好久没打卡了，回来报个道。

我曾经成功在三家上市公司推行或深化过任职资格体系，组织和指导专家组梳理了近60个通道的任职资格行为等级标准，并且将任职资格体系和招聘标准、晋升、薪酬和人才发展融合成一套相对完整的闭环逻辑。

当然，也有失败的经历，因此，在这个领域，我还是可以说上两句的。

如果有机会做一次调查，一定会有不少HR认为：任职资格体系之所以推行失败，很大程度上是自身的专业度不够。

对此，我可以很负责任的告诉你：你的想法简直是大错特错。

因为，失败的理由这么多，专业度算老几。

任正非曾经在《华为的冬天》中专门写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力。”其推行难度之大，可想而知。

所以，如果想成功在公司推行任职资格体系，我认为至少要过五关，斩六将，才能扫平障碍，一战功成。

做为闯关主将的HR，不要因为有挑战就退缩，只有挑战困苦,才能苦尽到头。

而且这里的每一个挑战，都能让你带来巨大的收获和成长，这种快感，哦，不对，是成就感会让你更加明白HR工作的意义和目的，才会更容易努力和坚持。

小TIPS：如果你感觉快要扛不住了，可以像我一样，反复倾听一首歌，从中获取前进的力量。

今天我寒夜里看雪飘过

怀着冷却了的心窝飘远方

风雨里追赶雾里分不清影踪

天空海阔你与我

可会变（谁没在变）

多少次迎着冷眼与嘲笑

从没有放弃过心中的理想

一刹那恍惚若有所失的感觉

不知不觉已变淡

心里爱（谁明白我）

原谅我这一生不羁放纵爱自由

也会怕有一天会跌倒

背弃了理想谁人都可以

哪会怕有一天只你共我

……

这是心态的成长。

或者，你也可以咨询像我这样，对任职资格实施有一些经验，又好为人师，基本有问必答的“C大师”，或许对你实施任职资格项目有一些“小小的”启发。

这是人脉的成长。

其他打卡老师也是你扩大人脉的好机会，因为愿意打卡的老师，基本一个个都是好射之徒（意思就是把经验和技巧射出去），你敢问，我们就敢答。

接下来，我们来看看在前往任职资格的道路上，都是哪五个拦路关。

马到涧边，C大师勒缰观看，但见前面立着五座关卡，上次依次写着：高层关、专业关、宣讲关、培训关、落地关。

先讲怎么拿首杀——高层关

一般来说，公司要推行任职资格，无非两个原因：

1、 老板要我做；

2、 我要做。

第一条路，是阻力最小的路，但你不要太高兴，因为这也是你成长最小的路。

要知道，伟大的背后都是磨难！

所以第二条路，才是成就伟大的道路，因为这是从0到1的突破！

我来讲讲自己以前是怎么说服最高层的，感兴趣的朋友可以自己拆解里面的技巧。

老板，201X年，我已经按年度计划完成了管理、营销、制造等各工种培训课程体系的梳理，累计培训覆盖率达到93%，超出去年23个百分点……。

除此之外，我还额外完成了公司职位体系的梳理、各职位的价值评估工作，这将成为我们未来建立科学、规范的薪酬体系的基础。

……(此处又省略若干工作亮点的介绍)

明年，为了进一步提升人均效能，降低人工成本总额占比，控制人工成本增长比例，我有以下几个对策：

1、 ……(省略)

2、 引入任职资格管理体系……；

3、 ……

为了尽快达成年度工作目标，希望可以获得以下资源的支持：

1、 ……

2、 ……

3、 ……

后来，董事长成为推进任职资格项目最大的支持者，不仅积极参与管理通道任职资格的研讨，每周听取项目汇报，而且连续三年开工仪式致辞时，只要提到人力资源部，就一定会提到任职资格工作。

影响之深，确实也超出我的意料之外。

还有一个影响副总裁的故事也可以和大家分享一下。

有的时候，虽然最高层已经确定了某一个决策，但在往下一层执行的时候，并不是人人都认同和支持的，尤其是业务部门的老大。

这里我借鉴了在设计培训学习项目时的一个方法，叫WIIFM（What‘s in it for me? 我能从中得到什么好处?），这个方法有两个要点：

1、找到对方做或支持这个项目有什么好处；

2、这个好处是他一定不会拒绝的。

接下来就是我表演的时刻了。

我约了业务副总裁15分钟的时间，先开宗明义的介绍任职资格的基本框架和提示了高层的重视，然后简要汇报了之前实施任职资格项目的成果，接下来咨询了副总裁2个问题：

1、您所分管的XX业务版块，谁是销售的No.1？

2、如何说推行任职资格项目，能够帮助您快速复制一大批这样的销售人员，有没有兴趣了解一下？

如果你是业务老大，你会拒绝我提供的好处和建议吗？

那天，我们聊了1个半小时，把项目工作计划的时间节点，责任人，连推荐参加的专家名单都敲定了。副总裁在我临走时特别强调了一句：尽快启动。

当然，其他沟通高手一定还有其他更好的建议，欢迎回复指导，感谢感谢！

另外，以下是我当时整理的一些项目价值和意义，有需要的朋友也可以参考、借鉴。

接下来，我要介绍的是怎么拿DOUBLE  KILL——专业关

什么叫专业？我认为，所谓专业就是四个字：（未完待续）

BTW：

其实本专题涉及内容挺多的，所以后续章节会陆续分享，感兴趣的朋友可以关注阅读。

如果你有其他疑问，可以留言，我尽量在下一期文章中集中进行回复。

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文|刘世东

资格体系的落地在于对资格与价值关系的认识

——有效的组织设计在于平衡心态的管理

作为17年的老HR，一直见证着本地企业的兴衰迭代。而随着时代的变化，众多企业跟随着管理学进步。引进各种各样当潮的时新管理，而无论是绩效还是薪酬，甚至是生产与销售。但大都有始无终，因无成效而搁置。

而任职资格管理，同样如此。本身作为一个优秀的管理体系，可以有效的平衡、激励企业的内部发展管理。却大都又最后还是凭经验在做鉴定。因此，体系再度被打入冷宫。

这都是没有认真认识，认真对待惹的祸。

一、真正落地的管理一定是因坚持才长效。——将任职资格体系当成说明书

但真正落地持续得最好的管理体系还是那些有关质量、安全、环保等的管理体系。还有就是与效率直接相关的ERP如OA、K3等明显提升工作效率的东西。

而那些风潮得疯狂的激励人潜力的辅助管理，如绩效、潜力评测等所谓先进的体系，却总是随风吹过，三分钟热忱。终究没有给企业、员工带来更多收益，所以慢慢的名存实亡，只是作为尚存有的一种管理手段，还存在一点顶名的作用，起到的激励、开发作用，基本不存在。

这是为什么？

并不是那些管理手段没有作用，而是在该企业的实施没有坚持成为习惯，因为没有等到习惯的作用发挥，就因管理的成本而变形，最终成为一种形式。

而任职资格管理体系在大部分的企业管理里，都被各部门及众多HR只作为招聘进行初选的一种对照标准表。

其实在一家企业呆上一段时间，这样的任职资格对照表就真的只是一份对照表，或者说是成了一份岗位说明书。

一份设备的说明书往往就是会用了，就扔了。而岗位说明书，我们可以将规程、职责记下就可以了。

但任职资格体系，却并不是一份说明书。这是一个具有动态评估内部岗人价值、平衡内部价值交换的机制。是一个需要长期运行的内部激励机制。

因此，要想让如任职资格管理这样的体系能落地有效。需要的是坚持使用，在使用中发现其价值，并宣扬其价值，才是众员工能一直支持并使用的体系。

二、真正落地的管理一定是认识清楚知道使用的管理。——真正认识任职资格体系

在开篇我说过为什么质量管理体系、环保安全等管理体系都能一直长效运行。而如OA、K3等管理手段为何能受人拥戴喜欢？

其根本原因无非两个：

一是有强力的法规要求使用。即制度要求、监督落实。

二是事关生命与安全，效果明显。即看到有用，所以使用。

而我们的任职资格体系呢？

是否有企业的机制在强制运行？是否这样的运行机制在真实落地并长效？是否有明显的使用价值被员工所众知？

如果都是否，那么就不是怪有领导要炸掉你人力资源部了。

啥作用没有，啥人都会做。要你做甚？

因此，真正的让员工认识任职资格体系，坚持运用并落地好任职资格体系，才是保证任职资格的体系能落地并成为长效的一种机制。

1、正确认识任职资格体系的意义赋予。——要在企业内统一认识。

没有什么管理是万能的。资格体系同样不是万能的。而一份管理手段在该企业能起到什么作用，就需要看该企业对该管理手段赋予的意义是什么？

就如有的企业将绩效管理，看成就是为薪酬服务的。你不能说他没有成功。只是他们需要的就是绩效这一点功能。

而任职资格体系，作为招聘对标的说明书，也没有错。如果企业只将其作为说明书，其功能也足够。

因此，对于任职资格体系是否落地，只要看其是否匹配了企业对其的功能作用要求，就可。不应该对任何一个企业都要求一样的功能齐全。企情不同，管理的意义不同。

2、任职资格体系具有的多功能作用。——认识资格体系背后的作用。

我在“如何理解任职资格和胜任力模型？”话题中在《任职资格和胜任力模型大哥莫说二哥，两者相承相接》一文中曾说过：

任职资格有两种主体作用：一是指导招聘对标，二是指导员工成长。

而其中最常用的本应该是第二项功能。但事实上更多的被人用在第一功能。

要认识任职资格，我们必须要搞清楚三个问题：

一是建立职资体系的目的是什么？ ——指导性

一般情况我们将其用在进行人员与岗位之间的匹配胜任程度：刚够格，还是合格，还是胜任。

这既是对标功能，也是指导员工顺着一个标准体系，去学习发展、去提升能力的路径指导。要让员工能明白自己前进的方向、需要达到的层次目标、需要的能力指标等。

二是职资体系应该运用在哪里？——适用性

在实际的使用中，我们一般有两种主要用途：一是招聘、培训的方向，二是内部价值衡量。

是招、培体系的基础：在资格体系上能体现候选人、员工在其能力与岗位需能上进行对标，能发现其差距在哪里？可以较为客观的标准来进行说话。

做为价值体系的基础：在企业管理中，其实一直在追求的就是一个平衡体系，也叫公平体系。那么资格体系在平衡管理中其存在位置就是在适当的时候，能体现员工本人能力与价值，在同等或同类岗位上的公平性对比。作为评估体系的对标实施。能较好的满足价值交换的公平性。可用为薪酬、奖励等实施。

三是其落地的基础在哪里？——制度性

在今年的战疫中，国家一声令下，所有人都需要配合。不配合的有110强制。而事关民生的其他体系，同样有相应的法规所配合执行。

在企业资格体系的运行，也一样必须要保证体系运行的制度机制存在。要保证在机制中有评估资格的动态管理，随时保证资格体系的可追溯性。

同时匹配的相应的薪酬晋升机制，有落地的奖惩措施。

自然在使用习惯中，就能落地资格体系。并在其中发现我们开篇说的相应作用。

小结：

任职资格体系作为一种辅助的管理手段，可以产生的基础是需要目的和作用明显。而能长效的运行落地需要的是机制与使用的惯性，与指导效果的呈现。

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     文本3700字，看完需要12-15分钟。大家在看本文章之前，我建议你们先看另一篇文章：《两图一表讲透任职资格和能力胜任模型》（地址：https://www.hrloo.com/lrz/14547928.html），不然会有点晕乎。
    先扔一个重磅炸弹：其实很多的HR连任职资格和胜任力模型都搞不清楚。有多少人将任职资格写成了胜任力的？胜任力又写不下去，然后就变成四不像了？杠精别杠。我来问一下，比如我主管的一二三四级，我想问问，他们的胜任力和任职资格该怎么写？

一、一个案例区分出任职资格和胜任力模型
案例：关于主管的任职资格和胜任力对比
     首先：主管的认知资格（标准），任职资格标准是有个工具的，叫：KSAO，简单来说就是：知识、技能、基本能力、个性特质

其次：主管的胜任力模型。我们弄清楚，胜任力从哪几个方面，从下面几个方面：

动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；

特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

能力——从心理程度上所能够解决问题的方法层次（如执行能力、计划能力）。

我各举一个例子吧：

好了，这么一些，大家应该能够看出来了吧？？注意（敲黑板，别发呆）：任职资格是标准，而胜任力则是模型。标准就是，当你达到了我的这些基本要求，你就能够晋升（是不是晋升完了就完了？当然不是，以后还要提升啊，提升方面看胜任力）。而胜任力指的是，我对岗位是有技能、能力方面有不同层级要求，你想要待稳当了，得要按照我的能力要求一步步的提升。一直达到我所要的能力等级要求。

二、任职资格体系在企业如何执行落地

上面的这些看明白了，推行胜任力的问题，就解决了一半我们有多少人将胜任力当成了任职资格来做的？虽然这两个都是解决人才发展与管理的问题，但任职资格更加注重基本的要求，而胜任力更注重提升的要求。

这两个货，各有用途的，不要认为胜任力更高大上就以胜任力来作为标准选拔干部。你试试看。用这种方法来选拔公司内部的员工，除了让HR失望这种事情还算是小事，让公司内部的员工绝望才是大事：大家发现，以胜任力模型作为套用标准，根本就没人能够评得上更高层级（废话，当然）。当各部门按照这个胜任力模型都选拔不出来人才的时候，HR的这些所谓的专业的文件就形成了空中楼阁，试问怎么能执行下去。（这一条不适合大企业。因为大型企业有完备的人才培养计划，形成了完备的人才体系，会培养出尖子冒出来的）所以，对于中小企业来说，要回到问题的原点，来解决这个问题：

1、任职资格解决什么问题：对于绝大多数企业来说，我的任职资格是解决本公司内部的人力资源的问题，也就是当我有岗位空缺出来后，我要问，要有什么样的任职要求。这些要求是否能够找到适合的人才。是否能够满足我的这个岗位要求（但不一定达到最佳要求，后期可以培养，达到胜任级别的能力）。如果能够超越我的这个任职资格的要求，那么，我就要评估，他能够达到哪个层面，公司以能够给予相应的待遇。

2、任职资格的标准：任职资格标准体系想要能够在全公司落地下去，眼光一定不能往外，而是要往内看。也就是对于我整个公司来说，我们的人员晋升体系是否完善，其中包括三方面的内容：

（1）人员的任职标准体系：这个请看案例，在这里不再赘述；

（2）人员的培养培训体系：比如说我从专员提升到主管，我要参加哪些培训，课程分别是哪些，这些课程我该如何考核，达到什么样的程度。

（3）人员的晋升标准体系：光有培训上完课程没有用，我还得要有我的晋升标准，比如我的业绩达到什么程度、绩效评价达到什么程度，掌握了什么能力，然后我就可以晋升了。至于达到几级，后面再可以培养嘛。

三、总结

1、想要将任职资格能够落地运用，首先要胜任力模型和任职资格标准两者区分开，特别是针对中小企业，不要傻乎乎的去学大企业，我一直在这么叫。根据公司的实际情况，做好两者之间的工作。

2、任职资格是一套标准，以解决岗位晋升和人员招聘的标准，这个目的是解决人员初步选拔的问题。而不仅解决人才培养的问题；

3、胜任力标准主要是针对解决人才培养的问题，依据不同岗位层次的能力等级，设置出能力等级，并针对性的去培训和培养，以能让人员胜任该岗位。

4、添加一句，第三点的延续，就是大企业，可以超前培养，达到我的下一阶段的岗位胜任能力，就可以直接提拔作为该岗位人才（继任者计划，去了解一下），而小企业则很难做到这一点的（想详细了解的话，可以去系统性的学习一下OD发展和TD发展）

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遇见《关于任职资格体系那些事儿》系列文章，任职资格体系的构建不再是难事！

各位伙伴儿们！今天，我们又在这里见面呢！
在第四篇文章，我对职位序列进行了详细的讲解，包括它的概念、划分原则以及划分方法。
在这一篇文章，我们将继续畅谈“企业职业发展通道”的另外一大组成部分－－任职资格等级，并非那么神秘。
当然，我也相信不少伙伴儿们早已见识了“任职资格等级”的“庐山真面目”，并且在企业已经娴熟运用。这里呢！我们就当一起来“温故而知新”吧！

那么何谓企业任职资格等级呢？
其实，它就是指我们在职位序列的横向划分基础上，将职位进行垂直划分而得来的结果，也就是我们将职位从低到高进行的垂直分布。

任职资格等级的构成内容到底有哪些呢？事实上，它是由任职资格通道级别和任职资格通道级等构成。可能有部分伙伴不知如何理解，这里我们可用下表进行解释：
在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级

看了该图表后，我们是否就思路清晰呢？我想这是毋庸置疑的。

知道了什么叫任职资格等级后。接下来呢！我们来看一下任职资格等级是如何划分出来的。
事实上，关于任职资格等级的划分方法有多种，且在构造的过程中有一定的先后顺序。构建任职资格等级，我们必须先划出任职资格通道级别，我们才能划出任职资格通道级等。
这里，我们先来看一下如何划分任职资格通道级别。应该说，任职资格通道级别的划分，现在很多企业都参照NVQ（英国国家职业资格体系）的人才成长五级模型来执行。

何为NVQ的人才五级模型呢？我们可看如下图表：

表NVQ的人才成长五级模型

完成了任职资格通道级别后，根据企业人员的数量，我们再对任职资格通道级别进行细化，比如将其分为三等至五等，这时得出来的结果就是我们的任职资格通道级等。

那么任职资格通道级等到底长成什么样呢？我们可用如下图表进行展示：
任职资格通道级等举例

如上图表所示，如果任职资格级别越多，那么我们的任职资格级等也就越多。
到了这里，我们是否就明白了何为任职资格通道级别、任职资格通道级等？

显然，的确是这样。但这还并不够，因为我们还需要关注构建任职资格等级的六大要素，我们可用如下图所示：

六要素标准

完成了任职资格等级的解读与方法的理解，我们再结合构建构成中需要注意的六大要素，我们就可对任职资格等级进行定义，可用如下图表展示：
任职资格通道级别与六要素标准

完成了任职资格通道级别的定义，再确定我们每一个任职资格通道级等的评分标准（先确定每一项要素的评分权重，再确定每一级等的评分标准：如学历本科、工作经验5年，可得5分；学历专科、工作经验3年，可得3分），我们就完成了任职资格通道等级的构建。

通过这样的讲解与举例，我们就完成了任职资格等级的解读，并告知了大家构建的方法。这就是所谓的任职资格等级。
下一篇文章，我们将进入职位的命名、职位技术级别和职位技术等级的讲解，敬请期待！

感谢大家一直以来的支持！如果喜欢我的文章，千万不要忘了订阅我哦！欢迎大家点赞、留言支持！ 
您还有哪些想要了解的内容，告诉我，我也会继续奉献更多干货给大家！ 也欢迎大家扫描文末二维码了解我的《实战解系任职资格体系》课程！

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胜任素质（Competency），就是指区别于员工仅仅把工作完成，而是驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

任职资格，指的是员工从事特定工作领域活动所需具备的履行职责的能力证明。

任职资格标准体系，是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度，梳理出能够创造关键绩效的行为导向、或者结果导向的，定性的各项职责、或者定量的可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准的系统。

可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系，又有区别。所以，本文即在分清楚二者联系与区别的基础上，挖掘任职资格条件设计的四大关键点，梳理任职资格条件构建的两种基本方法，给出各位读者销售经理任职资格标准体系的设计，包括岗位胜任标准，工作规范标准，绩效结果标准三个对照表单，以供参考，有的小伙伴可以作为模板，像HRM咨询顾问做项目一样，试着做一做公司全部骨干岗位或关键岗位的任职资格标准体系。

1．任职资格标准体系与胜任素质的联系

任职资格标准体系与胜任素质的联系，具体如下图1所示。

2．任职资格标准体系与胜任素质的区别

任职资格标准体系与胜任素质的区别，具体如下表1所示。

也就是说，广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。狭义的任职资格标准体系，即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并且提出考核要求。

3．任职资格条件设计的四大关键点

（1）进行系统的职位分析

※把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类做好基础；

※按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力，并对各职类、职种、职层进行定义；

※各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写；

（2）完善任职资格制度

※对任职资格分层分类后，如何解决人员进入任职资格系统，如何进行任职资格升降、转换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度加以解决；

（3）与人力资源管理相关领域对接 

※提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系；

※任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都有极大的作用；

（4）与效果评估相对应

※将评价结果依据相关的调整标准分别对应，在此基础上开发出一套职能规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整。

4．任职资格条件构建的两种基本方法

（1）观察法

观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为3种类型，具体如下图2所示。

使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

（2）调查问卷法

职位分析中常用的调查问卷法有3种，具体如下图3所示。

5．举个栗子：销售经理任职资格标准体系的设计

销售经理任职资格标准体系包括岗位胜任标准，工作规范标准，绩效结果标准。

（1）销售经理的岗位胜任标准，如下表2所示。

（2）销售经理的工作规范标准，如下表3所示。

（3）销售经理的绩效结果标准，如下表4所示。

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　　内容有点多，请耐心阅读，文末有惊喜！

　　由于企业内外部环境快速变化，传统以控制为主的管理模式的劣势逐渐显现出来，企业必须更加快速、灵活的对内外部环境变化做出反应。在这样的背景下，人的重要性越发凸显，人才发展逐渐被独立出来成为专门的岗位或部门，系统开展人才选拔、培养、开发等工作，保障企业人才的供给。

　　而要发展，首先要解决人才等级划分的问题。实际上，无论是理论研究还是企业实践，都一直在试图寻找一套有效的方法能够快速、高效地对人员能力进行评价、分级。这其中，各种工具逐渐演进、迭代，从早期的论资排辈、到后来通过绩效结果评定，再到后来的能力素质模型、以及工作过程行为等。

　　随着华为的强势崛起，华为的一些管理工具也逐渐为国内企业所追捧。华为通过建立任职资格体系，保障了企业人才源源不断的输出。鉴于华为所取得的成功，加之一部分企业也确实面临人才发展的困境，不少企业开始纷纷效仿华为建立任职资格体系。

　　理想很丰满，现实很骨感。轰轰烈烈开始的多，悄无声息结束的更多，很多企业花大功夫建立的任职资格体系，用着用着发现也就那么回事。不用吧，前期花那么多精力建立起来的，废了可惜。可用吧，确实效果没那么明显，还耗费精力。

　　为什么别的企业用的好好的工具，到我这就不灵了呢？难道是人品不行吗？

　　一、企业任职资格体系为何会流于形式？

　　要想真正解决问题，首先要搞清楚企业任职资格体系为何会流于形式。总结下来，无非两种情况：要么效果不好，不受大家待见；要么运行难度高，得不偿失。

　　（一）任职资格体系运行效果不佳，逐渐边缘化

　　任何一个管理工具的引入，其目的都是希望能够给企业带来某些方面的提升，但如果运行一段时间之后发现效果没有预想的那么好，会逐渐被边缘化，直至打入冷宫。任职资格体系之所以会逐渐流于形式，其中一个重要的原因还是其实施后的效果没有预想的那么好。

　　而导致效果不佳的原因要么是工具选的不对，要么是工具用的不对。当然，也有可能预期过高。

　　1.企业想要实现的目的不清楚，用错工具

　　工具是为解决问题服务的，不同的问题，应当选择不同的工具。企业对于自己想要实现目的不清楚，盲目跟风，或者选择了不恰当的工具，都可能导致效果不佳。

　　（1）目的不清，盲目跟风。有不少企业对于自己为什么要建立任职资格体系并没有想太清楚。有可能是老板外出听课，老师讲到华为建立任职资格体系取得了多么巨大的成效，脑袋一热也要求本企业开展任职资格体系建设。

　　（2）选择了不恰当的工具。有可能老板只是想将岗位各项行为标准进行细化、量化，方便上级主管进行检查、考核。老板将这一需求提出来后，人力资源人员提供了任职资格体系这一工具……这一选择可能导致两种结果：

　　--能实现目的，但不是最优方案。企业如果只是想要进行员工能力评价，实际上有很多的更简单有效的工具，任职资格体系大材小用，投出产出比不高。

　　--不能实现目的：当然，也不排除任职资格体系根本解决不了企业所面临问题，建立完成之后，不了了之。

　　2.所建立的任职资格体系有缺陷

　　企业由于对任职资格的认知偏差、自身能力不足等原因，导致所建立的任职资格体系有缺陷，也将会导致运行效果不佳。

　　（1）认知出现偏差，导致标准建立、运用方面存在不足

　　之前在三茅写过一篇文章《别再闹笑话了，先搞清楚什么是职业资格》，对于任职资格体系的一些基本概念以及与其它相关体系的区别做了说明。当时写这篇文章是因为有不少学员向我咨询任职资格体系的问题，但是聊了半天发现其说的根本不是任职资格体系，有人说的是任职要求、有人说的行为考核……

　　HR作为任职资格体系建立的核心人员，如果对于相关概念模糊不清，任职资格体系可能直接跑偏，这后果不堪设想！

　　除了HR人员对任职资格的概念、作用认知可能出现偏差之外，公司各级人员尤其是管理层对于任职资格体系的作用、意义等方面的认识不到位也会对体系的建立与运行产生较大的影响，他们会认为这都是人力资源的事情，觉得是给自己增加负担，进而在开展相关工作时推诿、拖拉、敷衍。

　　（2）企业人员能力不足，协作不畅

　　--建立任职资格体系需要较强的专业技能。对于HR人员而言，要熟练掌握任职资格相关的技能，比如能力素质项提取、等级标准制定等。同时，还要对企业的各项业务有一定程度的了解，才能指导各序列人员完成标准建立。而各序列参与标准建立及评价的人员，也需要掌握相关的方法和技能，才能很好的完成行为标准建立、任职资格认证等工作。

　　--需要HR人员与各业务部门专家、管理者紧密配合。HR人员掌握任职资格相关方法，但对业务了解的深度不如各序列的专业人员。而各专业人员需要按照一定的方法来制定标准、开展认证，需要HR人员的指导。

　　在实践中，由于相关人员专业能力不具备，或者配合不顺利，导致建立的标准不全面或者不恰当，认证结果不准确。一些企业更是直接将其它企业的任职资格标准拿过来稍微修改一下，这样建立的任职资格体系显然难以达到企业的目的。

　（3）对任职资格体系预期过高

　　除了前两种可能之外，还有一种可能是企业各级管理人员对任职资格体系预期过高，以为这个体系一旦建立，人才就源源不断的输出。但建立完之后发现并不是这么回事，于是渐渐就有了怨言，各项工作也开始应付。

　　（二）任职资格体系运作成本过高

　　1.任职资格体系建立及运行本身工作量较大。

　　任职资格标准包含了基本条件、资格标准（能力标准、行为标准、贡献标准），以及参考项，内容比较广，而且还需要分级。如果企业的职位序列比较多，单就相关标准建立、修订就需要消耗较大的人力和时间。而在任职资格评定阶段，资料的收集、相关考核、评定也比较耗费时间。

　　2.企业自身存在的不足，加剧了工作开展的难度。

　　这里面核心影响因素有两点，一方面，企业的管理基础比较薄弱，职责划分不清晰、流程不全、工作标准缺失……需要从基础开始梳理各项工作；另一方面，由于人员能力水平不足，很多标准不具体、不明确、缺失，或者建立了的标准无法认证。企业自身存在的这些问题，都进一步加大此项工作的开展难度。

　　3.任职资格体系见效时间长，企业等不及中途放弃

　　如前所说，任职资格体系所涉及内容较多，建立体系本身所需的时间就较长。建立完成后，还要在运行中不断的优化、完善。没个三五年，根本见不到明显的成效。如果相关的决策者对此没有清晰的认知，只想着今年建立，明年就要见效果，这个项目大概率是要中途夭折的。

　　而正是由于企业在建立之初对于任职资格体系的认知不清、对建立及运行的难度预估不足，后期在实际开展过程中发现成本过高，或者进行简化，只开展了容易开展的部分；或者直接放弃了任职资格体系的建立及运行。而如何搭建任职资格体系，大家可以点击这里订阅学习我的茅豆课程。

　　二、针对具体原因，采取针对性措施

　　（一）搞清楚企业想要实现的目的，进而选择合适的工具，该终止就终止

　　任何管理体系的引入，都是对原有工作观念、方法、习惯的改变，一定要慎重。企业要想清楚到底要解决什么问题？实现什么目的？有哪些方法可以解决？哪个方法的投入产出比最高？这一方法引入面临的问题和障碍有哪些？这些问题和障碍企业能否克服？

　　有些工具虽好，也能从根本上解决问题，但不是企业当前能够用好的，倒不如先用一些其它看起来比较low的方法解决阶段性的问题。

　　因此，如果经过深入分析发现当前的问题并非建立任职资格体系能够解决的，或者任职资格体系并非当下最优的选择，不要因为沉没成本而继续浪费更多的精力，立即终止，重新采取其他更有效的工具。

　　（二）补齐任职资格体系相关能力

　　如前所说，任职资格体系建立还是需要一定的专业知识的，尤其是能力标准及行为标准制定，以及认证时可能会用到的访谈、评鉴中心等技术。如果导致当前体系建立及运行的问题的原因在于相关人员能力不足，就立马安排相关人员学习提升，或者从外部引入新的人员，确保负责任职资格体系的人员是胜任的。

　　（三）结合企业实际情况进行优化

　　任职资格体系需要符合企业实际情况。目前市面上比较常见的任职资格体系基本属于华为早期的模式，早期的任职资格标准中注重过程/行为， 经过多年的运行，这一任职资格体系实现员工行为的职业化、规范化，后期华为的任职资格体系逐渐弱化了对行为的重视，而是关注绩效贡献和关键能力。

　　同时，在高度不确定性时代，一部分岗位的职责是动态变化的，其行为标准也需要经常调整，对于这类岗位过于强调行为标准的细化会导致任职资格标准频繁变动，也不好操作。

　　企业应重新审视一下当前的任职资格体系，是否符合企业的实际情况。如果存在不足，应进行优化。若难度较大、自己无法完成，可邀请外部咨询公司参与。

　　（四）选择一两个序列为标杆，重点关注

　　如果确属任职资格体系的问题，可以有选择性的选择一两个序列作为标杆，HR人员重点关注。优先选择标准明确、配合度高、容易出成绩的序列。对于那些人员配合度不高、标准不健全、认证难度大的序列，可以暂停。等标杆序列成熟后，将标杆序列的经验进行总结，在分批次的启动其它序列。

　　三、对于想要建立任职资格体系的一些建议

　　（一）若非必要，尽量不要建立

　　任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY素质测评等管理体系的思想。任职资格体系不仅仅是一个能力评价体系，还是一个人才能力发展体系。工具是好工具，但个人并不太看好任职资格体系在国内企业的运用。

　　华为用了将近5年的时间才将任职资格体系建立、完善起来，按照国内企业老板们急功近利的性格，有几家企业能够沉下心来做这样的管理体系建设？有几个企业家拥有任老爷子削足适履的勇气？

　　（二）先选择部分序列建立

　　如果企业很想要尝鲜，建议先选择部分相对容易的序列，比如HR最熟悉的人力资源序列。另外就是选择稳定性较高、规范性较强、标准化程度高、人才发展需求比较迫切的比如销售、研发序列。

　　（三）由粗到细、由易到难，循序渐进

　　如果企业的管理基础比较薄弱，在建立及运行任职资格体系的过程中，可以由粗到细、由易到难。比如前期的能力标准、行为标准可以只选取关键的项，不追求大而全。而在等级标准划分方面，可以先只分为三级（一、三、五），在运行过程中再逐步去补齐二、四两级。

　　在结果运用方面，也可以先从简单运用于职业发展方面，待结果相对准确后，再逐步运用到薪酬调整、人才梯队建设、课程体系开发等方面。

　　当然，标准可以精简、结果运用可以简单化，但认证环节还是要严格执行。一来，认真开展认证能够发现标准中的不足，反过来完善任职资格标准；二来，虽然不够全面，但针对已经列出的标准尽可能真实的反映出员工的水平，帮助员工更好的认识自己，而且也能够正确指导员工的职业发展。

　　（四）争取相关人员的支持

　　如前所说，任职资格体系建设是个大工程，需要各个序列的专家级人物参加，而且不是一次两次而是多次。这些人本身工作就比较忙，如何能够让他们甘心百忙中抽出时间参与到这项工作中来，则需要多花一些心思。

　　1.多争取各序列高层管理人员的支持。

　　虽然说专家级人物可能不畏强权，但他们能够敏锐观察到上级的态度。如果管理层足够重视，会在部门的会议上强调，从而引起这些专家的重视。此外，一些关键的会议比如标准的评审应邀请相关序列的高层管理者参与，特别重要的还应邀请一把手参与，这对于其他人员是一种威慑。

　　2.做好相关人员的精神和物质激励。

　　如果公司有内部项目管理机制，可申请正式立项，建立项目奖励机制，按照各序列的评审结果给予奖励。同时，对于这些参与标准编写、认证的人员，可给予某某序列专家的称号。

　　（五）公司高管牵头，合理控制一把手预期

　　项目的推动也一定程度上决定了项目的成本，这种大项目，最好能够由公司VP级人物牵头，并且将各序列的VP级任务纳入到项目决策小组中来，将各部门的负责人纳入到项目执行小组中来。

　　尤其重要的是，一定要合理控制一把手对项目的预期，如实告知可能存在的问题及可能带来的收益，切不可为了争取一把手的同意，故意夸大效果、隐瞒可能的风险。

　　总之，建立任职资格体系是个大工程，既需要相关人员具备扎实的专业功底，也需各部门之间的紧密配合，以及高管的全力支持。并且这不是一蹴而就的事情，需要长期、持续的优化、完善，才能充分发挥其作用。

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