【干货分享】薪酬绩效干货分享！

在职场中，总有一张晴雨表。

有时候，被领导diss了很多遍的方案，最后却使用了第一版，你气不打一处来抱怨了一通，于是领导再也没对你委以重任。

再有时，同事因为没来得及跟你解释一件事的原委，你就忍不住发出质问三连击，于是刚刚在同事心中建立起来的信任感又坍塌了。

日常工作中，难免会面对一些与最初设想不同的局面。不同的人在处理这些情境时，会有不同的反应和判断，这其实是因为大家的职场情绪在发挥作用。情绪分很多种，好的情绪让我们欢欣鼓舞，富有活力和创造力，而总一些条件反射般的烦躁郁闷、歇斯底里的情绪，让我们无法冷静分析和清晰判断，错过了次次良机。

大家都说，成年人的职场丛林世界，情绪总是突袭而来，影响翻天覆地。

该如何破情绪的局呢？

以往的管理学文章和鸡汤文总是强调“理性”，可是现实世界的人并不是永远理性的，反而有着天然普遍的局限性，“知道很多道理，却过不好这一生，”总以为什么都懂，但是事情当头又无法做到，真是没有办法。

既然无法避免情绪的产生，不如我们分3个步骤来跟情绪达成和解。

Step1：捕捉到自己的情绪、主动认识它，不要忽略它、任由它摆布。

当我们提到“职场情绪”，你会联想到什么？

述职汇报时的紧张？晋升提名时的兴奋？工作不被认可时的沮丧？

是的，在职场上的关键时刻，这些情绪会自然产生，而事实上，有很多细节也会有情绪的体现。

想象三个小场景：

场景1.开了半天会议，口干舌燥，看到桌子上放着小半杯水。

场景2.上班看到同事小张，你挥手问早，但是对方却不理你扭身就走。

场景3.感觉自己做了很多工作，却仍然得不到赏识反而总被批评。

面对这三个场景，情绪已经在悄悄流露出来：

场景1：“惨，只有一点儿水了”or“棒，还有一点儿水！”

场景2：“什么时候又得罪她了”or “这家伙的视力不好，估计没看见我”

场景3：“领导的水平有限”or“我应该好好反思一下”

通过这三个场景再现，我们可以发现，正面情绪和负面情绪往往就在一念之间，从小事开始感知自己的情绪，试着了解这些情绪产生的原因，为达成和解而积攒能量。

Step2：用不同的“透镜角度”重新看问题。

看问题的角度决定了我们破局的速度。当负面情绪袭来，我们可以用情绪管理大师的“透镜角度”来重新分析，具体就是指用“反向镜”、“长焦镜”、“广角镜”来分析问题。

“反向镜”是指，假设在一起冲突中，发生冲突的对方是怎么想的，如果角色逆转，你是否能有更好的办法可以提出？

“长焦镜”是指，从某件事开始发生的时间开始算，“半年后”甚至是“一年后”，你会怎么看待这一情况？那时的你还会是目前的情绪状态吗？

“广角镜”是指，不管这个问题的结果怎么样，你能从中学到和获取什么，取得什么样的进步？是否也有一些意想不到的收获？

透镜在手，妈妈再也不用担心我控制不住我自己了。如果今天下班时，你恰巧遇到了一些闹心事，可以顺便拿起这三种透镜，重新来分析一下问题。

Step3：是时候采取“行动”了。

生活中不仅思维观念会影响我们的行为，行为也会反过来改变思维。在这一点上，笔者自己身上就有很多好笑的例子，比如上学时候身体不好个子不高，经常体育成绩很惨，导致痛恨体育课、体育老师、教育制度(多么无知)，直到突发奇想去学游泳，竟被一个小有名气的教练说天赋还行协调不错，那一刻，我突然发现天空那么明亮，泳池玻璃那么蓝！

所以，行动起来，情绪也会被你所改变！先做点什么，不要计较有没有用，行动会逐渐改变我们的认知。

再次回到step1里的场景三，我们可以一起列出行动LIST：

1.首先，列出近期所有不被肯定（碰钉子）的工作项和工作细节；

2.其次，将它们分门别类归纳总结提炼一下，分析到底是因为客观原因、不可抗力、计划安排、执行效率出了问题，还是干脆目标不准（俗称没踩到点儿）；

3.最后，找一个你和直管领导都合适的时间，坦诚地聊聊工作得失，相信有这样的完美list在手，聊天结果一定对工作有所帮助~

感知到情绪，掌握了三种透镜之后，是时候通过行动与情绪达成和解啦！

“光阴迫，从来急”。毕竟生命短暂，时间有限，如果不得不用自己的时间来做某件事情，就让它的价值和成果对得起我们的时间，对于很有挑战的工作，如果没有把控好自己的情绪，往往会影响交付结果。通过成熟的思维获得相对专注且饱满的情绪状态，集中攻克一件工作，在好好休息之后，接着再全力投入下一项任务。

做一个情绪可控的人，不断地解决职场中面临的问题，持续闯关升级，去挥刀斩乱麻，去打小怪兽吧！说不定有一天，你会发现自己又get一项职场技能：

“你有什么职场技能？”

“也许就是…上一秒情绪崩溃，下一秒微笑面对喽~”

 对了，如果觉得我的观点有意思，请在评论区和我互动探讨交流，并请点订阅哦~

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文|刘恒恩

改善创新是一个永恒的话题，几乎没有公司不想做这个伟大的工程，但却又不是每一个公司都能在改善创新方面取得突出的成效。丰田的改善创新是世界领先级的，这是丰田改善创新文化的巨大功效，然而文化是很难复制的，因为需要很长时间的沉淀与积累。没有文化的支撑，或许我们可以以一定的机制来促进我们的改善创新。有些公司改善创新体系是HR系统在推行，有些公司是其他系统在推行，也有一些公司专门有精益管理的部门。本文把亲身经历过的改善创新激励机制做一个介绍，供感兴趣的朋友参考。

一、改善创新管理机构

    （一）管理机构的组成

1、组长：总裁。

2、执行组长（改善创新总负责人）：我们公司是由人力资源系统负责的，有总裁助理的企业，可以由总裁助理负责，有总裁办公室的企业，则可以由总裁办主任负责。

3、委员（委员数量必须确保所有委员加在一起，管辖的范围必须涵盖公司所有部门）：公司总监及以上人员，如果公司小的，那么可以是各部门负责人。

4、助理：由执行组长指定一名人员担任助理。

（二）管理机构组成人员的职责

1、执行组长

（1）对委员之间就立项问题不能达成一致意见的，进行评判，评判后仍不能达成一致意见的，上报组长评判。

（2）对改善创新项目验收进行抽查、监督。

（3）组织改善创新项目评比。

2、委员

（1）对管辖范围的改善创新立项进行初评，对不符合立项条件的，应退回。

（2）组织改善创新项目验收。

（3）根据要求，参加改善创新项目评比。

3、助理

（1）汇总各部门已立项的表格，并按下列方式公布，以便各部门信息共享：

a.若公司有网络共享的，则在网络共享中建立“改善创新/待改善项目”文件夹，并将已经立项的信息放入。

b.公司没有共享网络的，可通过公司邮件方式将已立项项目发给各部门。

c.公司没有企业邮箱的，则可通过微信群等将已立项项目发给各部门。

（2）根据执行组长要求，准备相应评比资料。

二、改善创新范围

（一）可以立项的范围

1、增效

（1）各类提高工作效率、组织运作效率的方法、工具、技能。

（2）在不影响工作效率的情况下，各类提升工作完成质量的方法、工具、技能。

（3）增加公司各项业绩的方案。

2、技术革新：将新的设计、新的技术运用到各项工作中。

3、节本

（1）提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约物料资源/成本等。

（2）工艺等改进，减少原材料投入或报废率降低的，或者，废料、废品、废弃能源的回收利用。

4、风险控制：各类管理手段、管理模式/体系的引用、推行，使之前管控不力的地方得到有效管控或者降低风险的。

5、改善创新类别

（1）改善类：在现有基础上进行的改善、优化或提升。

（2）创新类：完全是一种新方法、新技术、新模式的创造。

6、说明

（1）改善创新提出时，可以是本职工作的范围，也可以是非本职工作的范围。

（2）立项时注意分类：经济效益必须是可以真实测量的（节省的成本，提高了效率等），不能产生可测量的经济效益的，则通过“不产生经济效益”方式评比。

（3）改善创新如果要靠加班才能完成，则在预测费用时，要初步计算相关人员的虚拟加班费（统一按照40元/小时/人计算，具体依企业实际情况）。

（4）改善创新也可以是目前绩效指标的提升计划，但绩效指标提升计划实施并完成后，要根据实际达成目标，修订相应的绩效考核指标（部门负责人、总监的指标由改善创新总负责人实施调整，其余人员由各部门负责人调整）。

（二）不予立项的情形

1、 夸夸其谈、无实质性内容。

2、只指出问题、弊端，而无解决问题的具体办法。

3、公司已经实施或正在实施的项目。

4、 投入较大，预计投入回收期（投入的成本÷每年节省的成本或产生的效益≥10年）。

5、 事项较小或事项较容易的（仅是修订一个制度、流程、表格统计方法等），不予立项，但仍需相关部门限期整改。

6、完全是购买新设备而进行的改善创新项目（对现有设备进行技改除外）。

7、完全是本职工作的内容，且是之前工作没有做好（非本人没有做好的除外）。

三、合理化建议机制

（一）说明

1、合理化建议是针对较小的改善和建议。

2、员工提出申请时，自行决定是通过《合理化建议机制》还是《改善创新激励机制》提出。

（二） 合理化建议、问题反馈范围及不采纳的情形

1、合理化建议、问题反馈范围

（1）上级领导的管理理念、风格、处理事情的方式。

（2）公司其他部门的管理理念、风格、处理事情的方式。

（3）公司管理制度、管理体制方面的缺失。

（4）公司或部门管理方面的风险、隐患或不足。

（5）流程等方面的优化。

（6）技术、工艺等方面的优化。

（7）各类提升效率以及节约成本的建议。

2、下列情形，不得提出，提出也不予采纳

（1）已通过公司其他规定激励的，不再计积分。

（2）已在绩效考核中加分的，不再计积分。

（3）部门已实施其他奖励的，不再计积分。

（三）合理化建议提出及实施

1、合理化建议向分管的“改善创新管理机构委员”提出，判断后合理的，则由该委员统一提交给改善创新总负责人，改善创新总负责人判断合理的，则发给该委员，由委员安排实施。

2、委员在月度会议上汇报完成情况。

3、助理统计提出情况，每提出一个，计10积分，即合理化建议只要认为提出合理便可积分，但改善创新总负责人应跟进相关改进情况（可以做一张总表，列出所有合理化建议的项目，跟进相关人员完成情况）。

（四）合理化建议激励机制

1、季度按照积分高低，依次评选出1-3名，奖励金额如下（供参考）

（1）第一名：奖励，300元。

（2）第二名：奖励，200元。

（3）第三名：奖励，100元。

2、年度按照积分高低，依次评选出1-6名，奖励如下（供参考）

（1）第一名：2000元，同时颁发“合理化建议年度金奖”证书。

（2）第二名：1000元，同时颁发“合理化建议年度银奖”证书。

（3）第三名：500元，同时颁发“合理化建议年度铜奖”证书。

（4）第四至第六名：奖励300元/人，同时颁发“合理化建议年度优秀奖”证书。

四、改善创新立项申请

认为是较大的改善，则可通过《改善创新激励制度》提出立项申请，但下列情形应通过《合理化建议提出》：

1、初步判断产生经济价值≤3000元的。

2、不产生直接经济价值的，初步判断得分会≤60分的。

3、相关表格见最后的附表《改善创新立项申报表》。

五、改善创新立项评审

1、改善创新每周或每月立项评审一次（根据提出数量），由各委员分别召集所负责领域的评审，评审时，项目小组成员以及成员所在部门负责人都应参加。

2、对立项申请表中的内容进行立项评审，会议组织者应根据与会人员提出的意见和建议修订《立项申请表》。

3、立项评审意见如下

（1）提案合理，同意立项。

（2）有待进一步分析后再确定是否立案。

（3）提案不合理，不予立项。

（4）提案不予立案，但由责任部门限期改进。

4、决定立项的，则要确定最终的项目实施小组成员。

六、改善创新项目实施计划

通过立项评审之后，由项目实施小组负责人拟定详细的实施计划，具体应包括下列内容：

1、工作内容。

2、工作完成标准。

3、开始时间。

4、完成时间。

5、经费预算。

6、责任人。

7、协助人。

8、监督人。

9、完成情况跟踪记录。

七、改善创新验收

（一）改善创新验收由项目实施小组实施负责人提出，但必须在项目完成并正式运行30天后才可提出验收申请：

1、产生直接经济效益的，按照《改善创新立项申报表》中“改善效果汇报（产生直接经济效益）”相关内容填写，并附上相关资料予以证明。

2、不能产生直接经济效益的，则按照《改善创新立项申报表》中“改善效果汇报（不产生直接经济效益）相关内容填写，并附上相关资料予以证明。

3、产生直接经济效益的，必须由权威部门负责人签字确认（比如：节省的人工，由人力资源部负责人签字确认，节省的成本，由财务部负责人签字确认等）。

4、 改善项目实施部门和改善后主要实施部门非同一个部门的，则还需改善后主要实施部门的负责人验证改善效果。

（二）验收不通过的，要求继续改善，直到通过验收为止，但项目没有取得效果或者效果并不明显，且没有改善空间的，应不通过验收，且终止此项目绩效改善。

（三）改善创新总负责人应对各部门提交的已经验收的改善创新项目改善成果进行抽查。

八、改善创新评比

1、改善创新总负责人每季度应集中组织对上季度已验收通过的改善创新项目进行评审，评审时，需下列人员到场：

（1）改善创新管理机构成员。

（2）已验收的改善创新项目实施小组负责人。

2、评定现场，由项目实施小组负责人事先准备好改善创新项目的成果汇报材料，在会上汇报。

3、能够产生直接经济效益的，由改善创新总负责人将产生的直接经济效益在《改善创新得分汇总表》上进行汇总，评定后现场，交全体评委（改善创新管理机构成员除助理以外的人员，均为评委）审议，“创新类”和“改善类”由评审委员会评审现场评定。

4、不能产生直接经济效益的，由改善创新奖项评定委员会全体成员在评定会现场打分，评分规则见：改善创新奖励评分表（不产生直接经济效益）（见最后的附表）。

5、改善创新总负责人形成《改善创新奖励审批表》，交总裁审批。

九、改善创新激励（金额仅供参考，根据企业实际情况而定）

十、奖金分配原则

1、由项目实施负责人与所有人员协商后进行拟定分配计划（在《改善创新奖励分配申请单》中注明，立项提出人的奖励原则上应≥20%，主要实施人应≥40%），由项目小组全体成员签字后，交改善创新总负责人。

2、 改善创新总负责人审阅分配金额后，连同已经审批的《改善创新奖励审批表》（复印件）交财务部负责人。

3、助理拟定通知，发邮件公布获奖名单及奖励金额（颁发荣誉证书或者奖杯），并对所有改革创新的项目在公司电子屏上滚动播放。

十一、部门激励

    1、部门人均数量排名：部门年度合理化建议和改善创新项目提出总数÷部门年度平均人数，根据高低进行排名，但数量不等于质量，因此不能单独按照这种排名来激励。

2、人均改善经济效益金额排名：采取这种排名，现场类部门会比较占优势，因此，最好不要以这种排名单独激励。

3、综合排名：部门人均数量排名+人均改善经济效益金额排名，根据两者相加的数字大小，由小到大，一次排名。

4、部门激励：可以是排名靠前的部门负责人给予一定的奖励，排名靠后的，给予一定的考核（比如：扣一定的年终奖等），毕竟部门负责人还是要去引导并经常宣导的。

十二、结束语

1、如果已经推行绩效考核的企业，为了防止员工本职工作不做好，而只提出改善创新项目，可以规定，提出当月绩效得分低于80分（或排名前50%）的，改善创新项目可正常立项或实施，但项目完成并验收后，必须要连续三个月绩效得分高于80分（或排名前50%），才可以参加评比。

2、欢迎大家在评论区评论，更欢迎订阅、关注哦！想了解更多内容的，可以留言，我们多多交流。

部分附表

1、改善创新立项申报表

2、续上表

3、改善创新奖励评分表（不产生直接经济效益）    

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文|何新云

最近在帮助一家从事手机ODM的公司做管理改进的工作。此前在谈需求的时候，他们特别提及到公司管理者的领导力，尤其是基层管理者的管理技能很薄弱，希望能在这方面给予辅导。因为他们项目很多，业务特别忙，员工每天都在加班加点，所以一直也找不到一个切入点对管理者进行系统的技能提升的工作。正好了解到他们的员工流失率很高，而这其中的一个重要原因是因为没有任何一个面试官接受过正规的面试技能培训。于是，正好借着这个机会，对公司近50名骨干和中基层管理者开展系列的面试技能培训，该培训是以行动学习的方式进行，既进行现场讲解与研讨，同时还会进行线上答疑，以及课后实践作业等多种方式。以期通过该系列培训，再延展到其它的管理技能培训方面。按理说，这是一次很好的提升管理技能的机会，但没想到的是，培训才仅仅进行到第二次，就遭遇了很大的障碍。

第一次的培训，整体情况非常好。不仅事前做了很充分的准备，分组、设定奖励方式等，培训过程大家也都很积极的参与，我也带着各个小组讨论、互动，气氛还很热烈，结束后还留下和面试有关的作业。可是，到了第二次，问题就出来了。不仅是作业被催促了很多遍才勉强提交。这次培训更是有超过一半的人请假，有的是客户临时过来拜访，有的是临时出差要去解决问题，有的是因为头一天熬夜加班今天来不了。但所有请假的原因全部都是因为业务工作。

你看，这儿就出现了一个悖论，大家都很想获得管理技能培训的机会，公司领导也很想让大家参与这类培训的实践。但当业务工作和管理技能提升的实践发生冲突的时候，几乎可以肯定的是一切都要让位于业务工作。这本身没有问题，业务本身就是重于管理的。但问题出在哪里？所以，我就在思考，这其中的原因是什么……

不仅仅是这个企业存在这种现象，很多企业也存在这种情况。最近正在和一家企业谈合作，原本是没有想着要进行领导力方面的辅导。但老板明确要求我加入这个内容。但当我开始这方面的实践时，公司各级管理者在行动上并没有表现的那么强烈，相关的培训和实践还需要借助老板亲自推动，才勉强能让公司各级管理者参与到其中。

你看，这又形成了一个悖论，一方面公司最高领导很希望自己公司的中基层管理者能获得有关领导力的培训与辅导，但另一方面，真正的当事人却并没有这方面的意识，也对参与这类管理技能提升的实践并没有多大的兴趣。现实的情况是，绝大多数基层管理者，几乎很难获得管理技能培训的机会，这些基层管理者，表面上似乎也很想有培训提升的机会；但另一方面，当机会真的摆在他们面前的时候，这些管理者却并没有想要去珍惜的意识，依然是可有可无的心态。

为此，我进行了专题的调研，也想了解这背后的原因，并试图能找到解决的思路。通过访谈和交流，了解到这两家企业中基层管理者领导力薄弱的原因，主要有以下几个方面：

一是，管理者本身缺乏管理的意识。组织赋予了他们相应的管理权限，但他们自身没觉得自己是一个管理者，最严重的问题是，这些人内心对获得权利的欲望以及去管理他人的欲望都很薄弱；这次面试技能培训，招聘经理给我反馈，说平时让他们去面试应聘者，他们一点儿兴趣也没有，而且还蛮抵触。这些管理者对这种能手握权力的事情，表现的很是冷淡（这其中的原因，要归结到动机层面了）。

二是，公司整体的管理水平不规范，尽管也有一些基层管理者是很想要获得技能提升的，但却从来没有人告诉他们该要如何做管理，内部也缺乏相应的人指导他们如何开展管理的工作；而本身他们自己也是从专业线条上走向管理岗位的，之前就根本没有积累过这方面的经验。

三是，对于一些想要从事管理工作的人，他们总是不能获得这方面培训的机会。基本上，这类培训机会都给了公司的中高层管理者；而轮到基层管理者获得这类培训的机会则少之又少；加上这类人员是解决业务问题的关键，即使有机会，他们也不一定会有时间参加。

四是，业务工作太忙，几乎所有和管理有关的工作，都会让位于业务。稍微有点儿时间，想要参与一些能提升领导力的事情，例如编写任职标准、绩效结果反馈与面谈，但都会被繁重的业务工作所打断。甚至因为业务工作太忙太多，造成身心疲惫，尽管有点儿时间，也有机会培训，也会更多的是想要休息，而不愿意参加这类培训。

下面说说以上问题的解决思路

第一个问题，说起来不难，但实质上还是一个很综合系统的问题，涉及到员工成长通道建设，干部选拔等。其它不谈，只说干部选拔。通过初始条件确定候选人后，最好做一个综合测评，包括个性、特质、动机等方面；同时还需要做一个三百六十度的调研，多方面分析并发现该候选人在管理发展潜力方面的优劣势情况，这为后期进行针对性的培养和辅导奠定基础。

第二个问题，比较容易解决。现在大多数企业为新入职员工配备导师，用于指导新员工工作，并引导他们适应公司环境。但还有一种情况，也应该配备导师。就是那些从专业岗位新晋升到管理岗位的人。其根本的原因在于，专业岗位和管理岗位，做事的思维模式上是很不一样的，而那些刚刚从专业线条晋升到管理岗位上的人员，会带着强烈的惯性思维，依然会沿用原有专业线条的思维模式去从事管理的工作，如果没有人指导和点拨，他们就会带着这种思维一直这么做下去，而且还会强化甚至固化，也许几年的时间过去了，但他们除了组织上给了他们一个管理岗位的抬头外，从事的工作其实和他之前在专业线条上所从事的工作没有什么本质的区别，管理技能和领导力水平也不会有任何的提升。最要命的是，这类人中的少数人员，因为忠诚度高，品德和价值观都很匹配，而且业绩也还可以，所以他们还会继续获得提升，甚至会晋升成公司的高级管理者，这就为后期企业的管理不规范埋下了根源。

第三个问题，也还是有解的。最好的方式，就是公司内部的高层管理者，自己开发领导力课程，并给公司基层管理者培训并组织大家研讨，并要让这类行为成为制度。同时，每年集中一两次，请外部资深专家给这些管理者讲解与培训。但，这儿有个问题，公司绝大多数的高层管理者，他们自身的领导力水平就不足，没法给基层管理者讲课和培训。这还不是最主要的，最关键的是，这些高层管理者根本就没有这个意识要自己来为基层管理者授课和培训。所以，回到下面第四个问题，才是所有问题的根源。

第四个问题，唯一能解决的，就是公司高层重视，并亲自参与基层管理者技能提升的工作。但依我的经验来看，要做到这一点很难。十八年前我遇到一个企业，企业创始人非常重视中基层管理者的培训，几乎每个月他都要亲自对公司的管理者授课，因为很重视管理，企业就逐渐的形成了一种重视管理的文化，很多管理的问题也都迎刃而解。但是，又有哪家企业，愿意放下繁重的关系到生存的业务，而抽出时间对管理者进行培训和研讨的？偶尔一两次还可以，但要长期持续进行，又有几家企业能做到？所以，我所看到的企业管理者管理技能不足的背后的根本原因，还是因为公司最高领导层不重视管理。他们面上都重视，嘴上都说管理如何重要。但真要进行实践的时候，管理的工作就变成了重要而不紧急的事情。在这些高管的心中，管理工作就从来不会纳入到正式的计划和规划中，也从来没有想过要系统性的按照计划来实施管理技能提升的工作。从来都是想起来做一下培训，没有想起来，就继续忙乱的业务工作。也就形成了，管理工作永远都会让位于业务工作的现象。

所以，但凡遇到这类情况，我自己也没有什么解决的思路，也不知道有什么好的解决思路。或许，最好的方式就是顺其自然。正如老子在《道德经》中所说的那样，“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗”。因此，优秀的企业之所以能成为优秀的企业一定是有它的原因和规律的。同样，对于那些没法进化成优秀的企业而言，也一样是有它自身的原因的。也许，一切一开始就已经是注定的。

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前言

年底将至，又是制订年度培训计划时。

对于HR来讲，制订年度培训计划是本月的重点工作之一，如何才能做出一份实用靠谱的年度培训计划呢？

有人会说了，年度计划制订还不简单？亲自上门找业务部门老大访谈，公司内部群发培训需求调查问卷，汇总一下各方意见，拉个预算，于是，下一年的培训计划就这么硬生生憋出来了，那效果真的好吗？

其实按照以上步骤制定出来的年度培训计划大家都心知肚明——用处不大。

这能怪谁呢？

如果要找到答案的话，我们要分别从业务部门和培训管理的视角来琢磨琢磨这个事。

一、从业务部门的视角

根据我多年参加公司年度会议的经验，业务主管普遍对培训部门的工作就四个感受：不给力、不理解、不认同、不满意。

不给力：业务部门永远都是缺人才缺能力；

不理解：不知道培训部门在忙啥；

不认同：业务主管认为培训内容跟业务脱节太大；

不满意：对培训工作的成果没感觉，偏偏到了业务冲刺的时候才来做明年需求调查，这一年你都哪去了…

二、从培训管理的视角

而HR则常常呈现出一种无奈：不支持、不重视、不主动、不支撑。

不支持：领导和业务部门经理不关心员工培训，培训缺勤率居高不下；

不重视：既然喊了一整年因为员工能力不足影响业绩，为何到了收集培训需求时却马虎应付，而且总说一线忙于业务抽不出时间参加学习，也不愿意安排优秀员去担任讲师；

不主动：学习意愿和危机意识不强；

不支撑：内部资源不足…等等。

三、问题出在哪里？

公说公有理，婆说婆有理。

但说实话，我认为其实真不能怪业务部门，总不能因为医生查不出病因而怪病人吧，要怪就只能怪我们做医生的不够专业，检查来检查去都诊断不了病因。

人力资源部作为培训的专业部门，绝不应该直接让业务部门填写明年培训需求，这就变成让病人自己给自己开药，医生照单抓药，如果医院这么干，你敢信吗？

所以，今天我想和大家谈谈培训需求的调研与分析的一些经验和教训，希望对你能有所帮助。

许多人喜欢从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力、职务发展等等展开培训需求调研（以前我也总这么干），但其实这些都是废话屁话，培训管理者哪有这么NB！

所以，不要乱提高业务部门对培训的期望值，否则业务部门到年末完成不了业绩就可以拿培训不到位当借口，培训管理者岂不是哑巴吃黄连，有苦说不出。

那究竟培训需求调研如何开展呢，我认为培训需求调研就两个抓手：任务+业务。

四、先抓任务

因为，企业里面没有“人”，只有“岗位”。

也就是说要分析企业里面的人，首先必须分析他所在的岗位。

只有对岗位分析，才能找准岗位的典型任务；只有对典型任务分析，才能找准需要提升的知识或技能或态度；只有对知识或技能或态度进行分析，才能找准培训的目标。这才是真正有价值有意义的培训需求分析逻辑。

五、再抓业务

要明确公司明年想提升哪个业务的业绩，其实这个问题很快就会回归到第一个问题身上，因为业务归根到底也是要靠人来搞定，那自然也会归结到人所在的岗位上来。

只不过如果是新业务或者是难业务，我们就要在对岗位任务培训需求分析前，先对业务进行分析而已。

举个例子：

新业务推广出现问题，是新业务不为销售人员所熟悉，还是新业务本身就有问题；难业务到底因为市场问题，还是业务自身问题，还是组织内部的问题等等，这些问题人力部都要清楚，因为这些问题的答案，就是与培训的连接点。

培训需求调研必须要抓住这两个基本点展开，培训工作才不会失去方向。

最后

毕竟对症下药、立竿见影、一分钱一分货，这些都是企业对培训工作的基本要求。所以，我们必须要做好培训需求调研，明确哪个岗位哪个任务哪种知识技能需要提升，集中各项培训资源进行聚焦式投放，力出一孔才能实现培训工作破局，别老是整那些光好看却没用的培训。

以上就是自己的一些经验分享，您GET到了吗？至于培训需求调研的问题清单，留给大家自己去思考吧！确实有需要的，可以+订阅，并关注微信号联系~

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文|曹锋

薪酬体系设计，应该是人力资源管理中最接近“专业”的部分，同时也是最敏感、最困难的模块。管理层的薪酬设计，更是难上加难。 

绩效跟随战略，薪酬也是如此。要做好管理层的薪酬设计，我们必须读懂“企业战略”，这一点非常关键。薪酬方案，如果没有与企业战略紧密结合，再复杂高端的工具，都毫无价值。 

1、战略在薪酬中的导向作用

很多HR总认为企业战略是很遥远的事情，即使想了解，也无从把握，还谈何对薪酬的影响。

更多企业的战略本身就有问题，有的企业战略空话连篇，永远在说正确的废话；有的企业战略没有重点，找不到真正的挑战；有的企业错把目标当战略，只有空泛的美好愿望和空洞的企业愿景，而缺少战略必须具备的详细计划……

乔布斯重回苹果的时候，公司距离破产只有2个月。按照常规剧情，这个时候应该来三把火，给团队打上鸡血。乔布斯没有这样做，而是龟缩，砍人砍产品，先做减法让自己活着。真正的战略，是等待，“等待下一个大机遇”。

企业经营战略是发展还是收缩；我们的竞争策略和竞争方向，是侧重营业额还是净利润；对管理层的使用，是“拿来主义”，还是“长期培养”式？ 

战略对管理层的薪酬规划具有非常明确的指导意义。薪酬的核心是留人、考核，还是通过薪酬体系有效地吸引人才？只有与战略相结合之后，薪酬才能对管理提供更多的支持。如果企业处于高速发展阶段，需要大量优秀人才加盟，无疑适合领先型薪酬，我们在设计管理层薪酬时，更多的考虑外部竞争性，如何通过差异化薪酬吸引同行人才。 

2、薪酬体系的总盘控制

薪酬体系设计，应遵循两个原则，一个是自上而下，一个是总盘控制。自上而下即是从战略出发向下分解，总盘控制即先有预算后建体系。管理层的薪酬设计也必须遵循这两个原则。 

薪酬设计，永远预算先行，否则有可能因为一个薪酬方案，给企业造成不可估量的负面影响。我们先确定薪酬预算总额，很多HR会控制人事费用率，在年度预算时，也会通过存量增量的模式明确人工成本，因此，我们必须明确管理层薪酬的预算额属于预算内还是预算外，避免被动。 

确定薪酬总预算后，我们可以逐级向下分解，最后形成体系。以管理层薪资为例，通过岗位评估，继续逐级分解，最终形成管理层薪资总成本预算。 

这时候，我们才可以考虑薪酬分类，如 “直接薪酬”和“间接薪酬”，以及各自的权重；直接薪酬中固定薪酬的权重和浮动薪酬的权重；继续往下分——浮动薪酬的权重中，月度、季度、年度分配的权重…… 

3、薪酬的实战模式

很多薪酬设计思维，都是从专业角度出发，普遍存在落地难的问题。如果我们换一个思路，管理层的薪酬设计，能不能更具实战性？ 

假设企业处于高速发展阶段，求才若渴，企业想通过薪酬设计，达到吸引人才、留住人才，并且尽可能发挥人才的作用。 

在设计管理层薪酬时，我没有从专业的岗位工资，技能工资，管理津贴等维度出发，更多的从管理者应发挥的作用入手，如部门管理、人才培养、业务运营、品牌建设、技术开发等。

为什么从作用入手，因为直接使用岗位技能工资等维度，很难让管理者直接明白企业的要求，在很多状况下甚至形成脱节，导致企业支付高额的薪酬成本，但并没有达到预期目的，造成人效浪费。 

我们将管理者按照不同维度分类，如管理型，运营型，技术型等，这个分类根据企业实际情况做增减，然后再将其他次核心指标进行组合与权重设置，这是管理者薪酬设计思路的雏形。

4、薪酬设计与管理者核心价值

以医疗行业为例，我们引进一个知名专家作为科室主任，按照常规模式，会确定一个薪酬范围。

在大力吸引人才阶段，有些企业会给出保底薪资，如果再套用岗位技能的薪酬模式，很难让专家明确企业的要求。如果要求都不明确，谈何激励？ 

如新引进的主任月薪2万，我们按照管理、品牌、技术、培养四个维度设计薪酬方案。四个维度可以按照企业战略的侧重点，设置不同的权重，如管理50%，品牌30%，技术10%，培养10%，这样在以后的日常管理与沟通时，针对性更强。

当然，既然提出四个具体的维度，自然要出台匹配的衡量指标。这些指标并非一成不变，而是随着阶段不同做取舍，如运营维度，在企业需要提升收入时采用，如培养，当人员比较成熟稳定时，则可以替换掉，改为成本指标。 

按照管理者的核心作用设计薪酬，当引进新的管理者薪酬偏高时，通过几大核心维度的细分以及评估，在调整薪资时，我们可以用更具体的数据，同时，这种薪酬设计模式，更容易与绩效形成有效的互补。 

在此基础上，如果企业的战略导向是留人，我们可以增加年金、年假、期权分配比例。我们需要继续要关注的，是薪酬调整的轮次时效等约定，这类时间上的约定，对于内部薪酬稳定性的调节、晋升梯度把控的掌握，都有着战略性意义。

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文/龚俊峰

薪酬设计：从知道到做到(上)

薪酬管理是人力资源管理的核心模板，现实中能真正主导企业完成这项工作的人可谓是凤毛麟角。过去，“薪酬设计”是一门“高深”的学问，要求设计者有较强的专业能力甚至有企业薪酬设计的实操经验；而现在，互联网给我们提供了一个快速、公开的学习平台，让我们每一个人都拥有成为“人力资源管理专家”的机会。如今，薪酬设计在理论层面已经不再神秘，借用《极限挑战》中的一句话的结构：“如果你不懂得薪酬设计，那么你就不懂时尚”。

很喜欢“肯.布兰佳”的《知道，做到》，书中指出人们无法从Know-How到行动飞跃主要有三个原因：

1.所拥有的Know-How过多——知识超负荷。

2.消极性过重——不恰当的过滤系统。

3.坏习惯——不适当的学习方法。

很显然，在薪酬设计中我们正在面临或已经面临着“Know-How过多”，如果不能积极“过滤”，我们仍然难以从“知道”走向“做到”。

Know-How

Know-How，顾名思义，知道怎么做。因此，我们首先要回顾一下在薪酬设计中的几个比较关键的定义：

l 档差

“档差”是指同一薪酬等级中，相邻“薪级”之间的差值，“档差”可以用等差法、等比法或综合法进行确认。这三种方法中，被运用的更多的是操作更加简便的等差法，用等差法界定出来的每两个薪级之间的差额是相等的。

l 带宽

“带宽”又叫“级幅度”，在已知同一“薪等”中薪酬最大值和最小值的情况下，“带宽”的计算公式为：带宽=（最高工资-最低工资）/最低工资。

实际工作中，我们往往会先根据外部薪酬数据确定薪酬的中位值，这时候 “带宽”就是一个变量，我们可以根据“带宽”的选择来计算薪等中的最大值和最小值，计算公式如下：

最低工资=中位值工资/（1+1/2*带宽）

最高工资=最低工资*（1+带宽）

因此，“带宽”的选择就是一个关键因素，而影响“带宽”的选择的因素主要有以下几种。

1.职位等级中的职位差异性越大（岗位数量越多），带宽就应该越大；反之，带宽应该越小。

2.如果宽带薪酬体系中的金额包含了绩效薪酬，那么带宽也要相应的拉大。

3.如果公司不鼓励员工通过职位晋升获得薪酬晋级的机会，那么公司就会设置较多的薪级，这个时候也会在一定程度影响薪酬的“带宽”。

4.同一薪酬等级要包含层级内员工的最高薪酬和最低薪酬。若因历史原因无法同时包含层级内员工的最高薪酬和最低薪酬，可以逐次调整员工薪酬，直至与现有带宽匹配。

5.我国企业工资“带宽”一般在100%-150%之间比较合适，也有老师建议这个值的合理范围是60%至180%。当然，企业选择“带宽”的数值应该结合企业的实际情况和需求，并不需要局限于本文所建议的范围。

l 重叠率

在宽带薪酬中，不同职位等级的工资通道之间存在着重叠式的结构，即下一个职位等级的最高薪酬比上一个职位等级的最低薪酬要高，这一重叠的部分的幅度叫“重叠率”。

“重叠率”是薪酬结构中的一个重要因素，重叠比例越小，代表公司越鼓励员工通过职位升迁获得报酬提升；反之，重叠比例越大，代表公司越不鼓励员工通过职位升迁获得报酬提升。

一般情况下，“重叠率”越高，就越不利于公司人工成本的控制。同时，如何评价员工是否达到获得更高薪酬的条件，对人力资源管理来说也是一项巨大的挑战。反之，“重叠率”越低，员工就只有通过职位晋升实现薪酬的跳跃式增长，如果公司没有良好的发展通道和管理办法，又会导致骨干员工的流失。一般情况下，“重叠率”的比例建议设置在30%-50%之间（根据企业实际情况和需求设定即可）。

根据“重叠率”的定义，我们不难推断出“重叠率”的计算公式，但是笔者发现了三种“重叠率”的计算公式，而通过这三种公式计算出的结果差异也比较大。因此，我们在这里有必要对“重叠率”的公式进行准确定义。

重叠率=（下一个职位等级的最高工资-上一个职位等级的最低工资）/（上一个职位等级的最高工资-上一个职位等级的最低工资）。（公式源于《人力资源管理概论》人大版）

l 极差率

“极差率”是指相邻薪级中位值的差值与下一薪等的中位值的比值，其公式可以表述为：极差率=（上一薪等的中位值-下一薪等的中位值）/下一薪等的中位值。笔者尚未从相关教材或权威书籍中找到“极差率”的概念，虽然也有老师给出的“极差率”建议异动幅度是15%至40%或30%值50%，但是在实际操作中，我们根据企业实际情况和需求设定即可。

另外，我们也可以根据美国薪酬协会对薪酬异动比例与员工感知程度的研究得出一个结论：“当档差的增幅超过15%时，员工对薪酬调整的感觉才比较明显”。因此，极差/极差率的大小和档差也有较大的关系。

需要说明的是，笔者所在企业设计的宽带薪酬时其实并没有考虑极差或极差率的概念，更需要关注的其实是外部数据选择以及与内部数据的结合。

以上是薪酬设计中一些常见的概念，本文参照彭剑锋老师的《人力资源概论》对部分公式进行了界定，同时提出了“极差率”的说法，下一章我们将和大家分享薪酬设计中的一些注意事项，并且会给大家分享一个薪酬定档的实操模型。

【分享预告：《薪酬设计：从知道到做到（下）》，介绍薪酬设计中的一些实操技巧，感兴趣的可以关注我在第一时间进行学习】

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文/汪正楼律师

劳动合同法以是否约定了确定的终止时间将劳动合同区分为固定期限劳动合同和无固定期限劳动合同。对于用人单位来说，只是失去了合同到期重新选择劳动者的机会，其他方面并无实质性的影响。

现结合案例与实务，分析以下几个常见的问题。

【案例】

2007年5月19日，余某入职某公司工作。双方签订的第一期劳动合同期限为2007年5月19日至2008年5月31日。之后双方又签订过五次固定期限劳动合同，最后一期固定期限劳动合同期限为2016年5月31日至2019年5月30日。

2018年3月23日，余某向劳动仲裁委员会申请仲裁，提出因公司未与其签订无固定期限劳动合同，要求公司支付赔偿金451000元。

2018年5月10日，该劳动仲裁委员会决定终结审理。余某向法院提起诉讼。

法院认为，《劳动合同法》第十四条规定连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

本案中，虽然余某符合法律规定的订立无固定期限劳动合同的情形，但余某与公司一直签订了固定期限劳动合同。余某系完全民事行为能力人，其与公司签订固定期限劳动合同应系其真实意思表示，余某未能举证证明签订多份固定期限劳动合同时存在欺诈、胁迫、显失公平或乘人之危的情形，亦未能提供证据证明曾经向公司提出要求签订无固定期限劳动合同，公司予以拒绝的事实。

故法院判决双方订立的固定期限劳动合同合法有效，公司无需向余某支付未签订无固定期限劳动合同每月二倍工资。

【分析】

一、订立无固定期限劳动合同的情形

1、协商订立。劳动者与用人单位就劳动合同期限进行平等协商，双方同意订立无固定期限劳动合同。

2、强制订立。在某些法定情形下，用人单位必须与劳动者订立无固定期限劳动合同，情况如下：

（1）劳动者已在用人单位连续工作满十年，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同；

（2）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

（3）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有过失性解除情形和医疗期满不能解除、不能胜任解除情形，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

3、推定订立。用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立劳动合同，法律规定将此种事实劳动关系视为无固定期限的劳动合同。

二、如何理解“在该用人单位连续工作满十年”

1、如何理解“该用人单位”

如果该单位发生过合并、分立等情形或是有些单位为了规避工作满十年的问题，让劳动者在不同的关联单位或实际控制单位之间流动，在这些情况下，还能被认定为“该用人单位”吗？

这里涉及到工作年限计算的问题。

《劳动合同法实施条例》第十条规定，劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者在原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限。

那么什么是“非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”呢？

最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干司法解释（四）》第五条第二款规定，用人单位符合下列情形之一的，应当认定属于“劳动者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作”：

（一）劳动者仍在原工作场所、工作岗位工作，劳动合同主体由原用人单位变更为新用人单位；

（二）用人单位以组织委派或任命形式对劳动者进行工作调动；

（三）因用人单位合并、分立等原因导致劳动者工作调动；

（四）用人单位及其关联企业与劳动者轮流订立劳动合同；

（五）其他合理情形。

所以，这里的“该用人单位”不是狭义上的同一个同人单位，而是指符合以上情形的所有用人单位，只不过承担签订无固定期限劳动合同责任的主体可能是最后一家用人单位。

2、如何理解“连续工作满十年”

《劳动合同法》实施以前的工作年限是否计算在内呢？应当计算在内。

《劳动合同法实施条例》第九条规定，劳动合同法第十四条第二款规定的连续工作满10年的起始时间，应当自用人单位用工之日起计算，包括劳动合同法施行前的工作年限。

此外，这里的连续应当指持续不间断的工作十年。

如果发生停薪留职等表面上存在劳动关系、长期请事假、一期劳动合同解除或终止后过一段时间再到该用人单位工作等情形，应当视为不连续。

三、应当签订无固定期限劳动合同但未签订有什么法律责任？

《劳动合同法》第八十二条规定第二款规定，用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。

四、符合无固定期限劳动合同条件，就是默认的无固定期限劳动合同吗？

有很多人误以为，只要符合了签订无固定期限劳动合同的条件，双方就是默认的无固定期限劳动合同，其实不然。

《劳动合同法》第十四条规定的是当达到签订无固定期限劳动合同条件时，“劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的”用人单位应当签订无固定期限劳动合同。

也就是说，对于下一期劳动合同的签订，劳动者获得了签订无固定期限劳动合同的权利，劳动者有选择的权利，是否签订无固定期限劳动合同以劳动者提出或同意为前提，并不是默认就是无固定期限劳动合同。

五、符合无固定期限劳动合同条件，事实上签订了固定期限劳动合同，劳动合同有效吗？

按照《劳动合同法》第十四条的规定，当符合签订无固定期限劳动合同的情形时，如果劳动者要求签订固定期限的，可以不签订无固定期限劳动合同。

正常的操作流程是，在劳动合同到期前书面征求劳动者的意见，让劳动者选择是签订固定期限还是无固定期限劳动合同。有些用人单位操作不规范，没有征求意见的书面文件，最后双方签订了固定期限劳动合同。这时，有劳动者提出固定期限劳动合同无效，并要求支付二倍工资。

笔者认为当达到符合签订无固定期限劳动合同条件时，签订什么期限的合同劳动者有选择的权利，当事实上签订了固定期劳动合同时，劳动者是以实际行动选择了签订固定期劳动合同，放弃了签订无固定期劳动合同的权利。只要没有《劳动合同法》第二十六条规定的合同无效的情况，就应当认定劳动者同意签订固定期劳动合同，双方签订的劳动合同有效，不用支付二倍工资。

六、签订了无固定期限劳动合同就是“铁饭碗”吗？

有很多用人单位对无固定期限劳动合同有恐惧感，认为就是“铁饭碗”，其实并不是这样。

用人单位要与劳动者结束劳动合同分为劳动合同的解除与终止。

在劳动合同解除方面，劳动合同的解除并没有区分固定期限劳动合同与无固定期限劳动合同，只要达到解除条件都可以解除。

《劳动合同法实施条例》第十八条、第十九条特别将劳动合同法规定的解除情形重新罗列了一遍，而且在条文中特别写到：

“第十八条 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，劳动者可以与用人单位解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同：

第十九条 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同：”

在劳动合同终止方面，无固定期限劳动合同用人单位只是失去了《劳动合同法》第四十四条规定的“劳动合同期满的”这一个终止情形，其他情形仍然可以终止。

所以，无论是劳动者，还是用人单位，对于签订无固定期限劳动合同都无需担心。

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文|李建媚

工作不能无考核，做考核需要认识考核的原则、意义、本质

我刚任职人力主管的时候，亲身经历了这么一件事，公司的招聘任务繁重，在没有考核的时候，两个招聘专员每天都招聘不了什么人，Boss让我到办公室一趟，因为招聘无效狠狠的挨批了一顿,用人部门因着急用人，已经说话毫不客气。我在想，如何应对招聘问题，自身的广告发布问题不大，招聘员也每天在做。于是我与两个专员明确了每天多少招聘任务，完成不了任务不许下班。这一招果然有用，他们为了准时下班，纷纷努力加快招聘，由此应聘的人员多了。过了一段时间，又出现问题了，招聘员A口才好，能吸引的人比较多，招聘员B口才一般，招聘人数较少。但是不管做多做少得到的待遇都一样，于是慢慢的他们都发现了这个窍门，于是招聘的数量又开始越来越小。我以为是在招聘技能上出了问题，于是给他们培训了如何精准招聘。培训后我问招聘员A，为何近期招聘数少了，她说招聘多或招聘少又没有什么奖励等等，我为何要花那么大力气去做呢。招聘A的这句话让我茅塞顿开，于是我决定把招聘数量与质量挂钩，月度考核结果及奖励，由此一来，招聘效果明显提升。

由此可见，工作无考核，管理低效率。考核与管理的关系，从单一到全面，从粗浅到精细，考核是一个渐变的过程，管理也因此变得越来越有效率。考核有三有：有原则、有意义、有本质。不做考核等同于没要求，基本概念给大家梳理下。

做绩效考核要建立薪酬考核体系：

现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。

现在我们介绍的主要是指经济性薪酬：

做好薪酬系统建设：

薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，可以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，使企业获得最佳的效益。建立薪酬体系，可以确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才；同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，可以有效促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。

遵守薪酬系统建设的原则：

在设计建立薪酬系统时，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。

具体来说，竞争性，是为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平；激励性要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬；经济性，即向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想；合法性，即在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调，以及货币工资与实际工资相符等原则。

建设薪酬体系的程序：

一般来说，薪酬体系建设要制订企业薪酬战略与政策、进行工作分析与工作评价、设计薪酬结构、进行市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬的评估与控制。制订企业薪酬战略与政策主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括：企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。进行工作分析与工作评价包括：编写岗位说明书；制订岗位规范；对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。

薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，通常用薪酬结构线来表示。

进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制订和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。

确定薪酬水平主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。

在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。

了解现代企业薪酬制度类型：

现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观如今企业的薪酬制度，主要有专业技术职务等级工资制、岗位技能工资制、绩效工资制、结构工资制这几个类型。专业技术职务等级工资制主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。

岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。

绩效工资制是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。其突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。

结构工资制主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资等组成。

绩效考核将分四部门分享，以上文章为认知绩效考核一：建立薪酬考核体系，后续将分享后面三部分，欢迎关注。

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文|林子姝

1、

11月14日，papi酱在最新期的视频中官宣“我要当妈妈了”。

这个集才华与美貌为一体的奇女子，和丈夫老胡相识于大学，结婚五年后迎来了自己的宝宝。消息一出，引来了一大波网友的点赞和祝福，除了恭喜还是恭喜。

无独有偶，在最新一期的《令人心动的offer》中，papi酱表示现在在职场中有些女性是不敢怀孕的，因为害怕怀孕了就失去一切。并且分享了自己两个产妇朋友的故事。

第一个朋友，银行经理，怀孕七个多月，满世界飞出差，表示在生产前一刻，只要人还清醒，就会回领导的每一条信息，言外之意是你不要想着换掉我。

另一个朋友，女性CEO，在进产房的前一刻，还在开视频会议，而且是生了两胎，两胎都在开视频会议。

一时间，#职场女性怀孕不易# #职场女性敢不敢怀孕#  #职场女性怀孕该不该离职#的话题引发了大家广泛的讨论。

2、

在职场中，你敢轻易怀孕吗？

我随机问了几个身边的女性朋友，大家的意见出奇的统一--不敢也不能。

高中舍友April,大学毕业后以编外人员进入某四大银行，从一名普通的小柜员摸爬打滚，晋级为某小支行的副行长（有编制）。

结婚4年了，被家里老人各种方法催生娃，可她一直犹豫不决。一旦怀孕，别说晋升行长无望，连本身的岗位都有可能保不住。辛苦数十载，很有可能因为怀孕一朝回到解放前。April苦笑着说：“我真不是女强人，如果不是生活所迫，没有经济压力，我考虑这么多干嘛？谁不想趁着生育的黄金年龄早点要娃啊！”

April的话说出了多少职场女性的心声，在这个提倡生育自由，二胎放开的时代，很多人不是为了事业选择不怀孕或不要二胎，而是一旦怀孕，你可能面临着没有事业（Jiu ye qi shi），甚至很长一段时间内都会被困在家庭中，身不由己出不来。

有人会反驳我，事业和家庭可以做到平衡的，我想说NO WAY！

说实话，我从来不相信真有职场女性能很好的平衡事业和家庭。

那些看上去两手都抓两手都硬的女同胞们，他们背后牺牲了多少自己的时间、放弃了自己的理想，他们有多少次徘徊在坚持与放弃的边缘，这些背后的辛酸无人知晓。

当你熬夜加班做PPT时，你放弃了晚上陪孩子的亲子时光；

当孩子发高烧需要上医院时，你只能哀求着领导批假，同事代工作；

你不敢轻易请假，比年轻人更努力的工作，因为你的身上有家庭的重担--上有老下有小！

你也不能把孩子丢给老人不管不顾，因为你的身上肩负着作为一名母亲的使命！

你能做的，就是保住饭碗，为了赚钱、不和社会脱节，让自己有生存下去的资本；

你能做的，就是压榨自己的时间和精力，工作之余的时间给家庭给孩子，让家人因为你的陪伴而持续幸福下去。

所以说，成年人的世界，哪有什么岁月静好啊！

3、

微博上有一个话题讨论#职场女性怀孕该不该离职？#

我本能反应，肯定不该啊，难道还有人会选择怀孕了该离职吗？

话题发起仅2个小时，有将近5万人参与了投票。83%的人认为不该离职，10%的人认为该离职，剩下的人选择了观望态度。

有人愤慨的说：问女性这句话，本身就不应该，为什么没有人问男性？难道男性就没有家庭吗？

有人讽刺的说：难道产假都是摆设的吗？产假不就是给怀孕的职场女性的福利吗？

有人恨铁不成钢的反问：那选择该离职的4912人脑子里在想什么？

有人一语道破了“天机”：很多时候不是自愿辞职，是公司不要你。一旦怀孕，公司各种排挤，故意减少你的工作，找人接替你的客户拿走你的资源，逼着你干不下去。。。私企是不养闲人的，而孕妇显然被划到了闲人那一档。

其实这道题的答案，没有该与不该，这种选择权应该是掌握在职场女性的手里，而不是被企业拿来滥用了。

当你的身体条件不允许上班时，选择离职是对自己和肚子里宝宝负责；

当你的经济条件足够好，家人支持你离职，且自己也想趁机休息一段时间时，辞职休假也是个不错的选择；

当你想借着孕妇的角色，消极怠工混日子，三天两头请假不上班，自身的工作敷衍了事，抱着熬完产假就离职的想法时，请三思！这种心态让多少企业对怀孕的女性望而生畏，但有这种心态的孕妇决不能代表大多数职场女性。

4、

作为一名女性，一路走来，见证了很多女同胞们在公司结婚、生娃、二胎，包括我自己。

有人照常努力工作直至休产假；有人为了岗位不被替代休了2个月产假就回公司上班；

有人怀孕了一直瞒着公司，导致公司措手不及岗位工作被耽误；有人想请假就请假，拿着三期员工不能被开除当挡箭牌。

同样是孕妇，为什么大家的想法和做法会不一样？我觉得本质是和孕妇的角色无关，而是工作态度的不同。

对于职场怀孕女性，我有三点小建议：

* 怀不怀孕是你自己的权利，自己考虑清楚最重要，工作与否自己说了算；

* 怀孕是自己的正当权益，任何公司借机搞小动作辞退你，请拿起法律武器保护自己；

* 不管生娃孩子后是否选择继续留在公司，请在上班期间对工作负责。

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华为35+清理/孕期被离职等，你的人生靠什么逆袭

原本写完上篇，打算这次写写人才招聘和识别的，只是计划往往赶不上变化，昨天突然又看到了一位37岁老员工自曝在孕期被“主动离职”。这跟Maggie姐过去待的还是同一个公司吗？华为HR不至于犯这么低级的错误吧？果然，点进去详细看文章，又发现了一位标题党。所以本周打算继续评论一下近期的这些热点事件，以及严肃认真的谈谈人生规划问题。原定的计划需往后推一周，抱歉关注文章的各位同仁们需要再等一等了。

37岁老员工事件要点大致是这样的：一位在华为工作12年的老员工郑会兰在双十一发文，称由于怀孕被华为设计成了主动离职。她的劳动合同在10月31日到期，先来看看具体处理的时间线：

Ø   6月时员工本人申请续签未通过；

Ø   8月时员工申请签订无固定期限合同被拒绝；

Ø   9月公司与员工协商保留股票退休方案，员工同意并于9月25日提交离职确认书，退休电子流和离职电子流，考勤截止日定在9月27日；

Ø   9月26日郑反悔并与公司协商将考勤截止日推迟；

Ø   9月29日沟通将考勤截止日期定为10月8日；

Ø   10月7日郑发现自己怀孕，发邮件申请终止退休和离职流程未果；

Ø   10月8日开始与公司各种协商沟通未果；

Ø   10月12日开始应该是住院保胎；

Ø   10月30日郑收到公司邮寄的离职证明和工作经历证明，向劳动人事仲裁委员会申请仲裁。

梳理下来不难发现，这是一起正常的合同到期不续签案例，其实处理过程中双方都并不知情怀孕一事，何来“由于怀孕被华为设计成主动离职”一说？如果在9月26日郑协商要推迟考勤截止日时华为直接拒绝，快刀斩乱麻赶紧把流程走完；或者是10月8日走完离职全流程造成后续没有考勤依据的事实，就没有后来这许多事了……

当然以上是站在公司HR角度谈如何处理这类异常事件，然而今天Maggie姐更想站在一位普通员工的角度谈谈，碰上这类事情应该如何应对？

每一个大龄华为人，心里都是有预期的，合同到期不续签那一天，终归会到来。除非在此之前有更清晰的职业规划设计，然而非常可惜的是，Maggie姐见过的大部分这类人群，都是抱着被动心态等公司来谈不续签，或者是抱着侥幸心理看能否通过续签访谈。

这个案例里，郑显然属于希望能够与公司续签，长期留在公司。这种想法无可厚非，毕竟大龄员工再找其他公司确实是比较困难了，那么她在8月份就应该咨询专业律师，华为的8年买断工龄做法，究竟是否符合劳动法规定，员工是否能够主张签订无固定期限合同并获得法律支持。Maggie姐对于这点不能细说，有心人自然会去研究。

然而这些通通不是Maggie姐今天想谈的重点。

重点应该是，这些大厂的员工们，毕业时也曾壮志满怀，在万千毕业生中也属优秀，为何在十年过后，竟变成了这般模样，惧怕35+危机，惶恐离开公司找不到更好的去处？当然，步入中年以后，会有家庭的负担，会有身体上的力不从心，但这些充其量也就是小部分外因，绝非决定性因素。或许讨论清楚这一点，对于今天身处中年的我们，以及尚且年轻的小年青们，更具有意义。

那究竟什么才是决定性的因素呢？同样大学毕业，十年以后别人已经是上市公司创始人或高管，而你还在基层徘徊，在害怕失业中战战兢兢如履薄冰。

这其中的关键，其实在于人生规划。人生没有多少个十年，如果你不去规划和设计自己的人生，那将是活着的悲哀。

人生规划，起源于你对于自己生命价值的思考，是需要开启脑力，开动智慧的。就像最近几年讨论火热的中年危机，像本文里提到的华为郑会兰，像华为还有很多未曝出的患重病员工，你永远无法选择什么事情会发生在你身上，事故和悲剧总会发生。你所要做的就是如何选择如何应对这些状况。而开始应对的最好方式之一，就是向自己提出正确的问题，并在脑海中不断描绘未来的理想生活画面。

从上图可以看出，不同阶段的人生，都是一个完整的圆环，由“学业”、 “事业”、 “家庭”、 “健康”、 “财务”、 “社会”总共六部分组成。人在不同的年龄阶段，各环的比重都不一样，比如青少年阶段，“学业”的比重显然更重；而到了中年阶段，除了“事业”，“家庭”和“健康”也是需要考虑的重要因素。把各年龄阶段的圆环组合在一起，就形成了人生的彩虹桥。只有在任何时候，都注意到各部分之间的平衡，才不至于在人生的某一时刻，由于某部分的崩塌而导致人生的分崩离析。

举个例子，假如小明刚刚从学校毕业，以校招生的身份加入某大厂。那么他首先需要向自己提问：

1.     在25-35这段时间里，我希望达成什么样的目标？

2.     这个阶段的人生各部分比重应该是怎样的，怎样划分各部分的时间和精力？

3.     如何才成达成我的目标？

以下是Maggie姐的建议。

第一个十年（25-35岁）----努力学习各种技能；事业有所成就；建立美满的家庭；积累一定的财富

学业：学习和锻炼听话、做事、沟通的基本技能，比如时间管理，比如项目管理，比如团队管理等，这些技能往往是教科书里没有教的，需要在工作之外多读书多思考，必要时可以听一听相应的培训课程。切忌只看到工作相关的领域，应该广泛发散，保持一颗好奇心，找到自己的兴趣点，并加以培养。

事业：在职业生涯选择时应尽量选择多的挑战，多历练自己，认清自己的短板长板，短板的短度最终决定你成就的层次，在人生中木桶原理也是生效的。所以要扬长避短，在自己的长处领域至少做到专家级别，如果能走向管理岗位则应抓住机会先历练。这十年是拼命生长快速成长的十年，如不成则基本不成，如小成则人生小成，如大成则未来的人生终究会走向辉煌。

家庭：这是人生幸福的来源，最好在这个阶段完成结婚生子等人生大事。所有财富，所有成就都是过眼云烟。美满的家庭，是一个避风港湾，它会让一个人在打拼时更加斗志昂扬，在疲惫时获得修复能量。

财务：学会理财与投资，所谓你不理财财不理你，要尽快达到财务“相对自由”，至少是有车有房手握一定现金流，家庭经济顶梁柱配备足额商业保险，这样才能经受住一定的风险冲击。

第二个十年（35-45岁）----好好培养子女/陪伴父母；建立自己的事业；注重健康；发展德行回馈社会

家庭：这十年里，子女陆续进入学校，这是子女成长最重要的十年，要重视子女的陪伴与培养，为他们的人生打下坚实的根基；同样，这十年也是父母逐渐老去的十年，他们越来越渴望你的陪伴，为了避免子欲养而亲不在的情况，请务必不要忽视自己的父母。

事业：这里所说的事业，并非自己目前所从事的职业。但这十年必须有勇气与决心开始自己的事业，这是任凭公司风吹雨打我自岿然不动的法宝，越早开始建立自己的事业，越能抵抗各种裁员带来的压力与焦虑。

健康：已然步入中年，要开始注重自己的身体，开展固定的运动和活动。

社会：修养自己的德行，将时间和财产的一部分回馈社会。

当然，以上仅仅是罗列了不同阶段的侧重点，并不是全部。每个人的起点以及期待的终点不一样，各阶段的圆环自然也不一样。将不同阶段的规划图放在一起，也就形成了五颜六色，绚丽夺目的彩虹桥。

人生规划越早开始越好，祝愿大家都能拥有自己想要的人生。

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文|李华丰

相信只要是负责绩效的HR都会经历这般的心路历程“从期望到失望，从疲倦到厌倦。”很多公司花了大量的时间和精力去构建企业内部的绩效管理体系，最终非但没能达到想要的效果，还导致员工反感绩效管理甚至离职，管理者却不知道是因为绩效管理出了问题导致的员工闹情绪。对绩效管理效果进行评价这个环节很容易被管理者遗漏，绩效管理暂时没能得到想要的效果不是最可怕的，最可怕的是花了大量的成本去进行绩效管理，却没有去评价管理带来的价值，这样的管理没法完成一个闭环，导致管理的盲目以及难以开展下一阶段的管理。

“没有评价就没有管理”——这句话对于绩效管理本身同样适用。运行一套绩效管理系统，公司需要做出巨大的投资，单从管理者和员工投入的时间来看，花费在设定计划、跟进辅导和绩效评估上的时间成本已经是非常高昂了。如果公司的绩效管理系统没有达到公司建立体系之前所预设的目标，没有为公司创造价值，就实在是得不偿失了。

那么，如何评价公司绩效管理体系？如何判断公司在绩效管理上的投资创造了必要的价值？我认为至少可以从如下三个维度进行评价。

价值维度

本质上，公司推动绩效管理的目的，主要体现在帮助组织及员工实现绩效和持续的发展绩效。因此，评价绩效管理的最重要指标是，公司在推动绩效体系前后，公司及业务单位的业绩是否有改善？员工整体的业绩是否有改善？下一个绩效周期的业绩是否比上一个周期有所发展和提升？我认为，如果公司推行绩效体系对组织业绩的改善不明显，甚至于有业绩下滑，则可以认定公司的绩效管理是有问题的，或者是无价值的。

有些时候，公司在推行绩效体系的时候，还会兼顾一些其他的目的，比如通过绩效体系实现价值引导和公平激励，或者通过绩效体系来推动组织变革方案的有效落地。这些评价维度也可以作为绩效体系是否有效的评价维度。

运营维度

运营维度主要是从绩效管理的机制、流程、方法、系统等角度进行评价。比如，我们可以审视绩效管理制度和流程是否简单、有效和完善？是否有足够的工具、方法来支持绩效计划、绩效跟踪、绩效改进和绩效评价？在绩效体系运营过程中，各类员工起到的作用，参与的程度怎样？绩效管理的工具方法是否符合公司的现状要求等等？运营维度的评价指标，可以帮助管理者和HR确定绩效体系改善的重点和方向，并推动绩效体系的持续优化。

应用维度

应用维度从绩效体系执行的效果来看待绩效管理。比如，可以评价员工是否有效的理解和应用绩效管理的目标、工具？员工对绩效管理的过程是否满意？执行过程中是否存在不公平和违规的情况？绩效体系对员工的行为产生了怎样的影响等等？上述评价维度可以作为绩效管理效果的重要参考，以提醒HR关注绩效体系落地中的问题和风险。

在实际的绩效管理中，我们会发现领导更多关注产生的价值，HR更多关注运营的可行性，绩效管理的应用维度就成了相对比较容易被忽视的一个维度。各个部门的员工作为绩效管理的主要对象，对绩效管理不理解、不满意，如果这些问题得不到解决，必定直接影响绩效管理的效果。

应用维度作为绩效管理效果的评估维度之一，代表着绩效管理主体对管理的支持程度，很大程度上决定了绩效管理是否能顺利、有效地进行下去，企业应重视这个维度的建设与维护。员工反感绩效管理不是无道理的，我们在进行绩效管理的时候，还应尽量避免以下几个误区，从而可以帮助提升第三个维度的绩效效果评价得分。

当我们说绩效管理的时候，员工首先想到的是“要绩效考核了”。至今仍有不少人认为，绩效管理就是绩效考核。传统的绩效管理思维并不要求员工理解绩效管理，只需要员工知道自己的绩效指标，埋头完成公司给到的指标即可。身处VUCA时代，外部环境的复杂多变使得传统的绩效思维适用性变窄。春江水暖鸭先知，基层员工必须理解绩效目标才能最快地对市场的变化做出反应，顺应了市场才能占有市场。更重要的是，随着经济开放和教育条件的提升，人们的思维也趋于独立，如果不能理解为什么要做，就变成为了生存而被迫去做事情，缺乏主动性。

误区二：忽略了绩效主要执行者的满意度

很多HR认为员工不满绩效管理，问题出在员工自己的心态上。实际上，虽然员工对绩效管理的不满是时常发生的，因为没有人会喜欢有这些条条框框来束缚着自己，更不会喜欢因为绩效考核不过关而被扣工资、扣奖金，还有可能被公司抓到解雇自己的“把柄”。

但是这些问题不是不能解决的，员工不满绩效管理，很常见的原因有：绩效目标“高不可攀”；薪酬跟不上绩效，绩效目标非常“宏伟”，但是绩效奖金非常敷衍；为了凑数设立各种各样的指标，实际上没必要并且难以操作；不注重绩效反馈，未及时处理员工绩效申诉，导致员工认为绩效考核不公平；过度重视结果，忽略环境变化给绩效带来的影响；绩效考核流于形式，无实际效果，还浪费员工的时间和精力；从员工工资中拿一部分出来当绩效奖金等等。避开这些坑，员工的满意度自然就可以得到提升。

误区三：人性本恶的绩效思维

传统的绩效思维实际上是从“人性本恶”的立场去对待绩效管理，认为员工都是为了钱而去干活，如果不加强管控，他们就会尽量偷懒，用较少的劳动来换取较多的回报；老板追求业绩，员工追求薪酬，老板与员工是利益对立体。这样的管理思维导致的后果是双方无法产生共同的目标、共同的思维，那绩效管理对员工的行为影响依旧停留在表面的物质驱动，无法激发员工的内在驱动力。

总而言之，对绩效管理体系进行评价，绝不是为了找HRD的问题，打HRD的板子。绩效体系落地的责任即来源于HR，也来源于公司高管、直线经理和员工。评价的目的不是问责和惩罚，而是为了改进和发展。把绩效管理这件事情通过评价做成闭环，才能更好的完善企业绩效管理。

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文|迷茫大叔瓮春春

很多HR伙伴在推行绩效实施过程中会遇到以下现象：

做绩效考核时，绩效指标定得不少，可最后的绩效目标没有达成。

有些企业对员工进行绩效考核，员工完成了部门制订的业绩目标，最后考核得分比绩效未完成的分值还要低。

推行绩效，遇到收集的数据不真实、不合理，分别找各个部门了解原因时，各部门相互推脱。

以上现象到底是什么原因导致的?如何改变这些现象？针对这些问题，从以下内容进行分析与说明：

对整个绩效管理来讲，分别为考核、管理和激励三个阶段。

而在绩效管理真正落地的时候，又包含规划阶段、设计配套机制阶段和实操阶段。绩效管理三个阶段是紧密相联的，它们之间并没有隔裂开，只是每个阶段的侧重点不一样。

规划阶段重心是从全局角度考虑目的，先看宏观面，再看微观面。而在设计阶段类似上接战略规划，下接落地执行，是承上启下的，所以这个环节也会接触到规划方面的相关内容。

本文则重点讲述如何有效跟踪绩效实施过程，让绩效真正发挥作用。

一、绩效目标分解之道

为了保证绩效实施过程有效跟踪及改进，首先要确保绩效目标分解正确。如果在设定绩效目标和绩效指标的时候，分解不对，方向错了，那结果一定不会好。例如，公司/部门只设定了一个目标值，而没有达成策略，或者执行方案有问题。

真正绩效指标分解的时候，应该怎么分解？

绩效目标分解的逻辑应从公司的战略目标进行分解。

什么是战略？

例如，公司今年的年度战略分别为盈收目标、成本目标和市场扩张目标，这就是公司大的战略目标，有了目标之后，如何实现？

今年要将市场占有率从20%提升到30%，10%的提升率就是公司战略目标。明确公司战略目标之后，接下来就要考虑，为了实现从20%提升到30%的市场占有率，公司所有部门分别配合做哪几个关键事情，也就是年度关键指标应该做哪些事情。

今年收益要求达到1亿人民币。而公司有三个销售部门，每个销售部门分别对应不同的产品，A产品目标4000万，B产品目标3000万，C产品目标3000万。为了实现销售指标，同时公司又是扁平化管理，而且全员是销售员。如果A部门有20个人，4000万的指标应该如何分配呢？如果平均分配，每个人1年200万的指标，根据年指标分解到季，由季分解到月，再由月分解到天等等，这种目标分解比较简单，易理解。

总之，绩效目标分解之道，就是从公司大目标分解到部门大目标，再分解到岗位大目标，从岗位大目标分解到个人大目标，然后分解到每天工作的小目标。整个目标分解有两个关键点：how和how much。

how 是怎么做，当公司的目标制订好后，需要部门怎么做，做到什么程度，并且要有量化的数据。

当部门的目标明确之后，又需要岗位怎么做，具体做事的流程是什么，方法是什么，做到什么程度。最后，岗位目标明确之后，具体分解到每个人怎么做，每个人做到什么程度。

这就是整个绩效目标分解的逻辑。

明白了整个目标分解逻辑之后，进行第二个动作，在实际绩效过程中如何跟进？

二、绩效执行跟进之法

设计配套机制和绩效规则都明确后，在实际过程推动的时候，跟进的方法有哪些？

1、纵向跟进：是指行政层级关系或上下级关系的方式跟进。

（1）自上而下，名正言顺

例如，当指标确定之后，针对开发部门的考核，这时要想了解绩效考核指标是否完成，应该向部门员工了解？还是向开发部门经理或总监了解？

为了跟进考核结果，从层级关系来说，先向总监了解这个月绩效结果如何，绩效目标能否达成，这个月绩效考核存在什么问题，需要HR做哪些协助，需要配合做哪些调整工作？当然，在跟进的时候，要低姿态。

笔者曾经供职一家单位，为了做好绩效跟进，当时主要是针对三个技术部门进行绩效考核，而笔者就找了一个部门做绩效跟进工作，因为这个技术部门的部门经理比较好说话，对绩效非常配合，所以三个经理只找了一个，只有他的部门是自上而下的。而有些部门是自下而上的。同样是技术部门采用绩效跟进的方式是不一样的。

而且在和他沟通绩效的时候也需要讲究方式方法。话术可以参考如下：某某经理，咱们上个月的指标刚调整完，这个月已经快过去一个星期了，你评估下能否达成目标。在执行过程中有没有碰到异常情况，遇到困难？我听说某某机种开发挺紧张的，咱们有没有影响，有没有新增的机种，有没有出现重大异常防碍绩效达成？

凡是类似的交流语言，都是在了解他们部门业务指标达成的情况。当然，有一些是直接向他们了解相关信息，有一些是私底下从别的渠道了解到相关信息。

因此，从领导层层向下，这就是按层级来跟进绩效目标的达成跟进方式。

（2）自下而上，层层透彻

当和部门领导不熟悉的时候，而且领导非常傲气，看不起HR，这时就可以找部门相对比较配合的员工，做绩效达成的跟进工作，一般私底下沟通与跟进绩效达成的事情。

例如，你们机组开发顺利不顺利？你们部门现在在开发哪几种产品，开发怎么样？我看你们组某某某工作挺厉害的，他的技术挺不错嘛。

交流与沟通这些问题，都是在摸清部门的业务状态和部门的人员现状，通过沟通了解整个绩效分解目标是否达成，绩效过程中有没有异常。

当然，在沟通过程中他们会讲，最近开发机种不错，现在已经步入正轨了，而且产品、质量、良率都有所提升，这时通过相关信息就知道绩效目标能够实现。

如果他们愁眉苦脸，总是抱怨，而且当下工作中还出现各种投诉，这时就要询问遇到什么问题？有没有什么好的办法？针对这些问题当下谁能够解决？因此，通过一连串的问题了解，就把绩效跟进的动作进行了。

当然自下而上还不能听一面之词，要多人验证。通过与多名工程师了解到绩效达成目标情况后，才与上级主管做绩效跟踪工作。

沟通方法：某某机长，听说当前机种开发进展不是很顺利，好像客户投诉了某个问题……然后追问一些细节问题，把控整体情况，评估他们的目标能够达成。如果出现重大偏差，进行调整。

（3）上下结合，全面包围

在实际操作过程中，针对绩效跟进的方法采用上下结合，而且这种方法用得比较多。

如果仅仅自上而下的跟进，有时候不接地气，因为部门领导讲了，员工不敢随意再讲。如果总是自下而上的跟踪绩效达成情况，部门员工会觉得压力太大：HR为什么没事老找我，为什么不找我们的上级领导。这时就会出现个别员工不敢讲真话。因此，用得最多的还是上下结合。

例如，今天先找部门领导做绩效跟踪工作，沟通完成之后可以补充一句：某某总监，你平时工作也非常忙，就不多打扰你时间，关于具体细节的事情，我找一些工程师或主管聊一聊怎么样。并且找部门员工沟通时还要和部门员工说：我和你们总监打过招呼了，他让我来找你了解绩效达成的情况，这就是上下结合，全面包围。

前面谈到绩效的纵向跟进，纵向跟进的人员全是本部门的。实际上光针对本部门的跟进，还不能完全了解绩效的达成，因为有时候本部门会出现抱团现象，而且他们可能不会告诉你真实情况、真实信息，这时就不能仅仅从一个部门了解信息。因此，除了纵向跟进以外，还要横向跟进。

2、横向跟进

（1）自前而后、聚焦死磕

如果公司是制造行业，公司的最上游是销售单位，那么销售的下游单位一般情况是生管单位，这时就可以找生管了解销售单位的相关资料与信息。

如果是餐饮行业，餐饮行业下单的是服务员，服务员下完订单后，下游单位就是收银动作。而有些门店下完订单的下游单位是到厨师摧货。

因此，如果要做好绩效跟进工作，按照公司业务流程的顺序一个部门一个部门跟进，从而盯准一个部门，死磕到底。

假如全公司，老板最重视的是销售，在真正绩效跟进的时候，应先跟进销售的绩效业绩是否能完成，其他部门或人员先暂放，这样死盯着业务部门。

如果业务部门说：货物没有出来，生管没有排计划，你找生管部门。

这时千万不要找生管部门，一旦你去找生管部门，生管部门会告诉你：你去找采购部门。这样的行为就是在推责任。

因此，HR在真正跟进绩效达成的时候，千万不要什么都跟进。如果HR每个部门都跟进，反而每个部门都非常反感。

所以，就会出现这样的情况，部门认为：我的上游单位还没有来催我，你HR凭什么来催。这样，HR就把自己放到所有部门的对立面上了。

这就是自前而后，聚焦死磕的跟进方式，而不是跟进全部部门，只需要跟进老板最关注的部门就可以了。如果当前公司问题较多，老板又让你跟进一两个问题的时候，这时千万不要所有的问题都一个人跟进，你只需要跟进老板最关注的那个点，而那个点在哪个部门，就跟进哪个部门。

（2）自后而前、查漏补缺

在制造业公司的时候，总是收到客诉问题，但是针对客诉问题一直不能及时解决。每次反馈的第一单位是客服单位，客服单位向上游单位一层层反馈，最后一直延伸到销售的问题。而最终找出的问题不是产品开发不好，不是物料不好，不是采购的责任，也不是客服的责任，而是销售的责任。最后发现销售单位和项目单位在与客户沟通产品的时候，销售单位误解了客户的需求。因此，在使用产品的过程中发现了问题。

这个问题隐藏比较深，然而，设计问题并不是研发部门的问题，也不是能力的问题，也不是部门人员理解错的问题，而是销售单位给的产品需求错误，误解了客户的需求。

因此，这就是查漏补缺，从后往前推的跟进方式，

所以，为什么这个月的客诉指标没有达标，通过自后往前推，层层找问题，最后找出问题的根源。

（3）前后结合、天衣无缝

不能只关注一个单位，如果跟进一个部门的时候，也要关注其他单位的动向。当集中精力让一个部门配合之后，再集中精力搞定另外一个部门，同时往前推，可以发现哪些部门有问题。

笔者以前就遇到一个很奇葩的事情，公司供应商每个月的物料都不能在交期前完成。从质量推到采购，从采购推到设计，再从设计推到生产，最后导致销售部门很不满意。这个问题解决不了，老板着急，因为每个月的物料交期都达不成，影响质量，导致返工，采购、生产、销售的KPI都完不成，最后全公司所有部门的绩效目标都无法达成。

然而，用两种方式倒推盘点，发现既不是采购的问题，也不是质量的问题，最终发现是研发的问题，由研发问题关联到财务的问题，原因是由于财务付款不及时导致供应商没有配货。

所以在真正绩效跟进过程中，既要从上到下层层跟进，同时又要把前后上下游单位也进行横向的盘点与跟进。

绩效管理等于企业管理和业绩管理，想要做好业绩管理，必须对整个公司的业务流程了解，并不是简简单单的定一个目标，设计几个奖励对策就可以了。如果想把绩效做透彻，一定要深入到各个业务部门了解他们的实际业务流程，帮助业务部门发现问题和解决问题，这才是绩效跟进的核心。

3、时机把握

做绩效跟进的时候，什么时候跟进比较合适呢？实际绩效跟进时分为四个层次：

（1）每月关键数据核查

是指每个月，每个部门的关键数据要进行核查。如果不核查每个月汇总的数据，就难以知道真假。如果什么情况都不知道，推行绩效考核和绩效管理显得毫无必要。

（2）每周工作总结分析

每周检查某个部门或某个岗位的工作总结分析报告。一般公司都会有周报，而周报里面有过程数据和每周工作情况的分析，通过分析报告就能推断出每月哪些工作出现了异常，从而提前做好准备和预防工作。

（3）每日工作日报的收集

笔者之前在推行绩效的时候，当没有机会拿到各部门日报的时候，一般会跟体系部门打好关系。因为体系部门会获得很多部门的数据，但是体系部门的数据水份比较大，因为里面的内容数据很漂亮，主要是应付审核的。只能做为一些简单的参考。

当拿不到每天工作日报数据的时候，经常到每个部门的工作现场交流，调查，了解他们每天的工作情况。

而且当时为了了解每个部门每天工作完成情况和工作进度，推荐他们做好看板管理。要求他们把项目管理、质量管理、产品开发管理的进度都标出来等。这样说服老板和大领导，因为老板和领导也是需要每天知道各部门工作进度的。

（4）每时重大异常监控

例如，以前在跟进一个部门工作进度的时候，发现该部门出现重大异常。当时笔者也想观察部门领导如何处理这个重大异常。可是这位领导针对此异常并没有及时向公司汇报和处理。巧合的是在周会上，部门领导也没有针对这个重大异常做汇报与处理动作。笔者当时在会议上，直接针对这个重大的异常做说明：在什么时间，什么地点，谁负责的什么事情，因什么事情出现什么异常，最后导致了什么样的严重后果。所以，这就是每时重大异常的监控工作。

三、绩效异常协调之术

设计绩效机制的时候通常包括考核机制、管理机制和兑现机制。如果三个机制设计好了，绩效异常相对也不会出现。

1、考核机制异常

（1）目标值不合理：一般是指公司在设定目标值时定得太高或者太低。

笔者曾经在制造业供职时，公司对一线单位推行绩效超产奖。

超产奖是指：企业规定在一个单位时间内生产若干个产品，而在实际生产中，N个单位时间生产N倍的产品，不管用什么办法生产出N+M个产品，而多出的M个产品就换成工时或钱，这就是超产奖。

一般情况下超产奖，员工晚上加班1~2个小时是可以实现的，但是有一两个星期非常异常，笔者发现一个部门数十名员工连续三四天超产奖居然达到4-5个小时，觉得非常不正常。就先到部门查看他们的数据是否正确，数据是否有统计错误，计算是否错误，最后确定真的有4-5个小时。这时就发现是目标值定错了。怎么可能每天超产5个小时，是绩效目标定低了才导致绩效分数虚高。

这就是目标值制订不合理，而有些目标值订太高或太低，也是有问题的，这时就要调整。

（2）权重不合理

例如，公司以销售为龙头，以销售结果为导向的，而公司一般对一个人的考核分别为：

A当月销售额的达成；

B新客户拜访的及时性；

C老客户拜访的次数。

如果大家都觉得这个人的工作做得不错，但往往考核结果的分数比较低，那说明权重设置不合理。如果是以结果为导向的公司，那第一指标权重占比应该是最高的，甚至达到60~70%，而对于销售员来讲，他们首要的任务就是要达成销售额或超额完成销售额，如果完成销售额那他们的基本工作就完成差不多了。

拜访新客户和老客户的数量低一点也是可以的。因为客户的拜访和维护工作对结果影响不大。如果分数扣得比较少，整体绩效也是不错的。

如果把销售员的销售额的权重设置40%，拜访新客户和老客户各占30%。某个销售人员的销售业绩非常好，为了完成这个月的业绩，导致这个月没有太多的时间、精力拜访新客户和老客户的维护。按以上的权重分配进行考核，当月没有完成客户拜访和客户维护工作，扣掉30分，而且不管业绩做再好，也只能得70分，就失去了绩效考核的意义。

所以以上权重设置是有问题的，应马上调整。

当发现某个部门整体业绩都做得不错，结果分数较低，那就代表权重设置出问题，反过来也是一样的，当发现一个人一天什么事情都不干，而考核时结果分数还比较高，这也说明权重设计是有问题。

（3）计分原则不合理

如，销售员每个月规定要拜访20名客户，权重是30分，如果少拜访一名客户就扣10分，这就说明计分标准不合理。

2、管理机制异常

（1）执行方案不合理

例如，当通过目标的分解，公司确定产品开发部门在本月开发几款新的机种或者让市场部门在本月做几场大型的活动，而且每个活动要有规定人数参加。

为了活动的完成，在做活动盘点时，分析资源没有问题，人员没有问题，结果执行的方法有问题，原计划开展六场活动，到月中时，一场活动都没有做好，最后分析做事的方法出了问题，执行方案不合理，这就要及时调整整执行方案。

（2）数据收集不合理

在实际推行绩效工作时经常碰到，数据收集不能及时和准确，导致管理过程中数据收集不顺畅，这里就是管理跟进机制出问题了。

当绩效设定好后，发现填表对象根据表单要填很多数据，证明表单设计有问题。之前笔者对开发部门进行绩效考核时，表单数据都不需要重新收集，所以表单收集非常顺畅。当时要收集员工的考勤资料，这时HR提供每个月打卡的记录，项目开发的进度和及时性统计表就是他们正常开发的甘特表。

（3）部门执行不配合

在绩效管理过程中通常会遇到两个方面的问题：

A表单设计比较复杂，其他部门每天工作非常的忙，还要配合HR提交一系列的表单，他们就非常反感HR，导致很多主管抱怨。

那遇到这种情况怎么调节呢？这时就要分析，考核对象他们每天做哪些事情，现在他们用哪些表单，对现有的表单进行分析，协助他们把现有的工作进行重组、合并、简化、删除，从而将表单进行整合。

B如果工作中有些人不配合，代表选人的时候选错了，这时要想办法更换人员，让部门配合。

3、兑现机制异常

（1）人员奖罚不及时

员工辛辛苦苦忙了一个月，工作事情也达到了公司的目标，绩效考核也获得优秀，最后却得不到相应的奖励。

还有些员工，工作中没有完成绩效目标，而且在工作中还出现了很多错误，最后，也没有受到公司的相应惩罚。

对于这两种情况没有做好，就会导致别人心里不公平，而这时就要及时进行协调。

（2）人员奖罚无效果

是指当在奖励或惩罚对方的时候，却没有任何效果，这实际上就是奖励不是对方想要的，惩罚不是对方害怕的。这时就要将奖罚调整为对方需要的和对方害怕的。

四、异常协调处理维度

真正协调异常过程中，应从以下方面进行处理：

1、人

（1）合适推动人员

是指在前期推动的时候，要选择合适的推动人员。如果自己是HR高层和中层，可以选择部门下属中执行力、沟通能力和协调能力比较强的人，同时一定要选择适合公司绩效推动项目的人员。

当部门主管都是老好人类型时，这时在选择推动绩效人员时，一定要选择雷厉风行和不怕得罪人的人。

如果部门主管都是很强势的类型，这时在选择推动绩效的人员时，一定要选择情商高的和会职场谋略的人进行推动。

因此，根据公司的实际情况，选择不同个性的人来推动，这就是要选择合适的人员。

（2）合适支持人员

除了推动人员以外，支持的人也要选择合适的，这时就要找一个有实权，而且能够帮助你的人来推动。

（3）合适配合人员

根据选择的试点单位，在选择配合人员的时候，一定要选择与你关系比较好的，和你走得比较近的人员。

如果前期没有关系好的人员，就找比较胆小、怕事、不敢得罪你的人员来配合推行绩效管理工作。

（4）合适激励人员

是指通过设计的激励制度，在兑现激励环节时，千万不要奖励错了和惩罚错了，一定要奖惩得当，这样才能起到树立标杆和宣传的作用，从而形成持续良好的循环。

2、机

合适的推行工具，是指在推行绩效管理过程中，如果公司属于中小型企业，有软件是最好的，但是软件不要选择很复杂，选择适合公司的工具就行。

如果公司没有软件也可以使用excel。当然也要基于公司的实际情况，选择合适的推行工具，方便工作和简化工作。

3、料

合适激励条件，是指在选择合适的激励筹码时，要把绩效管理对象的奖励设置在他兴奋点以上，处罚要设置到痛点以上和死点以下。

4、法

（1）合适推动方式

是指通过什么样的方式推行绩效。想通过自上而下，自下而上，还是上下结合。绩效的推动方式要根据公司当下的氛围和HR在公司的权限来选择适合的。因此，推行的方式不能一刀切。

（2）合适推动方案

当HR在公司处于弱势地位，而且还没有绝对话语权的时候，这时可以选择自下而上、层层渗透的方式来推行绩效。明确老板当下最关注什么，部门当下最关注的是什么，因此，就知道从哪些部门下手，从哪个指标做为切入点来推行绩效。

（3）合适执行方案

笔者以前供职的一家制造企业，当时老板最关注的是交货，订单和质量都没有问题。这时我们推动的方案，聚焦一个指标，就是交期。其他的指标可以暂时不用特别关注。因此，在绩效推行的时候的方案就是如何达成交期的指标方案和执行方案。

5、环

（1）合适推动时机

是指在推行绩效时要评估当下适不适合推行绩效。

（2）合适推动单位

是指在推行绩效时选择切入的单位对不对。

上述提到的以交期为目标，如果以交期为切入点，那这时选择的切入单位就是制造单位和开发单位，如果选择职能单位来切入推行绩效就不合适，因为选择与切入点是有关系的。

如果要推动绩效，首先要知道，老板需不需要推行绩效，然后就是部门领导和员工需不需要推行绩效，如果推行绩效只是老板需要，其他人不需要，其他人反感怎么办？那这时就要想办法把大家的关注点和痛点引出来。

例如，老板当下比较关注销售额，但是下面的员工没有任何反应。员工可能觉得销售额做得好与不好与我有什么关系？这时如果推行提升销售额的绩效，应该没有多大的意义。如何让员工有反应呢？

通过对公司的制度进行修改与完善，让员工知道，如果销售额完不成，就会被领导批评、被公司开除，扣奖金、降薪和降职等等，从而引起员工与公司共同的关注点。

那什么时候才算时机成熟呢？

也就是老板关注的痛点，也能够给员工造成痛点，这个时候就是切入绩效推行的成熟时机。

五、总结

综上所述，做好有效跟踪改进绩效实施过程，需要注意以下几点：

1、公司对部门推行绩效目标考核的时候，一定要明确公司的目标是什么，由公司的大目标分解到部门的大目标，再由部门大目标分解到岗位的大目标，完成岗位小的目标才能确保大的目标的实现。

2、做绩效跟进的时候，根据公司的实际情况和HR本身在公司的权限来选择不同的绩效跟进方式，以促使与了解绩效推行中所遇到的问题，便帮助各部门绩效目标的达成。

3、推行绩效的时候，要结合公司的实际情况，以及老板和员工共同关注的点来推行。

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　　最近在和一些快速发展期HRD沟通时发现年底他们最想要学习的居然是“企业留人之道”。我实话实说的表达了我的观点：企业留人之道应该学，但不应该仅仅由普通HR去考虑，应该是企业、OD、TD、各一线业务部门leader都应该考虑。当然，我能理解，招人是真的难招，所以HR们在拼命削尖脑袋的想办法留人，但你以为你想留人就留人吗？你想留谁就留谁吗？答案肯定是否定的。那么我们如何考虑留人的问题？

　　一、先摸底牌，将自己抬高到更高层面思考企业及业务一线究竟应该留下什么人?
　　摸清牌才能打好牌。HR在留人这件事情上，最应该做的是帮助企业及组织进行判断，给予咨询与辅导，给予工具及方法。在这件事情上，HR的角色就是“内部咨询师角色”。辅导的第一步就是帮助大家摸清底牌。在这一点上，帮助leader们思考并解决以下问题：
　　团队里的人才结构--------基于组织与流程的人才配置结构诊断
　　团队里人才盘点-----------团队里究竟哪些是明星员工、高潜员工、高绩效员工，哪些是问题员工

　　摸清底牌之后，才能谈到下一步的问题，请问你要留下什么人？企业要谈留人肯定不是100%的留下所有人，而是应该留下的人。
　　1、把80%的留人资源放在最应该留下的人群之上。
　　2、留人的策略一定会有侧重方向，什么样的人群用多少留人的资源

　　二、钱是个问题吗？----必须是问题
　　要想留住人，你说钱是不是问题？当然是问题。即使最新的马斯洛需求层次论说最底层的安全需求已经从生存变成了：WIFI与手机，但不得不承认，钱肯定是大多数人在选择是否留在企业的时候最先看到的既得利益，也是极为重要的选项。钱=薪酬，但不等于现金。因此，要想考虑留人，先盘盘库。咱有多少，盘给谁看？给自己吗？NO，是给员工看。
　　在脉脉的匿名区，很多人在聊白菜价（base价）与股票，还有一个名词叫总包价。这是互联网大厂经常会讨论的几个与“钱”有关的问题之一。其实传统行业同样如此。曾经我司就有一位销售助理来找过我，说总觉得自己给公司赚的更多，自己拿的太少。我告诉他，那么，咱们来聊一聊钱的事儿吧。我告诉这位员工：你拿到手的是“现金薪酬”，其中包括了你的工资以及提成，工资是在入职之处已经明确的，提成是你认可的销售机制。除此以外，公司给员工缴纳的社保、公积金以及我司部分地区员工每人都有的商业保险，这部分你肉眼无法可见，但是不是你的呢？当然是。商业保险让你看病即使是在医疗报销之外，你自付部分也能被报销，公积金是公司与你一样一半都是你个人的，你以后可以提取的。那么这些是不是“钱”，当然是，法定福利也是员工应当考虑的“钱”之一。除此以外，还有部分你感受得到，却也无法看到的，例如年会的时候阳光普照的奖金，开年时的开工奖励，晋升时所获得的额外奖励，假如你成为leader，那么团队完成大项目KPI时，你可以获得的团队奖励，这些你是你跳起来才可以获得的，不是我们喂进你嘴里的是不是？公司开起来就肯定是想盈利的，因为开公司的资方不会是做慈善，所以你投入的与你产出的是不可能完全公平不是吗？资方与受雇方在某种程度上来说是永远处于不平等地位的。so,你认为你已经进入公司一年，产生了10万的销售额。但其实公司在培育你，留下你上投入了远远不止10万的“钱”，虽然如此，可是我们知道你是一个有潜力的员工，所以公司会希望你未来能够提升KPI，至少咱们都是能够做到相对公平性，相互成就。
　　当我说完这一些，员工自己也能明白，不是你每个月拿了8000，公司就只投入8000。所以在法定福利与非法定福利的投入上是必须要强大的。公积金交的多的企业与不缴纳公积金或缴纳少的企业肯定是相对留不了人才的。不是吗？
　　综上所述：“钱"确实是留人的关键，完全脱离”现金薪酬与非现金薪酬“去谈留人，会更容易被年轻的90.95后员工鄙视。能够让员工明白”总包价”是留住人才，且有长远目光人才极为关键的因素之一。

　　二、如果钱已经是个问题，那其他一定不能有问题。
　　如果钱已经是个问题，其他更不能有问题，否则就真的是大问题。
　　仅仅从广义的“钱”考虑，还不足以留下更多“人才”，但普通的“人”还是有可能留下的。那么人才究竟要什么？
　　1、请把人才当成运营的用户，用运营思维去思维。人才的需求是什么？
　　在脉脉上也有很多HR小姐姐经常拍一些公司的照片或者是食堂的照片，你们认为她们是真的在炫耀吗？NO，其实只是在传达信息罢了。1024程序员节的时候，很多互联网企业的小姐姐在晒出自己公司的福利，有些可能只是一小袋零食，有些只是一些点心或者是穿着漂亮的旗袍在公司拍拍照片。那么这些是什么呢，可能真的只是自嗨而已。因为这些可能根本不是内在人才与外在人才（潜在候选人）关注的点。
　　内在人才与外部潜在候选人才更想要获得的企业文化传达是“企业能够为我们带来什么”“我们想要的在企业是否能够得到满足”。这一点上，不得不把传说中的福报厂阿里找出来聊一下。阿里在这个方向某些地方是值得学习的。例如：双十一的夜晚联欢是让员工在忙成鬼一样的忙了一个半月以后有一个放松娱乐的状态，毕竟这是一个全行业甚至全中国瞩目的大项目，压力都在前期体现了，在真正赢战的时候肯定只需要放轻松即可。所以企业与组织需要做什么？深入了解你的人才，想想他们现阶段目标是什么？组织与HR能够帮助他们什么？他们的需求是什么？如何满足他们？如同做运营时满足用户的需求一个道理，只是需求也是有甄选罢了。
　　2、企业文化的传播与雇主品牌的建设
　　企业文化的三层理论：核心价值观层-》体系制度层-》外在物质层。核心价值观其实就是：企业想要员工做什么，按什么最高行业准则完成，企业的战略思想与发展是哪个方向。如果可以将这些准确并精准的解读，能够解读成员工容易理解、容易接受、容易表达、容易传播、容易记住的故事。体系制度层就是将核心价值观方向的事情通过制度与机制实现，并能够让员工在规则上实现即可。而外在物质层则是在员工理解、接受、了解、记住核心价值观并能够在体系与制度内形成自驱力以后，企业需要进行的附加表现。
　　通过企业文化的解读与传播，每家公司都可以找到与阿里一样的“七脉神剑”“五环之歌”“四大法则”。核心本质是确实是企业想要员工做的，想要员工理解的，想要员工记住并传播的。一旦这结通过各种特质层面文化传播行为转达到员工，员工才不会迷茫。至少明白，自己做KPI做决策做运营本质是什么。例如阿里的：客户第一、员工第二、股东第三，以及唯一不变的是变化。
　　企业通过培训、活动、传播行为、宣导、描述等那群与企业价值观一致的员工们都能理解、接受、传播，那么这群人也就已经有了企业归属感，自然也就留下了。这也是在招聘的时候就需要考虑的问题，为什么阿里会有“闻味道”这一关？就是为了更好的判断潜在人才（候选人）的价值观与企业价值观是否一致。那么雇主品牌的建设已经到了最外层，无论是阿芙精油的办公场所案例还是脉脉app六周年庆那场众人参与的乐高游戏案例，这些都是在对外传达企业的雇主品牌，帮助内部员工建立归属感，增加企业对潜在候选人吸引力。因此这就是除了钱以外，第二个要考虑是否能够留下人才的重要因素之一。

　　3、绩效能够留下人才吗？
　　答案是能，但肯定不是很多中小企业目前在实施的那种这个月扣你50元下个月因为迟到再扣你100元的狭义绩效考核。能够留下人的绩效是广义的激励与绩效，包括了外驱力与内驱力。
　　如果企业真的想要认真思考“我司能不能用绩效留人”，那么请认真思考以下问题：
　　我司的员工们在拼命努力并完成绩效以后获得的是什么？是全部100%的那1000块绩效工资吗？还是可以获得更多？
　　我司的员工假如没有现在的绩效，是不是会全线崩塌？导致毫无积极性？
　　我司的员工绩效机制是否能够让员工真正的效能在一年内逐渐上升?
　　我司的员工绩效是已经能够成为员工的最高行为准则了吗？也就是真正能够帮助员工在企业获得认可的吗？
　　我司的员工绩效能不能复盘回企业总效益提升？
　　假如以上问题，你都是说不能，那么贵司的绩效肯定不会是能够留人的绩效。
　　要想用绩效留人要切记：
　　1、不仅有负激励也有正激励；
　　2、不仅是外驱力更要激励员工的内驱力；
　　3、绩效管理的闭环是真正能够让员工读懂如何与企业共同发展的激励机制；



　　三、你确定企业是真的都是问题以致于完全留不了人？
　　有很多小企业HR会和我吐槽，自己的企业又穷，又没有福利，又没有核心文化，甚至不知道方向在哪。这样的企业留人太难了啊。所以我问他：那么你还留在这不走的理由是什么？养老吗？总有一个理由吧？企业倒了没？假如没倒闭企业如何运转的？靠什么维持？
　　所谓存在就是合理，企业既然可以生存就一定还是有生存的空间。所以我们需要判断清楚现在留在企业的是我们要留下的人才吗？
　　很多中小企业或者快速发展型企业老板会希望有一群狼性员工，结果不给吃肉。也希望马儿跑，结果不给吃草。那你能得到什么？只能是要饿死的羊。所以在我们做这一层判断的时候，会考虑一个问题：假如我司真的要钱没钱要文化没文化要啥没啥，为什么还开了这么久？原因是什么？如今留下的人究竟是人才还是蠢材？
　　根据数据分析，假如一家企业真的已经毫无竞争力（要啥没啥），那么还能留在企业的大多数都不会是人才，可能都是老白兔。但凡有些水平的人或者已经可以走进市场的大洪流，得一份更能安家立命的事业。而那些比上不足比下有余，想出去又没办法被人看中的人，即使毫无归属感也会在企业中“老实”的呆下去。
　　假如判断发现企业其实还是有不少人才，并不都是庸才，且依然能够正常运转，那就请认认真真的进行swot分析，不要总站在一个角度去diss企业哪哪都不行。分析企业优势在哪个领域，在此时一定要多角度进行分析，而不是单角度，从企业组织的角度、从HR角度、从业务一线的角度、从基础员工的角度进行分析，优势、劣势、机会、威胁是什么。做好swot分析以后再补漏、查缺、加码、去危。如此自然能够将更多人才留下。我经常遭遇有人和我吐槽企业，于是我就会反问：你真的判断准确了吗？真的多角度分析了吗？如果已经都做完了，那你光吐槽有什么用？不走还留着过年吗？如果没有做判断做分析，请让自己的格局再抬高一些，思维再全面一些。


　　关于企业留人的问题其实还有更多，包括薪酬、职业生涯通道、高潜力人才的专项培育等。今天就先谈这一部分，下一篇我会接着和大家聊一下干货，从薪酬与福利、职业生涯、高潜人才专项培育如何留下你想留的人才。另外，

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