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66点赞 Maggie姐
39点赞 陈学杨-古道
52点赞 王胜会卷毛老师
32点赞 L老蓝
91点赞 冼武杰律师
43点赞 白睿ODTD
45点赞 庄震环
43点赞 董点先森丨董超
48点赞 阳光之善
在挥别2019、迎接2020的跨年大戏上,知识付费四大天王分别以不同的形式庆祝着新年的到来:罗振宇第5次跨年演讲,吴晓波发布“预见2020”跨年演讲,李善友举办2019混沌大学年度大课,樊登则活跃在抖音的樊登读书会。
然而,伴随着市场对贩卖焦虑的知识付费热情降至冰点,今年的“知识跨年”已经不复往年风采。越来越多的人意识到,无论哪位天王,都存在认知盲区,碎片化的学习很难改变命运,因而怀着知识朝圣心态的人也就越来越少。
不管怎样,现代人的学习热情高涨,这是一个非常好的事情。那么,在缺乏引路人的情况下,我们该如何依靠自我来学习和成长呢?读书,读书,再读书。这条路很艰难,往往超级耗费时间精力,但只有这样,我们才能站在知识的源头,所以值得我们去大力探索。
让我们先思考一个问题:
你如何判断一个人是否聪明、能力强?
Maggie姐会从3个方面来考量:
第一,他思考问题是否有框架;
第二,他是不是掌握了足够多的概念,且对概念的掌握清晰、准确,了解不同概念之间的关联;
第三,他过往有没有成功经验。
所以对于读书来说,检验读书的有效性也应该主要围绕这三个方面:搭建框架,掌握概念及关联,实践巩固。
搭建框架
有不少小朋友问我,刚入门一个领域,什么都不懂,该怎么学习?Maggie姐的回答永远都是:先从搭建框架开始。
假如现在小A同学想开展关于心理学的学习,那么他要做的第一步,应该是建立书单。书单的建立,可以百度“XX主题 书单”;可以关注一些大神自己的平台,比如门户网站、公众号、微博等等,他们在这些平台会经常发布书单;也可以通过豆瓣读书去阅读一些书评,等等。主要是搜寻到这个领域相关的经典教材,5本左右即可。
建立好书单以后,面对一本书,首先应该阅读的,就是它的序言和目录。这两个部分往往会介绍这本书的背景、价值,以及主要内容框架。
因此,通过一个主题的不同书籍目录,基本可以构建出关于这个主题的知识框架。有的同学可能会问,什么是知识框架呢?或者说有没有那种万能的,所有主题都适用的简单框架呢?还真有一个,我们简单的称呼其为2W1H框架,也就是:
Why为什么—这个领域存在的意义是什么?为了解决什么问题?现在进展到哪里?
How怎么做—这个领域的主要方法是什么?有哪些基本成果?
What做什么—这个领域研究的对象是什么?有哪些主要流派和分支?
通过以上三个问题,可以精简的用来解释任何一个主题。
搭建框架,也就是提醒你的大脑做好准备,在未来一段日子里,我们会大量吸收这个领域的知识,请做好理解和储存它们的准备。
在这个阶段,最重要的是建立起整体框架,也就是全景图,它将在后面的学习里,起到举足轻重的作用。
掌握概念
搭建完框架以后,接下来要做的,就是把框架中涉及的许多概念精细化,特别是似懂非懂的概念,要迅速找到尽可能多的信息,想办法弄懂、弄透,将之补充完善,达到掌握的程度。如何确认是否已经掌握了这个概念呢?有两步:
首先,将概念放到框架里,看能否用自己的话去解释清楚,并且通顺、合理;
其次,新掌握的概念如何与其他概念相关联。前面介绍的2W1H框架在这里仍然适用,不同概念之间的联系,主要也是why(原理、原因、起源)、how(应用、解释、结果)、what(话题、结构、类别)。
比如,你读到笛卡尔的“我思故我在”,你会发现,他这是在解释“自我”,所以就可以把这句话跟“自我”联系起来。
把众多的概念节点组合起来,就能够形成一张网络,一张巨细靡遗的庞大网络。
然而,有一点是需要注意避免的,也就是在这一步中,需要避免自己不断延伸、跳转,陷入到概念的海洋里。要时刻记住,自己最初的目的是什么,给自己划定边界。
实践巩固
经过上面两步,往往已经建立了自己关于某个主题的详细知识框架,并且对于其中涉及的概念有了充分的了解、关联,更聪明一点的读者,甚至会提炼总结出自己的一套方法论/模型。
接下来的实践巩固其实就是知识的应用,也就是把已知规律和方法应用到不同的情境当中,用于解决不同的问题。它包含两方面:
一方面,多分享。分享的时候要想着怎么把内容解释给不了解这个主题的人,让别人能听明白。这个过程会让你不断内化,不断将学习到的东西与其他已知事物相关联,也就能让你掌握的更牢固。
另一方面,不断的应用。学习完以后,自己写下要完成的行动目标,然后分析目标与现实的差距,并分析需要做哪些努力,把它们细化到最小行动。遇到新的场景和问题时,要抽丝剥茧找到问题背后的核心,然后利用搭建好的框架和概念,去解决新问题。最后在行动过程中不断反思、总结、改进,最终将得到自己关于这个主题的方法论和模型。
不要小看这一步,这是很多人所缺乏的能力,或者说他们把前面的99步都走完了,但是没有进行最后的总结归纳,去抽象出模型,这才是专家和聪明人比我们厉害的地方。由于手握大量模型,在遇到问题时,他们能很快拆解,并调用相关知识去解决。
2020年,让我们从读书和学习开始,厚积薄发,请相信“书中自有黄金屋,书中自有颜如玉”。
PS:Maggie姐因时间精力问题,发文很少,非常感谢各位亲们一直以来的持续关注和支持。在2020年我将逐步通过个人微信公众号推荐和分享人力资源管理相关好书,欢迎各位订阅我,获取下载链接。
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快春节了,大家都忙于紧张的工作收尾和节前的常规工作中。
头几天,收到了一个平时朋友圈不太活跃的朋友的求助:
A:“老师,最近心情很烦躁。我的一个比我年龄小,工作经验少的同事,做了部门领导,我都不知道自己接下来怎么工作了?有人叫我跳槽,不要咽这口气,此处不留爷自有留爷处;有人说,先待下来再说,有能力的人,自然会有机会上去,卧薪尝胆。好像都有道理,到底应该怎么办呢?”
我静下来,详细了解了对方的情况。
A从事人力资源管理工作已经快8年,经历了几家中型的制造业,在人力资源的所有业务模块都有工作经历,但因企业规模和需求的原因,都不太深。目前已经考取了二级人力资源管理师证书。
面对A的这个情况,到底应该如何分析才好呢?
我们继续看回个人发展的几个主要因素:
个人职场竞争力=知识+技术+能力+经验(含资源)+个人优势(行为、心理)
根据A的实际情况,我们可以做一个综合的分析:
1、知识
A已经获得了人力资源管理师二级水平,加上快8年时间积累的知识,应该说也是一名老司机了,应对一般企业的人力资源管理没有太大问题。
2、技术
从人力资源专业技术上看,A经过这些年的历练,应当说有一定程度的技术水平,满足企业一般的人力资源管理是可以的,尤其是制造业,偏向于稳定性管理的方式。面对其他行业,比如互联网、金融等变化较快的行业,需要进一步学习。
3、能力
没有听到A说自己业务上有什么问题,因此,初步判断,A的业务能力是满足岗位需求的,包括其沟通、学习、综合应变等,曾经接触过几大模块的业务,都有一定的积累。其相对的短板,应当是领导力方面,因为A过往的工作经历中,几乎没有带兵或者项目的经历。
4、经验
在过往的工作中,A基本都是在制造业,从事人力资源的各个方面的工作,并在工作中,也有一定的资源的积累。这个是他的优势,自然也是他的短板,关键看是用在什么地方了。
5、个人优势
知道A的情况后,给A做了一个测评,我们来看看测评的结果
A是一个高支配特质的人。
具有令⼈信服的权威,⽽且是个⾏动导向的⼈,⾏动派、驱动者,通常能够成功达成有点⼉⾮正统的⽬标;在组织⼯作环境中,⾮常具竞争性,⽽且是⽬标导向的;喜欢有架构,将⼯作细节分派给其他⼈,同时要求要有精确的结果。
在协助他⼈发展⽅⾯是有效率的,同时是⾮常直接的,独⽴⾃主的。喜欢社交互动,但⾏为举⽌有时候可能过于强烈⽽不⾃觉。
实际上,A的能量水平非常高,几乎可以完成交给他的所有任务。
在过往的这段时间内,A有较大的行为调整,可能感觉到事情不如预期的发展,放慢了步调,需要更加轻松和随和的环境。相对较少参与到一些社会活动当中,更加喜欢安静的环境,由于角色的变化的原因,使A觉得必须用任务导向和更加直接的方式与人相处,也许是感觉到被欺负、失望或没有人赞赏。
A的精力用尽的状况已经出现,不过还不至于太担心,目前的能量水平,不进可以维持现有的工作,还能够开启新的任务。
综合以上的测评,我们从A的个人优势以及过往的变化来看,对于一个高支配特质的人,他的权威感受到挑战,让自己的优势行为得不到发挥,工作压力增加。如果继续持续下去,离职的情况是迟早的事情。
因此,我对A提出了如下的建议:
1、坚定用自己的优势来发展自己。
很多成功的人往往都是用自己的优势在做事情,并成功将优势放大了1-2倍。
A要坚定用自己“支配型+爆发力+高能量”的优势,年后,寻找到这样的一个平台,然后进去工作。要注意的是,要选择未来的领导,一定是自己信服的,同时,对方也愿意授权给A的。否则,A仍然无法发挥自己的全部优势来做事情。
2、进一步提升自己的能力和经验
建议A继续在制造业寻找企业(工作平台),把自己在行业内的经验进一步加深和发挥。但在下一个平台,至少有一到两个业务板块,可以做得更深,获得更多的能力和经验的提升。
根据A的优势特质,我建议A尽可能找招聘和培训的模块来提升自己。
在未来日趋竞争的职业环境中,简单的知识、技术已经不是我们的优势点。懂得发觉自我优势,并把优势持续放大的人,才能够在人才红利的年代,获得自己健康的职业人生。
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领导者为了实现企业和团队的高绩效,快速达到目标,在工作过程中需要提高团队的执行力,更加变通地管理和领导团队成员,从而更高效地取得成果。这其中,作为企业的中坚力量,起头承上启下作用的中层的执行力是否够高,是否有效,更是至关重要。
并不是所有的任务和工作都能够得到有效的执行,在实际工作中总是会有执行不到位的现象出现,一般而言,中层执行不到位的表现有如下5点:虎头蛇尾,遇事拖延,偏离目标,马虎轻率,浅尝辄止。
然而,执行力不到位的原因是什么呢?如何解决呢?下面给出中层执行力不到位的原因分析及解决工具的建议,如下表所示。
原因类型 |
原因分析 |
解决工具 |
目标不确定 |
在提高执行力的时候,先明确团队要做什么,正确定位目标后,将目标细化,具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”,有了方向和具体数量指标后,才能充分发挥执行者的作用。如果没有统一、确定的目标,执行力越高则偏离结果越远 |
目标计划书 |
指令不清晰 |
领导者没有清晰地将战略和目标传递给下属,导致执行层面不了解所要执行的命令,执行中打了折扣 |
计划确认表、任务说明书 |
结构不合理 |
机构臃肿,结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”,导致组织结构不合理,分工不合作,互相扯皮推诿,工作效率低下 |
岗位说明书、工作指导书 |
不分轻重缓急 |
眉毛胡子一把抓,没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则,即抓20%的重点,一般而言,80%的效率来自20%的重点。只有明确了重点环节和轻重缓急,有的放矢,执行效率才能更好的发挥出来 |
工作流程进度表、交办事项检查表 |
跟踪不到位 |
过程跟踪不到位,强调“不管过程,只要结果”,其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位,问题就会拖沓延长,结果执行力当然大打折扣 |
工作确认报告、追踪检查表 |
标准不统一 |
什么样的结果才是合格和满意的,往往缺乏相应的考核标准,使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解,并制定每个岗位的考核标准,才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准,不至于标准混乱、评价过于主观的现象 |
工作流程注意事项与工作指导书 |
奖罚不分明 |
没有明确的奖罚措施,使得员工工作时做多做少一个样,干好干坏一个月,结果人人自求利益,工作没有积极性,当然也不会取得高效执行的成果 |
奖励制度与项目利润中心制制度 |
团队不合作 |
缺少团队合作精神,没有团队共识,团队成员各自分工、互不协作,导致团队关系恶化,团队效率低下 |
团队共识和团队建设 |
文化不务实 |
企业文化就是企业的个性,是把自己的企业与别的企业区别开来的文化,企业文化如果太虚幻,刻意追求华而不实的文化不但不利于执行,反而有害于执行 |
企业文化建构和企业精神凝聚 |
培训不到位 |
企业总是怀疑员工培训的意义和价值,对于员工的培训没有足够的重视,不能做好员工的职业规划,员工培训体系不健全,导致员工知识、技能、态度等不能适应,无法发挥高效的执行力 |
人力资源重整、员工人生事业规划和员工系统培养系统 |
找到原因的同时,还得清楚对中层执行力造成影响的如下三大障碍:
1.文化因素
影响文化的因素中有3种文化对执行力的阻碍影响最大。分别为人治文化、中庸文化与关系文化。
(1)人治文化。强调人治第一,制度第二,企业在创业初期主要靠个人的精明和独到之处成就了一个企业发展前期的辉煌。但随着企业的快速发展,业务范围越来越大,能人的作用越来越成为中小企业向中大型企业成长中的最大障碍,按照资历进行排位会极大地影响团队成员的进取心和凝聚力。因此企业必须打掉人治的文化,建立一种以制度为先而不是人治为先的企业文化。
(2)中庸文化。强调含糊其辞,不表明立场。中庸文化在企业中多表现为,以“也许、大概、差不多”来应对上级领导的检查,往往不能指出问题,发现阻碍业绩达成要素,从而阻碍了企业中层管理的执行力。
(3)关系文化。强调熟人关系,过分注重人际关系。如果企业里面充满了遇事靠关系、讲交情这样的文化,那么企业的任何制度和工作也就无法有效执行下去了。企业首先是以盈利为目的的组织,企业需要赚取利润和生存,一个发展中的企业必须改变关系文化,打破熟人关系,建立生人文化,让机制和规则成为推动企业积极向前的动力。
2.制度因素
企业制度的不健全是又一大影响中层执行力的阻碍。没有完善的制度,企业的各项工作规范、流程将没有标准,无法顺畅有序的进行。
要提高企业中层的变通执行力,首先要强化制度流程,减少人为的影响因素。管理者应该建立制度执行前的责任体系,明确目标,落实责任。同时建立执行中的检查体系,对出现的问题要找到根源,彻底解决。建立执行后的即时激励机制,提高员工的积极性。如果企业能够依靠制度进行管理,同时将企业的目标和个人的目标结合起来,提高全员的执行力,就能够共同保证企业目标和任务的高效执行。
3.管理水平因素
管理者的自身素质和管理水平也是中层执行力的一大阻碍因素。管理者的任何一个决策失误或是指示错误都有可能使整个团队偏离目标,甚至前功尽弃。
企业在选拔和任命管理者的过程中必须把合适的人放在合适的工作岗位上,使个人的价值最大化。但对人的评价不能仅仅依靠感性,更多的应是靠理性和业绩,把那些有潜力的人员放到合适的工作岗位上,制定培养和发展计划,使他们在实践中快速成长为企业需要的管理人才。
最后,咱们再用一个关于“如何把人才放到位”的典型案例来复盘一下“如何有效提升中层的执行力”:
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招聘需求虽是一项看起来非常不起眼的小任务,但与前面提到的岗位分析息息相关。在岗位分析形成了工作说明书后,每一次发布需求,都应该检查该岗位的信息是否准确,是否发生变动,并及时报人力资源部安排调整。
(注:非重大调整,建议一年优化一次哈)
部分公司会根据自身供求进行分析,做明年的招聘计划,在实际运行中根据实际需要单独提出招聘需求申请。燃鹅,经过层层审批的两类需求,却出现不一致的情况,即使是同样性质的事情,我们可能重复做了两次。
近期,在对内部一家公司的人力资源工作进行检查时,发现一个常见的小问题,部分岗位在招聘之前没有招聘需求单。这个东西有什么用呢?虽然管控的一个重要原则是精简高效,但我们要知道精简高效不意味着删减闹着玩。
(问题来了,招聘需求单是否有存在的必要呢?)
不慌,跟着我来瞧瞧要与不要需求通知单这其中伴随而来的将是什么呢?
假设没有招聘需求单场景1
技术部某二瓜:狗蛋啊,这个人招的不对啊,怎么来面试的人几乎都是高中的,我不是说过嘛?我最低标准只接受研究生。
狗蛋:可你们当时编写岗位说明书的时候写的就是高中及以上学历啊。
技术部某二瓜:我不听我不听。
狗蛋:而且招人的时候你也没和我说过这个事情。
技术部某二瓜:好了你不要再说。
狗蛋:
假设没有招聘需求单场景2
老板:你们这是在面试什么岗位?
狗蛋:报告老板大人,我们在面试技术部的工程师岗位。
老板:叫我女王大人,是谁跟你说要招的?
狗蛋:好的,老板大人,是技术部某二瓜让我们招的。
老板:小瓜瓜,为什么要招这个岗位?
技术部某二瓜:大人,冤枉啊,我没有说过要招这个岗位。
狗蛋:死二瓜,你上周五才说的。
技术部某二瓜:
综上表演,法律法规并没有要求我们在招聘的时候必须提出招聘需求单,这是我们内部为了规范流程、优化管控、避免扯皮的一种小方法。公司在刚出生,还稚嫩的时候,人数和人事关系还比较单纯,为了提高效率,没有需求单是非常常见的景象。直到公司发展到了一定规模之后呢,它就像我们的某些生理特征一样,顺其自然出现。
那到底什么样规模的时候是最合适的呢?根据不同行业、不同人员构成、不同业务性质等不同,规模界定也不同(吹吧你就)。最合适的规模呢,就是出现诸如上述故事一样,不和谐、不协调的情况发生频率不断增高时。
有部分公司,年末时做了次年的招聘计划,走一次审批流程。第二年每次需要人的时候,单独提起需求。如若需求多、流程长,容易影响最终招聘进度。尤其是对于有些分支机构,或规模不大且又不是拥有特别迷你的背景,人事行政就一两个人的,常会出现这些问题。怎么破这个局、节约时间呢?可考虑:1、年初的计划包含字段有部门、岗位、开始月份、临时或长期、对应岗位说明书文件号、执行签字(有系统的系统上每月初进行例行确认),计划中含有历史离职率所影响的需求。除计划外的招聘,其他的都不需要单独全程审批,节省运行时间。
我们需要什么样的人?是要三高(高学历、高知识储备、高要求)的“看起·来好·厉害”先生。要技术高超、经验丰富的“听起·来就·很牛”先生,还是将就用“游刃·稍·有余”的差不多先生?
前年有个创业多年,房产价值比公司价值高的老哥问我,今年用工荒现象是不是很严重。让我一时蒙圈不知该如何作答才比较好,回来喝了一杯奶茶,吃了一大嘴薯片,终于想通为什么每年都有人问我,今年是不是处在用工荒的重灾区上了。
市场经济的美丽之处在于:可以用一块钱去换价值两块钱的东西,如果我是一个老板,一定也希望用100块钱去招聘一个价值120块钱,甚至是更高价值的人。
假设,现在有一个老员工(狗子),价值100块钱(完全胜任的意思),狗子听说HD公司现在正在找人,待遇高的可以给到120块钱。狗子一想,我在这里辛辛苦苦付出了这么多年,也没给我涨过几毛钱,狗爷···狗爷···狗爷我不干了。然后就辞职去了HD公司参加面试了。狗子离开后,老板找来狗蛋说,以前狗子工资给高了点,能力也就基本达标,你去招一个至少和他一样的人,这两年效益不够好,成本控制一下,用80块钱到90块钱来招就行了。但是最后来应聘的人,要么是只有80块钱的能力,要求100块钱的工资。要么就是有100块钱的能力,要求120块钱的酬劳。而二狗子去面试也没有那么顺利,HD公司确实能给得起120块钱,但是要求也高,要求应聘者至少能够达到150块钱的价值。
在社会发展的趋势上,对于某些工种确实存在着用工荒的情况,但是大部分现象是市场荒和人心荒,而非用工荒。市场信息太透明,传输过于发达。很多人认为自己是更好的那一个,即使不这样想,也不愿意承认自己是中等偏下的那一个。另外,人往高处走,我们总是习惯于看到自己的付出,选择性的忽略自己的不足(归因上的人性问题)。事情做好取得不错的效果就归结于自己努力、加班、熬夜的结果,事情做不好都是社会的不对,怀才不遇(反正不是我的锅,嘿嘿)。
回归正题,我们应该找什么样的人?这个就要回到我们战略分析的层面了(又开始吹水),当一家公司实力雄厚,但实力的背后是局势造就的时候,就倾向于想办法提前储备一些市场上看起来或听起来很厉害的人了(或把管理人员阶梯建好),因为当局势扭转的时候,这些养了很久的人也许会帮助公司顺利的度过难关。而市场上更多的是其他类型公司,当很多看起来和听起来很厉害的人被刚才的公司豪强掠夺之后,我们更多能选择的是差不多先生,把差不多先生培养成我们想要、顺应发展的人。另外,也可以招揽少数怪才,这类怪才要么是他看不上天下,要么是天下看不上他,但是却有可能创造出很大的价值,给公司带来惊呆人的创收。
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PS:发此文的目的是想分享优秀学员(挽月一开始是一个劳动法小白,她问我的一些问题,我觉得超基础性的东东,我都不想浪费时间去回答的,但现在我觉得她的劳动法还算不错了,经常看到她在杭州的HR群里解答一些劳动法问题,回答得还很靠谱)的学习方法,希望可以给你一些借鉴。如果你想学好劳动法的,三茅网这里有一个白老师的课程《劳动法与员工关系精英训练营》。
大家好!我是挽月,很高兴今天可以在这里跟大家分享一些我的学习心得。
我不是人力资源专业出身的,而且毕业后也没有一开始就从事人力资源行业,应该是从2015年8月开始才算正式入门这个行业啊,前3年主要是在制造业,公司人事就我1个,我又要从小白开始上手,那时候是比较焦虑的,买了好多书来看,还有就是每天在三茅网上打卡,看资料。
enmm,怎么说呢,虽然我每天都去打卡,但是我就只是看了一下每日的打卡案例,然后看一些大V的回答,可能是懒,没有动力自己去写,然后因为三茅网上的涉及面比较广,人力资源各个模块都有涉及,内容非常多,但是弊端就在于无法深入的学习某一块,虽然网站上也有区分各个模块的资料,不过资料的含金量层次不齐,而且我去年也有报过某人力资源网上299的课程,也是涵盖六大模块的,但是没坚持下来。。。所以总结下来,我觉得这个学习方式不是很适合我,太碎片化了。----(备注:现在三茅网这里已经有很多很全面系统的课程了)
但是在三茅网学习还有一个比较大的收获就是看到了冼律师的打卡文章,然后就把冼律师所有的文章都看了一遍,从那时候开始就是冼律师的脑残粉啦,因为我从来没有看到过有一个老师可以把这么枯燥的劳动法讲解的这么生动有趣又易于理解的,我还把冼律师的打卡文章全部整理成文档了,以便随时翻阅。
再后来,就是到今年6月份吧,我在网上看到冼律师的网课,毫不犹豫的就买了开始学起来,到现在为止我学的速度也不算快,学到第140堂课,一边听课一边做笔记,每节课知识都吃透掌握,感觉每天都在进步,这种成就感很棒。
说说我自己的变化,从一个对劳动法似懂非懂,碰到各种劳动法方面的问题不知所措的小白,到现在我可以在一些群里帮忙解答一些小伙伴碰到的劳动法方面的问题,特别重要的是可以找出目前公司在劳动关系方面存在的各种风险,然后提前做好防范措施,防患于未然,我想这就是我们从事的人力资源岗位的价值所在。
从19年7月份到现在,就这半年时间应该是我近5年来花在学习上时间最多的一次了,而且我觉得自己的进步很大。人力资源有六大模块,现在高大上一点说是三大支柱,掌握劳动法,能灵活处理劳动关系我觉得是基础且是我们必须要掌握的技能。
如果大家想要把劳动法学好、学精,非常建议大家报一个系统性的班级,当然一切的前提都是你要去听课,把课堂知识变成自己的,如果只是囤课寻求心理安慰,或者只是一时冲动并没有详细的学习计划和目标的我觉得还是不要浪费钱啦。
专项班的课程很全,个人认为只要坚持学习,在劳动法专业知识上是没什么问题的,接下来就要看实际操作运用了,毕竟纸上得来终觉浅。那么如果大家都报了课程的,要怎么样学习才能快速提升自己呢,我可以给大家分享我的学习方法,仅供参考~
一、制定可坚持执行的计划
一定要根据自己的实际情况制定可执行的学习计划,别人的计划不一定合适自己,比如家里有孩子的,或者白天上班比较忙的,那就自己衡量一下每天拿出多少时间学习是可以长期坚持的,这个计划的关键在于“可以坚持执行”,不需要给自己太大的压力,比如一天要听10节课,估计你坚持不了几天就放弃了,我现在给自己制定的目标是每个工作日至少听3堂课。
二、做好笔记,温故知新
听课的同时要做好笔记,好记性不如烂笔头,有些内容听过一遍没几天我们可能就忘了, 有笔记一方面我们可以时常翻阅加深印象,另一方面就是遇到问题的时候可以及时查找相关内容,所以我做笔记需要做到两点:“分类”和“详尽”,课程内容涵盖的知识点很多,我都是按照课程内容进行分类笔记,一块内容一个文档,这样每个文档的内容不会特别多,而且也方便我以后查找,大家可以根据自己的习惯做笔记,只要自己用的方便就是好的。
三、积极参与讨论,解决问题---这个实际上就是学以致用
我们听了课,做了笔记,但是具体掌握了多少,最终还是要靠实践来检验,在实际操作中积累经验,所以各种HR群内小伙伴提出的问题,我都会尽量的积极帮忙解答,同时也是对知识点的回顾。
仲裁营里有每日讨论,作业,模拟庭审等,其实都是在帮助大家运用我们所学到的知识。有些知识点我们听完课觉得会了,但是实际碰到问题还是不知道该从何下手,那么大家何不从现在开始,珍惜每一次实操的机会,在不断的解决问题的过程中锻炼自己,提升自己。
最后,我想,成年人的学习应该是从自身需求出发,并且能自我督促的,既然决定来学习了,就不要中途放弃,不要给自己没完成作业、没时间参与每日讨论找借口,学习是自己的事情,但是在这里,还是希望大家能一起努力,一起变得优秀。我经常看到有很多小伙伴提交作业的时间是凌晨,早上5点,经常看到群内晚上11点了还在热火朝天的讨论......我相信,付出了多少,时间会给你答案。
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白睿:组织发展六项干预要务
作 者 | 白睿,组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者
很多公司进行组织优化的时候,都会在会议室里对着公司的组织架构图指指点点。
很多人认为“组织设计就是画一张组织架图”、“组织调整就是重新画一张组织架构图”,这也是很多做组织发展工作比较尴尬的地方。
组织发展和组织设计都不是画图工作。
组织发展是以组织有效性为目的,结合战略思维、流程、技巧和权术的干预策略。
而组织设计目的是优化和重塑组织能力,促进组织战略目标的实现,也是将组织内外部各要素进行有效组合,建立和实施一种特定组织能力的过程。
如果一个企业里只有组织架构图,并不能让组织正常运行。
组织本身就是一个较为系统、复杂的工程。
不仅涉及到流程、岗位、协作、汇报等内部要素,还要对组织的市场环境、发展机遇、客户消费群体的变化等外部环境进行研究。
系统化布局才能全面的展现组织。关注“白睿频道”
只对组织架构图进行调整,局限性非常大,很大程度影响企业实现愿景或目标的能力。
组织发展的表现多半是以干预策略出现的。
而干预策略是指组织发展工作者们,所采取的一系列有计划的、有步骤的行动或事件。
从面向对象不同,可以将组织发展干预划分为个体干预和组织干预。
个人干预如对个人动机、态度、价值观、沟通、知觉、文化规范、人际关系等,组织干预如文化、组织架构、群体间关系等。
归纳起来,组织发展干预策略主要有以下六个方面。
企业文化干预是企业的“灵魂立法”
企业文化是企业的“灵魂”部分。
对于初创企业来说,可能有设备、原材料、厂房、技术、产品、客户和人员等,却不一定有文化。
初创三年的企业也未必有文化,企业文化需要经过一个较长的时期才能形成。
企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。
企业文化能够促进企业员工凝聚力,成为员工行事的规范标准,企业文化同时可以成为竞争优势。
但企业文化严重缺失,也可以扼杀一个企业。
企业文化蕴藏在企业发展当中,是逐渐积累形成的。
尤其在一些企业发展过程中,遇到过多问题,甚至重大危机时,其解决的过程就蕴含了文化。
当问题成功解决之后,这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。
这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题,从而成为一种相对稳定的文化。关注“白睿频道”
在当下软实力时代,企业文化已经成为企业可持续发展的最重要关键因素之一。
企业文化干预首先可以考虑从文化建设上入手。
企业文化最外在的表象大体有六类现象:
1、价值观念;
2、思维方式;
3、行为准则;
4、习惯氛围;
5、工作作风;
6、人际关系。
六类现象都是都是以群体为载体的现象,而不是以个体为中心的现象,大部分员工普遍接受,共同执行,而不是企业中某个人特有,某个人或者某几个人特有的并不是企业文化。
这六点表象都可以进行干预,也是文化建设的主要六个方向。
可以通过一系列的共创手段,来凝结文化,聚焦文化,提炼文化,践行文化。
第二个方面可以全面导入企业CIS战略系统,特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统,而不仅仅是VIS视觉识别系统。这也是文化干预策略里的一部分。
最后的制度和规范建设也是干预策略。
从制度规范建设开始,以“培养员工的良好习惯,创造和谐有效的工作氛围”为目标,对全员上下进行要求。
通过一点一滴的氛围、行为、习惯,让企业文化深深扎根于员工心灵深处,变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。
企业文化内增聚力,外树形象,是企业潜在的生产力,是员工共同的精神支柱,是企业基业常青的力量。
管理系统干预让组织拥有强劲“骨骼”
企业管理有这么一句话,不上管理系统等死,上了管理系统找死。
但是大多数企业都选择在“找死”路上奔袭。
因为管理系统是为达到组织目标,针对管理对象,实现企业大部分决策、计划、组织、领导、监控、分析等管理职能,存储和展现实时、相关、准确、完整的数据,为管理者提供管理依据的一种软件。
管理系统可以提高效率。
管理系统的载体一般不是纸张,是基于移动或者PC系统,能够即时显示,即时处理,没有复杂的流程设计,没有复杂的表单设计,注重友好和先进,所以是管理效率提高的一种捷径。关注“白睿频道”
管理系统可以梳理组织业务流程。
企业管理系统也是基于管理机构、管理制度、管理过程、管理方法所构成的完整的组织管理体系。关注“白睿频道”
这些模块和线条之间,既有区别,又有联系。
企业管理系统也是根据这些区别和联系,进行系统分析、合理配置,综合研究而形成其运营逻辑,以期望,把生产经营活动的内部条件和外部环境、定量分析和定性分析有机地结合起来,选择最优方案,提高经济效益,促进生产发展。
通过企业管理系统对企业的战略管理、流程管理、人力资源管理、财务管理、车间管理、采购管理、资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、营销资源管理、供应链管理、客户关系管理等进行梳理和干预,是全面性干预。也可以对其薄弱环节进行干预,以促进职能完善。
运营系统干预是让组织血脉“畅通”
组织发展干预运营系统好比疏通企业“血脉”,企业只有“血流”畅通才能展现出活力。
运营系统是指利用运营资源把投入转换成产出的过程,尤其是运营过程是产品或者服务的一系列有组织的运营活动。
简而言之,运营是企业投入资源,再转换形式,使得价值增值,最后交付客户或者反馈社会的过程。关注“白睿频道”
因此,运营系统的干预主要在资源投入、转换过程和成果产出三部分,资源投入方面,可以干预的因素主要有原材料、信息和获单线索等;
而转换过程的干预包括:物理过程、化学过程、地点迁移过程、交易过程、库存过程、信息处理过程等。
这一部分对干预策略考验比较大,很多企业干预过程出现了较多人为因素,也会发生了偏颇;
成果产出则是满足客户需要的产品或者服务,很多企业在这里干预很大,属于过度干预。有的时候,可以交给市场;
有的时候可以交给一线业务人员,授权干预可能更好。
资源投入可能相同,成果输出可能不尽相同,主要因素就是转换过程。
转换的本质要求是增加和提升价值以及成果的附加价值,这也决定了干预策略的如何评价。对成果输出的价值评价就是干预策略的主要评价因素。
在这个观点理念下,每一个企业都包括了研发、采购、生产、销售、人力资源、行政后勤、财务管理和售后等职能,可以以运营系统理念进行重新梳理,这就可以让企业成为一盘棋,而非散沙。
对资源的干预是让“经络”疏通
组织资源有六种:人力资源、关系资源、信息数据资源、品牌资源、物质资源和金融资源。
1、人力资源的干预:人是蕴藏着巨大能量的,人的关系、人的能力、人的知识和人的技能都其独特的商业价值。
人和人结合,通过协作和创造同样能产生更大的商业价值。
因此组织资源首要将人力资源作为一种重要的资源进行管理。
因此,对人力资源的干预和管理才能更好的形成核心竞争力。
人力资源干预有几个层面。
首先是盘点一个组织现有的人力资源和需求的人力资源,明确二者的差距就是人力资源管理的优化目标;
其次干预人力资源的配置,让人力资源和组织之间有一定的匹配性,配置过多是一种浪费,配置过少影响发展;
第三,对已经配置的资源进行相应的能力评价,评价过程中要选取合适的方法;
第四,对于人力资源的相应评价与记录进行监测,辅以绩效,以验证管理的效果;
第五,对于能力的评价可以从教育、培训、技能与经验等方面干预进行。
2、关系资源的干预:在顾客、政府、社区、机构等个人或组织之间良好的关系,企业因此获得了可以使用的商业价值,这就是关系资源。
关系资源的干预里特别应该受到重视的是客户关系资源。
企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚,这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。
应确定、提供并维护相应的硬件、软件与支持性的设备设施的管理,确保现在及以后的客户满足需要,是干预的主要目的。
3、信息数据资源的干预:信息数据资源是指商业活动中积累起来的以信息和数据为核心的各类活动要素的集合。
很多人认为是大数据,其实大数据指无法进行捕捉、管理和处理的数据集合。
而作为干预的对象来说,应当是可以辨别、可以描述的。
信息数据资源有一个很大的特点是可再生的、无限的、可共享的,是商业活动的高级财富。
良好的干预体系可以是它增值,在资本市场表现也会非常强劲。
4、品牌资源的干预:一个组织的生存与发展是离不开品牌资源。品牌管理是建立巩固品牌权益与品牌形象的方法。
对品牌资源进行干预主要涉及品牌与消费者的接触及消费者的品牌体验。
对于媒体广告、公共关系、人员推销、促销活动、直接营销、事件营销和内部员工沟通等都可以做不同层度的干预策略。
因此,从企业诞生那一刻起,品牌资源干预是一项长期的战略团队性干预工作。
5、金融资源的干预:可以直接理解成钱,也就是广义的货币资产,资金。
其实还包括两个方面,一个是金融组织体系和金融资产体系,另一个是通过金融而显示的功能。
这些都是金融资源,金融资源相对是种稀缺的资源。
干预策略包括对金融资源识别、获取、维持、保护、使用和评价等。
6、物质资源的干预:财务上为便于管理,一般将物质资源分为固定资产、材料和低值易耗品三大类。
从自然和社会的可获得的有形要素都可以称之为物质资源。
对其干预主要是在使用过程中的风险和机会进行管理,物资资源干预也会涉及到组织运行的全过程。
市场干预策略是获取“氧气”
组织和市场是一双手,一只是有形的手,一只是无形的手。
由于社会的大分工,不同的生产者分别从事不同产品的生产,生产出来带有价值的商品后,其间的贸易和交易就构成市场。
因此,市场是商品经济条件下社会分工和商品交换的产物。
企业把握这一规律后,便可进行干预策略。
首先可以进行市场细分,对既定的市场做出不同的营销活动,影响老客户、当下客户以及潜在客户。市场可以说是人的一种需求。
人从婴幼儿到老年都是有需求的,但是相同的产品不可能适应所有人。
如果在年龄上进行市场细分,可以划分为婴儿、幼儿、少儿、少年、青年、壮年、中年、老年。
但是,仅仅是年龄上还是不够的,还可以从性别上、经济能力上进行细分的。
所以,一个市场细分的干预策略就可能做很久。
挖掘持续发展的市场潜力也是一种干预策略。
保证企业进入市场以后,能够建立起强大的壁垒,使其他企业无法轻易模仿或替代,或是可以通过有针对性的技术研发和专利,引导目标顾客的需求方向,引领市场潮流,以延长企业在市场上的领导地位。
商业任务干预是“肌健”的训练
商业是出拳划腿,与之搏斗的过程。
它是一种有组织的提供顾客所需的商品与服务行为。
而对商业任务进行干预,就是强身健体,增肌健美的过程。
商业任务的干预通过规范规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来。
比如服务方面,即为哪些购买者服务,服务标准和服务内容等;优化产品结构,包括质量结构、品种结构,档次结构;还有市场范围拓展,线上线下渠道等。
所以说,组织发展是一门应用行为学科,从实践中来,在实践中应用,从组织中诞生,也致力于改进组织。
组织发展倡导发展方案,是创造组织和个人双赢的解决方案。
组织发展在组织层面有两个重要目标,首先是提高组织整体绩效能力,其次促进组织更加有效率、更加有效能。
在团队个人层面方面,如个人的行为、态度、价值观的改进,员工的学习、成长、良好成熟的心态都是组织发展的重要目标和关键价值。
“组织架构图”只是组织变革或组织发展项目后交付文件之一。
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曾几何时,精通某一领域的专业性人才还是用人单位眼中的“香饽饽”,可随着行业的进一步细分,越来越多的用人单位开始关注π型人才。毕竟相对于占需求量较少的“专才”,π型人才才是企业决胜市场的关键所在。
最近朋友所在公司在2020年进行组织架构调整,结果她被优化了。朋友在这家公司做了一年多的招聘工作,她之前在其她单位一直做招聘工作,对培训、薪酬、绩效模块也有所了解。但是今年公司老板为了业务更好的发展,决定把常规的招聘、培训、绩效等专岗整合成HRBP,公司经过评估认为朋友不太懂公司业务,所以将她优化了。
朋友的事情虽然遗憾,但是早有苗头,以前我多次跟她探讨职业发展规划时,她说她想专注于人力资源,深耕招聘,然后了解人力资源全模块,尤其是感兴趣的培训也会深度了解。对于朋友的规划,我说恭喜你将从I型人才转向T型人才,同时我也提醒她除了人力资源专业的事还得了解运营、业务、财务等,因为现代社会π型人才更吃香。
何为I型人才、T型人才、π型人才?在此我做一个简单的说明。
I型人才
指专业型人才。专业型人才是指在机构、企业、社会中,具有一门特定专业的知识与技能。比如只精通招聘模块。
T型人才
代表着一专多能,所谓“T型人才”,是指员工本身知识广博、经验丰富,就像是“T”字上面的那一横;而且又具有另一种独特竞争力、对某项专长特别突出,犹如“T”字中间的那一竖。比如既精通招聘又了解或掌握培训、薪酬、绩效的知识与技能。
π型人才
π型人才就是多功能人才,其特点是多才多艺,能够在很多领域大显身手。π型人才包括知识复合、能力复合、思维复合等多方面。所谓的π型人才是针对T型人才的一种升级,从字母的样式中就可以看出,π比T的下方多了一竖,所以它代表着“两专多能”。比如既精通人力资源又精通业务或者财务或者运营等。
在这个高度竞争的信息时代,只有一种独特竞争力是不够的,这样很快会被别人迎头赶上,因此,必须拥有“两把刷子”,俗话说得好,艺多不压身,从个人发展和适应性上来说很显然π型人才要比T型人才机会更多,适应性也会更好,因为两个支点的π要比只有一个支点的T要更加稳固。进化到所谓的“π型员工”,培养出除了技术专长之外的多项才能,让底下两只脚稳稳站立在职场上。
对于这点我也深有体会,我最近参与的一个研发咨询项目,客户公司是做化工产品的,最近3年没有研发出一款面对市场的新产品,主要就卡在产品的产业化这一步,虽然有很多小试成功的产品,但因为研发人员仅仅只懂实验室化学反应,却不懂设备与工艺,导致小试通过后一旦中试和产业化就无法延续,无法成为真正量产的产品,核心问题在于这些研发人员只懂实验室研发,不懂设备与工艺的交叉学科,只是算T型人才,却不是π型人才。
其实不止HR面对任何严峻的生存压力,其他岗位亦是如此,如果仅仅是I型人才或者T型人才,将会大大限制自己今后的职业发展通道,只有成为π型人才,才可以拓展自己的职业发展通道,以便在应对外部变化时多一份选择。
那HR如何成为π型人才,个人有以下建议:
1.变革思维
要成为π型人才首先要有极强的自觉性。当今社会的重大特征是学科交叉,知识融合,技术集成。这一特征决定每个人都要提高自身的综合素质,个人既要拓展知识面又要不断调整心态,变革自己的思维。
2.关注行业
不管是什么岗位,都得关注公司发展与行业发展,因为行业的发展影响公司的发展前景,而公司的前景影响我们的职业环境,所以我们进入一家公司首先要做的是熟知行业。
3.轮岗锻炼
聪明的人会非常积极的寻找各种机会开进行职业实践,职业拓展。如积极协助同事的工作,主动寻找额外的工作机会,争取更多的轮岗机会等等。不要始终干一个岗位,而是尽量提出来多去更多的岗位锻炼,让自己接触更多的知识面和业务技能。努力发展与自身的兴趣、特长相符合的另一项专业知识与技能,学会两条腿走路
4.及时充电
有针对性地参加自身进修,专业培训,这样可以帮自己更快一步走向π型人才。但同时,能力方面的培训不可盲目,应该是有针对性地制定充电方案。如果自己不能做出明确的判断,应及时寻求专业机构的帮助,避免误入歧途。
正如一位相声演员说过“他是相声界电影演的最好的,是演电影的人中最会说相声的”,一语道破π型人才的真谛:就像金字塔只能有一个尖一样,我们不是每个人都能成为本行业中最优秀的,但是我们可以通过提高综合素质,那就是多掌握几个行业的知识,让自己成为最具竞争优势的π型人才。我们不期望于几个行业之间的得心应手,而重要的是在自己精通领域里面去融合一些更为不可替代的背景。
企业想要培养π型人才,HR应该怎么做呢?个人有2条建议:
1.推广企业内训,立足双赢
企业内训担当着将自己本企业适用的人才变成可使用人才的重要责任,无师自通的人毕竟在社会上还是占极少数,企业的培训的培养模型将是专业提升教育+能力辅助教育结合的复合型模式。
企业培养π型人才切忌“广泛撒网”,应该重点培养;因为π型人才还是偏向于能力的复合,而不是众多技能的叠加。国务院前副总理李岚清同志提出:“要注意培养π型人才, 既懂经济贸易,又懂工业农业;既懂经营管理,又懂生产技术。精通一门,兼知其它”,都在说明π型人才还是有核心、有旁支的。
2.实行岗位轮换,着眼长远
岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限,让职工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。在大企业中,每年都有相当数量的职工,被宣布进行横向流动,这已成为现代企业员工管理的普遍现象;是使员工成为多面手的有效渠道。
岗位轮换在企业经营上有很重要的作用。除了在员工能力开发方面的作用之外,岗位轮换制度还可以满足个人求知欲,扩大知识领域,延长直线升迁的时间,防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。
培养π型人才,是企业长远发展的基础。尤其对于高级管理干部来说,只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
如今,新的经济形势下对人才会提出了更高的要求。人工智能、大数据、云计算、区块链等新兴技术已成为主导产业变革的决定性力量,雇主对人才的技能要求正发生深刻转变。技术的快速迭代重新定义了长久以来企业对人才的筛选规则,重塑着劳动力市场架构。成为π型人才将是个人提升竞争力的必然趋势,也符合在现在经济环境下企业对人才的需求。
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文丨董超
这是2019年个人总结第:6篇
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01
表弟今年毕业,从事了人力资源行业。半年下来,也算是有了些心得与体会。
原本到年底,公司相关岗位招聘慢慢就停掉了,工作相对清闲。
可谁知,有个技术部门遇到突发情况,急需招聘两名员工。
岗位本身来说,要求不算太高,可“英语沟通读写能力顺畅”却成了最大的拦路虎。
这半年下来,他最不愿面对的,就是这类岗位了,本身技术含量不高,薪资不会给很高,但英语要求高,就造成了岗位能力的错位。
换句话说,英语水平高的,压根看不上这些岗位。
而符合该岗位薪资要求的,大多能力也就一般。
本身临近年底,招聘工作就比较难做,这个岗位又比较特殊,无疑增加了难度,可部门不管这些,声称是紧急需求,希望一个月内到位。
从提需求到月末,满打满算也就20天了。
这下,让他着急上了火。
工作一年到头,对招聘工作者来说,招聘工作基本就告一段落了。
年末,主要任务已不再是招聘,而是全年招聘工作总结与分析,以及来年的招聘规划与费用预算。
可是,这并不代表,就完全没了招聘需求。就像我表弟那样,冷不丁就会冒出一个让你头疼的岗位来。
当我们一边抱怨“都要过年了,谁还找工作啊”,一边却依旧在满世界约人面试。
实际上,现在几乎每家公司,一年四季都在招人,根本不存在所谓的“暂停期”。
尤其是对业务外包和需求不断的公司来说,更甚。
只是说,招聘数量的多寡,不同时期有所区别。
更矛盾的是,企业对那些年底还在找工作的人,也有种“不屑一顾”的感觉。
因为在企业看来,年底大家都想拿奖金,公司给的薪酬也不至于高到能让在职人员放弃这笔奖金。
那依然在求职的,显然是能力不足,本身就没人要的。
所以,企业也是很矛盾的。
希望在年前招到优秀员工,表面上也很欢迎求职者前来面试,可内心依旧压抑不住自己的“嫌弃”。
这一点也无可厚非,但切忌被这种态度左右。
那当年底的紧急招聘需求突然到来,我们HR到底应该怎么办呢?
02
年底招聘需求的持续存在,主要源于两方面。
一来,现在的员工流失实在是太频繁,动不动就“千金难买我愿意”,说离职就离职。
根本不管离职后是不是适合找工作。
只要做得不开心,年终奖不要又如何?
二来,不论是企业自身,还是说业务方,都不希望年后工作的放缓或效率低下,是因为人员短缺造成的。
为了解决这个问题,企业就很容易想到,把招聘工作前置。
在年前就招聘到位,等新人熟悉得差不多了,刚好可以在年后顺利开展工作。
企业的想法是美好的,可实际操作起来,才能体会到其中的麻烦。
因为,大多数求职者并不愿意在年前换工作。
辛辛苦苦一年,好不容易盼到了年底,就希望可以多拿一笔年终奖。
试问,这种情况下,有几人愿意辞职?
企业不是善堂,大多数企业,只要员工提出离职,就不会发放奖金。
如此一来,一年就白做了。
企业对员工的需求节点和员工期望找工作的节点不一样。
都已经不同频了,还怎么玩?
03
上文中也说到,HR会存在对年底面试者怀疑的态度。
在这种本就飘忽不定的态度下,碰见紧急招聘,招聘人员多半也是持否定态度的。
怎奈何业务为大,既然提了,也只能硬着头皮上了。
不然业务发飙,又没个说法,会怎么死都不知道。
可是,究竟要怎么做呢?
我认为,拿到这些紧急招聘需求,不能着急找简历,赶紧捞个人进来完成任务。
有些招聘人员抱着侥幸心理,觉得即便不是很合适,也没问题,只要能撑过这段时间,年后可以再说。要知道,这本质上还是给自己增加了工作量。
所以,病急乱投医是不行的。
首先要解决的问题是,部门提交的这个招聘需求,是不是真的很紧急。
招聘多了就知道,对于人员需求部门来说,招聘永远是紧急状态。
他们永远缺人,每次都希望今天提出需求,明天人就站在他面前。
可实际情况并不可能如此,他们的招聘需求,也并非每个都那么紧急。
因此,当收到招聘需求,第一步是根据已有标准,确定是不是应该着急招聘。
比如,业务提了两个需求,但加入他们后,部门人均收入就低于公司核定的人均收入基准线,那就说明不应该继续加人。
不加,也就不存在所谓的紧急招聘了。
别说年底了,就算是开年了,人均收入指标不达标,按理也别想加人。
按理的意思是,有些还是需要加的,比如创新性工作。
短期不带来收益,但长远看,却是必不可少的投入。
但这类需求,已经表明不是紧急的了,年底有合适的可以,没有也可以不那么着急。
04
招聘人员只有把“是否真的紧急”这个问题解决,才能最终决定是否招人。
招聘,本身不存在多大的技巧性可言,无论是否针对紧急招聘需求而言。
对每家企业来说,招聘目前不外乎那几种方式。
除非说,企业在外界很有名气,一天24小时都能收到高质量简历,不然,年底的招聘,对每家企业来说都不是件容易的事。
既然方式就那些,想要保质保量完成工作,考虑的出发点就在“做大、做强,懂变通”。
所以,针对年底紧急需求,从招聘角度来说,可以有以下几方面极具实操性的思考角度。
做大:扩大简历搜寻范围,量变引起质变。
搜一个简历,邀约一个人,难招人,但搜100个简历,打100个电话,难道还难吗?
此时的难,或许不在难有合适的人员,而在于如何寻找到100个简历。
当然,并非真的需要100个简历,而是说,越是困难时期,越需要扩大简历搜索范围。
搜索范围不仅包括简历来源渠道,还包括简历个数。
这两者双管齐下,才能取得一定的效果。
做强:提高简历甄别水平,以及邀约能力。
你会发现,即便是难招人的时候,有人依然可以做到“快准狠”。
归根结底,就是别人的能力比自己强。
招聘越难,越是体现水平的时候,同时也是锻炼、提升自己的好机会。
只有一次次的总结与反思,才能有所提升。
年底是难招人,但不代表求职者年底对好工作就没兴趣。
他不是不愿意动,而是你还没打动他。
比方说,年前换工作,虽然损失了一笔年终奖,但新工作的薪酬福利待遇,已足以弥补这比损失,求职者不会动心吗?
懂变通:转换思维,不一定要死磕外部招聘。
承接上一点,如果薪酬比较高,至少说明,该岗位比较重要。
年前的紧急招聘,才显得更加有必要。
既然重要,新手能够很快适应吗?
如果不能,那何不从内部调动合适人员?
内部调动,不仅可以解决紧急岗位的及时补充,还能让员工在内部有新的发展。
此时需要招聘的,是那些不那么重要,又不甚紧急的岗位。
这个时候年前能招聘到合适的最好,招聘不到,等到年后,也没多大影响。
说实话,对企业而言,重点岗位真的不多,大多数都是事务性岗位。
对于这些岗位,推迟一两个月,真不是多大个问题。
如果企业业务特殊,经常出现这种紧急需求。
实际上要做的不是“临时抱佛脚”,而是要考虑“人才资源池”的建设,做到“防患于未然”才行。
记住,真正的问题,一定不是临时突发的状况,而是自己是否做好了充足的预案与应对策略。
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说起人力资源从业者的能力,我认为有以下三 个比较关键,还是以实际案例打头。
早期我从事的一家公司,有一天招聘了一位新HR入职,负责薪酬管理,当然了是比较简单的薪酬管理,算是入门级吧,就是负责核实考勤,核算工资,并简单稽核。有一次,因为公司准备提拔一名普通员工担任班组长,需要了解其基础的出勤情况,而且是最近的这个月,数据还在所在部门,没有汇总到人事部,因此我就让新入职这名下属去要一下某某的考勤。很快,考勤就交到我手中了,表格很漂亮,数据也很清晰。但是有部分信息我看不到,有点皱眉,我问:他的班次怎么没有标上呢?哪几天是白班,哪几天是夜班呢?小姑娘一听,自己看了一眼,也是,“主任,你稍等,我马上落实一下。”这次没有刚才快,但也算是迅速。我看了一眼,“帮我把夜班和白班个数备注上吧!”不一会儿,她就把结果给我了,总体来说,这件事一共花费了将近一个小时。
大家能看出什么问题吗?其实也是个老生常谈的问题,就是主观能动性及自我总结,现在这个社会,想要别人手把手教你,那是不可能的吧,大家都是打工者,区别仅仅早入职场两年,和晚入职场两年的事儿,自己的经验也许会在合适的时机给后辈说说,但不可能所有时机都说。这就需要刚入职的新人要学会总结,学会请教,一般人只要被问起来,只要时机不是太不合适,总会说几句的。还有就是一定要把控好问的时机,这也是一个很重要的能力。
因此,我认为作为HR来说,第一大能力就是学习与总结能力。很多东西我们在书本上是没法学习到的,书本上能够学习到的仅仅是业务知识,虽然也有些经验性的总结说明,但是细微之处,是很难用语言表达的。就像我举的例子,我说的是要考勤,小姑娘确实把考勤给我拿来了,表格什么的确实尽善尽美,挑不出一丁点儿毛病,可谓其基本功十分扎实,是个不错的小姑娘。但是,如果能多考虑一步,把我想要看的提前做到,那么是不是更完美呢?那肯定是的。也许你要问有这种新人吗?我可以负责任的说,有!而且现在随着压力增大,这种新人越来越多,可能能做到完美的不多,但提前做几步的还真的不少,因为很多细节并不与领导的要求抵触,都是些锦上添花的动作,所以很多新人就自己添上了,这就给领导留下了很好的印象。
我在实际工作中碰到很多很不错的小朋友,他们怀着十分积极的心态,腿勤、嘴甜,哥哥长,姐姐短的,非常殷勤,十分讨大家欢迎和喜欢,这样的新人,大家都愿意帮一把,指点一下,而且都十分主动。这种新人进步是最快的,一般来说一年多就能小有提升或升职。
其次,我认为HR第二大能力就是察言观色的时机把控能力。这很关键,也非常重要。再上一个实际例子,有一次我带着一个新人做员工关系处理,其实很简单,就是一名员工当事人感觉自己直属领导老是给他穿小鞋,老是挑他毛病,他给直属领导吵了几句,这不就被交到人事部来了。后来我了解了一下情况,这名员工属于,主观能动性极差,多余活一点儿不干,只干那些不做就要被罚款的底线活。平时连自己工位的卫生也是有时做,有时不做的,对班的员工已经反应很多次到部门领导那儿,但是说了几次还是不听。可能是直接领导也是忍无可忍,说话语气重了,让他受不了了。他情绪激动,言辞激厉,大有不给伸张正义我就不罢休的架势。相信,这种场景下,明智的做法是,让当事人先发泄,所谓一鼓作气,再而衰,三而竭,过去这阵子也就没那么大心气了。我和带的新人,就静静听他发挥,不时点头。偶尔还劝他几句,慢慢的他情绪逐渐平复。而他突然没来头的来了一句“你们人事部门也是的,我受了这么大委屈,你们也不过问,也不管管!”我一听,当事人还有点余力,应该是还没有释放完。先由着他就是,“你说的那些事都是你们部门内部的具体实际工作安排问题,我们人事部怎么能乱插手,你不要乱讲!”“我怎么是乱讲?我的情况你们有关注吗?要说有关注,我怎么会受这么大委屈?”他情绪立马上来了。“小吴,你先去办公室,给老张倒杯水喝,你看说了这么久了,应该口渴了!”我语气并没有什么起伏,但是小吴应该意识到不妥了,立即出去了。“老张,先停一会儿,说了这么多,也怪累的,一会儿喝口水,再说!先听我说说吧!”说完,我把从他部门获取的资料拿了出来,然后我人事部的考勤也给他看了。他一看到东西,气势慢慢就降下来了。然后,我就和颜悦色的和他聊了一阵子,其实,人到四十,心态变得比较消极,干够时间,混点工资养好家也就行了,没什么大志向了,这种人群有不少。老张就是这种,人一旦不思进取了,那么就不可能表现自己了,有些事情能拖就拖,能躲就躲。我从他家庭入手,我在见他之前将其家庭情况了解十分透彻,总之绝对不会比他本人了解的少,最后,我说的他哑口无言。“老张,出门在外工作都不容易,尤其是你,上有老娘,下有上高中的学生,开支不小,你混日子可以,但你可想清楚,你混的起吗?你想怎么做?是辞职走人,还是我再给你个机会,你好好干?别的我劝你别多想,你玩儿不起的!”老张这种人,虽然懒散,但绝对不笨,也懂进退,也会察言观色。在这个时候,小吴端了一杯水进来了,老张客气站起来致谢,已经恢复正常了。我知道接下来就没什么问题了,“小吴,你对接下,看看别的部门有合适老张的岗位吗?我去处理点别的事,”我对小吴说,“老张,别想其他的了,这个年龄,好好干吧,可不能再有意外了,否则,你清楚后果,公司毕竟是庞然大物,你可扛不起的!”“好好,我知道了,领导,您去忙吧!”
其实,我们作为人力资源从业者,这种情况是比较经常发生的,尤其是对于生产部门直接负责人,这种情况遇到的更多,但是,多了容易使人麻木,使得他们懒得去费唾沫,直接打发到人事部处理了。这时候,如果我们也是不耐烦,那么公司就等着劳动部门的纠纷电话吧。可能很多时候,当事人并不占理,但是公司难道就有绝对的理由?一般情况都是公说公有理,婆说婆有理,劳动部门都是劝说双方,一般本着同情弱者,让公司先妥协,他们也好结案。
这第二大能力固然和自己的人生阅历相关,但是并不是绝对的,我见过不少年轻小伙,二十岁冒头,那察言观色能力,有时候我都叹为观止,都不知道这么年轻是如何锻炼出来的!案例中小吴,未能把控氛围,也没有把控当事人的情绪变化,当听到涉及自身部门的话语时,忍不住就出口了,也没有过多考虑。其实,当事人说的并不是一点道理没有,人事部确实跟踪关注不够,否则,也不至于让当事人逍遥法外这么久才被其部门退出来。
人力资源第三大能力,我认为就是坚持职业道德及职业本心,也就是我们现在常提起的不忘初心。现在社会节奏太快了,环境变化也太快,人的变化更是难以理解,在这种情况下,千万不能迷失自己,随波逐流,或者是光为老板考虑,死磕劳动者,孰知我们也是劳动者中的一员啊,不能保持对劳动者起码的同情心与敬重,会让我们失去本心,从而也将使得我们的职业路途提前走死。其实,人是需要口碑的,人力资源的圈子并不是太大,尤其是放在某个三线或四线城市中,稍微一打听,自己的根底就被别人摸得一清二楚。老板虽然重视利益,但也愿意用德才兼备的人才,而不是用口碑极差的人,除非处理某些特殊情况。
综上,我认为作为一名HR,只要时刻保持一颗学习的心,始终以一种平和爱护尊重劳动者的心态,就能够走出自己辉煌的未来。
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