【干货分享】招聘与绩效进阶干货分享！

各位伙伴儿们！
大家好！
通过上一篇文章，相信大家基本掌握了任职资格等级的构建方法。
这一篇文章呢！
我们将继续谈谈任职资格等级的未完之事-职位命名、
接下来呢！
我们就先来谈谈国内外企业如何对职位进行命名的。通过此呢，让我们知道职位命名还有如此这般的事儿！
一、职位命名的国内外成熟做法（这里我们以某台资企业举例）：
普通员工→组长（副组长）→专员（副专员）→课长（副课长）→主任（副主任）→襄理（副襄理）→经理（副经理）→副总经理→协理→总经理→执行长→总裁→董事长。
台湾企业的职位命名，应该说早期受了部分日资企业的影响（如课长、襄理），在国内除了台资企业外，系统沿用的很少，但部分职位命名方式影响了国内企业，如主任、专员。
其实呢！这里不建议系统性参考，可以个别借鉴。
二、职位命名的国内外成熟做法（欧美企业的典型做法）：
员工→主管（Supervisor）→经理（Manager）→高级经理（Senior Manager）→部门经理（Branch Manager）副总裁（VP）、COO（CFO、CIO、……）、总监→总裁、总经理（President）→首席执行官（CEO，Chief Executive Officer)。
这种职位命名方法目前是国际主流的做法，除欧美企业外，为大多数跨国企业所用，在我们国内也被很多企业沿用；
这种做法的优势是能减少层级，做到扁平化管理，所以我们的宽带薪酬已成为当今的主流。

职位命名的国内外成熟做法——以某国内知名企业举例

职位命名及级别列表

事实上，关于职位命名，本篇文章仅提供了具体的构建方法和思路。企业的职位命名，往往还会因职位的具体设置不同、内涵不同、企业规模不同、行业类型的不同，有很大区别。
这里，我们再以某高新技术企业举例，该企业既要研究开发、也要生产，他们会涉及到各种各样的技术岗位。所以接下来，我们谈谈职位技术级别如何进行划分？
一、职位技术级别划分原则：
该企业要做到标准化原则、规范化原则、借鉴国内外的成熟做法、前瞻性原则（充分考虑该企业的未来发展，为更高级职位预留空间）、从该企业现状出发。
二、职位技术级别国外成熟做法：
由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，故相互差别较大。
全国统一技术职称评定表

某世界500强职位技术等级划分做法

三、职位技术级别划分的建议：
1、国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考。
2、为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所区别，我们要建立企业自身的等级划分规范。

四、职位技术等级划分标准：
1、目前大部分企业采用技术等级标识+工作内容标识+职位称谓标识相结合。
2、技术等级标识：
1）研发类：资深、高级、中级、助理
2）生产操作类：a.技师：高级、中级、初级；b.操作工：一至八级。
3）工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等。
4）职位称谓标识：a.研发类：设计师、工程师；b.生产操作类：技师、技工。
职位技术等级划分举例

通过对企业职位序列、任职资格等级的定义、构建流程和技术等进行解析理解，我们再根据该企业所处行业、发展阶段，进行该企业职业发展通道的设计（实则是企业职位序列和任职资格等级的构建，以及多张表格的合并，最终汇集为企业职业发展通道），最终得出如下图表：

某高新技术企业职业发展通道初步成型

好了！
过这一篇文章的举例，我们就最终完成了任职资格等级的最终敲定，也算是我们任职资格等级的最后一个收尾。
伙伴们，你读懂了吗？
如果没看明白，建议从本系列文章的第一篇开始读起，相信有你想要的答案！
下一篇文章，我们将进入“任职资格标准”的范畴，敬请期待！
感谢大家一直以来的支持！如果喜欢我的文章，千万不要忘了订阅我哦！欢迎大家点赞、留言支持！ 
您还有哪些想要了解的内容，告诉我，我也会继续奉献更多干货给大家！另外我和三茅合作录制了一套《实战解析任职资格》的课程，大家可以扫描文末二维码咨询了解！ 

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在上周分享中，从公司角度跟大家分享了企业招人的三大策略，以及面试问题设计的整体思路，点击此处可以回顾上期文章《特殊时期，HR如何识人不走眼，招聘“对的人”？》。因为看到不少hr伙伴对这个话题很感兴趣，所以本周准备继续跟大家聊一聊招聘。

谁在招人识人？浅谈直线经理人与HR的关系

文丨李正治

人力资源行业的人员都知道，现在招人识人不再仅是人资部的事情。HR并不是望文生义地将所有有关人的管理和决策都掌握在手中，更不是越俎代庖代替直线经理去管理和他们共事的人。他们应当和直线经理各有分工，而不是互相争夺。

全球知名的民意测验和商业调查咨询公司---盖洛普公司对健康企业成功要素的相互关系深入研究，建立的盖洛普路径图，从人力资源选择人进入公司，发现优势，因才施用到优秀经理培养和使用敬业的员工，服务忠诚的客户，实现营业额增长和利润的增长，最终实现公司股票增值的路径图，提出每个员工的表现与公司最终的经营业绩都是息息相关的。

在这个路线图中，我们特别关注“管理干预区”，也就是直线管理经理和敬业员工构成的区域，直线经理带着员工直接影响了客户的行为。直线经理更是人力资源管理者，而人力资源部门仅仅是在员工入口的时候，协助直线经理完成人员招聘。所以直线经理是对员工的绩效影响最大的中基层管理干部。

所以我们说，员工加入公司的时候，签订的那一份劳动协议是第1个心理契约，交到直线经理手下工作时，签订的是第2份心理契约。如果公司没把第2份心理契约做好，员工就有可能离开公司，所以常听说“加入的是公司，离开的是上司”，就是这个原因。

很多HR主管可能遇到过类似的场景：

“李总（李经理），我这里有一个主管人选，请你面试一下，帮我把把关。”一个新上任的机构负责人非常客气地打电话和HR主管沟通。

“老张啊，你速度真快，马上就找到了一个关键岗位的人选。好啊，这个人选什么情况，你介绍一下。”HR主管一边应道，一边称赞机构负责人找人的速度。

“这个人在同业做销售部经理，业绩不错，这次刚好有个机会可以挖过来。他情况是这样的……，我找他过来希望他承担……职责，把机构比较薄弱的这块抓起来。”机构负责人详细地介绍了候选人的情况及如何用此人的打算。

……

无论用人部门直线主管是什么样的态度和人力资源部沟通，无论HR在直线主管心目中是什么样的地位，上述的常见场景涉及到招聘中关于分工的两个基本问题：

1）招聘人选谁负责提供？

2）招聘录用谁具有最终决定权？

关于第一个问题，招聘人选人力资源部和直线部门主管都有责任为公司提供人选和储备人才，现实工作中实际侧重点有所不同。人力资源部的责任更侧重提供有效的招聘渠道资源和平台服务满足公司常规招聘或特别招募计划的需要。直线部门主管的责任利用公司的招聘平台及自己的人脉网络筛选挖掘自己需要的人才。

关于第二个问题，从责权利统一的角度看，用人部门主管对部门业绩达成负责，对部门团队管理负责，所以用人部门主管具有录用的最终决策权。

既然直线经理的作用如此之大，提升中层干部的管理能力，就应该是公司的重中之重，我个人在管理中特别看重中层干部的培养，那在招聘的时候，直线经理与人力经理的职责分工就是，共同选人，人力资源部协助直线经理，决定是否选择这个人。

一、HR应该做什么？

1、理解公司战略和文化，提出组织、职位设计、职业发展、薪酬激励基本规则，并传授给其他部门和直线经理；

2、为公司其他部门提供人力资源管理的专业咨询服务；

3、组织并提供一些公共资源，例如收集员工共同的培训需求；

4、建立并维护人员晋升和奖惩。

二、哪些权力应当“下放”给职能部门（直线经理）

1、在不损害企业文化和绩效精神的前提下，尽量把权力分配到工作的组织单元，让人事决策更加接近于产生绩效和贡献的部位。否则组织就会依据一些不着边际的客观标准（资历、学历）来决定人员的升迁和报酬而不是他们的绩效。

2、关于个人的决策，不应由一个人单独作出。在权力充分下放的同时，HR应当建立一种机制，避免一人独裁作出关于个人的决策，而是经过多方面慎重的思考，以免丧失了组织的公平。但这也并不意味着HR要参与这些决策。

3、多用事后监督，少介入前期流程。在有关人事的决策方面，HR 应当建立充分的约束和保障机制，保证人事决策的公平并符合组织的价值观，这些都可以通过事后的监督来实现，而不是HR介入前期决策流程，使得人事决策变得冗长而迟钝。

道理上可以理清招聘的责任，但在实际工作中，需要HR具有较好的沟通能力和大局观，根据不同主管的能力和特点，主动承担不同的责任，以帮助公司达成招聘目标为根本目的。

如果大家在绩效、管理、文化、战略等版块有什么具体的疑问，或者想要和老师咨询沟通的，可以进入老师首页订阅老师哦！

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      人人都需要一名教练。——Google CEO埃里克·施密特

在欧美发达国家，几乎每一家企业都会配备一名或多名教练。然而教练技术在中国推广运用的时间也并不长，通常也就是规模型大企业的高管才拥有配备教练的资格，因此很多人对教练只是有所耳闻但并未真正了解过，加上网上还有非常多的反教练，传销等说法，因此也误导了不少人。因此Maggie姐计划开个系列文章来好好讲讲神秘的教练技术。

教练技术，最早来源于体育，但发展到今天，这已经成为一个心理学领域的专业技能。它通过提问与对话来洞察人的心智模式、促进人的内在思考、向内挖掘潜能、向外发现可能性，进而达成目标。它与心理咨询的区别就在于，心理咨询强调挖掘过去的经历，着眼于现状；而教练则着眼于未来，相信人身上隐藏着巨大的潜能，引导人自主寻找答案并实现目标。

先来点基础。别小看这个部分哦，教练技术的心理基础，就是最大限度的运用三脑进行对话。

美国国家精神卫生研究院神经学专家保罗·麦克里恩曾经提出过三脑理论： 他认为人类颅腔内的脑有三个，它们作为人类进化不同阶段的产物，按照出现顺序依次覆盖在已有的脑层之上，像三台互联的生物电脑，各自拥有智力、主观想法、对时间和空间的认知及不同的记忆等。

人的大脑有这样三个部分：

1.    爬行脑

又称为古老脑，即脑干和小脑。它位于大脑的最里层，已经进化超过1亿年。

这是所有动物都有的部分，是一个完全自动的系统，且不间断运行，它控制我们的肌肉、心跳、呼吸、体温，控制着我们的生命。

它的存在，主要是保证我们的身体安全，让我们能迅速对各种外界刺激作出反应，甚至比意识还快。因此，当我们感到恐惧时，爬行脑就会被激活，自动作出战斗、逃跑或静止的反应。

在爬行脑的控制下，我们的行为模式与动物并无不同：敏感、冲动、偏执、呆板、一成不变……

比如，当我们在大街上碰到挥舞着棍棒朝我们飞奔而来的疯子时，很可能直接愣住，这是爬行脑的第一个本能反应：僵住；

当我们反应过来是怎么回事的时候，很可能会撒腿就跑，这是第二个本能反应：逃离；

要是跑不过呢，我们很可能会选择与之搏斗，这就是第三个本能反应：对抗。

虽然爬行脑的反应非常迅速，但它是有可能犯错误的。比如，被老板劈头盖脸一顿臭骂，我们会“逃离”；当某项工作马上就要到最后期限时，我们会想尽办法尽快完成任务而忽略质量……

2.    情绪脑

位于大脑的中间，又被称为中间脑、哺乳脑，具有五千万年的进化史。

它主要管理情绪与情感，是所有哺乳动物都具有的，能把爱、愤怒、害怕等情绪带到行动中去。情绪脑的情绪管理是关于尊重和信任的。与爬行脑关注个体的生存不同，情绪脑具有社会性，关注家庭、群体的生存。

它具备几个特点：

爱憎分明、非黑即白。在情绪脑中，只有对/错、是/否、黑/白、爱/恨，没有中间地带，没有“灰度”。

喜欢维持原样。当我们制定的计划不能完成，比如减肥、不再对孩子大吼大叫等，身体本能的对变化产生抵制，这就是情绪脑在控制我们的思想和行为。

通过语音语调来开启。即使是还不会说话的小宝宝，他也可以从父母说话的声调中判断出应该做什么，不应该做什么。当情绪脑接收到不信任、看不起、责备等相关的语音语调的负面刺激时，它就会产生不愉悦、害怕、消沉和排斥感。

3.    视觉脑

又称为高级脑、理性脑，这是人类所独有的，非常年轻，只有两百多万年的历史。

它就是我们平时所说的脑皮质，分为左右两个半球，即我们俗称的左右脑。

视觉脑控制着大脑的绝大部分智力，使得我们能够适应视觉投射和视觉推理。也因此视觉脑拥有强大的功能，这是真正能帮我们解决问题的大脑。为什么这么说呢？

任何东西在被发明创造出来以前，都必然存在于发明者的大脑之中。先有一个大致的模样，然后再一点一点的完善清晰，最后根据大脑中的形象再被生产出来。

因此我们在做成功一件事情之前，必须在自己的大脑中先看到它。只有在大脑里真正看到想要的成果，才有可能将这个成果变成现实。

在职场上，俗称的“画大饼”，其实就是基于此。我们说公司要有愿景，愿景就是让组织让团队看到未来成功的画面，从而为实现这个画面而共同努力奋斗。

回顾一下，

爬行脑让我们能够避开危险而生存下来；

情绪脑让我们拥有心理和情绪的安全感而产生归属感；

视觉脑通过创造画面而解决问题、实现目标。

那么教练技术是如何开展三脑对话的呢？

1.     营造安全氛围，安抚爬行脑。在对话开始前，选择一个合适安全的对话环境，以有效解决问题为出发点，问问题时表明问题的缘由，保证对话内容不外泄等都可以更好地有利于双方的沟通，建立信任。

2.     提升积极情绪，满足情绪脑。在心态上，要尊重对方，对对方真正感兴趣。将姿势/音调/音高/语速调整到与对方同步，认真倾听对方真正的情感和意图，回放对方讲述的关键，这些都可以让对方感受到被理解、被尊重、被信任，因而能建立起亲和关系，进而打开双方的能量场。

3.     启动视觉脑，推进积极行动。视觉脑的特性是喜欢正向思维，理性思考。有可能对方一直在用“不想怎么样”、“不要怎么样”等负面的表达方式，我们需要首先要帮助其转化成积极正向的表达，并且通过想象去体验目标达成的感受。因此需要理性、客观，运用逻辑体系设计提问和反馈，并最后确认。在设定目标以及衡量结果时，需要SMART化。

第一期的介绍就先到这里，主要是介绍大脑结构及其工作原理，教练技术的开展都是建立在此基础之上。下一期Maggie姐将介绍逻辑层次以及教练技术涉及到的各种提问方式，敬请关注。

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        又是周五了，大家都忙了一周了，按惯例跟大家用轻松的话语聊点大家感兴趣的话题吧。《你当像鸟飞往你的山》是我在疫情中看完的一本书，倾情推荐给大家哈，我不是托，在这里就不剧透了，借用书名来写这篇关于职业发展若干思考的干货分享。

一、你要确定那座山是你的山：

疫情带给大家无比漫长的假期，在这个假期里，发生了很多事情，HR小伙伴们面对了特别多的课题：比如你的企业要减员增效、比如你的企业要降薪求存、比如你的企业要清盘歇业、比如你的企业要逆袭翻盘，尤其是当部分小伙伴失去了工作的时候，反观自己走来的这一路，发现自己貌似离开了公司、离开了组织完全没有谋生的能力，这才是最可怕的。有的小伙伴在不断追问，我们从大学毕业一开始，一步步的从助理、专员做起来，难道都错了吗？我们半路上就被这个时代抛弃了吗？

我想，谁也不会被时代真正抛弃的！

发没发现，每个人好像都在拷贝复制这这样一条职业发展道路：大学毕业进入一家公司，然后从助理或者专员做起，然后专员升主管，主管升经理，经理升总监，总监升副总，副总升总经理，一路打怪升级，很少真正停下来想一想自己的这样打怪升级去的方向是不是自己的方向？未来的终极目标究竟在哪里？这样一路下去，究竟能不能达成我们的梦想？

慢着，什么？有的小伙伴说对于萌姐你说的终极目标我压根没想过。

这样说吧，我们把职业发展比喻成翻过一座又一座山，当你的能力越来越大，你最终会达到你想要的一个职业终极目标——也就是你此生真正要达到的那座山！你想没想过，这座山究竟是怎样的一座山？这座山到底是珠穆朗玛峰，还是东岳泰山。为什么这么说？因为，显然，要真正征服这两座山要做的准备工作是不一样的。

那现实中，你要如何确定你的终极职业生涯的“山”在何处呢？那就要计算一下你在未来达到要过的体面生活的每年所需的现金流、资金结余，也就是你的年收入期望清单梳理，这个清单包括以下内容：

第一部分是你的基础生活支出：

1）居住及相关支出：比如房租、房贷、物业管理费、热水费、水电费、燃气等；

2）成长类：用于学习提升的支出；

3）家庭支出：孩子的、另一半的支出；

4）赡养支出：赡养双方父母的固定月支出；

5）保险支出（车保险、财产保险、健康保险）；

6）家庭旅行支出；

7）各类投资支出（股票、基金等）

8）交际费用；

9）礼物费用（各类纪念日）。

第二部分是每年你的银行储蓄的金额。

这两部分测算完毕，加起来，就是你的那座“山”的年薪收入，然后，你要看要在什么样的行业、怎样发展阶段的、何种职位才能实现这种年薪——也就是对标！对标完毕，即你已经找到了你的职业发展的终极目标。

“山”已经在哪里了，这个比我们以往的闷头向前走的好太多了，我们在出发的时候就知道了我们要去向哪里，那剩下的就是我们比照特定职位的要求，对照自己找出差距，至于什么时候可以达成？这个速度，完全取决于你自己！

我见过最快的从分析到合伙人只用了5年！而常人完成这趟旅程需要至少十年，多的是二十年。

Tips:看完这一段，你要自问以下几个问题：你要达成你的终极目标是什么？目前你的成长速度是否可以满足你在特定时间内达成你的终极目标？你所在的企业是否有可能给你机会达成你的终极目标？如果你目前的企业无法达你的目标，你是不是已经找到特定的行业的特定企业的某些职位——作为你的终极目标？

二、你当像鸟飞向你的山：

（一）生涯目的性的重要性：

不知道你是否想过——你进入你现在的企业是为了什么？是不是有利于实现你的终极目标？这家企业在你的职业历程上，对你而言意味着什么？当下的企业对你的未来意味着什么？在当下的企业，你的价值是否已经得到了体现？你做得开不开心？为什么有的人职业发展就像在跳坑，刚从一个坑里爬出来，就掉入另一个坑里？为什么有的人说我的职业发展黑洞重重？这是因为你的生涯规划缺乏目的性！

当你找到了你要飞向的山的时候，很好，你已走出迈向成功的第一步，接下来，就要抱着达成终极目标的想法，带着目的性去审视你现在的工作在帮你实现你终极目标的路途上的价值和意义，现在就是你的新起点，你的终极目标和你的起点之间的差距，就要你自己对照你自己的真实情况仔细评估。

可能要达成你终极目标是需要分成几个步骤的，但是我相信，这些步骤已经不是原来的那种升级打怪的模式了，你会发现当你确定好终极目标的时候，你从起点到终点的时间只决定于你自己的付出、努力以及中间带着目的的选择。

（二）飞翔需要能量：

当你想越快的飞到你的山的时候，你会发现，快速的飞翔是需要巨大能量的，而这种能量的来源，如果仅仅靠工作中按部就班、升级打怪、日积月累的累积的话，那飞翔所需的能量的积累无疑是很慢的！

那如何快速积累能量呢？两种途径：一是超常规的工作；二是超常规学习。超常规的工作的目的是在尽可能短的时间内快速积累工作经验，超常规的学习就是为支持你的快速发展打下坚实的理论基础，具体方法详见我之前的文章《你只有一个过去，却能有无数未来》。

Tips:人和人之间的智商差别已经越来越小了，影响人和人之间差别的实际上是人与人认知方式、思维方式的不同，思维方式及认知方式的不同决定了人们之间的选择不同。99%的人选择了走职业生涯道路并践行职业生涯算法，并遵循着从低到高的发展道路，最终往往发现自己并没有想明白自己的终极目标时，就已经踏上了一条通往若干职业陷阱或者职业黑洞的不归路，而只有选择了事业发展道路，用从高到低的降维模式才有可能挣脱或者越过发展道路上的一个个陷阱及黑洞。而这些取决于你是否已经想明白你的终点在什么地方？彼时你想要何种生活？你想要跟谁生活在一起？由终点回头看你现在的起点，至于多长时间可以达到你的终点，时间长短只取决于你自己。

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前言篇

2019年我整理了一系列关于薪酬实战的内容及个人感悟（感兴趣的可以去我的主页翻看），2020年想就绩效实战的内容来总结分享一下。毕竟，不管激励机制做的再好，绩效管理也得给力才行，否则企业就变成了慈善机构。

为了每位看文章的人，都能清楚的了解绩效管理是什么？我还是想花点时间和大家简单的聊聊“绩、效、管理”的概念。（不敢兴趣的可以拉到文章中部粉色草莓处开始阅读）

先说“绩”，就是字面意思“业绩”、“成绩”、“成果”，这个大家都理解。而且很多企业也就是这样了解绩效管理的。

“效”是什么呢？百度词条中有句对“效”的解释，我非常认同：“效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。”所以在绩效考核中有很多品行指标、行为指标出处也就是在这儿了。

而“绩效管理”是指企业中的领导者在达成“绩效”的过程中，促进目标达成的一系列行为或动作。

在企业的使用中，很多人将绩效考核和绩效管理混为一谈，或者觉得绩效管理中只要做好绩效考核就对了，关注业绩和成果就可以了，其实这非常片面。绩效管理是包括绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高四个部分的内容。所以，要做好绩效管理，我们首先要改变自己的思维，认识到绩效考核只是绩效管理的一部分，认识到其他部分的重要性。

不过这四个部分已经有很多老师分享过了，而且他们都分享的特别棒，所以我想换一个角度，结合曾经在实际工作中的应用，将通过1）企业如何选取适合自己的绩效工具；2）市面上常见的绩效工具如何应用；3）企业中实施绩效管理常见的一系列问题。这3个方面，一一发文解决。

具体我会将分享的内容，划归为两个板块：一是具体操作：帮助大家在实际使用中落地。二是问题解答：每次用心解决一个你可能在绩效管理的过程中遇到的实际问题（也欢迎你们留言给我，你们想知道的绩效问题，我将在后续的文章中进行解答），具体如下：

01期  问题解答：绩效工具那么多，怎么选？（本篇）

02期  操作指南：为什么占据半壁江山的KPI，企业越用越鸡肋？

03期  操作指南：OKR如此火，我的企业能不能用？

04期  操作指南：听说MBO是优秀的绩效管理办法，到底该怎么应用？

05期  操作指南：绩效管理的地基如何搭建，才能又稳又有效？

06期  问题指南：企业中很多人都抵触做绩效，我们应该怎么办？

07期  问题解答：公司找到了几套相对全面的绩效文件，我能不能改改就用？

08期  问题解答：......（顺序或有调整，具体以实际发文为准）

01期：绩效工具那么多，怎么选？

要谈及绩效管理的实操，那么避免不了要谈及绩效管理工具，但众所周知，绩效管理的工具和方法在企业中常用的就有好几种，而且个别企业还随着市面热度而不断的变幻着企业中的所使用的绩效管理工具，最终导致了惨淡收场，所以如何选择和使用绩效管理工具才有效，就是我们的首文便想要分享的内容。

分享4种企业涉及最多的，也是在后续的文章中会具体讲述操作办法的工具，具体如下：

01 关键绩效指标（KPI）

KPI在整个绩效管理界中是一位老大哥，也是在企业中应用最多的一种工具。KPI关键绩效考核法的核心理论就是帕累托定律：抓住20%的岗位关键指标或行为，就会达成企业想要的最终目标。也就是说，在日常考核中，不要将员工的每一项工作都制定为指标拿来考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的20%来进行考核。

企业适用阶段：发展期、成熟期、衰退期、改革期

适用企业特征：有一定的管理基础，管理体系相对完善，薪酬有一定竞争力，人心所向的公司。

操作难度指数：★★★★☆  

推荐指数：★★★☆☆

员工满意度：★★☆☆☆

02 目标管理（MBO）

目标管理这个概念是彼得德鲁克在1954年提出的，就是依据组织预定的目标，对组织领导及员工的绩效进行检查、考核和评估的一种方法。

MBO是一种将目标从上至下分解、又从下至上验证、讨论后再进行确定指标的一种工具。操作时，只要需要理清企业现阶段的发展目标，然后将目标分解到目标及个人身上，落到个人时，个人将目标形成行动计划，并在过程中进行管理、监督、优化即可。是我个人非常喜欢的一种工具。

适用企业特征：各种企业都可用，若员工执行力强则效果佳。

企业适用阶段：创业期、发展期、成熟期、改革期

操作难度指数：★★★☆☆  

推荐指数：★★★★★

员工满意度：★★★★☆

03 关键成果目标法（OKR）

OKR本质上是一种目标管理工具，所以操作方式和目标管理很多类似的地方。不过OKR需要目标拔高，有一定的挑战度，也不适合用于考核。而且整个过程中，采用的各个部门需要每周盘点。所以需要做大量的工作让员工、部门负责人、老板理解。所以是一个看起来简单，使用起来又极易出问题的一个工具。

适用企业特征：企业员工执行力强、员工自我驱动力强、老板认可OKR理念。

企业适用阶段：创业期、发展期、成熟期、改革期

操作难度指数：★★★★☆  

推荐指数：★★★★☆

员工满意度：★★★★☆

04 360度绩效考核法

360度绩效考核法又称为全方位绩效考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。是通过一个人的周边的多个角度（上级、下级、平级、客户，还有自己）来做评价，最终将绩效评价结果进行综合评定的一种方法。操作中客户评价部分，特别是外部客户比较难以把控。

适用企业特征：企业发展到一定的阶段，整体相对稳定；企业和制度相对完善；员工对工作计划的制定也相对熟练可用。企业处于利润下滑，业绩提升已成难事儿，重点想要考核对员工的行为评价时亦可用。

企业适用阶段：发展期、成熟期、衰退期

操作难度指数：★★★★☆  

推荐指数：★☆☆☆☆

员工满意度：★★★☆☆

总体看来，操作难度基本没有低于3颗星的，毕竟没有什么事情是容易的，使用的过程中都会遇到很多问题。员工满意度也基本没有5颗星的，因为我觉得人心总是满足不了的，哈哈。以上星级评定均为一家之言，仅供参考。

好了，今天的分享就到这儿，接下来每周五都将更新一篇关于绩效实战的文章，期待大家的关注和阅读，和我一起同行。你们有的绩效问题，也欢迎给我留言，我将在后续一一解答。

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近期由于招聘咨询顾问和市场人员，我们连续面试了不少的候选人。在指导下属面试的过程中，随着面试次数的增多，也能感受到他们面试能力的提升。在分析每一个应聘人员的面试情况时，和员工们共同分享了面试人员的面试境界问题，这种境界会随着面试次数的增加以及对人性深度的思考，逐步的向着更高的方向提升。

提到面试境界，想到唐朝禅师青原惟信说的一段话：“老僧三十年前未参禅时，见山是山，见水是水。及至后来，亲见知识，有个入处，见山不是山，见水不是水。而今得个体歇处，依前见山只是山，见水只是水。”下面我就自己二十几年的面试经历，结合青原惟信禅师的这段话，谈谈面试人员的面试境界这个话题。

第一个境界，见山是山，见水是水。这个境界针对的是刚开始接触面试以及有一点点经验的人。在这个阶段，面试人员会发现，面试是一件比较简单的事情，不就是问问应聘人员几个问题，然后通过自己的观察，凭着自己的感觉来判断吗？因为认为简单，所以他们在进行面试的时候，一般也不大准备什么，甚至也不大愿意审阅应聘人员的简历，更谈不上事前还要进行专门的结构化面试提纲的设计了。他们以为自己可以在面试过程中快速掌握应聘者的所有信息。这种情况，当然也就没有办法进行更加客观和细致的考察。面试结束后，才发现对候选人的判断，依然是来的时候是什么，走的时候还是什么。录用人员也没有什么标准，就是感觉。

这个境界的面试人员，所看到的候选人的情况，只是一个表象，还不能知道应聘人员的真实情况，甚至连候选人的知识和技能这些比较容易识别的方面也不能做出客观判断，更谈不上了解候选人的内心世界、求职动机以及与企业的适应度等方面的深入问题。他们没有经过任何的专业训练，对候选人的判断完全基于自己的经验和感觉。因为没有什么准备，面试的时候也是东问一个问题西问一个问题，谈不上什么结构，更缺乏必要的逻辑。遇到强势的应聘人员，很有可能会被其牵着走，问到中间段的时候，还会被应聘人员变成一个反面试的场合。往往是他们还没有判断出应聘人员是否适合，就已经将公司的很多情况都泄漏给了应聘人员。对于一个专业的面试人员来说，这个层次是不合格的。但却又是面试人员接受面试所要经历的一个阶段 。

第二个境界，见山不是山，见水不是水。这个境界针对的是已经有了较多的面试经历的人，积累了一定的面试经验，也接受过一定的专业培训。这个时候，他们发现，原来面试不是一件容易的事情，他们知道了在面试之前，要仔细的审阅应聘人员的简历，开始构建具有逻辑结构化的面试问题。在面试的时候，也懂得需要用心去倾听应聘人员的回答，同时还需要等待时机进行追问。整个面试过程，思维都是高度集中的。因为有了经验，面试的问题会按照事前设计的，从浅入深的循序渐进的进行。但尽管准备了很多的问题，甚至设计了结构化的面试提纲，在提问的过程中，还不能达到游刃有余的地步。首问总是容易的，就是问出第一个问题后，却不知道该如何进入到追问和细节的了解，很多时候因为不知道该如何对细节进行追问，就只能问些连自己也不一定会满意的问题出来。

这个境界的面试人员，对整个面试过程基本上可以进行控制，而不会被应聘人员牵着走。但他们所问的问题还只是停留在知识和能力方面，还不能完全涉及到心态方面。尽管他们对职位也有了比较好的理解，知道该职位需要的任职条件和需要承担的职责，而且在面试的过程中，也会随时通过应聘人员的各种行为以及所回答的问题来思考该应聘人员是否是合适该职位的。同时，尽管已经积累了一定的面试经验，且也知道该如何对应聘人员进行问题的询问，并且也具备了相应的面试技巧，但由于所问的问题，涉及的不够深入，更多的是一些理论性的问题，所以仍然会被应聘人员所把握，尤其是那些表达能力强，语言组织能力强的人所应对。所以对于这个境界的面试人员，他们在对人的判断上会出现迷惑及犹豫，不能肯定坐在他面前的这个应聘人员是不是就是自己想要的人。从他们回答的问题上来判断，似乎该应聘人员是不错的，但又感觉似乎还缺少了什么。正是应了这个“见山不是山，见水不是水”。因为，本质上，依然没有识别出应聘人员的真实面貌和心态。从而开始怀疑自己的面试能力，走向了一个自我否定的阶段。而这个阶段也是一个面试人员必须经历的阶段。这个阶段所经历的时间也最长，停留的周期也最长。但能从第一个阶段的无知者无畏的阶段到现在的自我否定，也是一个巨大的进步。

第三个境界，见山只是山，见水只是水。这是一个面试人员所应达到的最高境界，也是最难以达到的境界。这个境界针对的是已经积累了较为丰富的面试经验，能熟练应用多种面试技巧。在对人的认知方面，他们会发现，坐在面前的这个应聘人员，尽管还是那个人，但对其的认识已经和以前完全不一样。此时的面试人员，不仅应用传统的面试技术，知晓其职位所应具有的知识和技能，更能通过心理学知识运用行为面试技术，洞悉应聘人员的内心世界，对其进行价值观和动机的判断了。同时，面试人员还能结合自己所在企业的文化特点、应聘岗位所在的部门负责人的管理风格等方面，对应聘人员进行综合的判断。就好比一个老中医，望闻切问，样样都用，而且每一个环节都能做出相应的判断。在问题的提问上，也摒弃了传统的结构化的面试方式，表面上看起来没有顺序缺乏逻辑，但实际上只有面试人员自己知道其问题所要获得的结果是什么。在这样的情况下，应聘人员也难以了解每个问题背后的目的，因为不知道，所以只能逼迫自己进行真实的回答，从而可以对候选人进行客观和真实的判断。

以上三种境界，每一个面试人员都会经历。达到第二个境界，相对较为容易，只需要进行专业的面试技术培训、多实践，并对候选职位深入了解即可。但要达到第三种境界，则不仅仅需要时间的沉淀，更需要多种因素的累积：对心理学、测评学、行为学、管理学、人力资源管理等学科的综合掌握；同时还需要深入理解人性的特点，具有较为丰富的人生阅历；理解自身所在企业的情况，包括企业的业务流程、管理人员的管理风格、公司的文化特点、公司的管理规范度等等。然而，也只有具备了这种综合的能力，才有可能达到“见山只是山，见水只是水”的境界。也才能既能帮助企业找到合适的人员，又能对应聘人员尽责。

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新冠病毒疫情在全球爆发的现状中，中国表现出了一个大国强国隐匿不发的强大，反倒成为了地球村最易被人忽视一方“净土”。在国内疫情的控制已经有了突破性进展的当下，无数旅居海外的留学生和华人华侨纷纷向往回归出生地中国“避难”，俨然成为了一种“时髦”。

在这些时髦或者信任的大趋势中，总会掺杂着几滴不太和谐的墨迹。他们有因为神兽体质无法饮用开水因此要求“矿泉水人权”的女留学生；他们有大闹机场感觉得到蔑视因此要求提供“欧洲归国者”团队贵宾级服务的大娘；他们也有那个一日不跑步就会憋屈致死的拜耳“跑步姨”。

在众多愤慨的不甘于吃瓜的群众，愤懑中等待这些事件的后续时，拜耳中国的一纸声明，给几近暴躁的看官们，打了一剂强心剂。

虽然算不上大快人心，但也至少浇熄了部分人们的怒火。

而作为更加理性的HR们，又在这个“后续”中，担起了“杞人之忧”。有人开始探讨法律问题——拜耳的这一纸解聘行为，有多少合法性？会不会给企业自身带来风险？有什么方法可以规避呢？

这就是善良的中国人，为这横空出世的仗义英雄，惺惺相惜的怜悯。这也是人力资源从业者，不得不为自己未来的相应事件处理，需要积攒的案例经验。那么，咱们就来分析一下吧。

先说结论：在企业相关政策标准完整的条件下，应属合法合规，企业处理行为正当。且如果补偿合法，则企业无相关法律风险。

看论据吧。

第一，   拜耳中国的内部政策标准化状况。

拜耳在中国境内启动经营的时间，可以追溯到1993年。作为一个早期进入中国的外企，在中国的政策环境洗礼下，已经历经了近30个年头的浸润。对于中国的劳动法律法规，其理解深度和应对灵活度，甚至比某些新崛起的内资企业，更加娴熟。

因此，在企业内部规章制度的标准化建设中，必定不落人后。

加上外资企业更加重视在用工环节的法律风险问题，因此有各色咨询机构和律所为其进行常年服务，其必定在这种显而易见的初级劳动风险控制条款上，有所准备。所以，在结论的先决条件上，拜耳必定是完胜的。

有人要问了，这个企业相关政策标准完整性，在“跑步姨”这个事件中，到底特指什么？别急，咱们先研究一下第二论点。

第二，   关于措辞中的“辞退”一词。

《中华人民共和国劳动合同法》第四章第三十九条规定了企业方面提出解除劳动合同的依据，我们先来看看：

第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

　　（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

　　（二）严重违反用人单位的规章制度的；

　　（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

　　（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

　　（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

　　（六）被依法追究刑事责任的。

而拜耳中国对于辞退这个“跑步姨”的依据，应该是本条款的第二条“严重违反用人单位规章制度的”。

很多企业在面对员工辞退事件时，惯用这个条款。但是往往忘记了，这个条款的前提是，用人单位必须约定所谓的“严重违反用人单位规章制度”这句话中的制度特指。同时区分“违反”和“严重违反”的区别。

相信拜耳中国的劳动合同或者公司规章制度中，一定对这样的条款作了稳妥的设定，因此我说，拜耳在先决条件上，应该是完胜的。

作为普通企业，想要达到这一环节的完胜，需要做哪些准备，有哪些注意事项呢？虽然我不是法律专家，但是也确实有几点经验可以同大家分享：

1、  在劳动合同或公司规章制度中，需要明确列出“严重违反规章制度”的条款列表。同时这些列表中，要明确相应制度的违反级别，区别出普通违纪和严重违纪。（括号提醒一点，在罗列严重违反劳动纪律条款中，不要忘记最重要的一条“有证据证明违反当地法律法规，情节无论轻重的”。有这样一条，就足以让“跑步姨”无言以辩。）

2、  相应的违纪条款要注意程度上的合理，过于霸王条款的约定很容易被视为无效。

3、  相应的制度文件和劳动合同等文件的制定发布，需要符合法律程序。有工会组织的要通过工会，无工会组织的要通过员工代表大会，都没有的要通过全员会议进行。这种全员会议也有很多变形，比如政策培训、比如公告栏张贴等。无论何种形式，都要注意一点，相应的法律程序需要有记录归档。

4、  同时，相应的政策标准，必须有员工知晓的证明，因此最好的建议是附在劳动合同等入职文件中，需要员工手写签名，同时手写签名时，HR部门工作人员必须在场。

5、  其他注意细节还有很多，比如制度流程的打印需要严谨，如果不同集中在一页纸上，需要反正面打印。如果特殊约定不同其他员工的政策文本一致的，要在尾页标注页数和字数等等，此间不再一一赘述。

第三、关于“补偿合法”。

不管是不是外企，在处理员工辞退事件中，需要保证“补偿合法”这件事的正确性。很多离职补偿谈判出现在“协商一致解除”的事件中。在协商性质的补偿中，可能是企业超出份额补偿，也可能是员工退让一步。

但在辞退员工的补偿中，不需要考虑“协商一致”的要素。只需要根据劳动合同法相关规定予以补偿即可。

在“跑步姨”事件中，这位雇员被扒出在拜耳中国入职未满一年，因此补偿金n+1，约为两个月平均薪酬。

以上，根据这样的分析，拜耳中国在辞退“跑步姨”的事件中，并未有过高的法律风险，只是损失了一定的经济补偿费用而已。而这样的人力资源成本损失，在大企业中，有时候是不得不交的“学费”。

拜耳中国在这件事上表现出的高效率“战绩”，倒是让我对这个企业有些刮目相看了。因为与其被热心中国网友最终“人肉”出这位大仙儿的工作单位，再以民族大义来抵制刚好在风头浪尖上的外企，到时候拜耳再根据“民意”完成辞退，从而造成的“赔了夫人又折兵”的悲惨下场，进而影响到整个企业在中国的品牌效应和营业额双下滑的风险；现在自己主动站出来“执行家法”，显然是有一次打响了品牌植入热点的“大事件”，能够跟上中国防疫这股全球宏达的热潮，进一步奠定拜耳品牌的影响力和正义感，这简直是聪明到了绝点的做法！

不得不手动点赞一下！

另：再次为祖国的力量感到自豪，再次为某些不良音符在如此大潮下的愚蠢表现深感可笑。这些神兽都把我气乐了。

“你们是猴子派来的救兵么？”

当然不是，大师兄绝不同此方贼子为群。

以上。

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    射雕英雄传可谓是金庸先生最著名的武侠小说之一了，郭靖也是金庸笔下最著名的主角之一，他的降龙十八掌，也让人津津乐道，但学会如此神功的郭靖，在学艺之初，却充满挫折。

    郭靖自幼跟随江南七怪学艺，江南七怪虽然不是一流高手，但也绝非碌碌无为之辈，按说江南七怪各擅胜场，有以力取胜，有以巧取胜，有以暗器取胜……虽有一位师父过世，但其余六位师父的本领，若是能够全部学到，恐怕也一定是有一定造诣。但实际上，其少时不敌尹志平，且江南七怪，也对其学艺不甚满意，觉得郭靖绝非练武之才。同样的人，学江南七怪学艺十年，平庸至极。但随洪七公学艺不到月余，即学成神功，这里面当然有小说的夸张之处，但更给我们的培训培养工作带来巨大启发。

一、名师

    培训的效果，跟教师有很大关系。教师本身的能力，教师自身的水平，是培训的基础，如果教师本身胸无点墨，想要开展好培训，恐怕绝无可能。尤其是现在市场上不乏一大批有大量的名头的人，但真正过来讲课，却发现不但不得其法，也一点也不接地气，不懂生产和经营，对企业管理的了解停留在非常浅显的表面，更多只会喊口号灌鸡汤，这样的讲师，名头再多，也没有实际效用。这其实在郭靖学艺上，就有很深刻的体现。江南七怪一起堪堪能与丘处机相斗，而全真七子加起来才堪堪勉强与五绝高手相敌甚至是不敌，可见洪七公的水平已不知高出江南七怪多少，教师的能力高下立判。更别提事实上，单纯的论某一方面本事和武功，七怪的任何一怪，都与洪七公不可同日而语。

    名师还在于对人才或者听课者的认识，江南七怪认为郭靖资质平庸。但郭靖随后先后认识南帝北丐、东邪西毒与周伯通，其中或师友，或仇敌，不止一位五绝教授其武功，但无论是敌是友，都再没有一个人说他资质平庸。可见，真正的高手与名师，不但自身的素质高，还能够看得出学生的发展的潜质。

二、良方

    教师的教学技巧对培训的效果的影响是极大的。现实中不乏这样的例子，老师是专家，但却不擅长讲授，找不到合适的教学办法，胸有雄兵百万，但可惜却没办法把自己的想法和办法合适的讲出来。结果看似老师特别的高大上，结果就是授课效果不成。

    在教学方法上，江南七怪是严师，只不过严的过头了，缺乏必要的耐心，教授的操之过急，而且目的单一，只为打赢杨康，没有科学的方式和方法，只是一直在催促学习。这种方法更像是现在的部分家长，每天只给孩子加压，然后一切为了高考。过程还不乏道德绑架，为了你我们付出了多少云云。然而，这种方法真的好么？只下苦功夫，没有巧功夫，那只能事倍功半。尤其是在企业内，对待的是一群已经成年，有更强的个体意识的在职员工时，这样的方式恐怕更很难说非常的妥当。洪七公教郭靖，则显得云淡风轻且清晰明了。教基础——教技巧——教训练方法——明确教学目标——过程督导考核——成系统的进行教育。这样，原本一直颇显愚钝的郭靖，能够迅速的找到其中的诀窍，再加上自身的联系，迅速的掌握降龙十八掌的诀窍。

三、好课

    江南七怪虽各擅胜场，但若单论某一项技能，那与洪七公有云泥之别，在武功上更是如此，这就是好课。但好课不仅仅是在于课程的高度，同时也在于课程的适用程度。同样是教课，洪七公教授郭靖的是降龙十八掌，因为这套掌法招式简单，威力巨大，正合郭靖刚猛的路子，若论聪明，郭靖岂敌黄蓉万一，但黄蓉最终武功却比郭靖相去甚远。就在于洪七公的教授与郭靖恰好极为契合，进而发挥出最大的威力。而同样授课，洪七公授课给黄蓉的就是以灵巧取胜的逍遥游和打狗棒法。可见，因材施教的好课程，也是培训效果的决定因素之一。

    对于HR来讲，培训难做，尤其是培训效果想要更好，更非常难得。大家在各个渠道每天学习了很多关于培训工作的很多技巧和方法。但其实，临近周末，大家不妨放宽心态，将复杂的工作简单化，想一想郭靖学艺的过程，做培训，也无非就是找名师、出良方、开发优质课程。删繁就简三棵树，领异标新二月花，把培训开展的更优更好。

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文｜魔头师姐

好久不见，回看上一次在三茅留下印迹的日子，还是两年前，那时候一帮脾气相投的打卡人，聚在微信群里，喜欢一起吹吹牛，日子还算美好。

之后，公司高层变动，上班变成了宫斗，工作很不开心，担心自己哪天别抑郁了，为远离纷争，我干脆换地挪窝，到新公司很快就进入角色分管人资和财务，每天都是下班最晚的那个人，变成了加班狗一枚。这管两个部门的工作量，让喘气都显得奢侈，不用说，身体很快就亮起了警告的黄灯。亏我之前还跟大家分享，如何平衡工作与生活呢，自己竟然遇到同样问题了。

不幸的是，我体质属性是过劳肥，越忙越易胖、越疲劳越肥，体重一路飚升到快150斤（我身高才160CM呀）。腰间盘突出、耳石症、内分泌等各种毛病陆续开始上线，一周要去医院2~3次，做理疗、拍片子、开药吃药，中药西药吃遍，也不见多少好转，听医嘱多休息，不得不经常请假。我意识到这绝不是我想要的人生，必须调整努力的方向，于是开始自律减肥、输出分享。。。

我们与HR高手之间， 只差一个“自律”的距离

 你是否也认同：听过很多道理，却依然过不好这一生？ 

其实，在这样一个知识焦虑的时代，很多人每天把时间排得满满的，除了上班之外，还比如： 

1.每月看一本HR专业书（三茅推荐的）； 

2.每周看一本管理类杂志（HR大伽或牛人推荐的）；  

3.每天读一篇英语短文，半小时CNN新闻练听力；  

4. 每个季度参加一次HR面授课；  

5.全年坚持各种HR付费课（不少于20次）； 

6. 每天早上地铁听FM吴晓波频道；  

7.每天晚上地铁听妈妈商学院的女性增值计划课程等等。 

曾是加班狗的我，变得很焦虑，也是这样过来的，但这样的忙碌并没有解决我实际遇到的问题，真正的症结是：知识只有打上自己的烙印，才能变成思想。

忙碌的我们只有输入，没有输出——可知识恰恰是在输出过程中，才转化为能力的。所以，真正的“自律”是以目标为导向，输出结果为目的的，那什么是输出？ 什么是结果导向？ 什么是真正的“自律”？ 

还是以我自己来举例子，2019年开始： 

1.根据我的岗位角色，制作了部门内部培训多个专题课件，带新人用； 

2.全年每季度一次部门内部研讨的机会，把我的学习心得分享一下； 

3.把公司这些年颁布的HR制度整理出一套完整的文档出来，对需要修改和补充的作了完善；

 4.报考驾照； 

5.做了一个公司人资部未来3年工作规划 ； 

6.参加了几场线下的学习沙龙，每次写一篇场后总结； 

7.把“妈妈商学院”里面的好文章、笔记整理到有道云笔记里面； 

8.为迎接去年10月底周杰伦来公司开发布会，9月底下决心开始减肥。 

输出是进阶成长的正确路径，时间安排的很满，不意味着是有效率的，也不要以学习过程为自律，而要以输出结果为自律。坚持输出，成为一个品牌（在专业沉淀的同时，做个人影响力打造），最简单的，经营好自己的管理圈、学习圈、减肥圈（这是胖师姐必备的，哈哈~）。

我们给自己带来更多接触点和可能， 然后随之而来，我们会面临更多挑战需要处理， 最后，也将拥有跨界的技能和更有希望的未来。要想有学习成果和效率，获得真正的进步，不要再为学习的形式而浪费时间，我们欠缺的就是时间和认真坚持，要以输出为目标。 

通过近半年的调整，我带出了分部门的接班人，总算走出了瞎忙的怪圈，坚持认真地过着“自律”的生活，不仅体重下降了30斤，而且身体各种毛病都渐好，终于成为一个各指标都正常的健康人，身心愉快、生活幸福。 

新的计划：自2020年3月起，作为曾经的牛人，我要每月在三茅人力资源网上的打卡分享或经验总结文章，至少2次。

总结下来就是，方向走对，事半功倍： 

1.第一个层次，是在课程知识中学习；  

2.第二个层次，是在工作中学习；  

3.第三个层次，是在教会别人过程中学习。 

从知识到能力的进阶，也只是差一个真正“自律”的距离，自律才有真自由！  

写在最后，我想起山本耀司那句话：我从来不相信什么懒洋洋的自由，我向往的自由是通过勤奋和努力实现的更广阔的人生，那样的自由才是珍贵的、有价值的……做一个自由又自律的人，靠势必实现的决心认真地活着。这句话应该写成方头小楷订在写字台旁边的墙壁上，自勉。 

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 嗨~深度思考，认真走心，愿你我内心坚定不失原则，身披铠甲而有温度。关注三茅，订阅魔头师姐。

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