【理论学习】HR如何做好年度培训计划？

受疫情影响，线上培训成为趋势。这时候有HR问，这种环境下还要不要做年度培训计划？无论线上还是线上，培训的本质并没有发生变化，因此必须做好年度培训计划。

从企业角度看，培训资源总是有限的，需要合理规划，从而效用最大化；从人力资源角度看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的方向标；从员工角度看，计划调研可以使员工有意识的思考，并通过设定年度学习计划与公司共同成长。下面不再长篇大论，直接上干货！

一、培训需求分析应从组织、任务、人员三个角度进行

1、组织：组织的整体目标与战略要求

⑴培训背后的业务需求？

企业所在阶段、企业的现金流以及培训预算与业务的真正结合在哪里？在这个疫情的阶段，线下的培训需要进行大幅度的调整，线上的培训如何满足业务的需求。

⑵哪些部门需要培训？

即部门与企业的战略重要紧急性，做重要的事情，把部门的培训分成不同的级别进行考虑。

⑶哪些人需要培训？

关键人才的培训放在首位

2、任务：确定工作岗位的各项工作任务

⑴明确相关工作任务

⑵根据任务重要性、操作频率、完成困难度进行关键性排序

⑶确定完成关键任务所需要的知识、技能和态度等培训内容

3：人员：现有绩效水平与完成任务的标准要求之间的差距

⑴培训因素及进而培训因素

⑵现有人员KSA水平如何

⑶学习偏好

二、培训计划调研的制定与报告8步骤

第1步：组建（年度）需求调研项目小组

1、明确需求调研范围：公司VS.部门

2、小组研讨组建需求调研团队及角色分工

第2步：制定培训需求调研计划

1、小组研讨组建培训需求调研计划

第3步：制定在线调研问卷分成2个部分：即管理者、员工

第4步：制定需求访谈提纲(管理者)

⑴开场问题（此次访谈的目的）

⑵问开放性问题（请描述一下目前你的部门或团队面临的最重要的业务机会）

⑶问探索性问题（请多告诉我一些关于这方面的信息）

⑷问验证性问题（这件事情在(数量、质量、成本或时间)方面会带来什么影响）

⑸问结束性问题（还有什么问题是我应该问而没有问的）

⑹总结访谈信息（对此次访谈进行总结。然后在访谈结束之后立即将感想、要点等备注信息记录下来）

第五步：制定小组研讨提纲

涉及到：讨论时间、讨论地点、讨论形式、主持人、小组成员、讨论主题

第六步：制定信息收集记录表

第七步：定制需求分析总结表

第八步：制定培训需求分析报告

三、做为培训管理者要做好一个定位：当好配角，赋于业务管理者培养人的意识和能力

要有明确的原则作为指导：重要的是相互的承诺

1、自上而下

⑴为什么：上级经理需要言传身教，学以致用（真正做到课堂培训与日常辅导一致），上级经理更了解情况，从而可以确保质量。

⑵如何做：上级经理担任内部培训师，学会灵活运用培训技巧与方法，三分理论，七分实践。

2、从易到难

⑴为什么：这样容易操作，因为每个人的学习进度不同

⑵如何做：确保培训课程随着职位及工作要求的提高不断加深；确保每次培训结束后参与者充分理解培训内容才进入下一环节。

3、相互承诺

⑴为什么：培训是投资，需要三方投入大量精力（组织、上级经理、学员）

⑵如何做：培训管理者，基于真实业务场景，使用721的学习项目进行设计；跟进评估机制。学员要做到我的成长我负责

从组织的角度真正需求进行分析汇总汇报，才是一个完整的培训计划制定。

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分析上述案例，这家企业的HR小伙伴做年度培训计划具备一定的专业能力，用问卷和访谈做了培训需求调研，写计划也重点考虑了老板和业务领导的诉求；但是，看到结果，也可以找出存在的几个误区：

误区三：手中没有优秀的模板实例进行对标参考并优化；

好的，话不多说，上来就是纯干货：

不同类型的培训计划制定的方法有所不同，企业在制定各种类型的培训计划前，应明确培训计划的类型，阶段性或下一级别的培训计划的制定要依附于整体性或上一级确定的培训计划。

无论制定什么类型的培训计划，在计划制定时均要涉及到几个重要环节，即培训需求调研、确定培训内容、制定培训预算、确定培训计划及培训计划执行等。

第二个方面：年度培训预算编制的四大关键点

1．年度培训预算的编制方式

一、方案背景描述

为此，企业要求培训部通过培训逐步提升职业素养和技能水平，提高员工的敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司的管理水平，员工综合素养和企业产品的销售额。

企业各级管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加企业扩大经营范围及经营目标实现的可能性。

通过提高员工的职业素养和岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。

通过培训在公司形成一种学习的氛围，保持公司的持续发展的企业文化。

公司全年员工参训人次达1500人次以上，参训率达70%以上。

企业内部现有大专及以上学历人员115名，占全体员工的25%，高中及同等学历（职高、中专）人员310余名，占全体员工的38%。企业希望还能继续开展各种形式的员工进修培训教育，以改善员工队伍学历结构，提高员工知识水平。

企业高级职称人员13名(含公司内部职称)，中级职称37名，初级职称84名，占全体员工的84%。以人事局职称评聘和企业内部职称评聘为契机，围绕职称评定标准开展应知应会方面的专业培训。

根据公司产品的经营发展战略目标，需要一支精干、决策果断、执行力强且有一定管理理论功底的中层以上管理队伍。企业需要加强责任意识培训，要以企业产品发展壮大为己任，继续加强综合管理方面的高层次培训和后备干部力量的培养。

要加强全面质量管理培训，强化品质管理引导，加强工艺业务流程与高低压电器开关标准的培训。企业各个特殊工种和岗位的技能提高培训，将根据国家相关要求统一交由外部培训机构培训及考核。

鉴于企业施行以精益生产为核心的拉动式生产作业管理方式，需要强化员工的成本意识，加强员工对生产流程的适应性、提高性训练和革新意识等的培训。

部分员工现场解决实际问题的能力短缺，一线各岗位员工均出现了相应的技能型人员断档现象，企业将通过轮岗轮训，通过技能竞赛促进技能提升，加强后备力量和综合型技能人才的培养与训练，尤其应加强检验岗位后备人员的培养培训力度。

为提高企业员工的办公效率及公司信息化管理水平，促进信息流通速度，加快企业发展速度，根据企业办公自动化，企业信息管理自动化的相关要求，将展开计算机基础知识、常用应用软件以及对应信息管理软件的培训。

对新招聘员工的培训，采用课堂学习（4天）与户外体验式培训（2天）相结合的方式，使新员工逐步认识企业，加深对企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

5．充分利用企业OA及资料借阅，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读有关产品知识、标准及与工作相关的书籍或杂志并写出读书心得。

中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发中层管理人员的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观念，提高中层管理者的计划能力和执行能力。

中层管理者的培训方式通常有以下几种。

4．部门经理负责为下属提供学习和管理的机会，以确保在出现职位空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员及时顶替，避免产生人才短缺问题。

4．国内外同行业企业考察。

六、培训费用预算

20××年度企业总培训费用为    元，鉴于本年度业务内容较往年有所增长，因此培训费用将上调   %，本年度培训费用预算为     元。

八、培训效果评估

（一）受训人员的反应

4．培训所学的知识和技能是否能用于实际工作中，收益如何等。

（三）受训人员对知识技能的应用以及行为和业绩的改善

（四）培训收益分析

九、年度培训管理注意事项

员工树立主动学习意识，参加外训的员工回来后学习成果必须全员分享，不仅要满足员工日常工作的需要，还要能满足员工业余学习的愿望以得到最大限度的满足员工需求。

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文|白睿

企业培训计划在规划的时候一般按照企业的财年或者自然年进行规划。分为长期培训计划、短期培训计划和专项培训计划。

一、长期培训计划长期培训计划是指从组织战略发展目标出发，以此制定相应的长期培训计划。一般长期培训计划的期限为1-3年，时间过长则有些变化因素无法做出预测，而时间过短则长期培训计划的制定就失去了意义。公司的年度培训计划就属于期限为一年的长期培训计划。

长期培训计划的设计基于掌握组织的架构、功能与人员状况，了解组织未来几年发展方向与趋势，了解组织发展过程中员工的需求，结合组织现阶段工作重点与需求，同时明确哪些资源可供利用。

长期培训计划包括：组织的长远目标分析、个人的长远目标分析、外部环境的发展趋势分析、目标与现实的差、人力资源开发策略、培训策略、培训资源配置、培训支援的需求、培训内容整合、培训行动步骤、培训效益预测、培训效果预测。

长期培训计划的重要意义在于在充分分析组织内外部环境的发展趋势，充分考虑组织以及员工个人的长远目标(个人职业生涯设计)的基础上，明确培训所要达到的目标与现实之间的差距以及培训资源的配置等方向性和目标性的问题。因为培训的方向性、目标与现实之间的差距以及培训资源的合理配置，这三项内容是影响培训最终结果的关键性因素，因此特别重要，需要引起决策者和培训管理者的特别关注。

二、短期培训计划体系短期培训计划是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制订短期培训计划时需要着重考虑的两个要素是：可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组织的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。

短期培训计划包括(1)培训的目的与目标(Why)；(2)培训时间(When)；(3)培训地点(Where)；(4)培训者(Who)；(5)培训对象(Whom)；(6)培训方式(How)；(7)培训内容(What)；(8)培训组织工作的分工和标准；(9)培训资源的具体使用；(10)培训资源的落实；(11)培训效果的评价。

短期培训计划的重要意义在于说明未来几年培训工作的内容和实施步骤，使员工的培训工作具体落实人力资源开发战略。从企业未来发展战略出发，指明培训的目的，明确培训的目标，分析培训的需求，确定培训的内容，规定实施的步骤，权衡资源的配置，使培训工作能够满足组织及员工两方面的要求。企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，短期培训计划应当以培训需求的前瞻性为基础分析，使培训工作适应企业内部条件和外部环境的变化要求。员工培训是实现人力资源开发战略的实际工作过程，企业培训计划体系是衔接人力资源开发战略与培训工作的中间环节。在企业培训计划体系中，短期培训计划具有指导性的意义，它是当年培训总体计划制定的依据，是未来几年培训工作的指导性文件。

短期培训计划是以人力资源开发战略为依据，对未来几年培训工作的统筹谋划，它是实现人力资源开发战略具体的工作内容和实施步骤，对于培训总体计划和培训项目计划具有指导规范作用。在培训目的上更关注企业战略管理目标的实现，在培训目标上更注重与人力资源开发战略相衔接，在培训需求成因上主要侧重于未来生产经营活动的变动和企业技术水平的提升，在培训内容上主要侧重于先进管理理念方法、总体管理水平能力和个体技能水平的资格培训。

介于长期和短期，还有中期培训计划。它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物。

三、专项培训计划专项培训一般是指专业技术培训，包括专业知识和职业技能。比如新市场的产品进入，新项目设立。或者从国外引进一条流水线，必须有能够操作的人，抽取核心人员进行综合培训、集中培训，然后将现有流水线完成。这一个培训过程就是“专项培训”。

需要开展的培训专案项目，首先需要对此项目进行详细的分析，必要时还需进行调研，主要有：培训对象研究分析，培训目的分析，培训时间选择，培训师资及场地状况评估等，除此之外，还要考察现有培训体系有没有交叉重叠之处，能不能在现有体系内完成培训项目，一个培训项目能不能开展，先前的调研很重要，只有弄清楚所有的疑问才能有计划的开展培训项目，故建议在培训计划书写前先提问题，借助5W1H的思维进行排查，逐一解决。

【讲师简介】

白睿，组织发展专家。上市公司集团OD总监、上海交通大学特聘讲师、曾任控股集团HRD、资深人力资源咨询顾问。

好消息！【高阶薪酬绩效经理人训练营】隆重开营！包含三套课程：《高阶薪酬设计经理人 实战班2.0》+《高阶绩效经理人 实战班2.0》+《解密薪酬体系设计》，一共71课时，课程结业颁发毕业证书！（点击本段文字即可咨询）

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上面案例中的HR伙伴，虽然辛辛苦苦做了调研、输出了详细的年度培训计划，但这个“苦劳”没有被认可，受到了老板和业务领导的质疑。那问题出在哪里呢？

这位HR朋友，陷入了三个误区：

1、培训需求调研：没有抓准核心人群、关键问题，陷入全员调研的误区

2、培训计划制定：没有科学预测培训预算，培训费用的使用没有匹配企业发展阶段

3、关联人员沟通：年度培训计划与关联人员没有足够沟通，导致计划推动受到阻力

1、培训需求调研：没有抓准核心，陷入全员调研的误区

培训需求的有三个分类：组织需求、职业需求、个人需求

（1）组织需求（战略层）：指组织层面对生产效率和绩效表现的提升有一定的要求

（2）职业需求（工作层）：指胜任某种职业所需达到的要求和标准

（3）个人需求（员工层）：指员工层面个人发展有所突破和提升的需求

通常我们都会通过调研问卷来开展员工层及工作层的需求收集，通过访谈的方式来收集战略层、工作层的需求（备注：工作层的需求收集可以用访谈法及问卷法）。

其中战略层的需求，高层提供是最直接高效的。在做高层需求调研时，应当积极征询相关高层的意见及对培训计划的具体期望。

职业层的需求来源，可以从从岗位胜任资格中提取需求（正向前置）以及从绩效差距中提取需求（逆向分析）来获取。

• 岗位胜任资格中提取需求（正向前置）是从岗位人员的胜任力角度，掌握应具备的工作流程和基本技能，来考虑安排相应的培训，是把需求分析点正向前置，避免工作中出现问题。

比如：新晋升的主管、经理们需接受管理者角色认知培训。

• 绩效差距中提取需求（逆向分析）是当员工的绩效目标离预期相差甚远，要分析造成这种差距和短板的原因是什么。例如访谈时我们会问到：你认为你的下属在思维和技能层面，哪方面需要得到提升？原因是？

这就是逆向分析了。

注意，正向前置与逆向分析相互补充，形成职业层的需求收集。

员工层的需求调研与分析，很多HR在推动培训调研工作时，首先想到的就是调研员工，设计了看似很完善的调研问卷.

既有封闭式问题，也有开放式问题，绞尽脑汁想了解每位员工的培训需求，甚至有公司为此投入了在线系统，以方便调研结果的统计。

针对此问题，某机构开展了一次实验。

对X公司全员进行了问卷调查，并整理出了培训需求的统计数据。然后又以访谈的形式，跟总经理和各个部门总监进行了培训需求的访谈调研，向总经理、各部门总监调研他所领导的团队的短板和培训需求。      

员工问卷调研出来的结果，

需求集中在计划管理、有效沟通、时间管理、职业生涯发展、即兴演讲等；

总经理和部门总监给出的团队的培训需求，

主要集中在文化认同、产品知识、业务流程、执行力等。

所以可以看到，两者的关注点有很大的迥然不同。

那员工个人的培训需求考不考虑？

• 如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源，可以考虑；
• 但如果与员工从事的工作无关，则慎重。

员工提出的兴趣类的需求是否要满足？

• 兴趣类学习，是福利、企业文化，而不是真正意义上的培训

因此，在培训需求调研层面，战略层的需求是最重要的。

案例中，HR收集了50多项培训需求，而且是根据这50多项需求来制定的年度培训计划。脱离了培训需求调研的关键点，错把员工层的需求当核心需求了。

2、培训计划制定：没有科学预测培训预算，培训费用的使用没有匹配企业发展阶段

企业在不同的发展阶段，对培训的理解、期望和要求是不同的：

案例中HR所在的企业，应该还属于快速增长期阶段。

这个阶段，企业正在高速拓展，业务节奏快，对培训的要求是：能解决问题、技能类培训推广、对企业能带来实际效果。

因为企业现阶段人员、业务都有较大的扩展，需要对员工知识、技能的有足够的普及和推动。因此关键岗位相关技能类的培训应该要出现在年度培训计划里面，为明年的培训执行提供明确的方向。

而像“大家多次提到的要提升管理技能也进行了重点设计，可是培训计划上交给领导后，老板认为预算太高”，管理技能提升的需求，一直以来都存在，只是这个问题当下还不是最急迫的。

为什么老板会认为预算过高，一般来说，涉及到管理类、领导力相关的培训项目，需要引进或采购外部机构的一些管理类产品，费用都会较高。而这也导致了，这份年度培训计划的整体预算会高。

关于培训预算，大家经常会有个误区，认为老板们都是吝啬、抠的，实际上老板不是不愿意给钱，但他想看到这些钱用在哪，怎么用的？

4个问题回答“培训的钱怎么花”：

• 第一个问题：钱花在谁身上？——培训人群（高层、中层、基层？）
• 第二个问题：钱花在哪方面？——用在哪些培训内容，是否有用到核心岗位的关键能力提升上
• 第三个问题：钱都去哪了？——费用结构的结构如何？
• 第四个问题：钱从哪里出？——费用是否需要分摊

案例中企业正处于快速发展阶段，HR错把管理类课程当成核心诉求，导致培训预算偏高。年度培训计划的制定要根据企业的发展阶段而设计！

3、关联人员沟通：年度培训计划与关联人员没有足够沟通，导致计划推动受到阻力

HR、培训管理者经常遇到一种情景：当去展示/沟通培训相关的工作时，发现高层对培训的工作很不了解，有时一些HR认为很浅层的问题，高层也会”听不懂“。

造成这种情况的原因是，一方面企业高层更关注业务、关注公司的核心运作问题；另一方面也跟HR不善于沟通经营也有关。

很多培训专业人员认为自己工作的价值“酒香不怕巷子深”，他们认为“营销“是对价值和伦理道德的亵渎，这是一种非常天真的想法。

“每样东西都有品牌，当然学习与发展部门也不例外。这是因为，品牌其实来自人们的看法和观点，我们无法阻止人们形成自己的观点“（来自于《将培训转化为商业结果》——德雷内和雷曼）

高效的CEO一遍又一遍强调公司战略，直到公司的每个人都知晓。学习与发展部门也需要做类似的事情，确保信息传递完成。

越来越多的培训经理发现，整天光忙着办培训，不停的做事是不行的，你得让老板知道你在做什么，你做了什么业绩。

很多的培训经理都有这样的苦衷，由于与老板的沟通不够，虽然做了很多事情，但结局却是眼巴巴看着老板删减培训预算。

培训不比其他投资，可以直接看到收益，相比而言，老板当然是更关注能够让企业获利的项目，作为培训经理，你要担当起内部绩效顾问的角色。 

培训文化形成是从上而下的，首先要取得企业经营决策者的支持。掌握资源分配的高层决策者对培训的支持程度，决定着培训能否有效展开。

在制定年度培训计划时，首先培训管理者在需求调研时，就应当积极征询相关高层的意见及对培训计划的具体期望，保证大方向的正确。

此外，在年度培训计划中，要使用管理者熟悉的语言，提交给管理层的报告应该简明扼要、直击重点。

而如何获得部门层的配合，有两点建议：

1)     站在对方角度，思考该部门的学习需求

2)     清晰条理地提供解决方案

案例中HR”把培训计划上交给领导后，几个重要的业务领导都对培训内容有异议”，其实是没有与关联人员有足够的沟通，对方不理解这份培训计划的内容及价值。

年度培训计划是每年度企业制定的员工培训计划，指引着未来一年的具体培训实施，它的作用性很大。

一份科学完整的年度培训计划需要包含6个要素：

我们需要根据培训需求调研结果，制定出培训目标，围绕”培训哪些人—培训哪些内容—用什么形式—是否有资源匹配—如何评估—预算多少“的思路来进行计划。

制定年度培训计划不是一项单独的工作，需要培训管理者以更系统化和动态化的方式，结合企业发展阶段特征，有效地进行规划！当然，想了解更多关于培训计划的干货，欢迎关注我，了解后续上线的《年度培训计划》实战课程！

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一、培训预算有波段：

      从题主的题干里，我看到题主已经为贵公司年度培训计划做了一系列的工作，整体大的思路是很请给出的，也拿出了阶段成果，其实剩下来就解决老板及业务领导关心的问题，做出调整即可。

       在题干里，题主点明问题的主要矛盾之一:老板认为预算太高，这是题主做培训年度计划的一个硬伤，所以，预算问题是题主要着重解决的重点问题。

       首先，当我们遇到问题的时候，我们要知道问题其实有很多面，有很多种解决方式。可能题主不知道公司的财务状况，但不要紧，在做年度培训计划的时候，您完全可以给出几个培训预算组合，在人力的六大模块里面，只有培训其实是可以零预算开展的。之所以会出现不同的预算，就是因为课程体系里面由内训师讲解的课程的占比：

      如果贵司年度的课程都是由内训师讲的，那预算是什么样的，题主可以考虑给予物质或者精神奖励的组合拳，当然也可以纯精神激励——零预算横空出世（这个话题展开可以单写一篇卡文），这种情况下预算会大幅下降；

      如果贵司本年度的课程部分由内训师讲授，部分外聘讲师讲授，那不同授课比例的组合，预算肯定不一样，题主也可以列出来；

       再有，贵司如果推荐员工外派学习，可以在培训制度里添加这样的规定，就是外训回来要转化为内训的课程，由参与外派学习的员工充当公司培训师——公司毕竟支付了外训费用，这种方式外派员工回来做内训师也比较容易接受。

        这样，题主您在预算这个细节上充分考虑公司的实际情况，给老板列来一个预算阶梯——也就是给老板一个预算波段，让老板做选择题，这样，预算就不会成为培训计划的“拦路虎”了。

       其次，我再次强调，咱们做HR的，不管各位所处的层级何在，在一个组织里面，首要弄清楚的一个问题就是：你的顶头上司是什么样的人？

       在波诡云谲的职场，作为企业的老板，最关心的无非就是“盈利”，在通常情况下，成本支出越少，其盈利可能性就越大。

       公司不给资金支持或少给资金支持的项目，大家可能看到的都是“巧妇难为无米之炊”！但是，换一个面，在组织里，尤其是民营企业里，老板们不给资金支持的项目，一般而言，期待值也会低很多。

       因为我不知道题主在题干里指的老板是您的顶头上司——人力的主管领导，还是您所在企业的老板，所以，我在这里把大体思路说一下：

       没有人不愿意少花钱，多办事，这是人的天性使然。正常情况下给多少钱，办多少事，虽然我不知道题主您的老板是什么样的人，但是如果您在汇报工作的时候，跟老板说即使不给或少给培训预算，题主您还是会竭尽全力地去开展新年度的培训工作——这就是利用人性来打“预防针”。

      “预防针”的作用其实作用用两个：

      第一，预算给地少，老板的期望值就不会太高。如果您培训工作开展的有省有色——“巧妇为了无米之炊”，自然您会在老板的心目中加分，如果开展地不好，您也有退身步——“巧妇难为无米之炊”，让老板体谅你的艰难。

      第二，在老板面前为人力资源部设立了一个“节流典范”的好人设，老板肯定喜欢花小钱办大事的人，这样，预算先不说批多少，起码老板的心里知道题主您是站在老板的角度来考虑事情的。

       最后，如果题主在做年度计划的时候，有上一年度的培训年度预算做参考，就更好了。人力工作都是有延续性的，一方面您在做今年的培训年度计划，那上一年度的培训情况和培训预算实现情况完全可以做个总结，在跟老板汇报新年度培训计划的时候，对比去年，这样做一方面跟老板说明去年花多少钱，办了多大的事情，算是个业绩体现；另一方面，让老板知道，今年的预算批成什么样，那培训很有可能做成什么样，让老板心里有个总体判断。

       完善好预算，接下来就要解决业务领导关注的问题了。

二、培训助力企业经营管理：

       培训的重要目的就是提升各层级员工的能力继而为提升组织绩效来服务，其实各业务领导是人力资源部重要的“内部客户”，他们身在一线，知道一线业务提升亟需解决的现实问题。

       题主在题干里说道“大家多次提到的要提升管理技能也进行了重点设计”，这是员工们普遍希望的，但是显然与各业务领导期望的有差距，否则也不会出现“个重要的业务领导都对培训内容有异议”。

      人力资源部就是为各业务部门提供可以提升绩效的方法论和工具的，培训无疑是助理的利器，在这方面，题主不妨在做出初步培训需求的基础上，征求一下业务部门领导认为亟需通过培训帮助的员工技能、管理方面的提升的部分。

       这就需要题主下沉到管理的一线，辨明什么是阻碍业务部门提升业务水平的员工能力的欠缺，比如基层管理者的领导力提升培训、情绪管理培训、执行力培训、谈判技能培训、营销管理培训、时间管理培训，摸清各位“大佬”的终极培训需求。

       题主可能不明白了，我都做了那么多调研了，还不够吗？

       不够，因为普通员工提需求的时候，很可能是站在个人发展角度来提出的，而各位大佬们在公司里，他们站的位置不同，关注的点和普通员工肯定也不一样——他们更关注的是组织目标的达成、团队能力的提升，他们对阻碍组织发展的“主要矛盾”看得更加清楚，所以，与他们深入沟通，只会对题主——您的课程定位、设计、开发更加的精准，因为这些课程就是冲着如何解决阻碍业绩提升的“主要矛盾”去的。

       如果您在培训计划里认真考虑了大佬们的需求，在课程的计划方面满足了大佬们的需求，且在沟通之后，您把相关课程安排拿给各位业务老板过目，业务老板这一关通过了，那至少在计划的审批过程中，至少不会对培训计划“横挑鼻子、竖挑眼”。

      Tips1:在人力六大模块里面，培训的预算可以为零——前提是企业有一批可靠的内训师，如果没有怎么办？那好办，建内训师队伍啊！

      Tips2:从人性而言，预算少的工作，老板的期待值也不会很高。

      Tips3：培训实际上是一个机会：展示人力资源部组织协调能力并为业务部门排忧解难的好机会。

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