注：本篇文章是为一部参与著作的书籍所写的前言，中间已经删去了书籍名称。希望各位仅仅关注文章内容即可，谢！（想购买书籍的点这里）

在人力资源领域，无论是按照模块来划分，还是按照三支柱模式来研讨，亦或是采用其他各种新型结构模式分类；招聘这件事，都免不了成为这个职能领域中需求最前端，也最无法规避的一项工作内容。那是因为，在人类社会的组织形式中，只要是有组织发展的需求，那么先把组织中的最小单元——人，来匹配到位，必然是第一要务。

因此我们可以这么说——在人力资源管理这门学科建立科学的理论基础之前，招聘早就先于学派出现了。“招贤纳士”这件事，从古至今，已经被研究了千年之久。从秦昭王五跪求得范睢，到汉景帝一双筷子放弃了周亚夫；这些沿袭已久的人才筛选典故，也证明了招聘这件事想要做好，需要从业者具有强大的变通性和适应性。

正是因为这件工作的难度和灵活度，市面上才出现了琳琅满目的招聘技能类指导书籍。为的就是为读者朋友们，在这条浓雾重重的道路中，点燃沿途的点点灯火。但总会让人感觉到，灯火虽然有光亮，但因为分布繁杂无序，造成更加举步维艰的局面。

在我自17年前起从事人力资源领域工作至今的年月里，也曾经历不尽的迷茫，也曾对工作的前景思虑深重、夜不能寐。人的年岁越大，越明白这样一个道理：“回头看路的时候，路才会清晰明朗。” 因此，在这样的契机下，想要系统完成一整套对于招聘工作有现实指导意义、并且面目清晰路径明确的工具书，就成为了一个坚定的目标。

这本书从筹划到出版，整整用了一年两个月的时间。我们遍寻了各大企业在职的人力资源高层管理者，以及专业从事招聘项目咨询的资深专家。在结合了无论是基于甲方思维还是基于乙方逻辑的多种招聘智慧之后，最终形成了这样一本集各方心血于一体的作品。

同时，在编著之时，对于招聘这项工作，我们也有了更新的理解。在此梳理一下，也便于读者根据这样的框架，来有目的的阅读和使用本书。

第一、招聘是个系统工程

招聘工作作为人力资源领域的重要服务型工作，在传统的职业定位中，总是被定位在后置执行模块。这就让很多的招聘从业者，在接到相应的独立招聘需求时，总会略显慌乱。也有很多从业者会认为，这样的招聘工作，是临时性的、是零散的、是不受系统控制的。

在生产型企业中，最大的效率革命，当属“流水线分工”模式。在将工人的技能进行专业细分之后，生产效率的提升比率以量级的规模上扬。而真正促成这样模式的基础，并不是单一岗位的零散设置，而是基于整个生产线系统的职能分解。

有了这样的类比，招聘工作的系统性，其重要程度就能够显而易见了。所有的招聘从业者，需要有招聘这项工作的系统性认知。当具备了这样的系统性认知之后，在分配日常工作精力和日常专业精进度的权重里，才能有更加事半功倍的效果。

第二、招聘工作的开展需要基于企业战略

招聘工作在传统模式下之所以总是有被动执行的体验，永远成为老鹰抓小鸡游戏中拖在最尾部的那只小鸡，其本质原因，是源于招聘从业者不太经常接触企业战略，也不太热衷与企业战略建立紧密联系的职能特质。

而所谓“火车跑得快，全凭车头带”这句俗语，与其说是主张战略的优势要素，还不如说是要求企业组织的各层级岗位，全然围绕战略，才能成就效率的论点。

招聘从业者的执行思维必须基于企业战略，唯有此才能让这个岗位的从业人员，其工作职能“前置化”。最终走出幕后，成为在企业经营中有影响力的专业岗位。

比如在经常遇到选择难题的时候，是选择成本为先还是选择人才质量为首？是选择渠道为王还是选择遍地撒网模式？是选择全部需求统一推进的低效公平服务模式还是选择有权重的目标项目服务模式？……

诸如此类，其选择题的答案，都可以在企业经营战略中找寻。这本来就是一个开卷考试，问题只在于，你是否找得到相应的答案页面而已。

第三、招聘的执行精髓是对工具的灵活应用

招聘工具，是招聘执行工作中的重要组成部分。各种招聘专业类的培训和专业类的书籍，也大都是围绕着招聘工具和招聘技能展开的。那么招聘技能是什么呢？其实就是招聘从业者对招聘工具的深入理解以及灵活应用的能力。因此，归根结底，依据依然是“工具”。

工具总是纷繁复杂的，这是人类社会演化逐渐复杂化的必然趋势。现在已经很复杂了，以后会更加庞杂。因此，考验一个招聘从业者技能的基础，并不是这个招聘从业者懂多少招聘工具的概念，而是这个招聘从业者，对不同招聘工具类型的深度应用逻辑，以及不同招聘工具类型对应的不同应用场景之间的灵活切换能力。

英国著名球队曼联的主教练弗格森，就是一个在工具灵活应用方面上的高手。在关于他的领导能力论著《领导力》一书中，就着重讲到了对于创新工具的应用能力方面的内容。作为一个优秀的管理者，弗格森对于创新工具使用的稳定心态，是使得他让曼联跻身一流球队的主要因素之一。不迷信创新工具，专注于业务本身，对于已有工具进行灵活使用，让他最终成为了足球管理界最闪耀的管理之星。

招聘从业者亦是如此。如何在堆叠如山的工具池中，找到最适合你自己应用的，以及最适应企业现状的那一堆，是当下最主要的工作。选定之后，就深入研究它们，做精做细做到极致，做到没有应用盲点为止。

第四、招聘要成为一个真正的“闭环”

很多人说“招聘即营销”。当一个招聘从业者真正开始把招聘这件事当成营销来执行的时候，又会陷入另一个怪圈——“虎头蛇尾”。过于注重前端的招聘录入，而对后端的入职后流程以及招聘复盘工作轻视甚至干脆置之不理。

其实，这才是招聘从业者效率低下的“原罪”。如果真的把招聘这件事视为营销，其实更应该看重已有“客户”人群的体验。在已有客户服务的优势和弱势中，寻找下一次捕捉“新客户”的途径的工具，完成招聘的“闭环”，方是执行之道。

全面质量管理领域有个广为人知的工具叫做“PDCA循环”，讲的就是在生产质量管理领域内，形成一个个完整的“闭环”，并呈螺旋上升趋势的一种模式。这个模式之所以广为人知，是因为它的逻辑方式，被逐渐引入到了营销、运营、企业内部管理等多个领域，并取得了成功的效果。

既然是前人的成功经验，那自然是没有不学之道理。

招聘这件事，其实能讲的东西很多很多，不但这个短短的前言篇幅，无法承载其量。哪怕是这本书本身，也不能囊括全貌。但生命的美好就在于此。人的生命时长无法覆盖世界上的全部知识获取，才让知识这个东西显得永远新奇可人，永远充满探究的奇妙乐趣。

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薪酬设计：从知道到做到（下）

文/龚俊峰

上一篇文章（薪酬设计：从知道到做到（上）），我们介绍了带宽、重叠率、极差率、档差等概念，这几个概念是我们在薪酬设计中经常听到的，下面分享一些一些有趣的工作心得或可能会遇见的问题及应对策略？

1.“重叠率”和“极差率”成反比

这个很容易理解，如表1所示：我们可以计算出案例1中的“重叠率”为77.78%，“极差率”为5.26%；案例2中的“重叠率”为0%，“极差率”为42.11%，两者是明显的此消彼长的关系。

2.“极差率”越大，激励效果越好吗？

“极差”是两个薪等中位值之差，“极差率”的概念在上一篇文章也有介绍，那么“极差率越大，激励效果越好”吗？实际上，“极差率”越大的结果必然是“重叠率”越低，如果重叠率无限趋近于0，那么员工就不得不为了获得更高的报酬而寻求职位晋升的机会，一旦企业无法提供与员工贡献相匹配的报酬或职位，公司核心岗位的员工将难以避免的出现流失。

另外，极差和重叠率还会受到薪档数、档差、带宽等多种因素的影响，在薪酬设计中根据实际需求选择是否考虑这些因素即可，不必过于较真！

3.“带宽”越大，激励效果越好吗？

如果没有薪酬设计的实操经验，就可能会形成“带宽越大，激励效果越明显”的“错误”认知。实际上，我们也可以增加薪级数量来提升“带宽”比率，但是这样可能无法带来期望的激励效果。

例如（如表2所示）：A、B两家公司的主管岗位起始薪酬都为4000元，其中A公司主管岗位的档差是300元，共设13个薪级，最高薪酬为7600元；B公司主管岗位的档差是400元，共设9个薪级，最高薪酬为7200元。通过计算，我们得出A公司的薪酬“带宽”为90%，B公司的薪酬“带宽”为80%，虽然A公司的薪酬“带宽”大于B公司的薪酬“带宽”,但是A公司主管的薪酬每提升一级却比B公司主管的薪酬提升一级少100元。很明显，B公司主管的薪酬每提升一级所带来的激励效果会比A公司主管的薪酬提升一级所带来的激励效果更大。

4.如何消除因薪级过多而导致激励作用衰减？

当然，本着“存在即合理”的原则， A公司的薪酬方案也有其值得推崇的一面，实际上，A、B两家公司完全可以采用不同的调薪策略。

对于B公司来说，每调一级薪酬给员工带来的激励效果会更明显（虽然A公司带宽更大）；但是对于A公司来说，可以选择“小步快跑”的调薪战略，即增加调薪频次来增强对员工激励效果。

如果调薪一次对员工的激励时间是3个月，那么A公司主管的薪酬从4000元/月晋级到5200元/月，总共需要经过4次薪酬调整，激励有效时间是12个月，而B公司主管的薪酬从4000元/月晋级到5200元/月，总共需要经过3次薪酬调整，激励有效时间是9个月。因此，从激励的影响周期来说，A公司的薪酬体系是优于B公司的。

因此，我们在设计薪酬体系的时候一定要结合公司的实际情况，别人的经验可以参考但不要照搬，最好的不一定是最适合的，最适合的才是最好的。

5.如何一秒搞定薪酬定档

当企业搭建好自己的宽带薪酬模型（如下图）后，我们要做的事就是将每一位员工放到相应的位置。其实，现在很多咨询公司都会提供薪酬设计的模型，例如根据中位值、带宽、薪酬档级就可以自动得出每个薪档的年薪、月薪、福利等数据，或者输入影响薪酬入档的因素就可以计算出员工应该落入的薪酬区间。

其实，我们可以用一些简单的函数搭建一个快速薪酬定档的模型，实现和咨询公司提供的模型一样的效果。在此以薪酬定档为例：

第一步：建立公司薪酬体系

如图1《**公司薪酬表》所示。

第二步：选择薪酬定档的要素

薪酬定档的要素也有很多，比如员工绩效、同岗位工作经验、学历等等，每个公司看中的因素可能不同，为了方便举例，我们选择同岗位工作经验和学历两个因素，同时确定每个因素的权重和得分描述，如下图所示：

第三步：确定薪酬定档规则

薪酬定档的规则就是计算各个要素的加权得分，根据其对应的得分区间确定员工的薪档，计算公式为：得分=同等职位任职年限*60%+学历得分 *40%

最后，将得分按从高到低的顺序进行排列，将最大值和最小值之间的差额按等差公司分为N个等级。

（1）等差值M=（最大值-最小值）/N;

（2）薪酬1级对应的区间的最大值A=最小值+M;

（3）薪酬2级对应的区间的最大值B=M+A;

其它薪级的分数最大值及分数区间，以此类推。

第四步：编制查找辅助表

查找辅助表是快速进行薪酬定档的关键环节，是我们最常用的VLOOKUP函数进行数据生成的基础，之所以在这里设置一张查找辅助表，是为了避免在后期的数据生成使用大量的if函数，提高工作效率。

第五步：生成薪酬定档表

完成前面的工作，生成薪酬定档表的工作就比较简单了，首先我们新建一张表格，输入表头和需要包含的菜单，如下图所示（因为图5比较长，故在本文截图成两部分）：

5.1首先输入员工的姓名、岗位、同等职位任职开始时间、学历(学历和薪级可以通过数据-有效性-序列，设置下拉选项)四项基本信息，并再J3填写员工对应的薪级。【此处的薪级是指表1中第A列对应的薪级，如1级、2级。薪级的确定是和岗位价值评估结果相关，在本文未做讨论】

5.2在D5输入公式=ROUND(DATEDIF(C5,TODAY(),"d")/365,2)，计算出员工张三同等职位的任职时间；

5.3在F5输入公式=VLOOKUP(D5,'4.查找辅助表'!$A$3:$C$8,3,TRUE)，计算出员工张三的同等职位的任职时间得分；

5.4在G5输入公式=VLOOKUP(E5,'4.查找辅助表'!$B$3:$C$10,2,FALSE)，计算出员工张三的学历得分；

5.5在H5输入公式=SUMPRODUCT($F$4:$G$4,F5:G5)，计算出张三的同等职位的任职时间和学历的加权得分；

5.6在I5输入公式=VLOOKUP(H5,'4.查找辅助表'!$D$3:$F$13,3,TRUE)，此时返回了员工张三的薪档；

5.7通过前面六步，我们得到员工张三的薪酬水平是7级7档，在k3输入公式=SUMPRODUCT(('1.薪酬表'!$A$3:$A$13=J5)*('1.薪酬表'!$B$2:$L$2=I5),'1.薪酬表'!$B$3:$L$13)，我们就快速的得到员工张三的薪酬对应额度为14100元。

一般情况下，薪酬定档应该到此结束，但是我们发现14100元对应的得分区间是4.1≤X＜4.6那么4,1分对应的薪酬和4.5分对应的薪酬应该相等吗？如果不相等，我们又应该如何计算呢？接下来的步骤我们在图二的基础上解释：

5.8在L5输入公式=VLOOKUP(H5,IF({1,0},'4.查找辅助表'!$D$3:$D$13,'4.查找辅助表'!$E$3:$E$13),2,1)或者=VLOOKUP(H5,'4.查找辅助表'!$D$3:$E$13,2,TRUE)，函数返回员工张三的加权得分区间。

5.9在M5输入公式=LEFT(L5,3)，得到员工张三的加权得分区间的最小值4.1。

5.10在N5输入公式=VLOOKUP(L5,'4.查找辅助表'!$E$3:$H$13,4,FALSE)，得到员工张三的加权得分区间的区间差0.5。

5.11在O5输入公式=VLOOKUP(J5,'1.薪酬表'!$A$3:$M$13,13,FALSE),得到员工张三所在薪级（第7级）的档差（700元）。

5.12在P5输入公式=K5+((H5-M5)/N5)*O5,计算出员工张三的薪酬定额（4.1分匹配14100元，4.2分匹配14240元）。

第六步：确定员工薪酬额度

完成以上步骤后，我们只需要输入员工姓名、同等职位开始时间、学历、员工所处的薪级便可自动生成员工对应薪级和薪等所对应的数据（薪酬金额），免去计算环节，大大提高工作效率，事半功倍。

根据薪酬定额（通过上述步骤计算出的数据）以及员工现有薪酬水平，确定员工的最终薪酬。

l 学习方法

最近有一个70/20/10的学习法被广泛的分享，说的是成年人在学习上的时间分配或学习效果的比例，70%的学习时间或效果是在工作实践中进行和取得的，20%的时间或效果是通过导师的辅导以及同事之间的指导进行并取得的，10%的时间或效果是通过课堂听课来学习并取得的。

但是在很多时候，我们的学习方法恰恰与之相反，70%的时间或效果是通过课堂或导师辅导取得的，30%的时间或效果（甚至更少）才是通过工作实践取得的。

当然，这也是一种正常的现象，《人力资源杂志》第432期的总编随笔叫“做精主业”，文章中说：“军队只有两种状态，打仗和准备打仗，无仗可打时，更要精深与打赢的本事”。在工作中也是一样，当公司没有推行绩效管理或薪酬设计等项目性工作时，我们需要做相应的知识储备，当企业需要时，我们才能在第一时间贡献自己的力量。

【课程推荐】年度绩效考核得分出来了，A部门的评价尺度较宽松，部门员工得分较高；B部门评价尺度较严格，部门员工得分较低；但实际上B部门的整体绩效要好于A部门，总经理对评分结果非常不满意……我们应该如何处理这个问题呢？请关注《用数学方法处理绩效评分差异问题》，告别强制分布，学会用数据处理的方法解决部门负责人评分尺度存在差异的问题。

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文|迷茫大叔瓮春春

说起工作分析，是否有以下一些场景：

用人部门就只管狮子大开口的要人！要人！要人！完全不管HR是否来得及招聘。

业绩没完成——人不够——巧妇难为无米之炊，HR部门该给的人不给我，我能有什么办法……

人够了——人员能力不足——HR招的都是什么人，各种新手菜鸟，本来就很忙，还得花时间教这些新人……

人员能力够了——人员态度不行——HR招的都是什么人，一个个心高气傲，没一个服从安排的，这也不想做，那也不想做，下次招人，眼睛放亮点……

人员态度好了——人员留不住——HR平时怎么做的企业文化，福利薪资这么低，把好员工都逼走了，谁来干活……

HR对需求岗位的工作内容不清楚；部门间相互推诿工作；工作中没有担当；培训之后解决不了问题；

想做绩效考核但没有依据。

以上问题，到底是什么原因引起的呢？其实最终问题都源于没有做好人力资源的基础工作：工作分析。

工作分析应该怎么做？如何才能做好工作分析？工作分析的内容应该包含哪些？做了工作分析有哪些用途？本章节让你更清晰的了解工作分析的操作细则。

一、工作分析的主要用途

工作分析，是对工作进行分析，从人力资源管理实践角度讲，是对岗位承担的全部工作，采用科学的方法进行全面的调查与研究的过程。

用途一：定岗定编，对每一个岗位进行分析，得出具体的工作时间标准，计算该岗位的实际工作饱和度，用以指导公司人力的配置。

用途二：工作改善，分析具体的工作流程标准和工作时间标准，根据方法研究和时间研究的原理，清晰的衡量出某个人在岗位上的整体工作效率是否达标；如果不达标，则可以分析其工作的每一个细项，一一比对，寻找和发现具体是哪些环节的时间异常或不符合标准。

用途三：绩效管理，绩效考核的指标来源于工作执掌的责任。评估哪些工作是合格的，哪些工作是不合格的。基于工作流程，工作时间，作业方式，作业工具等的综合研究，考核指标，呼之欲出。

例如，关键业绩指标来源于工作目的，得出：公司绩效目标达成率、部门绩效目标达成率、个人绩效目标达成率……

关键行为指标来源于工作流程中的结果，得出：绩效改进完成及时性有效性、绩效申诉处理及时性有效性、绩效考核执行及时性、绩效数据的准确性……

用途四：培训开发，基于岗位完成工作所需要的专业知识和专业技能，得出本岗位的实际学习地图，上岗培训需求，绩效改进的培训需求，培训需要达到什么目标。

用途五：招聘配置，招聘的数量需求，目前用人部门各岗位的工作饱和度如何，到底需要多少人，根据工作分析可以计算得出。招聘的质量需求，目前用人部门各岗位实际需要掌握的必备知识技能，通过工作分析得出的结果非常明确、有效。招聘的交期需求，目前用人部门的招聘需求是真着急，还是假着急，部门内部哪些人员优秀，是否可以灵活配置，一分析便知。

用途六：价值评估，岗位的贡献度和岗位难度，市场价值如何，岗位要求是否过高。薪酬制定的时候，内部依据便有了出处。

做工作分析时，先从HR部门自己开始。业务部门最反感HR的一条就是：“HR总是指手画脚我们部门的事情，自己部门却做的不怎么样”。

HR自己部门都看不准人，招不来合适的人，还经常要求其他部门主管面试要准。HR自己部门的绩效管理都不到位，结果却总是抱怨其他部门不配合。HR自己部门制定的员工手册自己不遵守，被执勤人员抓住，各种开后门，却要求其他部门人员必须遵守。HR自己部门的离职率居高不下，解决不了，却还去埋怨其他部门离职率高。HR自己部门的人员，猴年马月能力都提不上来。公司安排培训，自己还计算是不是占用了我的加班之类的，却还指责其他部门主管培训工作没做好，不配合。

为了彻底扭转HR部门在用人部门眼中的形象，做工作时需要身先士卒，先做好自己部门的，再要求其他部门，就会化解其他部门的牢骚和不服气。

二、 工作分析的涉及要素

做好工作分析需要根据以下要素进行梳理。

要素一：工作流程，此岗位开展工作的先后顺序是什么，有多少个步骤和环节。

要素二：工作方式，此岗位每个流程步骤主要做什么，具体怎么操作，每项工作的作业方式一目了然。

要素三：专业要求，完成此岗位每个步骤的工作，需要具备的专业知识（公司知识，行业知识，政策法规），专业技能（通用技能，专项技能）。

专业知识：绩效管理办法，试用期考评管理办法，各岗位工作标准，各岗位基本的业务流程及相关知识，公司整体流程，公司企业文化等。

专业技能：文件编制技能，OA系统操作技能，办公软件使用技能，IF函数使用技能，问题分析与解决技能，沟通技能，绩效异常处理技能，绩效标准制订技能，改进计划制订技能，员工访谈技能，绩效考核技能，项目管理技能等。

要素四：权力职责，此岗位在每个步骤中具体承担的职责，需要拥有的权力，确保权责一致性。

要素五：工作工具，此岗位为完成每个步骤的工作分别需要使用到什么样的必备工具。电脑，OA系统，OFFICE办公软件，电话，计算器，其他普通办公用品等。

要素六：工作时间，此岗位在固定的周期内完成每项步骤，实际需要花费的单次时间、频率、总时间。

要素七：工作目的，此岗位基于工作职责，到底要达成的结果，实现的价值。例如，实现公司，部门，个人的绩效目标；选出试用期符合公司要求的人员；完成主管交办的其他杂事，这些都是工作的目的。

通过以上7个要素梳理后，如何来操作工作分析呢？需要从以下四个方法进行。

三、工作分析的操作方式

（一）工作分析方法

方法一：访谈法，一次邀请一名在岗人员访谈，同时要求其直接主管在场。首先，提前设计有效的访谈问题。其次，通过访谈了解工作内容，什么时间做什么事情，具体如何做的，访谈的同时做好记录。访谈的时候确保不遗漏问题，通过追问，识别言语的真假。

方法二：观察法，一次跟踪一名在岗人员，进行全天候跟踪观察、记录，对记录进行总结、梳理、提炼。例，前往工作现场观察分析对象一天做哪些事情，怎么做的，分别花多长时间？观察对象需要具备可参考性，观察事项不遗漏，保证观察时间的准确性。

方法三：分析法，预先建立标准工作分析模型，能有前瞻性的评估测算新岗位和改善后的工作分析。例，对以往的技术类岗位进行工作时间的分析，分析与现在的岗位差异在哪里。

方法四：经验法，基于大数据经验的快速匹配分析，虽不精准，但对于80%以上的企业和岗位，足已。如果拥有数据库，对新增岗位可以直接分析和匹配。

以上四种方法，访谈法最普遍、实用。观察法是对访谈法的验证和补充，着重运用访谈法和观察法进行工作分析。一对一访谈结束后，使用观察法，至访谈对象的工作现场，验证实际的工作时间、工作内容、工作方式、工作状态等。

（二）访谈法的注意事项

1、为了体现对比，选择该岗位表现优秀、中等、较差的三个人。

2、为了对分析内容补充、完善和验证，需要被访谈者本人的主管在场。

3、为了识别访谈过程中的谎言，访谈内容要提前设计。

4、访谈中，不确定的内容，通过多次追问对方“为什么”，评估内容的真实性、是否有异常、是否符合逻辑。

（三）观察法的注意事项

1、观察时，要耐心、细心，了解具体做哪些事情，在什么时间做，做了多长时间，怎么做的，做到什么程度，做这些事情需要什么样的权力，承担什么责任。

2、做好记录，关注工作状态，是否正常，如果不是正常工作状态，记录后寻找其他人进行评估。

3、在选人的时候，为了后期进行对比和验证，选择该岗位表现优秀、中等、较差的三个人，如果该岗位只有一人，多观察几遍。

掌握了以上四种方法后，如何来进行工作分析呢？

四、一张表搞定工作分析

下面，通过绩效管理岗位为例，讲解具体如何进行工作分析。

案例：该表是对管理部人力资源部门中的绩效管理岗位进行工作分析。

主要工作职责：负责公司的绩效管理

达成结果：做这些事情的目的有哪些，是指针对工作流程、工作内容完成的目的是什么？例如，引导员工工作行为，促进员工能力提升，发现企业优秀人才，确保个人、部门及公司绩效目标的实现，保持企业的竞争优势。引导员工工作行为，代表绩效考核什么就关注什么；促进员工能力提升，通过管理要求借此发现企业的优秀人才，最终确保部门和公司绩效的目标的实现。

怎么做：是指工作流程，也就是说为了实现工作职责的结果，具体包含哪些工作事项，需要一一罗列。例：绩效管理岗位，月度/季度绩效考核数据汇总通知发布、解决月度/季度绩效考核各部门提出的问题、绩效数据及结果审核、绩效数据及结果纠正、绩效信息汇总、绩效信息整理存档、绩效数据稽核、绩效结果面谈、了解员工工作状态、绩效考核指标持续改进，这些内容可以从主管处获取，作为补充和纠正。

专业知识：是指为完成工作流程需要具备哪些专业知识。例：在绩效数据及结果审核、绩效数据及结果纠正中需要具备《绩效管理办法》的知识，在了解员工工作状态中需要具备“各岗位工作标准”的知识。

专业技能：是指为完成工作流程需要具备哪些专业技能。例：绩效数据及结果纠正，需要具备“问题分析”和“沟通技巧”的技能，具备这些技能，才能做好绩效数据和结果纠正的工作。

承担什么责任：是指为完成工作流程的内容，应承担的责任。例：月度/季度绩效考核数据汇总通知发布，需要“及时性”，才能做好数据的汇总。

需要什么权利：是指为完成工作流程的内容，应拥有什么样的权力才能开展工作，做这项工作需要拥有的权力。例：发送全体员工邮件权，不是所有人都有邮箱，也不是所有人都具备对全体员工发送邮件的权力，为了便于绩效工作的顺利开展，作为绩效管理工作者，要开通发送全体员工邮件的权力。

需要的时间：做这项工作需要多长时间。例：基于正常的情况下，编辑一个邮件需要多长时间？发送一个邮件需要多长时间？对于难以衡量、评估用时的工作事项，通过逆向提问法确定，首先问对方最长时间和最短时间的用时，分别所占的比例；其次将这个比例去除，追问、确定中间值范围；再次根据中间值范围取平均程度值；最后和对方确认。

使用工具：是指做好某项工作，应需要哪些仪器、设备和材料等。例：发邮件需要用电脑才能发送。

发生频率：是指做好这项工作，发生的次数；比如，月度/季度绩效考核数据汇总通知发布，一个月一次向全体员工发送邮件。

总时间：完成这项工作，一段时间内所需要的总时间。例：在绩效数据及结果审核里，一共对10个部门进行绩效数据审核，每个部门90分钟，计算出总的时间需要900分钟可以完成。

案例：以工作分析为例的访谈问题设计

问题一：做好工作分析应在什么样的环境和条件下做访谈？

选择安静的环境，选择该岗位分析对象及相关人员进行访谈。选择与分析岗位中优秀、中等、较差的三位被访谈人员沟通，与被访谈者的领导沟通。

问题二：访谈中需要的工具有哪些？涉及到设备、仪器、资料等。

问题三：做这项工作需要的权力有哪些？

因为要交流与询问，需要拥有询问权、知晓权，如果不询问，肯定得不到工作分析需要的内容。

问题四：需要承担的责任有哪些？

做工作分析此项工作，需要保证分析内容的准确性。

问题五：为了做好工作分析，需要具备哪些专业知识和专业技能？

专业知识为工作分析的知识，专业技能为沟通技巧。

问题六：做这项工作需要多长时间，每个月需要做几次？

一般一次30--45分钟，频次一般根据岗位的数量来定。

问题七：做好这件事情，一共需要多长时间？

五、 总结

综上所述，用好工作分析表需要注意以下几点：

1、工作分析一定要基于目的、流程、工作方式、专业知识、技能、权责、工具、时间上进行；

2、做工作分析要从5W2H、5WHY和4M1E深入分析和盘点；

3、访谈的时候对象一定要全面，互相印证；

4、不仅从被访谈者处访谈和观察，还要从被访谈者的主管处访谈和观察；

5、在分析的时候，对于标准性的工作可以凭借经验评估，对于非标准性的工作，需要用逆向提问的方式分析；

6、访谈结束后，每项工作内容需要进行确认。

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文|刘仕祥

在认识任职资格管理体系之前，我想先说一个企业的故事。

企业A是一家国家高新技术企业，主营业务是电动汽车关键零部件。该公司技术研发人员和销售人员占了公司人数的四分之三。随着公司的不断发展壮大，人员不断增多，技术人员和销售人员的管理问题逐渐暴露出来了。

第一，员工发展问题。目前企业A只有管理岗位的晋升，不管是管理类人员还是专业技术类人员要得到发展都只能通过管理岗位晋升。但是管理岗位晋升毕竟是有限的，久而久之，在企业内部形成千军万马挤“独木桥”的现象。当一些优秀的技术和销售人才看不到他们自己未来的职业发展空间时，他们就会选择离职。另一方面，企业为留住这些核心人才，又不得不虚增一些管理类的岗位，造成组织结构的混乱。同时也可能将一些技术能力很强但管理能力不行的人安排在管理类岗位，造成对企业和员工的双重伤害。对员工而言不能充分发挥其技术专长，对企业而言则是损失了一位技术上的专家、多了一位管理上的“左撇子”。

第二，员工能力发展问题。目前企业A培训很多，可是，很多员工发现现在的培训对他们的能力发展并没有太大的帮助。现在的培训都是“跟风”，看着市场上哪些培训热门，就选择引进哪些培训。而且，高层级员工的培训和低层级员工的培训没有什么区别。如，《如何从技术到管理》这门课，授课对象是全员，其实，这门课对初进公司的技术人员来说，可能还不是那么需要，如果课程没有区分，那其效果也是有限的。

第三，员工胜任力没有管理。前面谈到，如果要做好绩效管理，就必须要做好员工的胜任力管理，因为如果员工的胜任力得不到提升，你给他设定再高的绩效目标，他也无法完成。

第四，老员工经验得不到传承。企业在不断发展壮大，当初靠一部分老员工摸索出来的工作经验，由于没有系统化的总结和呈现，导致企业每一项工作都需要重新开始，工作效率低下。而要让老员工的经验得到传承，最好的办法是将各岗位进行职业化的工作标准和行为标准，这是企业A所没有的。

这4种问题，归根结底，其实就是企业的职业化低导致的问题。何为职业化？职业化包含3方面的因素：知识技能、职业素质、工作标准。也就是说，职业化就是员工掌握了一定的知识技能，并且具备良好的职业素质，然后按照一定的工作标准开展工作的行为。

任职资格管理其实就是管理员工的知识、能力、素质及行为。所以，通过任职资格管理，是可以提高员工的职业化的，因此，实施任职资格资格管理，也就能够解决以上企业A所遇到的4个问题。

任职资格管理体系

任职资格管理体系包含4部分：建立职业发展通道、任职资格标准设计、任职资格等级认证、任职资格结果应用。如下图所示。

任职资格标准体系

在这四部分中，核心是任职资格标准设计。今天，我们来看看，如何做好任职资格标准的设计。

任职资格标准包含基本条件和核心标准两大部分，具体如下图所示。

任职资格标准

●资格标准

资格标准包含教育背景、专业经验、知识，表明员工具备什么和以前做过什么，这是某一个层级的入门。也就是说，员工只有具备这些基本条件，他才可以申请该层级的认证。

●核心标准

核心标准包含素质标准、技能标准和行为标准。核心标准界定了员工同一职种不同级别的能力特征，说明每个级别的员工能做什么，如何做及做到什么程度。

任职资格标准开发的原则

任职资格标准开发，需符合以下3个原则：

1.符合企业战略目标

企业的任何一项管理活动，都要符合公司的战略目标，否则一切活动对企业来说都没有意义。任职资格管理本质是通过任职资格标准的引导，使员工能够按照公司想要的方向发展，从而实现公司的战略目标。因此，任职资格标准的开发，要符合企业战略目标。

2.企业成功经验原则

任职资格标准的各项内容，应该是从企业内部各层级优秀人员的行为中提取出来，所以，它是企业成功经验的呈现。把这些成功经验以文字的、可运用的形式的呈现出来，可以为其他员工或者新员工提供行为改进的指引。

3.对标行业标杆企业原则

如果你想让你的企业成为行业领头羊，那最好的办法是学习行业领头羊的先进做法，然后再超越它。因此，任职资格标准的开发，可以引进行业标杆企业的先进行为、经验，然后再根据公司的实际情况进行创新。

任职资格标准开发的方法

任职资格标准开发的方法主要有3种：标杆人物访谈法、内外部专家讨论法、外部数据借用法。

标杆人物访谈法，是事先根据需要收集的数据制定访谈提纲，然后圈定标杆人物，对标杆人物进行访谈，从而达到收集数据，最终形成任职资格标准的方法。

访谈步骤：

1.确定要访谈的职类，如人力资源类

2.确定访谈职类的标杆人物，如招聘主管

3.制定访谈提纲

4.确定访谈时间、地点，做好相关准备

5.访谈实施

6.整理访谈收集到的信息

7.形成任职资格标准

访谈问题参考：

下面，给大家提供一些访谈问题，以帮助大家更加有针对性地进行访谈，达到访谈的效果：

1.请谈谈XX人员管理的难点和困惑有哪些？

2.你觉得XX人员初级阶段需要哪些知识、技能、素质？中级阶段、高级阶段呢？他们之间有哪些区别？

3.XX人员从初级员工成长为专家，他可以分为哪几个阶段？这几个阶段的能力特征有哪些？

4.你觉得XX人员要成为一名优秀的员工，他需要具备哪些素质？（可以提供给他选择）

5.你觉得XX人员划分等级，可以划分为几个等级？每个等级划分的依据有哪些？

6.你认为XX人员的工作从开始到结束，有哪些行为？如果他的工作可以分为5个行为要素，你觉得哪5个呢？

访谈法适合所有的企业，但对访谈人员的要求较高。

内外部专家讨论法，是公司的资深专家和外部专家，一般是咨询公司人员，一起讨论各个职类的任职资格标准。因为内外部专家有着丰富的任职资格标准编写经验，所以，他们可以根据公司的实际情况，编写出合适的任职资格标准。这种方法比较适合规模比较大的高新技术型企业。

外部数据借用法，主要是通过借鉴外部优秀公司已有的数据，再结合公司的实际情况来进行编写。这种方法成本较低，且运用起来比较简单。一般比较适合公司规模比较小，但又想实施任职资格管理的企业。

一般来说，这3种方法需要综合运用，才能达到最佳的效果。我们可以用过访谈法，获得任职资格标准的教育背景、专业经验、绩效成果、知识、技能、行为要素、素质等数据，最终形成初稿。然后运用内外部专家法或者外部数据借用法，对初稿进行调整，从而形成最终的任职资格标准。

任职资格标准编写步骤

任职资格标准确实有点难，但是只要掌握好以下三个标准，你也可以轻松编写出实操性强的标准。接下来，我以技术类人员为例，看看该如何做好任职资格标准的编写。

1.确定技术类人员的职业发展双通道

根据技术人员的成长规律及企业的未来发展需求，可以设置以下职业发展通道：

技术类人员职业发展双通道

技术人员的管理通道与专业通道之间可以相互转换。公司所有员工晋升，必须参加任职资格认证，认证合格后方可晋升。

中级工程师以下层级不具体划分通道，由公司按照人力资源管理规定要求统一认证聘任；中级工程师上层级由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司认证合格后予以聘任。

2.技术人员的任职资格标准模型

编写任何一种职类的任职资格标准，你都要先确定这一职类的任职资格标准模型，才能继续往下编写，也就是先有框架，再往框架里填补内容。

根据技术人员的职业发展通道，技术人员的任职资格标准共设五个职级，分别为：一级标准（助理工程师）、二级标准（中级工程师）、三级标准（高级工程师）、四级标准（首席工程师）、五级标准（技术专家）。

接下来，我运用上面3种任职资格开发的方法，从资格标准、素质标准、技能标准、工作标准4个维度出发，确定技术人员的任职资格标准模型如下表。

技术人员任职资格标准模型

要注意的是，以上资格标准的知识、素质标准、技能标准、工作标准总的权重是100%，以便后期的任职资格认证可以根据得分来确定是否可以晋升。

3.技术人员的任职资格标准的编写

（1）资格标准编写

第一，专业经验和教育背景。每家公司对不同职级的专业经验和教育背景要求不同。一般来说，层级越高，所需的经验越长。根据技术人员的成长规律，要晋升为高级工程师，需要在中级工程师有2年的经验。教育背景方面，一般助理工程师需要大专以上学历，且专业经验需1年。

第二，知识。知识包含公司知识、行业知识和专业知识。这些知识需要公司优秀员工不断的积累，然后总结编写成册，提供给各职级的技术人员学习。

（2）素质标准编写

技术人员的素质标准有4个，分别是成就导向、创新精神、团队合作、学习意识。如表8-5所示。

（3）技能标准编写

（4）行为标准编写

任职资格 行为标准注意事项

1.行为模块的确定依据

可以根据本职级的工作流程，分解几个模块，根据模块的重要性，确定5个左右的行为模块。记住，模块数量最好不要超过5个。

2.行为标准的编写

行为标准的编写，主要从以下5方面入手：

第一，工作要输入什么？

编写公式是：根据/针对/按照...

例：按照公司规范制作技术方案，确保方案字面整洁、内容齐全、正确无误；（“方案制作”行为要项）

第二，重点解决的问题是什么？

编写公式：深入...等

例：深入了解竞争对手同类产品在该区域市场占有、技术性能特点、成熟性、商务情况等；（“产品调研”行为要项）

第三，工作要求是什么？

编写公式：按...确保...

例：按公司规范制作技术方案，确保方案字面整洁、内容齐全、正确无误；（“方案制作”行为要项）

第四，工作注意事项是什么？

例：技术规范书中我司不能满足的条款，要征求相关部门意见；（“方案制作”行为要项）

第四，工作输出（提交）什么？

编写公式：根据...提交...

例：根据年度市场工作的结果和过程，对产品规划与实施进行总结，明确成功与不足之处，提交全年市场工作总结报告（“实施过程”行为要项）

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文|何新云

这段时间一直在辅导上海一家企业的人力资源管理工作。期间公司的董事长问我，华为的什么19级、20级之类的这个职级是怎么回事。关于这个问题，确实是会有很多的企业没有弄清楚，总是会将这个等级和能力等级之类的弄混淆。其实，在岗位管理中，有两个等级是很容易让人分不清楚的，一个是薪酬等级，另一个是任职资格等级。两者之间没有必然的联系，是两个不同的概念，各有各的定义和要求。但很多人对这两个概念很困惑，一直没有弄明白它们之间的差异。基于我的管理实践，说说两者之间的差异。

1.  任职资格等级的理解

任职资格反映了一个人的能力水平，包括知识、技能以及胜任素质等。人的能力有高有低，工作有难有易，哪怕就是同一个种类的工作，难度和复杂度也会有高低之分。举例说明，张山目前正在从事软件开发的工作，但他做的这项工作到底简单还是复杂，张山一个人是否有能力把软件开发的所有工作都做下来。小企业，工作没那么复杂，相对也没那么难，估计张山一个人就能把软件开发工作都做下来。但大企业，要求高，更复杂更困难的软件开发工作就会产生，这种时候，就需要判断张山究竟是在从事简单的软件开发工作还是从事复杂的难度高的软件开发工作。这里就涉及到任职资格等级的概念。

基本的做法是，将该组织中的软件开发工作，全部呈现出来，并组织该领域的专家对这些工作根据难易程度进行排序，为了便于管理，可以事在人为的将这些工作进行分级，目前业界一般是分为五级，分别是，助理软件开发工程师、软件开发工程师、高级软件开发工程师、软件开发专家、资深软件开发专家。这就是标准建立和岗位分级的概念。至于哪些工作划分在哪一个级别里面，是通过讨论和商议确定的。至此，软件开发工作已经分为五个等级，其每一个等级里面的工作标准也已经建立。

接下来，张山可以对照五个等级的每一级标准看看自己做的工作是在哪一个等级。当然这个过程不仅仅是他自己说属于几级就是几级，还需要进行一系列的由专家组成的认证评估小组进行认证，才能最终确定张山目前从事的软件开发工作究竟是属于第几级，这项工作就是任职资格认证的工作。假设张山经过认证后，其等级为高级软件工程师。由此，我们可以说，张山已经具备了高级软件开发工程师的能力，如果他也正在从事相关的工作，则他就该获得高级软件开发工程师的工资。

但现在另一个新问题又出来了，高级软件开发工程师应该拿多少钱？还有，高级采购工程师、高级销售工程师等等，这些岗位又该拿多少薪资？它们是否应该是一样的？这些该如何界定？于是就涉及到薪酬等级的概念了。

2.  薪酬等级的理解

要理解薪酬等级，还需要讲解一些其它的概念。首先我们要承认，岗位对组织是有价值的，不同的岗位对组织的价值很有可能也是不一样的。例如，纵向划分的高级软件工程师对组织的价值肯定是要比中级软件工程师对组织的价值要高。纵向的好理解，但横向的呢？例如，高级软件开发工程师、高级采购工程师、高级销售工程师、高级人力资源工程师等等这些不同领域的都属于高级类的岗位，它们之间对组织的价值是有差异的还是一样的？它们之间的薪酬是应该一样，还是应该有差异？

传统的企业管理，为了体现所谓的公平性，三者之间的薪酬都是一样的，这样表面上好像是公平的，实际上是最不公平的。所以现代企业管理，意识到尽管任职资格一样的岗位，但因为从事的领域不一样，相互之间对组织所产生的价值也是有差异的，价值高的，获得的报酬理论上就应该高。

但另一个问题，这个差异具体体现在什么地方，如何知道它们之间相互的差异？最好的方式就是对这些岗位进行称重，找一杆称，把这些岗位逐一放入称里面称，通过这种方式就能找出它们之间的不同，重的岗位，价值就大。

我们把这个叫做“岗位评估”。通过岗位评估能获得一个企业所有岗位的价值大小，将这些不同价值的岗位进行排序、综合、平衡，最后就能得到每个岗位的等级。例如，把所有的岗位称完后，最重的1斤，最轻的1两，则可以事在人为将1两划分为一级，则整个公司的岗位等级就是10级；如果是2两为一级，则就只能分为5级，最后，再将每一个岗位等级里面的所有岗位薪酬信息进行分析，最终就获得了岗位的薪酬等级。这就是薪酬等级的概念。

按照上述案例，张山目前的任职资格等级是高级软件工程师，经过岗位评估，假设高级软件开发工程师的薪酬等级是8级，则张山就按照薪酬等级中的第8个等级去套薪，至于是套进8级里面的那一个具体的薪酬，则需要和张山本人的考核等级、公司的支付能力等等情况去挂钩。以后再详细谈这个问题。

3.  总结归纳

基于以上分析，现在知道了华为的什么19级、20级之类的职级，其实就是一种薪酬等级，而不是能力等级。回归到上述所举案例，张山目前所从事的是高级软件开发工程师的工作，如果软件开发工作有五级的话，则张山在任职资格等级方面就是第三级；另一方面，第三级的高级软件工程师在经过岗位价值评估后，其在薪酬里面的等级是第八级，则张山就按照第八级的薪酬支付薪资。这，就是两者之间的区别。

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文|李华丰

对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位(Position)管理、绩效(Performance)管理和薪酬(Pay)管这"3P"，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心岗位体系的在人力资源体系中的地位和作用。这就是人力资源管理3P理论。而岗位设计是岗位管理的前提环节，优秀的岗位设计可以为岗位管理打下良好的基础。今天我们就来说一下岗位体系设计。

在了解岗位设计之前，我们先来弄清楚组织和岗位的一些基本概念。

什么是组织？

组织是为了实现一定的目标，由人及其相互关系组成的，有确定的目标，同时对外保持联系。组织既可以打造内部环境，也可以适应外部环境，可以大到一个集团层面，也可以小到一个小公司、一个部门甚至是一个团队的层面。所以组织管理先要有战略目标，然后明确内部分工，把所有运作流程链接起来，对外构成一个与外部互动的群体组织文化的，对内形成一个完善的信息流转机制。完善的信息流转机制需要信息管理和报送等机制，所以组织内部的分工合作意味着要明确组织成员的职责和组织内部的流程，明确自下而上的决策权和自上而下的授权机制，而且为了满足专业化的要求，我们只能将组织职责打散，打散之后的流程控制也是组织设计的核心。

什么是岗位？

我们在组织管控定位和组织关键业务的指导下，明确了部门的设计，接下来就是将部门目标进行分工，确定了关键职责，将关键职责落实到岗，明确岗位的关键职责以及岗位人员的数量，也就是岗位设计。岗位是承担一系列工作职责的某个任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。也就是说，岗位的设计实际上就是组织部门成员的分解，界定部门职能在业务功能上的差异，澄清他们工作角色和职能的差异，形成岗位体系，这个岗位体系要体现功能层面上的差异，体现角色和职能的差异。岗位通常具备如下四个特点：

1、岗位是一个载体：组织架构的基本单位，组织功能分解后的职能载体；

2、结果导向：以所应履行的职能为构成要素；

3、岗位是动态变化的：随组织而变，但又相对稳定；

4、岗位具有客观性：岗位属于组织，而不属于岗位任职者，当一个员工流动时，带走的是管理的风格、解决问题的能力和绩效表现水平，留下来的是所处岗位的“功能”、工作的范围和承担的职能。

岗位体系设计的作用

岗位设计实际上是部门职能的分解，在绩效考核中要起到目标设定的作用，能够链接人和岗，进而创造价值。薪酬水平则以岗位价值评估为基础，不同的岗位职级会影响基本工资基数、绩效基数，岗位价值也就是这样常常在薪酬中得到了体现。也就是说，岗位的主要作用是定义价值，并且在人岗链接的过程中进行价值创造，而这个创造价值的过程则需要各个部门负责人的积极参与。很多人误认为岗位设计是HR的任务，由企业内HR负责去把控就好，与企业里面的其他成员无关。但是事实上，各个部门内的成员才是距离岗位最近的人，尤其是部门负责人，不仅处在岗位中，还管理着整个部门的人员和岗位，所以部门负责人在岗位设计与管理中担任着重要的角色。作为HR，应当督促部门负责人去共同完成如下四件事：

1、组织功能的理解：深入理解企业战略对部门的要求，洞察部门关键成功要素、关键职能，理解关键业绩要求；

2、职能分解：能根据实际业务场景，科学地进行职能分解根据一定逻辑确定岗位设置明确岗位任职条件与要求；

3、职能沟通：人员甄别，人岗匹配沟通职能，与任职者就职能达成共识沟通岗位绩效目标，并达成共识；

4、发展与辅导：持续更新岗位设置、职能要求，及时给予任职者绩效沟通和反馈，为员工发展提供必要辅导和投入。

同时我们发现，在设置岗位时，HR还必须弄清楚以下这几个关键问题：

1、岗位的存在是为了完成部门的工作任务和目标，也就是“因事设岗”，而非“因人设岗”，因事设岗是从理清该做的事件开始，以事定岗，以岗定人，设计岗位要着眼于企业的现实与发展。

2、岗位职能应当是部门职能的分解和细化；

3、岗位之间并不是孤立存在的，每个岗位必然与其他岗位之间存在联系：上下级之间的联系或者流程上下游之间的联系

4、岗位职能应是比较稳定的、经常性、重复性的，在部门成立之初的时候就要拟定的，如果组织业务和架构没有发生大的变动的话，岗位职能也基本上是稳定不变的，但是可以进行补充和完善。

5、岗位的工作量应当比较饱满，当一个岗位工作量不够饱满时，我们可以考虑这个岗位设置的必要性，当一个岗位的工作量过于饱满时，我们应该考虑是否要将这个岗位的职责分出去。

岗位设置及优化的6大原则

1、管理幅度适当原则。从管理学的角度出发，通常认为一个上级最多管理8-12个下属，而6-8个下属为相对适宜的管理幅度。当下属的工作职能、人员构成、行为习惯等高度接近时，管理幅度可以适当放宽。

2、 逻辑清晰原则。尽量避免多层逻辑关系的同时存在，如客户、产品、专业职能等，当多个逻辑关系同时存在时，需要明确优先次序，以避免工作冲突导致客户界面不友好，或做无用功而形成内耗，增加了组织协调的工作量，降低了组织效率

3、最少岗位原则。岗位设置宜粗不宜细。在下列情况下，需要考虑应用最少岗位数原则：岗位与岗位之间有80%左右的职能接近；不同岗位之间人员的专业壁垒和调换成本较低；不同岗位之间价值没有明显差异；降低管理成本，增强部门用人弹性。

4、岗位纵向分层原则。从岗位设置的方向来看，岗位的职能涵盖过于宽广，包含了业务中的长期规划、制度流程的高端职能，又涉及到了具体的业务统计分析和报表、编制职能。所以还是建议分层设置岗位，避免出现大材小用或者小马拉大车的现象。

5、工作饱和度充分原则。工作饱和度充分是指在通常的情况下，对于一个平均绩效水平的和刚好胜任的员工而言，基本保证其一天需要7-8个小时来完成组织所赋予的工作。

6、职能明确原则。岗位的主要职能应该能够明确体现出岗位的基本定位，让“外行”能够很快读懂；岗位的主要职能应该清晰且相对稳定，尽量避免出现一项新的工作任务A和B哪个岗位做都可以，或者同类的工作任务第一次由A做，第二次由B做的随意现象；岗位职能的划定应该是独立的，在部门的职能明确的基础上，确认部门的职能是否已具体落实到岗位上；各岗位应有明确定位，角色应有明确分工，职能避免交叉。

如何编写职位说明书？

职位说明书编写是岗位设计中的难点，所以我们在这里重点说一下职位说明书编写的相关问题。

我们在做咨询的时候，遇到这样的问题，不少HR不重视职位说明书的编写，认为职位说明书其实就是在招聘网站上摘抄一段就好，也起不到什么重要的作用。但是实际上，编写职位说明书可以帮助我们明确每个职位的角色和每个职位对组织目标的贡献，提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异。一个合格的职位说明书应该起到如下三个作用：

1、岗位评估，进而在岗位评估的基础上确定职级。

2、目标设定，在目标设定的基础上进行绩效评估。职级与绩效评估两者合并起来就可以与薪酬链接，真正做到为岗位、为绩效、为人付薪。

3、职位能力描述，在职位能力描述的基础上进行能力评估，根据能力评估的结果来决定培训内容、个人发展方向和职业生涯规划。

编写步骤

1、明确更新职位描述的时机

一般来说，我们会对职位描述进行周期性的更新，但是如果有发生一些特殊的情况，我们也会进行更新，比如组织变革，包括组织收购兼并、拆分组织结构重组等。

2、审核组织架构图

组织架构图是表达对工作责任的分配、合作以及协调关系的架构图，可以清楚地表明所有部门或职位之间的相互关系，当组织的构成或者内部的责任分配发生变化时，组织架构图也会随之发生变化。

3、对部门职能进行分析

在分析的过程中，以高层管理者为分析的主体，以人力资源部和外部顾问为组织协调者，在呈现分析结果的时候，要列出所有的职能与职责区域，以保证没有遗漏的点。

4、对职位进行分析

确定组织协调者，一般是人力资源部或者外部顾问，提前准备职位分析的表格，基于现有的职位描述做出职责匹配的初稿；接着由人力资源部或者外部顾问与高层管理者、直线经理组成职位分析委员会，自上而下审核职位分析初稿；组织协调者提出分析的意见，编写职位说明书交给部门负责人审核。

5、与员工沟通

部门管理者应当承担起与员工沟通的责任，把公司对他的要求以及个人的理解，去跟任职者进行沟通，争取就职位描述、职责分配达成共识。

以上即为在进行岗位体系设计时需要掌握的知识点以及关注的关键问题，希望对各位HR的日常工作能有所帮助。

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本文是销售数据的分析以及仪表盘制作，但是分析思路却是相通的，希望能对各位HR提供借鉴。

今年国庆期间，与我曾提供顾问的某公司老板一起喝茶，老板向我提到，截止9月底，今年的销量将与去年全年持平，按去年销售预计，今年肯定会超额完成年初制定的任务，不过9月份销量突然大幅下降，他看了半天报表和CRM里面的数据，看不出问题所在，两个销售部门分析都是客户9月要货都少了，可能国庆期间不生产的原因。正好除了喝茶无其它事，于是将老板笔记本拿过来，打开他电脑里面的报表和CRM软件，边喝茶边聊天边分析数据，这一分析，果然发现了一些问题。

为了方便大家理解，先将背景交待一下：

1.此公司原来一直贴牌生产，因利润较低，老板决定建立自己的品牌，于三年前组建本公司的电话销售队伍，建立初期就计划设立三个销售部门，但是因人员流动性大，到现在为止只有两个销售部门。

2.初期筹建队伍时，设两个品牌，一个市场中端品牌（A品牌）一个市场低端品牌（B品牌），公司重点推中端品牌，低端品牌只为优质客户有需求时供货，设定低端品牌年销量不超过总销量10%。

3.2017年主要是筹建队伍、培养人才、市场摸索阶段，所以本次数据分析把2017年排除在外。

把数据准备好之后，我计划从时间维度、部门维度、品牌维度、新老客户维度等对销量、有效电话量、人均有效电话量、新增客户量、流失客户量等数据进行分析，同时还要结合汇总、均值、占比等情况，这样对数据进行多维分析，发现有无异常情况。

首先看了一眼各月的销售情况，从图表来看，看不出太大的异常情况，整体销售是上升趋势，虽然2019年经过了两次波动，但是根据行业情况，这种波动也有可能是正常的。所以这一块分析略过，告诉老板再去结合人员入离职、各类客户供货等情况再来分析一下有没有内部的原因。

通过对多维度数据进行简单分析后（这些数据汇报和分析时间比较长），考虑到老板对好多销售细节没有关注，他关注的都是平时总销售情况，所以首先提取了四项可能影响销量或需要让他知道的指标展示了一下。

从数据来看，今年有效电话（次/人.天）指标较去年降低了39.4%，有效电话数量对销售有决定作用，电话销售主要从有效电话中再去筛选客户。

电话达成率较去年上升了12.6个百分点，这是一个好现象，说明整个团队的能力在提升，打开了销售局面。

新客户销量占比较去年下降了20.8个百分点。

综合这四个指标分析到，虽然电话达成率提升了，销量也不错，但是有两个很关键的问题：

一是有效电话指标太低，影响新客户的获取，会给日后销售带来很大压力，当前销售数字是不错，但是后面提升的潜力比较小。

二是新客户销量占比严重下滑，对于该公司的电话销售团队来说，主要针对的是终端客户，因产品特殊和竞争激烈，终端客户大多合作时间不长或合作时断时续，电话销售对老客户的维护是非常薄弱的，所以存在很大的风险。

从两个品牌的占比进行了分析，从两年数据来看，2019年迄今为止B品牌占比达到了22%，这与当初定的战略是不相符的，而且销售数字看起来不错，但是利润却有可能下滑。

随即对两个部门的销量情况和对两个品牌的销售情况进行了分析，部门A较去年销量下滑严重，而且B品牌的占比却很高。

这一块分析出来了问题，没有再进行分析，需要老板安排公司内部人员再去详细分析了，为什么会出现这种情况。

一级指标分析完成后，又对有异常的二级指标进行了一个分析。

从人均有效电话分析来看，从2018年9月份开始，数据开始呈现下降趋势，虽然个别月份有提升，但是从2019年数据来看，平均数据较2018年低，并且下降趋势明显。具体原因需要人员情况、工作日志情况、销售月度分析等情况再详细分析。

从新客户销量占比情况分析来看，从2018年10月起，开始呈现下降趋势。这个猜测是老客户的需求量增大，销售人员对开发新客户动力不足。

从B品牌销售占比分析来看，从2018年8月份开始，呈现上升趋势，有可能是老客户需求量大，也有可能是销售人员为了完成任务开始主要推B品牌产品，需要再去具体分析。

从电话达成率分析来看，2018年8月份开始呈上升趋势，但是2019年6-8月份达成过低，需要再去具体分析。这个分析图表结合销量分析来看，两者没有体现直接相关关系，推测虽然销售达成，但是新客户初期需求量还是比较小，需要再去分析新客户前期要货情况。

这些数据分析，组合成一个仪表盘，效果如下（后期美化而成）：

把仪表盘交给老板，根据分析的情况再让他好好看一下，同时结合仪表盘中出现的异常，再让他去组织公司内部人员来具体分析，找到根本原因所在，把这些问题一一解决。

总结：

1.此文内容较少，而且生成的图表也不多，但是在分析过程中，进行了大量的数据分析，找数据差异，最终选取了前述的指标来进行分析。

2.分析完成后，并没有进行具体的原因分析，因为缺少辅助数据的支撑，需要公司内部再组织细化分析，查找原因。

3.此仪表盘直接可以帮老板决策，提高有效电话量、提升新客户销量占比、调整销售政策等，这样才能保证日后销量的稳定或持续上升。

4.新客户的获取和流失数据没有具体分析，减少新客户流失也是提升销量的一个办法，总体来说2019年较2018年要好，但是数字仍然不美丽，考虑到各种原因导致，当前并不能有效解决，列为日后要解决的工作。

5.分析过程中发现员工流失率和销售指标存在一定关系，没有具体分析，这个让老板交给他的HR负责人去分析，也有可能会分析出其它问题来，例如两个销售负责人的管理策略、两个销售部门对员工的培训情况与销售指标的关系等。

数据可视化可以快速帮助我们找出数据的异常或联系，而仪表盘则是需要在有限的空间内对仪表盘用户描述业务情况，需要我们好好组织内容和版式。这些大家都可以关注我的《人力资源数据分析师》课程，全面来讲解数据的应用以及数据决策，结合HR日常工作场景来实操。

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小Z：“你们公司也改用OKR了吧？”

小C：“那可不，不赶紧用起来，又要被领导念叨不爱学习，不关注前沿动态了。”

小Z：“对对对，我们领导也成天说要优化优化再优化。”

小C：“效果不知道怎么样，反正表单、流程倒是做了一堆。”

小Z：“是啊，就是各种zuo。”

……

这是几个月前，在一场HR活动中听到的一段对话。曾几何时，是否时髦是否符合流行趋势，成了评价管理工具优劣的重要指标。而流行的是不是真的有效，那便是如人饮水冷暖自知了。

存在的既是合理的。同样，每一个管理工具都有其价值所在。关键是如何才能充分发挥其价值，助力企业发展，实现企业愿景。我认为关键是掌握工具的底层逻辑，也就是知其然并知其所以然。只有知道了本质的异同，才能让选择更切实有效。

首先，从名称上看，OKR全称是 Objectives and Key Results，而KPI的全称是 Key Performance Indicators。OKR的关键词是Objectives，KPI的关键词是Indicators。这就意味着两者有着关键差别：OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。举个栗子，T公司在其细分市场排名第二，如果T公司关注目标，那么目标应该是超越D公司（行业TOP1）；如果关注指标，T公司的指标应该是营收、利润、区域化布局等。

其次，从思维惯性来看，使用OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用KPI的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。这也是随着VUCA时代的到来，面对瞬息万变的市场环境，很多企业时常会感到绩效管理无法适应快速的外部变化，即使目标达成了，也难以避免失败的结果。

再以T公司和D公司为例，如果按照OKR的方式来思考，T的目标应该是“2018年超越D公司”；如果按照KPI的方式来思考，T的指标可能是“2018年营收增长80%”。如果这一年正是各公司跑马圈地的阶段，D公司也实现了高速增长，那么T公司可能要实现150%的增长才有可能赶超D公司。这也意味着即使完成了KPI，也仍然没有实现目标。

第三，从人性假设上看，管理学上有著名的X-Y理论，X理论认为多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作，不愿负任何责任，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作。而Y理论是与X理论根本对立的。Y理论认为一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制，不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。OKR理论便是基于人性是主动的积极的，所以在实施过程中注重员工参与程度，即员工基于目标根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论；KPI理论则基于人性时懒惰的不愿意承担责任的，所以实施过程中需要要求员工强制执行。

第四，从考核导向来看，OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”，OKR让我们“做正确的事情”，KPI让我们“正确的做事”。通俗点说，KPI只能让马使劲跑，而OKR用于保证马头朝正确的方向。有些马拼命向前跑，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助马少走弯路。有些马本来就不想走，这时候就需要KPI充当鞭子了。所以用OKR还是KPI还要看面对怎样的马。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于品牌团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了品牌团队的灵活性，因此其更适合的是OKR而不是KPI。

所以无论是KPI还是OKR，都有其特点与价值。从理论角度讨论孰优孰劣的没有什么意义，也许两者谁都无法真正的替代对方。对于企业而言，找到适合自身特点的绩效评估方法，这才是重要的，正所谓“不看广告看疗效”。

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又到一年一度开始忙年度培训计划的节点了，每到这时，培训管理者就开始发愁

“去年耗时一个月完成的年度计划最终执行时跟实际偏离”

“培训需求调研，收回来一堆五花八门的员工需求，根本没法落实”

“如何让公司高层更重视年度培训计划”

“培训计划要不要涵盖评估方式”

……

年度培训计划，不是将一堆零散的课程排列组合，而是围绕企业的战略发展目标，根据业务的关键核心，不断提升员工能力的学习与训练的整体规划。真正“有用”的培训，必须以战略为中心，以业务为中心，聚焦核心需求，以解决问题为根本。

那么，如何开展培训需求调研呢？

培训需求来源有三层：

（1）组织需求(Organizational Needs)（战略层）：指组织，机构或公司的层面对生产效率和绩效表现的提升有一定的要求

（2）职业需求(Occupational Needs)（工作层）：指胜任某种职业所需达到的要求和标准

（3）个人需求（Individual Needs）（员工层）：指员工个人层面个人发展有所突破和提升的需求

1、组织需求（战略层）：

关于组织需求，作为培训管理者需要思考：

1、企业明年需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术？

2、为了实现战略目标，人才的素质和能力是否具备？

3、差距在哪里？

4、5、......

举个例子：华为公司最早开发的手机很普通，后来决定要升级为高档手机，对手机设计工程师设计审美上有了更高的组织需求。根据这个组织战略需求，年度培训计划安排了来年开展美学设计课程。

我们现在看到的华为手机产品非常高端简约大气。产品要更美，更有内涵，这就是手机工程师培训的需求。

那获得组织需求信息的途径和方法：

（1）企业年度目标分解

（2）信息层面，管理信息系统的数据、公司业绩数据、各种会议或者活动的记录、高管层和部门主管层级的面对面访谈、客户反馈信息的分析、培训人员参与相关会议和活动的观察或感受、其他有关资料的分析……

（3）个人层面，绩效评估表、员工的个人发展计划、员工个人培训记录、培训需求调查问卷、在（离）职员工的书面反馈……

（4）社会层面上，国家统计局的报告、报纸、杂志、培训专业协会、行业杂志、行业会议、图书馆等都可以获得企业相关行业、地区等的背景资料，对于企业所处大环境等外部信息也具有相当的标杆和参考价值，也是对企业内部获取信息的丰富和充实

（5）在操作层面，推荐一个比较常用的方法——高管层和部门主管层级的面对面访谈

2、职业需求（工作层）：

（1）从业务流程和工作任务中来（正向前置）

从掌握应具备的工作流程和基本技能的角度，来考虑安排相应的培训。用专业的术语来说，是从岗位人员的胜任力角度来考虑的。从问题的角度来说，是把需求分析点正向前置，避免工作中出现问题。通常包括新入职、转岗或者晋升的三种情况。

（2）从员工的绩效短板中来（逆向分析）

公司定期就员工的绩效进行评估，负责任的上司也会不定期对下属的业绩进行考评。当员工的绩效目标离预期相差甚远，就要分析造成这种差距和短板的原因是什么。如果是个别员工的原因，可以进行一对一的辅导。如果是批量出现问题，比如大家对制度流程不熟悉、知识储备不足、方法使用不当等，就要安排相应的培训了。

这种需求是在工作中产生的，和把需求正向前置的岗前培训相反，培训需求来自于逆向分析。

访谈时我们会问到：你认为你的下属在思维和技能层面，哪方面需要得到提升？原因是？

3、个人需求（员工层）：

关于员工层的需求，很多HR在推动培训需求调研，首先想到的就是调研员工，设计了看似完善的调研问卷，既有封闭式问题，也有开放式问题，绞尽脑汁想了解每位员工的培训需求，甚至有公司为此投入了在线系统，以方便调研结果的统计。

有机构曾做过类似的实验，对公司全员进行了问卷调查，并整理出了培训需求的统计数据。然后，又以访谈的形式，跟总经理和各个部门负责人进行了培训需求的访谈调研，调研团队的短板及员工能力的短板和需求。

实验结果，总经理和各部门总监给出的培训需求跟全员问卷调研出来的培训需求大相径庭！员工问卷调研出来的结果，需求集中在计划管理、有效沟通、时间管理、职业生涯发展、即兴演讲等方面；而总经理和部门负责人给出的培训需求，则主要集中在文化认同、产品知识、业务流程、执行力等方面。

所以，在做年度培训计划的需求调研时，战略层、工作层的需求优先于员工层的需求。

那员工个人的培训需求要不要考不考虑？

这个要看情况。如果是大部分员工的共性需求，企业又具备足够的培训条件和资源，当然可以考虑。但如果与员工从事的工作关系不大，例如兴趣类的培训需求-舞蹈、化妆等，则再做考虑。兴趣类培训，是福利、企业文化，而不是真正意义上的培训。

培训能解决的，是人的技能与知识的问题：

（1）培训如何解决知识和技能的问题？

知识是静态的，新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。

技能则是需要操作的，比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问，这些都是需要实操的技能。有效的技能培训，解决了学员从“不会”到“会”的问题。

（2）培训能解决态度的问题吗？

可以，但不能立马见效。

培训可以搞定人的问题，但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题，光靠培训这剂药就不够了。

所以，在培训前一定要思考，企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题，还是组织体系、文化的问题。

总体来说，培训的开展始于需求，也终于需求。年度培训计划的制定离不开需求的收集，当一个又一个需求得以有效实现，就是培训最好的成果。

为什么年度培训计划这么难制定呢？

完美严谨的年度培训计划从企业战略分析开始，对照战略目标差距、工作绩效差距、员工发展差距，一步步分解剖析，最终梳理出培训需求、培训目标，形成培训计划。

然而实际情况是，大多数企业里，人力资源部只有3、4人专属负责培训板块，难以开展复杂的分析流程；且很多企业内部工作绩效目标、员工发展目标都没有清晰的规划，这让培训管理者很难实施如此严谨的计划制定。

那么，如何快速地制定出一份科学而匹配企业实际的年度培训计划呢？

我们用3步来搞定年度培训计划。

1.    培训需求调研及分析

2.    年度培训计划制定

3.    年度培训计划“营销”规划

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文|曹锋

上周分享了预算编制的那些坑后，不少同学留言，预算编制到底该怎么做，人资在预算编制中起什么作用……一篇文章不可能面面俱到，后续还会继续分享预算相关。

预算的重要性无需多言。预算之前，必须做好战略规划、薪酬绩效等各种体系性建设。如何做预算，如何让预算发挥作用，逐渐成为HR的必备技能。

一、从宏观层面看全面预算

全面预算管理是企业根据战略规划、经营计划和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行为计划。

通过全面预算管理，可将企业的资产、业务、 信息、人力等资源整合在一起，兼具管理、激励、评估等功能。

了解全面预算后，我们有必要明白不执行全面预算管理的风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营 缺乏约束、盲目经营、效率低下；预算目标不合理，编制不科学，可能 导致企业资源浪费或发展目标难以实现；预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。

二、HR必须掌握的预算管理要点

预算管理目标是风向标。我们常说，绩效跟随战略，而战略则通过预算管理实现经营目标。预算管理内容不是单纯的费用，包括资本、经营、资金、财务四个方面，企业的不同发展阶段侧重点不同。

预算管理流程并不局限于我们常说的预算编制，还有预算批复及分解、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。如果一个企业的预算只有编制，没有执行与考核，注定会流于形式。

预算管理组织很多企业缺失的部分，几乎都是财务唱独角戏。想做好预算，必须成立预算管理组织，并细分职责，如预算的顶层设计及审批，预算的推动与日常管理部门，预算的审核部门，预算的编制及执行。

预算责任主体职责与预算归口管理部门职责，将预算分工进一步细化。此外还有预算管理机构职责、预算管理原则、预算批复及分解、预算执行、预算分析、预算调整、预算考核等要点。

三、目标成本、预算成本与实际成本的区别

对全面预算有了宏观层面以及微观层面的了解后，我们必须明确全面预算与各种成本的区别。

全面预算包括财务预算、业务预算以及专项预算三方面。

财务预算包括现金预算、利润表预算、资产负债表预算；业务预算包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算。

全面预算编制主要分为五大步动态交互，实现预算的编制：自上而下，自下而上，上下平衡，批准执行以及业绩管理。编制全面预算过程中相关人员必须对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

在编制预算时，我们必须了解目标成本、预算成本与实际成本的区别。

目标成本是宏观的设想、在考虑各种因素的变化情况下，以及未来发展前景而制定，它的出发点是以社会发展趋势为主要依据，其作用是供上层决策。

预算成本是在当前最优化的状况下编制的，它是中、短期制定任务、分配资源、的临时性措施。

实际成本是本地区、本部门实际完成的、也是已经消耗掉的各种资源的货币表现。

全面预算与各种成本的区别，便于我们更好地从全局把握预算的脉络，认清成本在预算中所处的位置。

四、影响人力资源预算的因素与编制方法

对全面预算有所认识后，我们就可以着手编制人力资源年度预算了。

人力资源预算是生产经营所需要的一切人力资源投入的总额，包含工资和保险预算、培训预算、招聘成本、劳动用工成本、福利预算，一些其他人力费用支出，如残疾人年检费等，都需要考虑进去。

人力资源预算受国度经济目的、政府工资指导线、技术革新、企业战略、运营计划、运营形式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成等因素影响。

听上去是不是有点太抽象？对于中小企业的HR，其实不需要面面俱到，非可控因素基本可以忽略不计，如GDP、政府工资指导线等，应该将重点放在战略、运营方式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成方面。

预算如何编制？企业财务预算会根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。人力资源预算编制，更适合增量预算和零基预算。

增量预算：利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，来制定出新的预算。操作上的理解就是用今年的实际发生项目和数额为基础，根据未来趋势变化，对具体的项目进行调整或调减，形成下一年度新的预算。

零基预算：每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。先摸查一下预算可能涉及的项目，确定一个大的范围，然后再对涉及的项目进行分类和确定，形成预算构成的模版。然后通过回顾、对比和预测分析来编制新的预算。

五、编制人力资源预算的难点

很多HR反映：预算推行阻力太大，人资单打独斗，完全没有配合。这时候建议成立预算编制委员会。虽然是虚拟组织，但在实施过程中具体的职能职责却是具备的。预算编制的发起、时间节点的确定、预算模板和预算方法的确定、编制工作辅导与跟踪、信息收集与汇总……这些都由预算编制委员会统一实施，组织的力量绝对大于HR。

年度人员需求计划难以确定。很多HR埋头事务性工作，而人资预算涉及的面比较广，与业务和战略密切相关。

具体到人员需求，可以关注以下几个要点。

1、业务增长预算

业务增长意味着产值的增长，除了增加固定资产投入之外，就是对人员需求的增长。

2、技术变革的影响

技术变革带来工效的提升、人力的减少。变革的结果一方面是传动工位用工需求的减少，另一方面还要考虑自动化维修等岗位需求的增加。最终的用工量需要考虑到这两个方面进行重新定岗定编定员。

3、政府工资指导线、经营预期

这些都关系到年度调薪幅度。政府工资指导则是一种直接的干预，对各地最低工资水平的强制增长，对各行业和岗位工资给予一个基准线。经营现状和预期则来的更加实际，企业的盈利状况和未来盈利预期决定了企业有没有调薪的来源。所以我们必须关注财务预算指标，企业的利益增长率可以作为调薪幅度的一个参考。

4、人员增减量对预算金额的影响

人员净流量包含两个方面，一是从企业流出人数，二是流入企业的人数。这里人员流出是指向外流动，不包括内部转岗晋升等流动，主要类型包括：离职、辞退淘汰、退休、调出公司等；流入的主要类型有社会招聘、校园招聘（由人员编制和需求计划来确定）。通过对人力资源需求进行预测，得到人员净流量。再将净流量分配到所属单位和岗位，根据个体人工成本计算出预算增减额。

预算项目构成关于重大。预算数据收集是从下到上的一个过程，统计具体发生在业务单位和岗位的成本，根据预算构成的项目进行逐项核算，最后再将各层级预算额汇总起来，结合公共支出，就形成了人力资源总预算。如一个员工的直接成本主要构成包括固定薪酬、绩效工资、津贴补助和其他奖金，间接成本有招聘、培训、社保公积金、工会经费、残疾人保障金等。这些项目，在确定当年实际发生成本后，更要合理预测增量，如福利项目的增减、招聘渠道的拓展等。

六、与人资预算关联的指标

如果只是单纯地确定人工成本，因为缺少参照物，经常会顾此失彼。这时候不要只盯着金额，更要看比率，如人工成本占公司总成本的比例，人工成本与营业收入的比例，固定工资与浮动工资的比例，浮动工资与营业收入的比例……这些比例可以让我们不断修正人资预算，避免出现大起大落。

在具体操作上，原则上按照各部门的业务收入预算增长率、利润增长率来确定各个事业部、部门的人力成本预算增长率，然后根据部门下年度的人员增减情况再增加或减少一定的人力成本预算（按岗位平均人力成本计算）。对于个别部门业务收入和利润都没有增长的，基本上是按照政府工资增长指导线的下限5%来调整人力成本预算总额，其实，这5%基本上被社保最低缴费基数提高和部门管理层薪酬增长消化掉了，普通员工基本上不会有什么增长。

与人资预算关联的指标，经常会折射出一些规律性的东西，让预算不至于偏离大方向，更容易与财务预算、全面预算相匹配。

七、预算执行的使用说明书

很多HR只是为了预算而预算，根本不关注编制预算的目的，如果只有预算编制，而没有预算执行，谈何预算考核？

以人资预算为例，既然将招聘、培训、福利等人资项目按时间节点进行预算，意味着人资必须对这些项目进行控制。但在日常的费用报销中，招聘费用人资还相对容易控制，培训和福利如果没有内控措施，预算超支人资从何得知？

大中型企业几乎都在实施条线管理，就人资条线而言，必须建立培训台账，福利台账，台账就是预算执行的载体，未经人资签字确认的培训福利费用，财务是不能报销入账的。

很多企业做预算，从来没有过程分解或随意分摊。要命的是，企业的绩效还真就用这个作为目标考核依据。

主营业务收入该如何预算，简单说，必须有过程指标，如客户数量，客户单体消费，客户转化率等指标。

人资预算与收入预算不同，并非简单的总额确认。以福利费为例，先确定福利项目和实施时间，再确定单体金额，覆盖比例，然后按存量增量的概念得出福利费总额。财务控制的是总额，而人资关注的是动作，这样在执行与控制时，更容易落地。

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