用

案例分析题是向应聘者提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求应聘者阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。

案例分析题属于综合性较强的题目类型，考察的是高层次的认知目标。

它不仅能考察应聘者了解知识的程度，而且能考察应聘者理解、运用知识的能力，更重要的是它能考察应聘者综合、分析、评价方面的能力。因此，案例分析是区分度很高的题目类型。

（四）管理游戏的运用

管理游戏是一种以完成某项“实际任务”为基础的团队模拟活动，通常采用小组形式进行，数名应聘者（通常6-10人）组合成一个小组，就给定的材料、工具共同完成一项游戏任务，并在任务结束后就某一主题进行讨论交流。

在游戏中，每个小组成员各被分配一定的任务，有的游戏还规定了小组成员的角色，不同的角色权限不同，但不管处于什么角色，要完成任务，所有的成员都必须合作；在游戏的过程中，测评者通过观察应聘者在游戏中的行为表现，对预先设计好的某些能力与素质指标进行评价。

（五）角色扮演的运用

角色扮演是一种情景模拟测评法，通常的做法是选取和应聘者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演应聘者的客户、上级、同事、下属等角色。

在这种活动中，评委设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应聘者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。

评委通过对应聘者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评评价应聘者是否具备某些素质特征以及个人在模拟的情景中的行为表现与组织预期的行为模式、与担任职位角色规范之间的吻合程度，来预测应聘者的个性特征与工作情景间的和谐统一。

如果是现场面试，情景的设计要把握好六大关键：

1.情景相似性

相似性要求设计情景与招聘职位的工作实际相似，表现在素质、内容与条件的相似性。

2.情景典型性

（1）模拟情境是被试任职工作中最主要、最关键的内容；

（2）将实际工作中最具代表性的情形集中在一起，是本来不同时间、不同情形下的事情集中在一起的情景设计。

3.情景逼真性

（1）是设计的情景在环境布置、气氛渲染与评价要求等方面须与实际相仿；

（2）逼真和真实存在一定距离，所设计的情景是根据一定工作原型与生活规律经过加工创造的情景。这些情景源于工作实践、受时间规律的制约和限制，是一种相对的真实，而并非绝对意义上的真实，是现实的写照，而不是现实的照摄。

4.主题突出

（1）情景设计要使应聘者的行为活动围绕一根主线进行，突出表现所测评的素质，不要让一些不相干或相干不大的细节浪费了宝贵的测评时间；

（2）情景设计所要考评的应聘者素质是主次分明，有章有序的。

5.难度适当

（1）立意高，情景设计立意要从素质的宏观结构与深层内涵出发，根基要深，使情景模拟的每一步有根有据，可以考察较复杂的素质；

（2）开口小，情景设计问题开口要小，要求上有一定的弹性；

（3）挖掘深，情景设计要看似容易深入难，不同水平的应聘者都能有所领悟、有所表现。

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文|刘世东

招聘之53——情景面试法，一种匹配岗位的实操或口头测试

——对即将工作的一种预演或预操作

      说情景面试法，也许有的朋友感觉有点高大上，似乎就是一个高级的概念类东西。事实上，情景面试法说穿了就是那么一回事。真实场景下的实操或推演。

      一、如何正确的理解情景面试法——搞清楚“情景”二字，实为“实操”

      何谓情景，简单说就是此情此景。在一个背景下所显示出来的情形。而引申到工作上就是具体工作事务场景下的工作情形。

      那么，情景面试法是什么？

就是我们通过观察、分析候选人在该岗位应有工作场景下比对正常工作状态，所能体现出的工作技能、态度及潜质。

      这其中，最主要的是我们一定要能明白，招聘岗位在正常的工作情景下，什么样的工作状态、工作效果才是合格的、优秀的

     因此，在招聘前对该岗位的任职资格、胜任要素，等必须要门清，至少要对该岗位主要的胜任要素，必须心里有素。

     比如：

     招聘一名车工，那么其工作情景是什么？当然是车床了。无论是数控型、还是普通型拉上场来试一下不就知道了。

     而如果你要招聘一名秘书，那么让他做参与一场企业会议，看看他对会议管理的表现不就基本可以达成我们面试的目的了。

     而如果要招聘一名营销人员，让他按新市场、成熟市场、疲软市场分别进行营销推广的方案就基本可以确定其市场营销的素质。

     所以，情景面试法，就是通过岗位实际工作进行实操看结果国；假设一个岗位工作场景看行动推演；模拟一个岗位工作场景进行演艺。

       情景面试法其实质就是一个“实操”。无论是真实的工作，还是模拟演练。其原理就是“是骡子是马牵出来遛一下就明白了”。

      二、不同的岗位要用不同的情景面试方法。——岗位不同方法一定要不同

      在前几天我们进行了有关行为面试法的分享。在HR如何正确理解和运用“行为面试法”？的话题中我于《招聘之52—不忘初心，行为映照现在和未来》（可点击阅读）一文中说过：“行为面试法，结合运用STAR分析法和5W2H原则，实施的就是一场打破砂锅问到底的游戏”。

       因此，我们知道，

      行为面试法更多的中在问导上下功夫。是通过对过去工作场景的还原、或通过对未来工作场景的推演来分析、发现候选人的工作能力真实度、思维逻辑的严密度、及对工作岗位职责的理解与动作落地程度。

      情景面试法，却是一种更为实在的、工作常规的、主要的内容上进行演练、操作，需要的更多更是面试官在眼睛上、结果匹配上下功夫。

      因此，对于在面试时是否使用情景面试法，我们要对岗位招聘的适应性要进行认识。

      一是真实场景实测。

      适用于工作内容较为单一、易于实际操作测试的岗位。如技工、基础技设类岗位。可直接到工位上进行实际的操作测试。对产品、设备、规程等的熟练度、完整度等会有一个直观的感受，

      二是选一内容演练。

      适用于工作内容较多、不易定量的文职类岗位。如行政、人力、中层管理者等岗位。可以选择如公文处理、会务组织等进行实地演练。通过招聘岗位的一两项内容进行测试。以一概全的观念来推导其工作胜任能力。

      三是管理问题推演。

      这一般属于高层管理，也有部分中层岗位。一般属于工作内容多为动脑子的岗位。基本属于应急问题处理、战略策略实施的推演等。

但一般会因为是否套话、套方案的问题影响，有时会造成面试效果并不理想。

      总之，情景面试法，由于某些岗位的工作内容不易定量、定标准的问题，会导致其面试效果有时会有以偏概全的情况。导致对招聘岗位的胜任需求元素并不能观察全面。

      三、情景面试法还应包含的随机性内容——所处环境即为“情景”

      记得在看一个有关军事演练的电视剧时曾有这样的一句话：

演练，当通知你要参加演练时，其实就已经开始了。不是等到首长在操场宣布演练开始才开始的。

      正如运动员场上比赛一样。他们比赛的其实不只是在台上表演那一会。更多的比的是在台下训练的方法、认真、刻苦程度。

      而在招聘面试中也同样需要这样的面试功能，通知面试后，其实面试就已经开始。

情景面试法，除具体的工作场地外，还有一个重要的面试场景——进入面试场地就是面试场景。

      这在很多经典的招聘面试的宝典书籍中都有体现。

      如我们时常会看到这样的招聘面试场情描述：

      一个候选人将一个老头掉落的废纸给捡起来放进了垃圾桶。因此，得以聘上。

      一群候选人在总经理办公室等待总经理面试。有的东翻西看，有的正襟危座。会因为不一样的岗位需求对不同的形态的人给予不同的考评分。

      在候选人在走廊上等待通知时，却有一个老人突然发病。看候选人们如何处理。

      而上述所有的场景中，有的与工作有关，有的可能与工作并无关联。但其实一直在面试官的观察当中。

      为什么说通知面试后，其实面试就已经开始？

      一看候选人对面试是否重视有无准备。

      二看候选人在企业是否会分场所有动作是否合应有规矩。

      三看候选人在面对应急场景，有无理性、人性的处置能力。

      四看候选人是否与企业的文化、价值观等相匹配。

      总之，对于不是工作岗位上的场景的情景面试，是一种随机的对人性潜在的素质、有无良好习惯的一种观察与评价。

      小结：

      情景面试法，就是一种通过工作场景来展现候选在应有工作中的态度、行动措施、工作效度等上的一种实际的测试或结果推导。

      以此来判定候选人在招聘岗位上的主要胜任能力情况。

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一、前言

        1、情景面试是结构化面试的一种，一般会用公司实际发生的关键事件作为情景面试题，事先设置需要测评的知识、能力点，通过让应聘者在情景中分析或者处理相应的工作任务、关键事件，由面试官考察应聘者相应的知识、能力。

        2、优点

        （1）在情景面试下，应聘者伪装的难度是比较大的，所以，情景面试可靠性相对比较高。

        （2）情景面试因为采用公司真实的案例，所以，应聘者也很容易感受公司内部的氛围，如果在应聘过程中，应聘者对这种氛围表示出不理解或者不认同，那么，这样的人我们就要注意了。当然，我们招聘这个人是希望他改变我们的氛围，那就另当别论了。

        3、缺点：情景面试需要我们从关键事件中分析出情景面试案例，花费的精力还是比较多的，测评时花的时间也相对会长一些。所以，企业应根据面试方面投入的资源来选择应采用的面试方式，比如：有些公司只是在复试环节采用情景面试的方法等。

        4、不管采取何种面试方式，都要事先识别关键用人条件，具体可看一下我前段时间分享的《识人一板斧：过去预测未来》中的描述。

        5、情景面试一般有“案例分析（用投影仪将案例投影，让应聘者分析）”、“角色扮演”、“文件筐测评”、“无领导小组讨论”、“管理游戏测评”等方式，本文分享“案例分析” 、“角色扮演”两个实际操作的案例，供感兴趣的朋友参考。

二、从关键事件中设置情景面试案例介绍

        说明：我们采用的关键事件，应该具有代表性、普遍性、关键性，偶然性的事件，一般不用于提炼情景面试案例。

        （一）关键事件：一个40多岁的年轻人来到我们的专卖店，我（大区经理）正好在一家专卖店培训店员，觉得这是一个让店员了解实战的好机会，便负责了接待。进店后，顾客对我说：“他是一家企业的老总，女儿25天以后要过生日了，他想送一个卧室的背景墙给孩子当生日礼物”。

        他女儿很喜欢木头，也喜欢书法，他女儿最喜欢的颜色是浅蓝色，他想背景墙如果是浅蓝色带有刻有书法的木地板，他女儿应该非常喜欢。

        他说他问了很多地板专卖店，没有一家可以做到，所以，他很沮丧。他看到了我们专卖店有书法的地板，顿时心花怒放，感到眼前柳暗花明，于是便进来了，多少钱都不是问题。

        （二）处理过程

        1、我告诉顾客

        （1）公司目前的地板中暂时还没有浅蓝色，不过，油漆调色是公司的强项。

        （2）我们公司承接定制化服务，但一般都有起订量的要求，像几平米的背景墙定制，之前很少做，所以，如果要公司承接这个订单，他需要有足够的理由说服相关部门。

        （3）公司一般的定做周期是35天，因为安装和物流需要一定的时间，所以，我们必须要在18天之内交货，这个难度比较大，而且，价格也会比较高。我现在还不敢确定，请留下联系方式，我今天下班前一定给你一个答复。

        2、顾客留下了联系方式，并说：“希望能听到你的好消息”。

        3、联系研发部，询问是否可以定做此种颜色的地板，研发部工程师小李说：“他们先评估一下”，期间，我跟进了三次，但研发部都还说在评估之中。

        4、联系营销总监（直接上级）

        （1）我告诉营销总监，现在有这么一个客户（把顾客的情况向营销总监做了汇报），虽然是一个小单，利润不是很高。但整个城市没有其他专卖店可以做这样的订单，定制是我们的强项和主营业务，如果我们能做成这笔单子，我想我们可以作为一个营销案例对外大力宣传一下，对我们的品牌口碑有一定的促进作用。而且，这个顾客应该有相当的影响力，如果我们处理好了，应该能带来其他订单。

        （2）研发部现在不是很配合，不知道领导能不能帮忙协调一下。

        5、营销总监说道

        （1）此属于定做的地板，价格比较高，另外，这么小的数量，只能由研发部打样线来做，这个要看研发部的工作安排。

        （2）我看顾客给的订单交期是18天，当然，研发部插单打样的话，完全可以做到，只是成本会很高，可能会影响其他打样单。所以，我只能帮你沟通让研发部尽快评估这个订单，交期我沟通不了，还要你自己协调。

        6、再次联系研发部

        （1）这个订单我们公司可以定制。

        （2）目前样品订单已经饱和，很难插单，定制需要35天，成本大约8000元。

        （3）我详细了解了这笔订单的生产过程，研发部告诉我，公司在某两个工序方面出现瓶颈，而且，这种木皮没有库存。如果这两个工序可以临时外包解决（但这两种工序要求很高，外包存在风险，最好我们自己做）。并且，如果立即解决木皮的问题，那么，订单在15天之内就可以完成。

        7、联系采购部：木皮他们解决不了，现在下单，至少10天才能到。

        8、联系OEM部

        （1）工序外包他们可以解决。

        （2）请他们帮忙联系一下所有OEM厂商，看有没有这种木皮，一个小时后，告知能够从一家OEM厂商那里调到这种木皮。

        9、与顾客沟通

        （1）在确认完成本和交期之后，我联系了顾客，告诉订单能在18天内完成，并把我们的解决过程告诉了顾客，因为克服了很多难处，我们的成本是比较高的，所以，价格是12000元。

        （2）因为核心工序是外包处理，质量可能会有些问题，但背景墙因为不会受力，就算出现质量问题，也是几个月以后的事情。到时候，如果顾客需要更换，我已向公司申请，以成本价更换（大概9000元左右），只是交期在18至35天之间，要看到时候的订单量。

        （3）交单那天希望顾客能够和我们合个影，我坦诚告诉他，接这个订单，其实基本是不赚钱的。主要是为了品牌宣传的需要，也希望他能给我们介绍一些客户。

        （4）顾客欣然答应，并表示了感谢，随即，打了订金过来。

        （三）提炼情景面试题

        在这个事件中，我们可以提炼：客户服务能力、问题处理能力、洞察力（包括能够洞察并动用所有的资源）。

        1、客户服务能力（赚取利润、品牌宣传、梳理典型案例、获取潜在客户等）

        可以先问应聘者，这笔订单要不要接，为什么？

        说明：客户服务能力，我们通过行为面试也可以判断。

        2、问题处理能力、洞察力，在情景面试题中设置下列说明点（即：关键事件中对处理问题有影响的点）

        （1）公司没有现成的木皮，木皮采购需要10天，木皮采购由采购部负责，采购部经理是一个固执的人，很少会做紧急采购的事情。同时，公司有两个工序存在瓶颈，所以，交期需要35天。

        （2）打样订单由研发部负责，研发总监比较死板，评估是否可以打样需要两天。但你今天就必须高告诉客户是否可以接单，不过，研发总监有时候也会因为权威而改变。

        （3）公司有57家OEM厂商，负责部分产品外包和部分工序外发的工作,OEM经理和你的关系不错。

        （4）你的直接上级是营销总监，在公司中有较高的威望和影响力，但原则性很强，没有充足的理由，说服不了他，而且，插单的事情，他很少协调，因为，他怕其他销售人员说话，当然，让研发部加快打样评估，他有时会去协调。

        （5）如果解决木皮和工序瓶颈的问题，那么，订单在15天内疚可以完成，但成本会比较高（估计在8000元左右），公司要求售价是12000元，顾客不一定能够承受。

        （6）如果公司瓶颈的两个工序外包，存在一定的质量风险，可能会在交单几个月后出现质量问题，导致质量投诉。

三、“案例分析”案例分享

        （一）问题：如果你是部门经理，有权对出差费用进行特批（但总预算不能超），你的部门有两名员工要去成都出差。关于出差公司有规定，只有副总级（含）以上的员工才能坐飞机。而这两名员工由于买不到动车车票，只能坐较慢的火车。这样，来回在路上的时间就是四天，成本要比坐飞机票的金额贵。在这种情况下，你是否特批他们坐飞机去成都？

        （二）测评要点

        1、这个问题是考察候选人是感性地遵照制度（原则性），还是理性地分析问题、解决问题，以达到效率最大化的目的。

        2、候选人不能简单地回答批准或者不批准，还要回答分析的过程，这两名员工是临时出差，还是以前就计划出差，但没有提前购买车票？如果是因为没有提前购买导致，那么是不是要对员工进行一定的处理等。

        3、环境匹配：如果公司强调的是必须要有原则性，那么，应聘者如果回答时违背了原则性，而且，在我们提示下，仍然坚持自己的回答，这样的人就不太适合。

四、“角色扮演”案例分享

        （一）角色扮演通常用公司真实的事件作为背景，事先设定需要考察的知识、能力等，由应聘者和面试官分别扮演各自的角色，让应聘者完成角色中的工作内容。

        （二）问答式角色分享案例

        1、你是一家民营企业的人力资源经理，公司的人习惯称你为“李经理”，公司现有400人左右，由于受外部环境影响，公司已处于亏损的边缘，为此公司高层决定裁员20%。你所在的人力资源部一共5人，按规定必须裁掉1人。考虑到员工的表现及工作发展的需要，你打算将分管培训工作的小王辞掉，尽管他已经在公司干了5年，业绩表现还算可以。但公司准备大幅度减少培训，该岗位工作量将严重不饱和，而且，小王的工资在部门内是最高的。为此，你准备就此决定与他进行一次面谈。

        2、应聘者任务：你的任务是通过10分钟以内的面谈，让小王知道公司的这项决定，并根据人力资源部的具体情况来说服他心平气和地接受公司决定，不要给公司留下任何后患，所以这次面谈对你来说很重要。

        3、面试官任务

        （1）一名面试官扮演小王，找各种理由尽力不被辞退，期间可以加入一些压力测试。

        （2）面试官应强调和质疑的点

        a.为什么要裁掉我，我的工作在部门内还算可以。部门xx工作表现明显不如我，你还多次让他向我学习，你如果裁掉我，会让部门其他人寒心。

        b.如果我接受其他岗位（当然，不接受薪酬降低，是不是可以不裁掉我？比如：小朱和小蔡的工作，我想我应该可以做）。

        4、测评要点：考察应聘者的沟通能力、问题处理能力（条理性与逻辑性）、相应员工关系知识点。

        5、问答过程举例

        面试官问（质疑的语气）：为什么要裁掉我，我的工作在部门内还算可以。部门xx工作表现明显不如我，你还多次让他向我学习，你如果裁掉我，会让部门其他人寒心。

        应聘者回答

        （1）公司业绩出现了明显下滑、处于亏损的边缘，公司管理层一直在想办法改进，从目前情况来看，短期内改善的可能性几乎没有。更加糟糕的是，公司的现金流也变得非常紧张。（解释背景）

        （2）关于裁员问题，公司管理层讨论了一个多月，反复讨论方案和名单，此次裁人是“从业务和组织架构调整”的角度开展的，并不仅仅依据工作表现，我们已经把裁人方案报备给了政府部门。（表示慎重和原则）

        （3）经济性裁人并不是工作不好的辞退，对你一直以来的工作，我是肯定的，我也曾经一直把你作为重点培养对象。但岗位是基于公司业务和组织架构之下的，业务和组织架构调整之后，相应的岗位一定会跟着调整。（强调裁人的原则）

        （4）裁人事件对公司全体员工肯定都会有影响，就算留下来的人，心里也会有些影响，我们部门也不例外，我会找他们一个一个沟通，尽量做好心里疏导。（善后处理）

        面试官问：如果我接受其他岗位（当然，不接受薪酬降低，是不是可以不裁掉我？比如：小朱和小蔡的工作，我想我应该可以做）。

        应聘者回答：这个问题，我其实考虑过，把你能够承接的岗位做了一些分析，依照你的学习能力，小朱和小蔡的岗位，你应该是可以承接的，但出于两个原因，后来我放弃了这个想法：

        （1）如果把小朱和小蔡裁掉，让你去顶岗，这似乎不是一种裁人行为了，而是辞退，如果你站在他们角度思考一下，你会有什么样的感受。而且，我也确实找不到什么理由辞退他们，他们的表现其实还是可以的。另外，你就算可以顶岗，也是需要我带你一段时间，我最近确实很忙。（可行性分析）

        （2）你的工资比小朱和小蔡要高，就算我能让你去顶他们其中一个人的岗，但我想我说服不了公司领导，因为，在他们眼里，这是一种增加用人成本的举措，在公司处于困难的情况下，显然是不明智的。（用人成本分析）

        6、说明：通过应聘者的回答，我们应该有了判断。

        （三）其他角色扮演方式：可以让应聘者去承接真实的工作任务，比如：接待客人、主持会议等，当然，采取这些方式要看我们在面试测评方面能够投入的资源。

五、形成案例收集与激励机制

        （一）很多知名企业都有案例机制，案例的适用范围比较广泛，除了招聘测评外，还可以运用到《任职资格说明书》的完善以及员工的日常学习等环节。

        （二）公司可以拟定一定的激励机制，对年度人均案例多的部门或者案例提交最多的员工（比如：前三名），可以给予一定的奖励，鼓励各部门把日常工作中发生的典型事件（成功或失败的都可以）。

        （三）也有些公司，只要符合案例格式（时间、地点、人物、背景、任务、经过、结果、利弊分析、改进方案等），每提交一个案例，奖励100元。

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