【理论学习】如何做好人才盘点？

  仓库每月都要盘点，目的是想弄清楚物资进出、存货等数量及准确性，供采购、制造、使用部门或领导决策时使用，以便及时发现并解决问题，防止存货过多或不足，造成成本过大或影响正常经营生产等。

  如果不及时盘点，就会出现不能发现及时问题，造成某些物资过多或不足甚至丢失等，如果过于频繁的盘点，也会给相关部门或人员带来过大的工作负担。

  同样，一个单位的人才也是需要定期盘点的，这个期限一般是每年一盘点，这与其他各项工作需要年度总结是同步的，有利于整体工作的配合、衔接和彼此照应。

  针对人才盘点，想说以下几点：

1、概念工具

  这方面基本都是理论性的东西，我不想多说，，大家如果想了解，可以参考孙大伟老师2017年11月7日在三茅上分享的《【最全干货分享】人才盘点所用到的十二项工具》一文。

2、盘点方法

  不管用什么方法，能够让领导和各部门容易理解、高度认可、操作简便，我认为就是最适合的方法，如果做不到这几点，恐怕再高大上的东西，也只能缚之高阁，难以得到真正的落地。

  那么，什么样的人才盘点方法才能满足这些要求呢？我认为，其实并不复杂，也不难，那就是：现状总结梳理（或叫人才现状盘点）。

  其流程可以是：人资部拟定人才盘点表格、讨论完善表格内容、人资部初步填写表格、各部门补充完善、表格送审、人才提升计划。

  其中，重点是一头一尾的“盘点表格”和“提升计划”。一般来讲：

  盘点表格可以包括这些内容：姓名、部门、性别、年龄、岗位、学历、专业、累计工作年限、本司工作年限、获奖情况、受处分情况、学习/受训情况、近三年绩效考核情况等。当然，根据公司习惯或领导要求，可以增删其他一些内容，以更加适合公司自身实际发展需要。

  表格中的这些内容，多数是人资部就可以直接填写的，但是，为了让内容更丰富、具体、准确，可以让用人部门和员工自己再行补充完善，这样，更具体民主性，也让各部门和员工参与度、关注度增加。

  人才提升计划，是围绕着绩效管理结果与目标的差距来分析和制订的，主要包括公司培训、自我学习两部分，其中公司培训包括请进来、送出去两方面。我认为，公司培训与自我学习都需要同等重视，不能偏废，甚至自我学习还应当更为重要，因为只有发自内心的想提升，学习效果才会更好，而来自外部的公司培训，还需要通过员工这个内因，其作用就间接多了。

  所以，公司完全可以考虑员工达到什么能力的水平，就给予什么样的奖励。比如：拿到什么等级的证书、完成某项目、得到某奖项等，公司不但报销学习、参赛的费用，还可以另外发奖金或加工资等。当然，这笔费用，是需要事先预算一下的，也就是说：总体来说，报销或发奖等费用不宜高于公司请进来或送出去所花的费用。

  这样的盘点，即使不是学HR或没有接触过HR的，都非常容易理解，填写表格也简单，最多经过简单的说明或指导就可以完成，如果有填好的表格做示范，那就容易多了。

3、突出重点

  这主要涉及两方面内容：

  一是抓住关键骨干岗位。也就是说，每个岗位每个人都可以进行一年一度的盘点，但并不平均用力、同等重视，比如：对于关键骨干岗位，人资部领导亲自填写，如果人员较多，可以组织几个下属分工填写，但最后由人资领导审核把关汇总，再转下一流程；而其他岗位和人员，可以由人资部一般人员按照盘点的要求，分别与各部门负责人对口填写相应的表格，而人资领导就不用亲自来把关了。

  二是抓住主要部门。不同公司或不同领导，对公司主要部门有不同的判别，有的认为业务是龙头，有的认为技术、研发是发动机，有的认为管理很重要，或者好几个部门都重要，但重要的程度有所不同。也就是说，领导认为是重要部门的，其人才盘点就需要重视起来，可以由人资部第二把手牵头来搞，其他部门可以由人资部一般人员对口衔接。

  这样，盘点就有了主次之分，对应的“人才提升计划”也就有详略、繁简之别，也就是我们常说的20/80原则，抓住了重点，就抓住了领导关注的方面，避免了眉毛胡须一把抓既浪费时间又耗费精力。

4、提升计划

  人才现状及其业绩摆在那里，已成事实，也成过去。梳理、盘点的目的，是指导未来如何提升人才能力、做出更好业绩，所以，人才盘点输出的人才提升计划，才是盘点的目的所在，如果不输出这个计划，就失去了费时费力盘点的作用。

  前面也提到过提升计划，我认为，不管是自我学习或公司培训，一定不要全部用文字表述，更不宜用定性的形容词、副词来表达爱心、热情等，应当要用表格、数字来回答清楚。

  具体来讲，就是各项计划必须要清楚说明5W2H，而且最后要有对计划实施落实的奖惩，只有这样，才会认真对待计划、执行计划，否则，计划就只是一张纸上的文字、图表。

  为了让计划各参与人积极认真，让大家分别签字是比较好的，当然包括各级领导的审核批准，届时追究责任，可以落实到人。

5、避免矛盾

  人才盘点及提升计划，不是找员工麻烦或撮人短处，更不是开批斗大会，也不是激化矛盾或打击报复某某人。但是，如果不能公开公平公正的进行盘点，就容易引起员工的误会，甚至激化矛盾。

  为避免出现以上问题，可以注意以下几点：

  一是拉虎皮扯大旗。也就是争取到公司最高领导的书面批准，然后层层召开会议，以引起大家重视，并服从和配合。

  二是让员工参与。前面说了，盘点表格，经过人资部初步设计后，要拿出来讨论修改和完善；人资部填写盘点表格后，要给用人部门和员工本人查看和补充。这样，员工和用人部门都参与进来了，如果存在一些问题，也容易及时发现，便于立即核实和修改，降低了在员工之间乱传、扩大负面影响和让问题、矛盾升级的可能性。

  三是疑问解答。流程、计划再周详，具体实施起来，也可能遇到许多预想不到的问题，所以，人才盘点工作，就必须向全公司员工指明“遇到问题向什么部门/什么人咨询”，其联系电话、邮箱等也应当公示出来，避免有问题时找不到问询之处。这样，也能够让可能出现的问题、矛盾得到及时化解。

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文

文|王红梅

昨天稍微整理计划一下工作，发现每个都在埋头苦干，突然才反应过离春节仅仅只剩下2个月时间。每到年底感脚各自都为了过上一个安心的春节，在最后的关头冲刺年初时的目标，市场业务部的同事们忙着利用最后两个月的时间冲业绩；生产部的同事们为了能早点放假回家过年拼命的赶产量；研发部的同事们为了让正在研发中的新品能在春节前出现在各大商场的柜台上，没日没夜加班加点的赶进度；财务部的同事们为了能让公司同事们都能拿着一笔可观的年终奖开开心心回家过节，也在与客户周旋货款，精心计算企业当年的利润；而作为HR的我们当然少不了忙碌，一年一度的年会的筹办、年终奖金的统筹、本年总结报告、来年的工作展望等等，总之就是一大堆事排着队要应对。

 HR在进行年终总结时，少不了要对企业人才进行盘点，人才盘点结果直接影响着公司领导对来年的战略发展的实现，一点也不能马虎。企业人才盘点作为企业人才管理中非常重要的一部分，一般情况下，人才盘点工作在企业内部作为一个项目来执行，由HR部门主导，高层领导支持，各部门负责人共同完成。当人才盘点项目结束后正是企业人才管理的开始，每年应对企业内部的人才进行复盘，以确保公司人才培养与公司发展战略目标相匹配。每一次的人才盘点就是为了完成企业内部人才管理优化，树立公司的人才观，规范人才激励机制和晋升机制。

1、确定人才盘点对象分类。

人才盘点是有针对性地进行，并不是对全公司所有人员进行清点报数，如果是对全公司人员进行清点那是统计人数，并非人才盘点。既然是人才盘点，首先是要确定哪些岗位和哪类人才是HR部门日常重点关注的，将公司人才进行分类，在九宫格中进行对号入座。公司的大部分业绩就是需要重点关注的人才所创造，这部分人才的工作稳定性直接影响着部门运作的工作效率和品质直通率，他们的流失虽不至于部门瘫痪，但多多少少也影响部门运作效率。企业因为有他们的存在，才能创造更佳的业绩。所以在进行人才盘点时，需将企业人才进行分类盘点，潜力型人才值得企业重点培养，勤奋型人才值得企业管理层关心和鼓励，问题型人才就要合理利用或是淘汰。

2、实施人才盘点的工具。

为了简单快带的完成工作任务，少不了使用到一些专业工具，有了专业工具才能帮助我们更准确、更快速完成任务目标。人才盘点有很多工具可以使用，据了解用得比较多工具是九宫格，九宫格可以将人才进行分类，领导者们可以很直观的看到公司当前人才素质的分布情况，把不同类型的人才往目标格子培养，最大程度上提高人员能效。无论用什么工具，一定是要符合企业自身条件的工具才是最好的，我不建议生搬硬套，工具只是帮助我们的工作减负，而不是增加负担和压力。如果我们的HR运用自己的方法能更好的进行人才盘点，则无需任何专业工具。

3、盘点结果的运用。

人才盘点的结果是为公司人才管理提供了基础和依据，是公司培养优秀人才、促使其达成绩效、提高绩效的关键因素。经过盘点结果可以得出每一位人才之间的差异，企业管理者根据人尽其才、物尽其用的原则保持本单位的高绩效发展，激发高潜人才。

3.1  三高：“三高”并不是我们经常说到健康三高“血脂高、尿酸高、胆固醇高”哦。这里的“三高”是批“高态度、高潜能、高绩效”的人才。首先，三高人才是企业中明星人才，同时也是企业重点人才培养的对象，是下一任关键岗位的接班人，也许是企业未来的CEO。 这类人才在每个单位都是抢着要的，他们在职场上可以承担比本职工作难度更大的任务，无论是对员工本人还是企业都会有很大的进步。三高人才在工作上只要领导给任务、给方向、给目标，他们就能想办法完成，在他们的人生字典里就没有不可有这个词。

3.2 二高一低：二高一低是指高态度、高潜能、低绩效。二高一低型人才是企业需要关注和培养的对象，这类人才有良好的态度，也有潜能，是因为欠操作技术等能力，未能产出高绩效，需要特别关注与回顾，帮助他们提升各种操作方法以增加自信。根据实际情况，决定是否做出调整培养计划，高潜员工是企业内部的人力资源的潜力股，稍加培养即可追上三高的目标。

3.3 二低一高：二低一高与二高一低正好是相反，这是典型的问题型人才。他们具备高能力但工作态度差，不愿意被动接受安排，喜欢我行我素的风格，若是管理者善于利用好问题型人才也能创造出可观的业绩，若是用不好就是一颗定时炸弹，稍不注意就会被炸得粉身碎骨。这也是俗称的毒品，小心使用。

3.4 3D人才：3D（三低）人才不用介绍大家都知道，传说中的废品。唯有能做的就是要用激励考核机制淘汰，这类人才不用给团队拖后腿就烧高香，在管理工作不要浪费时间，有时间多注意3.1、3.2的基础上，在他们身上你可以得到应有的回报，在3.4上投入了时间与精力，基本是负回报率。

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文

    本文有四千字，读完需要8-10分钟，每步有详细操作步骤。今天是年底盘点的话题，正好跟下周二我有个人才盘点的微课，大约一个小时，大家有兴趣下周二去听一下，跟我这个话题要配合起来看。

一、年底为什么而盘

    这个问题很核心，就跟我们做年终总结的是一个道理，年底为什么而盘？这个问题想不明白，你发现年年喊盘点，年年做盘点，年年盘点年年点，年年老板不指点——白盘。

    我们人力年底人才是一定要盘点的，有三个层次的原因：

1、浅面层次：应付年终工作。这是最基本的层次，是为了应付工作。对，没错，就是你看到的，为了应付年底的工作。一般到了年底，各部门都要忙起来，这个时候，招聘没有了，薪酬就这样了，规划还没开始弄，年终总结需要素材去写，培训公司不给钱，各部门都忙得风风火火的，人力部门总不能无所事事吧？这个时候要折腾点事儿出来。恩，你一定要折腾点事儿出来才行。所以，这是最浅的层次，为了应付工作，大家都很忙，我也很忙。小公司别瞎扯什么为了大道理之类，小企业表学大公司的那些门道，你用不上，你就老老实实的将盘点做好，为你的那个年终总结，添砖加瓦就够了。年底升职加薪就指望你那个年终总结呢

2、深度层次：为了迎合老板。这是第二层次的。我问你一大实话，你做年终盘点，给谁看的？你做年终总结给谁看的？别告诉我是人力部门自己看，哦，那你开心就好了。注意，我们做人才盘点和年终总结，是给老板看的！！！给BOSS看的，BOSS是谁？就是你们的老板，我们的顶头上级，上级的上级！那是决定我们生死的人。别扯犊子什么我为了分析企业什么的，你一天就8小时，不将精力放在老板看得见、想看见的地方？所以，注意，年终总结第二层次是给老板看的，老板要看什么？老板想看什么？请看第三层次。

3、底层逻辑：目前我的家底还有哪些。我们来换个角度，如果你是老板，你开了个大约8家奶茶店，我问问，到年底了，你下面人员要跟你汇报人员情况，你最关心的是有哪些？在纸上写写。注意，如果你把自己当成老板，你关心的，就是你老板关心的。八九不离十。所以，我们的底层逻辑就是要知道：目前我赚钱的人有几个，明年还能赚吗？明年还能给我赚多少？这样的人还有多少？除了这些人，其他人是什么个情况？这个是我们要去做盘点的。老板关心哪些是我们的方向也是底层逻辑，“方向不对，努力白费”。因为字数关系，具体大家可以到我茅豆课的《年终总结的六脉神剑》第一课，开篇我就讲了老板想听什么，就是我们的人才盘点工作！我讲了有45分钟，还有实际性案例，其他错都不要紧，这个方向可真正不能错。

二、年底什么工具来盘：

    方向搞明白了，下面就来看，我们年底，到底要用哪些工具来进行盘点。我们大家只知道九宫格，两个维度。但大家横看竖看，懵逼了，其中一个是业绩维度，还有一个是啥维度？如果我公司没有搞绩效，咋办？这里就来破解这个问题。

1、人才盘点的三种模式：很多人连人才盘点有几种模式都讲不清楚。什么意思呢？你看很多的课程，都在讲，我人才要盘点人才的业绩和潜力，华为的课程讲我要盘点人才的业绩和能力，多产粮食；阿里巴巴讲，我更在意的是我的价值观是否一致。谁对谁错？没有对与错，全部正确。这里就是一个人才盘点的三种模式的问题。

（1）业绩+能力：这种企业在意的是今天。今天就要将那些业绩好，能力牛逼的人给我找出来。我要给他升官，发钱。这种企业以小企业居多，分分钟要牛人去挣钱的，那你就用这个模式吧。业绩是什么？就是平时你们的绩效打分。能力是什么？能力其实就是在工作中掌握干活的技巧（小公司别跟我扯能力胜任模型，那高大上的东西你小企业做不了的）。那我怎么评估呢？用360，具体看第三条“什么都没有怎么办”

（2）业绩+潜力：这种企业在意的是明天。今天挣的钱够了，那明天怎么办？有没有潜力强大的人，这种人有多少？给我将这样的人找出来，劳资要犒赏他。第二种就属于这类。这类企业一般以中大型企业居多，各方面比较规范，企业也能挣到钱，老板企业不要为明天的订单发愁，但老板一定会为后天的接班人发愁。那么，这种就需要人力去盘出来。依然业绩好盘，绩效就够了，但潜力怎么办？这种只能去找一些外包的测试公司去进行关键和核心人才测评。比如说，T12测评，别怕花钱，这个是小钱，老板在意的是钱花了，你得给我弄出来潜力高低排名。你弄个免费的，虽然不花钱，但老板首先心里就嘀咕：难道你人力真的很牛，免费就能将人的潜力搞出来了？然后给你各种挑刺。所以，尽管花钱，让评测公司出报告，让他们当背锅侠。比如三茅好像就有评测，可以让他们给你们测评嘛，一方面名气够，另一方面，背锅他们能背得动。

（3）业绩+价值观：这种企业更在意的是否一条路。这种要么就是大企业，要么就是特殊类老板对企业文化有执念的企业。这种人才盘点，最特么蛋疼。恩，业绩我们就不说了，那么，价值观怎么盘？先懵逼一会再说。

懵完了，开始干活。恩，你得要去先瞅瞅公司的价值观是什么。不知道？不知道怎么盘？告诉你们一个诀窍：你就盘大家的态度就好了。态度怎么盘呢？三个方法。

    方法一：用360，具体看第三个“什么都没有怎么办”

    方法二：你就用加班统计（谁加班多就是态度好）、月度递交绩效或报告次数和及时性（系统取数）、（内外部）客户投诉次数等指标，再加上360来盘。

    方法三：从外面招那些专业的测评公司，他们有价值观的测评，比如说T12测评就是敬业度测评，有66条，有价值观方面的测评。报告让他们出，锅让他们背。T12长下面这样：

2、老板要什么就给什么：

    这三种盘点模式讲完了，下面就看老板他需要什么样的结果。比如说，老板说：“人力部门给我梳理一下，看看有哪些人不行的就淘汰吧。”我问你，这个人才怎么盘？用哪种模式？那你就要去摸一摸老板的心理，也许可能是：老板看到下面有个人，卡没打就下班了。老板不会点名告诉你某某下班没打卡，而只会告诉你人力要去做个什么事情。这是天下99%老板的通病！

    所以，不要急急忙忙的去盘点，看看老板到底想要什么。绝大多数老板会在其他地方隐晦的告诉你，我的目的是什么。比如说今年业绩不太好（业绩+能力），企业人员是否多了（业绩+价值观），企业要做战略规划（业绩+潜力）……

但不管哪种方式，我说了，老板要的，依然是上面那几项，那是大原则和大前提，所以，业绩盘点是一定要有。剩下的就看人力上揣摩“圣上”的功底了。

3、什么都没有怎么盘？

    如果你们企业啥都没有，连绩效打分都没有，那你就得要“无中生有”，这可是技术活儿。这里给你们一个工具，360的工具。说到360，很多人就“啊哈哈哈哈”，360谁不知道啊。但我告诉你，盘点的360，你还真不一定会用。

（1）360的指标选择：360的指标不是乱选，瞎选。你从网上下个360下来，就能用了？那还要人力专业做什么？指标的选择，你得要看你想怎么盘。比如说，你想盘点业绩+能力，适用于90%的小企业，然后我这能力的指标怎么选？我这里取管理人员的能力指标（事例）

（2）我业绩也没有怎么办：偶滴个天呐，你们连业绩都没有吗？销售业绩有吧？只是职能部门的业绩没有对吧？如果没有，那就从其他方面去入手。比如说：

    因为平时的业绩根本就没有统计，那么，这个表，大家就可以进行自由组合了，老板要什么，我们就给他什么。行政人员没有业绩打分啊，那就态度+能力，或者能力+价值观。你态度好，价值观好，能力又强，那么，自然你的业绩就好咯（杠精别杠，你有更好的办法？）

（3）360度该如何用：我们都知道360是上级、平级、下级和外部对吧？我问你了，如果公司有五百人，你360怎么搞？所以，这里有两个小技巧：

    第一个小技巧：其实360不需要每个人都对其他人评价，而是只需要选择那个维度的两人，这个选择的是要保密的。

    第二个小技巧：如果公司小，实在要大家一起评，那也可以，但一定要做平滑处理，就是减掉一个分数最高，一个分数最低。这样相对会公平一些。

（4）以上三个工具我可以给大家，凡是有买我那个《年终总结之六脉神剑》系列茅豆课程三个的，可以找我领取360度的评价表两份和T12敬业度评估表（一共12个标题，66条）。再放个大招，如果七节课全买的人，不仅加我微信可以得到工具，我可以拉你进年终盘点训练营，年终盘点有问题可以问我。微信号在课程的简介最下面的老师介绍那有。

三、年底盘完了怎办

    我用各种方法，将人进行盘完了，这个时候，我怎么办？你要看看你们企业的实际情况，别傻兮兮的跟人家华为或BAT学什么继任者计划和人才梯队建设，难道你们公司想做行业免费的人才培养的黄埔军校吗？

1、九宫格先归纳人才：首先将人才归到九宫格里去。怎么归？简单算法，权重制，以业绩和态度来盘点划分：业绩你按排名从上往下撸，权重占比为X，同样，态度也是如此，得分也从上往下撸，权重占比Y。知道为啥不？因为你不确认这两个，老板哪个更重视。公式：总得分=业绩排名*X%+态度排名*Y%，得出总得分后，开始往里面按。九宫格，长下面这德性：

2、找人背锅：注意，HR别傻兮兮的将活儿全给干完了，我屮艸芔茻，你干完了，那其他的业务部门负责人干什么去？他们能理你才怪了。所以，这个时候，你得要找人来背锅了。排名让他们来干。你提供数据，数据，数据！排名让他们排、排、排！排错了关你什么事？反正你有数据，他非要将某个人应该是第9格的，安在第一格，你让他去按。否则，他就会告诉老板，人力上干的这个东西，最不是东西，一点不准。

3、跟老板汇报结果：将名单递交给老板，其中你们的盘点名单和用人部门安排的名单，可以做个对比，这个锅，人力表示一定不背。然后，就没有然后了，到此结束。最多最多，你提个建议。建议在九宫格的第一格，告诉老板，这些人，要不要给点奖励，注意，征询式的提问，别傻兮兮的写个奖励方案，你不被打脸你来打我的脸。

4、这一条，小公司自动忽略，大中型公司看看。搞完了之后，你得要什么，写个报告，后备人才的培养报告，针对1、2、3格的人员，如何做培养，写个报告，注意，报告里要写正确的废话，不要写确切的，比如“建议张三需要提升为XX总监”。但可以写：“如果张三学习完了XX总监的相关的课程，可以优先安排。”

四、总结：

1、人才盘点并不难，难的是方向如何找，如何知晓老板需要什么，具体可以到我《年终总结之六脉神剑》第一节课里去看看，整整一节课，我都是讲的老板类型、老板需要什么样的盘点和总结。

2、年年做盘点，这次花了2个小时，写了4000字，每步的步骤和关键点写得很详细了，就差手把手教了，恩，大家应该给我点个赞。

3、我们做盘点的最终目的其实是给我们年终汇报做准备，年终汇报又是为我们年底升职加薪做准备。听听那个课程，保证值得，何况还有20个年终总结模板和今天三个工具赠送。

4、课程寻找方式：点我的图像介绍的名片，下拉到最下面有“个人微课”，里面有《年终总结之六脉神剑》，建议一二三四这四节课。

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文

先“盘”，后“点”，各就各位

        人才盘点对于HR来说已经不是什么新名词了，但是究竟什么时候该做人才盘点，该如何去做却一直是HR们常常思考和讨论的问题。我还是那句话，做任何事，先弄清楚为什么去做，要达到什么样的目的才是问题的关键。

首先，我觉得人才盘点不能盲目跟风，更不能只是为了炫一下技能为盘点而盘点，而一定要在企业真正需要的时候带着目的去做，那么什么时候，一个组织需要去做人才盘点呢？

        一、企业从快速扩张进入平稳发展期时。在这一时期，往往企业的发展逐渐趋于稳定，前期为快速扩张而急招急用的人员开始出现人岗不匹配、工作分配不均衡、能力素质达不到岗位要求等问题，此时，HR就该通过人才盘点梳理企业人员现状，重新进行岗位设置及人才匹配，建立更适合企业发展期的人才队伍。

        二、企业战略转型期。当企业处于战略转型期，也就意味着企业的业务重心正随着市场进行调整，而此时，企业现有人才结构也是需要配合企业业务重心的转型而进行调整的，也就需要HR通过人才盘点梳理出更适合企业转型发展时期的人才配置方案，更好的配合企业的战略转型。

        三、企业关键人才流失严重时。企业出现关键人才流失时，会增加企业成本、影响员工势气，出现这种情况，往往是企业缺乏新的管理方法，大部分员工处于舒适区，想要寻求新的发展，而此时，HR就应通过人才盘点，将有更多积极意愿的员工找出来，进行人才培养或给予更多的工作责任，挖掘员工的内在潜力，为企业的人才队伍注入新的活力。

        四、内部人才供给不均衡时。当企业内部人才出旱涝两重天，有些业务部门招人难，而有些部门却人才济济甚至出现了冗余，这种时候，HR就需要通过人才盘点对企业内部进行梳理，通过科学合理的内部调配和外部补充使企业人才分布均衡合理，人尽其才。

        从上面的内容我们可以看出，要做好人才盘点一定是要基于不同的目的，有针对性的去做才是最有效的。那我们要如何去做好人才盘点呢？

        第一步 先“盘”

以我看来，做人才盘点就好比我们HR是一名整理师，要整理一个衣橱，让衣橱看起来干净整洁、衣务搭配合理且方便查找使用。那么我们是怎样整理衣橱的呢？记得小时候听过一句话叫做：“要收拾，先弄乱。”这里的“弄乱”，就是要打破原有的人才结构，重新进行梳理，也就是先“盘”。把现有人员的学历、资质、个人素质、业务能力、过往经验、内在潜力、工作态度、个人意愿等等信息通过调查、查询、访谈等方式进行整理与统计，用现在的网络流行语来说，就是“盘他”，把每个人才的基本属性以及他在企中所能发挥的作用梳理清晰，辩别出他属于哪一类人才。

        第二步 再“点”

        理清了我们现有人才的状况，下一步我们要做的就是“点”，首先要清点岗位，去梳理出我们现有的岗位有多少，有哪些？这个过程可以从部门职责向岗位职责去分解，再分解到具体职责和任务，结合企业发展的需要及日常工作流程来看一看现有岗位有没有需要增减、合并或调整的。当岗位经过清点确定了以后，再清点对应的人才，现有人才是否有不符合我们现有岗位要求的？有没有需要补充的人才类型？有哪些人才可以做合理的岗位调整？哪些人才具备培养为继任者的潜力等等，把这些理清以后，就离我们这次成功的人才盘点越来越近了。

        第三步 各就各位

        “盘”完了，也“点”完了，我们企业现在有多少人、都是些什么样的人、有多少岗位、有哪些岗位都已经梳理清晰了，这时候我们要做的就是人岗匹配了，把最适合的人才放在相应的岗位上去，各就各位。那么，在人岗匹配的过程中，那些实在不适合企业的人员我们就要在无法再进行内部调整的情况下进行相应的处理；那些不适合原岗位却可以更好的放在其他岗位上的人就要进行岗位的调整；那些颇具潜力有培养价值的员工就可以建立后备人才库；那些没有人适合又很重要的岗位就要再进行人才选拔。这样一来，我们的人才盘点就达到了真正的目的，HR将通过人才盘点完成最合理的定岗定编，实现组织的优化重组；同时为企业高层管理者的决策提供重要依据。而我们HR在后续对招聘、培训、考核等工作的开展也有了更加明确的方向。

        重要提醒：人才盘点过程中，最重要的一点就是作为一名HR，一定不能单打独斗埋头“盘”，要多与企业高层管理者、各部门负责人进行沟通，与他们讲清人才盘点的目的和你的计划，得到他们的支持与配合能够让你掌握更多的人才信息、了解更明确的岗位需求等，是人才盘点成功的一个非常重要的前提条件。

        关于人才盘点的分享，我并没有给出大家具体的工具，主要是想给大家理清一个人才盘点的思路，我始终认为做事情最重要的是首先要基于目的，明确不同的企业在不同时期做人才盘点的目的是什么很重要。其次是思路，也就是我们应该沿着一个怎样的思路和流程去做好人才盘点。如果把这两件事搞清楚以后，那么我们才能根据自己的实际需要去选取最适合的工具，甚至可以自己设计出更适用的工具，而不会因为盲目的被工具所误导，本末倒置而使人才盘点并未达到真正的目的或起到应有的作用。

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文

“盘珠”“盘人”之我见-附关键思路

——我又犯了一点职业病

“人才盘点”，早就是人力资源模块的热门词汇了，笔者曾经有幸拜师华为的人力大咖，进行分公司深度人才盘点并做集团人力条线分享，现在仍觉得此段经历在职业生涯里受益匪浅。对于业务梳理、组织盘点、流程再造、部门盘点、人才摸排及后续动作，相信大家早就耳熟能详，市面上的专业书籍也比比皆是，认真学习一下，中小企业着实够用。而艰难的往往是老板们（业务老大们）对于盘点变革的决心和后续的支持力度及结果输出一致性了。一说“盘”，又想起来前段时间，朋友圈疯传的搞笑语言，“好喜欢你，盘你”，“好恨你，盘你”，当真是爱也盘之恨也盘之，值得深思啊！

身在北京，尤其是头几年，哪个朋友没有几串珠子，佛珠、蜜蜡、玛瑙、青金石、绿松石，等等等等，“包浆”、“软布揉”、“手套搓”、“橄榄油”、“巧磕碰”手段我就不一一列举了; 那么今天我突然看到，桌上的朋友送的小串，灵机一动，又犯了职业病，将人才盘点和这手串把玩的事情，比了一比,只求年底一乐~

一、“盘”的含义

相通关键词：静心安定 理性随境  实现增值

1.盘珠的真实含义：

在盘玩的过程中，静下心来，提醒自己坦然应对各种境遇，善调己心。因“心净则国土净”，心随心转，心若能安定清静，则所遇自然吉祥如意。

2.人才盘点的真实含义：

通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。

实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。

统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。

通过对战略、业务、组织、部门、人才的客观（静心）梳理比对，使其和行业标杆的管理要求匹配，以快速实现战略实现，求仁得仁。

我们想说的是，不管是盘玩还是盘业务盘人，首先要做的是冷静理性；这一点上，其实从企业负责人、高管核心团队等是一个自上而下的传导过程，就像能量流动，在传导的过程中一定要进行管理，以免在下级单位盘点时候，有信息不对称理解不到位的情况，后期再费心费力纠偏。

二、常见误区

相通关键词：动作轻柔 过程圆润 随时审视 标准工具

1.盘珠宜使用柔软布件，力道轻柔

常见误区：“很多朋友都会问，到底我盘玩多久才能上手戴着呢？ 这个，其实是由你自己决定的。个人认为，紫檀手串本来就是佩戴的，如果不是对光泽度以及品相及其追求的，直接戴上就好，有时间的时候可以简单盘玩一下，体会紫檀的变化给我们带来的喜悦。当然，如果对品相有追求的人，那么，这个盘玩的时间就由您个人决定，当您觉得盘玩的效果能够达到您满意的程度了，那么就可以停止了。”（摘自专业网站《把玩汇》）

2.人才盘点应成为例行动作，随时审视

常见误区：大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的，并没有将人才盘点作为常规的管理流程；

或是误以为盘点结果就是为了提拔人，而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性；

或是缺乏衡量工具，单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注潜力；缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力；

三、环境创造

相通关键词：环境创造 因材而异  资本增值

1.手里的珠子如何保持亮泽出彩

木珠手串新入手经过佩戴后发乌不亮了是正常情况，这个是因为新木珠是抛光打磨的，刚开始表面比较亮，但人体皮肤表面的油脂附在佛珠表面，还未形成稳定的包浆。这个时候需要盘玩来使木珠尽快形成包浆，当然也可以一直戴再手上，时间长了也会自然形成包浆，只是没有经过盘玩后形成的包浆那么有润泽。

   需要注意的是，有些新手玩家喜欢用油来养木珠，这个方法并不适合所有木珠，特别是紫檀木和黄花梨，本身是油性的，不需要上油。正确的方法是先用软布或者戴手套搓揉1-2个星期后，再用手盘玩，大概1-3个月左右会形成包浆，包浆包裹住每颗木珠，就再也不怕水分流失和变色了。

2.人才如何持续保持高绩效产出

盘点期间，要特别注意新增组织和新落位的各级别人才，刚开始不适应文化环境是正常现象，还没有形成稳定的环境烙印；这个时候，需要我们人力资源管理人员通过各种手段落地辅导，创造生长环境和交流环境，当然您也可以不刻意去维护，时间长了也会自然形成融合，往往没有我们用心维护和帮助落地更能够融合润泽，也能够减少很多不必要的磨合伤痕。

需要注意的是，有个别极其优秀的高级管理者，本身的主动适应力、内在驱动力、勇于变革的能力、大局观就相当完善，那么对于这样的关键变革人才，正确的方法是识别、给予专项特别（如对赌）的激励和长期保护，以及能够稳定支持的组织成员，才能达到高效利用人力资本的目标。

你看，“人力盘点”“串珠盘玩”，是不是也有点异曲同工之妙呢？

对了，附上从前进行深度盘点项目的一些企业的思路和重点方案截图，有兴趣的朋友可以参考，如果有需要沟通的地方，也欢迎大家探讨和共同解决问题。

毕竟所有的问题，都有产生的土壤，不同的土壤上生长的植物也各自不同喽。

祝大家年底盘点顺利，盘点快乐~

推荐书籍：

 对了，如果觉得我的观点有意思，请在评论区和我互动探讨交流，并请点订阅哦~

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文

文|任康磊

人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是结果工作。人才盘点这项工作本身并不直接产生价值，他只是对人才现状的一个梳理。他是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。

就好像超市每过一段时间都要做商品的盘点。假设对某个商品，月初的时候进了100件货，系统显示已经卖了70件。那么，到月底的时候，工作人员应当去货架或者仓库里核对一下，是不是剩了30件货。

这个过程本身其实没有对超市产生什么价值，但是他能够给超市提供了一个非常明确信息，就是当前到底是不是“账实相符”。真正产品价值的过程，是超市根据这个信息，接下来做了什么。

人才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似，但是人才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单。从微观角度来说，人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自己条件和工作成果之间的关系。

从宏观角度来说，人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。

总的来说，人才盘点是结合组织当前的人才情况、组织能力和组织战略实现之间的一条无形的纽带。通过人力资源管理人员对人才盘点呈现出来有价值信息的分析，可以制定出具体的、详细的、组织层面的行动计划，保障组织能够得到需要的人才，落实公司的整体业务战略，实现可持续的增长。

人才盘点到底有什么作用呢？

从公司的角度来说，通过人才盘点可以帮助公司梳理现有人才，有助于发现公司不同类型的人才，建立完善的人才管理体系，为人力资源“选、训、用、留” 以及其他模块的有效运行提供管理和决策上的依据。

从个人的角度来说，人才盘点能够帮助员工评估自身在组织中的位置，改善个人绩效，明确职业发展方向，激发员工的成长动力，有助于员工制定绩效目的，找到个人职业发展方向，并主动提高能力。

具体来说，人才盘点的用途比较常见的，至少包括如下三个方面。

1.能够为招聘决策服务，通过人才盘点人力资源管理人员可以知道组织现有人员情况，以及需求人才的情况，可以从信息上明确人力资源管理人员需要的人是什么样的，为招聘工作提供决策依据。

2.他够为能力发展服务，通过人才盘点，人力资源管理人员可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才。通过盘点找出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。

3.能够为留住人才、激励人才服务。人力资源管理人员在人才盘点的同时一般也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织能力提升的目的。

在人力资源管理中，对人才质量的盘点比人才数量的盘点更重要。所有对人才质量盘点的工具，最终都会指向人才质量的三个维度，分别是工作态度的维度、工作能力的维度以及绩效水平的维度。

态度，包括了员工工作的积极性，员工的主观能动性，主观意愿，就是员工愿不愿意把工作做好，对自身岗位的工作，抱有大多的热情。为了把自己的工作做好，愿意付出多大的努力。

能力，包括了员工的个人素质、知识水平、技能水平、工作的经验或者熟练程度，就是员工有没有这个能力把工作做好或者说对于做好工作的可能性有多大。

绩效，包括了员工在工作岗位上实际展现出来的成果，就是员工实际上有没有达成岗位要求的工作目标，有没有达到公司的要求，有没有把工作做好。

要测评态度、能力和绩效三个维度，需要人才盘点的方法和工具也有所不同。在人才盘点过程中，根据测评侧重的不同，可以分成3个类别。

1.绩效评价，用来测评员工的绩效水平，常见的工具包括目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）、360度评估、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法、直属领导评价等。

2.胜任力测评，用来测评员工的能力水平，常见的工具包括岗位胜任力模型、冰山模型、十字路口模型等。

3.专业或模拟测试，用来测评员工的态度及潜能，常见的工具包括心理测试、性格测试、领导力测试、思维能力测试、专家访谈、角色扮演、管理游戏等。

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文

文|刘世东

以人岗匹配追求性价比与未来的预备动作

在人力资源的管理工作中，我们时常说追求的目标就是要将合适的人放在合适的岗位上。而在招聘中我们也时常强调说，要招的是最合适的人，而不是最优秀的人。

所有的动作，其实都是在追求一个人才资源使用的性价比。追求现有人力资源的使用价值最大化的同时，还期待在未来能有低成本的大爆发。

而在人力资源的管理手段中，人才盘点，同样是为追求人才使用性价比而服务。

一、人才盘点的目的是什么？

我们为什么要进行人才盘点？盘点了要做什么？作为HR我们不得不考虑这个，有目的性的工作才能让工作进行得有成效。

我们都知道，作为生产制造企业或者商贸实物企业都会有进行定期盘点。

在制造企业，其盘点为的是明白自己的底货情况，促使更好的排产与采购。保证公司仓库的零库存。

而销售型的商贸企业，其盘点为的是明白自己的销售状况与资金状况。要快速的跟随市场情况而保证产品的畅销与滞压状态都处于一个良好的状态。

但企业人才盘点是为了什么呢？

就如我在开篇说的：

一是追求现有人力资源的使用价值最大化。

在我们的招聘过程中，就要讲究匹配岗位的任职资格，要用到岗位的胜任力模型。前者说的是基本的起步，后者要的是胜任。前者才保本，后者才能盈利。

而人才盘点第一个作用就是要找到哪些岗位的人员只是企业的维持功能作用的保本人员。哪些人员是企业需要的盈利人才。还有哪些就是在浪费企业的粮食。

二是发现在未来能有能够有大爆发的潜力股。

正如以前说招聘要有发展的动态眼光一样。人才盘点其实是在进一步的确定我们企业在岗的人才状态。

只有通过盘点找到人才企业的人才状态。知道自己的底货情况，我们才能依据企业的发展战略、依据企业的人才战略，才能有目标的确定企业后期的人才动态平衡。找到随时可以启用的人才自有储备。

而人才盘点，就要在企业人才仓库中，搞清楚自己的家底。搞明白自己可用的人才有哪些，能用到什么企业发展的哪个时间段。

而通过清理、盘点，我们才可以明白哪些人才现阶段可以重用，哪些是储备，哪些用段时间就得换。

才能让企业的人力资源管理真正实现的动态的与企业发展相平衡的匹配性管理，实现人力资源管理的最高性价比——体现人力资源管理的价值。

二、人才盘点要盘的是什么东西？

第一是匹配岗位需求人才的能力构成；

这就象是我们在给所有岗位进行匹配对象一样。我们必须搞清楚，在企业现有岗位需求的情况下，需要的人员是否匹配到位。

如有无岗位超编，有无岗位编制不够。

这都是影响企业各板块工作运转的因素。也是企业人力编制的调整基础。

第二是人才的能力水平状态；

作为岗位工作的承载者，在工作的能力匹配上处于什么状态。在市场上对标标杆企业处于什么位置。对标企业薪酬是一种什么水平等。

这将对企业的招聘战略、薪酬战略将有关键性影响作用。

不要你的薪酬只是3K，招聘来的是一个价值5K的，你却还在追求要一个价值10K的。这样的薪能匹配状态，能指导对人才的要求本质。

第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；

对于每个企业的生产运营的管理环境不同。在岗位的能力发挥也不同。对于我们既有的岗位任职与胜任的标准要求来说。人才与岗位的匹配是低配还是标配，还是优配。

这样的清晰认识，对于企业在内部管理上实现相对的薪酬与能力、薪酬与贡献的公平性有积极的作用。而也对薪酬福利等对员工的激励具有长效性会有更好延续激励作用。

第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；

企业总是需要发展状大的。而企业的生产、经营等管理同样是在发展中提升要求的。匹配发展要求，需要不同层次的人才。而铁打营盘流水兵，有节制，有效能的进行人员换血。其实能极大的将人力资本的作用发挥到极限。

而这同样是我们进行人才培养的选择与方向上有指导作用。

第五是人员的稳定性。

在企业管理中，我们都渴望具有稳定能持续的为企业作贡献的人才。但人心思变，当一个人的能力在增长，有的人的欲望也同样会膨胀。

而在盘点中，能找到哪些人的异动可能性。以此确定哪些人是可能要于某些时间段要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作的。

而这也是我们可以进行有重点培养，同时有效的选择涉密等岗位的用人决策的帮助。

三、人才盘点要注意的地方有哪些？

进行人才盘点，我们一点要明白一点，人才盘点不是我们要进行，而是必须是企业有需。搞清楚人才情况，才能更好的让企业发展与人力资源的使用相匹配。不让企业无人用，不让企业有人才浪费。

在进行人才盘点时，我们必须要注意几个方面。

1、从上到下的统一思想。

没有老大的支持，盘点将很难真正的有效进行到底。因此要让公司老大、各层级领导、各部门长及员工都认识到盘点的重要性。

2、做好盘点的工作计划。

要让盘点工作快速有效进行，公司上下、各部门按计划配合进行方能有效全面评测。

3、对盘点工具的培训使用。

要知道不是每个人都对你提供的测评工具会使用的。所以组织一场测评工具培训会，顺便将盘点的好处给大家宣扬下很有必要。

如：在测评中使用360度时。我们必须要教会每个人使用。通过在OA等方式的电子方式传递，每个评价人对每个受评人进行评价，最后传回HR处进行综合统计人才测评情况。既方便快捷，也能实现统计的快速准确。如：人才评测表：

4、让盘点的效果显现。

盘点的目的是让我们的人才使用符合价值链要求，形成一个有效有序可期的人才使用链条。这是我们需要追索的

四、人才盘点的结果应该如何使用？

人才盘点有目标，盘点结果要使用。才能是一个整体的盘点循环。而在使用中，我们必须要找到合适的使用地方。

第一是关键岗位的继任计划。这是为招聘决策服务的。

即我们对组织的中高层管理人员、掌握有核心的高精尖人才，包括其他核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；

第二是高潜人才的培养计划。这是为能力发展服务的。

那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。

第三是人员的调整计划。这是为用人服务的，即留人、激励人。

哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。在进行人才盘点的同时我们将能清晰的认识人才的绩效状态。进行有针对性的激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。

小结：

人才盘点是为使用，是为企业人才在现今和未来的发展需求相匹配。要的是现在使用不浪费，未来潜能激发可期待。为的是现在的人力资源政策的有效调整以更好的做好人才的激励，促使岗位匹配更适合的人，促使员工能更为长效的为企业贡献。

盘点的工具有很多，其实式用人岗匹配与潜能评估更适合。

想更好的掌握人才盘点等知识，那就快来看看三茅年度福袋吧！快速提升，点击这里98元参与预售，即可得7000元豪礼！

查看原文