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【理论学习】如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC?

2019-10-29 打卡案例 206 收藏 展开

HR三支柱体系火了多年,最后却只有HRBP广为人知,市面上也有很多关于HRBP的讨论,但是对于COE和SSC,却很少有人关注。我们都知道想要做好三支柱体系,光有HRBP是不行的,COE和SSC也非常重要。那么,身为传统HR,我们应如何理解C...

HR三支柱体系火了多年,最后却只有HRBP广为人知,市面上也有很多关于HRBP的讨论,但是对于COE和SSC,却很少有人关注。我们都知道想要做好三支柱体系,光有HRBP是不行的,COE和SSC也非常重要。那么,身为传统HR,我们应如何理解COE和SSC?又该如何在企业中运用?

各位HR,我们应如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC?

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专业的事交给专业的人做

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从上帝视角来看HR三支柱的未来

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HRBP眼中的SSC,无限可期

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HR三支柱的正确用法

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​大道至简,略窥COE与SSC

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写文章,当牛人

三驾马车,还是需要并驾齐驱的

陈道华
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文|陈道华大家都知道传统的人力资源是按人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系管理等六大模块进行架构和实务操作的。而今天论题所讨论的HR三支柱体系是戴维·尤里奇(DaveUlrich)在1997年提出的,即COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise,人力资源专业知识中心或专家中心)、HRBP(HumanResourceBusinessPartener,人力资源业务伙伴)和SSC(SharedServiceCentre,共享服务中心)。戴维·尤里奇(DaveUlrich),何许人也?他是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师,被誉为人力资源管理的开创者,他最早提出了"人力资源"(humanresource,HR)的概念,在此之前,人力资源被叫做"人事管理"(humanmanagement)。他曾为超半数的福布斯200强企业提供过咨询或研究服务。1997年获得国际人事管理协会颁发的"Warnerw.Stockberger成就奖",1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知...


文|陈道华

大家都知道传统的人力资源是按人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系管理等六大模块进行架构和实务操作的。而今天论题所讨论的HR三支柱体系是戴维·尤里奇(Dave Ulrich)在1997年提出的,即COE(Centre of Excellence or Center of Expertise,人力资源专业知识中心或专家中心)、HRBP(Human Resource Business Partener ,人力资源业务伙伴)和SSC(Shared Service Centre,共享服务中心)。

戴维·尤里奇(Dave Ulrich),何许人也?他是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师,被誉为人力资源管理的开创者,他最早提出了"人力资源"(human resource,HR)的概念,在此之前,人力资源被叫做"人事管理"(human management)。他曾为超半数的福布斯200强企业提供过咨询或研究服务。1997年获得国际人事管理协会颁发的"Warner w.Stockberger成就奖",1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的"终身成就奖"。

正因为戴维·尤里奇曾为超半数的福布斯200强企业提供过咨询或研究服务,他在对这些跨国大公司的运营和HR管理研究分析基础上提出了HR三支柱体系理论,这也决定了最初的HR三支柱体系主要适用于那些跨国大公司,随着互联网经济的发展、企业项目式管理模式的提出与发展,越来越多的企业开始关注、理解并运用起了HR三支柱体系理论。HR三支柱体系理论正式传入我国大约是在2001年前后,腾讯公司逐步大力推行,同时阿里巴巴、华为等企业也全部或部分推行,逐步在中国发扬光大。

从HR三支柱体系理论来看,SSC是基础,HRBP是保障,COE是方向,他是将HR管理从以往的人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系管理等六大模块的横向划分的基础上再进行纵向分类,达到让各专业的人做更专业的事的效果。第一层次,SSC是基础,它是将人力资源管理工具、控制系统有机地结合起来,罗织出适合企业运营的人力资源实务操作流程;第二层次,HRBP是保障,在各个业务单位、各个项目团队根据实际情况有机地推动公司HR相关政策落地;第三层次,COE是方向,与公司高层沟通,从战略角度规划公司人力资源管理,并制定相关的总体制度、流程,并督导HRBP进行细化落实,在这个过程中SSC应当根据操作实务配备相应的硬件和软件协同。

从上图所示的三支柱体系关系图来看,作为COE、SSC是为HRBP指方向、做基础的重要两极,在企业准备落地执行HR三支柱体系管理理念过程中,一定要综合考虑、全盘把握。

具体到HR日常管理活动中,我们COE、HRBP、SSC这三大支柱系统应当如何在人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系管理这些横向划分职能中如何发挥应有的作用呢?

一、人力资源规划

COE,做充分的市场调研和公司内部调查,与高层充分沟通,全面理解公司整体宏观战略,再分解出人力资源战略规划,比如根据产销战略定人员配置战略、根据产品研发方向定人才储备和培训战略等等。

HRBP,根据COE下达的战略规划,再结合所处业务部门、项目情况,进行优化调整相关的规划,比如根据COE下达的减员增效规划和指标再细化到具体的减员时间控制表和具体岗位的减员数量,等等。

SSC,配置如人员需求评估系统,行业发展趋势模拟系统等。


二、招聘模块

COE,制定年度的招聘计划,整合招聘渠道,优选招聘方法,制定简历保管和共享制度,设计并优化招聘流程,指导并监督招聘过程等,制定员工信息管理的标准操作流程。

HRBP:结合所在业务部门、项目情况,与所在的业务部门长沟通确认招聘需求,确定具体的岗位职责、任职要求、招聘人数和薪资待遇,确定招聘人员到岗时间,组织人才测评,协同用人部门面试、确认最终录用人员,协助新录用人员准备报到事宜。

SSC:发布招聘信息,收集、初步筛选简历并将简历发送给用人业务部门、安排面试,及时更新、维护好人事信息系统等。


三、培训模块

COE:制定培训战略,针对各业务企业、项目的培训需求,选择合适的培训机构和资源,针对各业务部门、项目的不同培训需求来有针对性地设计培训课程、教学方式、费用结算模式等。

HRBP:根据所在业务部门、项目的具体情况和发展目标分析培训需求,分析培训需求,提出可行的培训课程、培训模式、培训时间、培训费用预算等建议。

SSC:及时跟踪和反馈培训效果,发布参加培训人员的培训积分或单次培训成绩,整理和发布在线学习和培训公开课,及时维护培训教育平台等。


四、薪酬模块

COE:组织薪酬市场调查,评估本企业的薪酬状况,拟定调薪计划方案,根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计划。

HRBP:结合所在业务部门、项目效益情况来制定具体的薪酬方案,统计员工绩效考核情况制定所在业务部门、项目里每个员工的加薪及降薪情况。

SSC:更新和维护员工薪资及相应信息、运用好考勤薪酬管理系统,统计考勤并根据绩效考核核算工资、制作并完成工资条签收、发放工资等,统计薪资变化情况等。


五、绩效模块

COE:根据公司发展战略来制定和完善所有的绩效考核发展战略,选定适应具体业务部门、项目的绩效考核模式,制定和完善绩效考核流程,下达各业务部门、项目的整体绩效考核任务。

HRBP:协助所在业务部门、项目的部门长及员工制定合适的年度绩效考核目标,协同各部门、项目主管与员工进行绩效反馈、沟通,共同修订绩效目标并制定改进计划,监督指导和推进目标的完成和绩效考核。

SSC :运用好绩效考核系统等工具来核算绩效工资,修订每一个员工的整体薪资情况,做好绩效数据的保密和维护工作。



六、劳动关系管理模块

COE:根据公司战略拟定企业文化建设战略,根据相关法律法规制定并及时完善劳动关系管理制度,制定公司劳动关系处理的标准流程等。

HRBP:结合所在业务部门、项目情况来制定具体的企业文化建设方案,在所在业务部门、项目完备劳动关系管理制度草拟、发布和生效的相关手续,按相关制度和标准流程与各级员工沟通协调以进行劳动关系管理。

SSC:收集并及时更新劳动关系管理的法律法规,及时录入劳动关系管理、处理的信息等。



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三支柱——就是在一个系统里的分工协作

阿东1976刘世东
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文|刘世东三支柱——其实质就是在一个系统里的分工协作——从部队管理看人力资源三支柱管理话外音:看看部队建设中的部门作用。在现代庞大的政府组织中,每个部门都会有办公室、后勤、执行等科室的设置。而相对业务更为单纯的军队中,同样会有司政后装等功能部门的设置。在冷兵器时代的行军打仗,我们就知道会有打仗的、后勤的、还有出主意的。比如我们的军师、幕僚等就是出主意的。在现代军队中,就是部队上的参谋。在近些朝代,就是三省六部主管军事。中书省管决策,门下省管审议,尚书省管执行。在前段时间的国庆军演中,我们可以看到我军的煌煌军威。但在其背后,却是凝聚着我军四总部(司政后装。在基层部队中只有司政后)的功能作用。司令部:管部队的作战、训练、战士变动等工作。直指作战业务一线的事情和人。对业务的方案进行设计和决策。——是否象COE政治部:管部队干部工作。对各层次的决策、指挥者进行...

文|刘世东

三支柱——其实质就是在一个系统里的分工协作

——从部队管理看人力资源三支柱管理

话外音:看看部队建设中的部门作用。

在现代庞大的政府组织中,每个部门都会有办公室、后勤、执行等科室的设置。而相对业务更为单纯的军队中,同样会有司政后装等功能部门的设置。

在冷兵器时代的行军打仗,我们就知道会有打仗的、后勤的、还有出主意的。比如我们的军师、幕僚等就是出主意的。在现代军队中,就是部队上的参谋。在近些朝代,就是三省六部主管军事。中书省管决策,门下省管审议,尚书省管执行。

在前段时间的国庆军演中,我们可以看到我军的煌煌军威。但在其背后,却是凝聚着我军四总部(司政后装。在基层部队中只有司政后)的功能作用。

司令部:管部队的作战、训练、战士变动等工作。直指作战业务一线的事情和人。对业务的方案进行设计和决策。——是否象COE

政治部:管部队干部工作。对各层次的决策、指挥者进行培养,同时对整个组织的建设具有参议的权力。——是否有点象BP

后勤部:管部队后勤保障工作。对整体组织的后勤事务提供支持。——是否象SSC

而这样的分工,在表面上看,似乎是同等级的序列。但其实在实务中,还代表着军队管理的三个板块(三支柱),也具有实际意义的话语权层次。

这也是会出现时代特征的领导核心的原因。


回话题:人力资源三支柱其实就是系统里的分工协作

在企业管理中我们常有团队的概念,整个企业对外来说是一个大的团队,而在企业内部,各系统、各部门又是一个个相对独立的团队。

但无论团队大小,人员多少,在组织运行中,其功能需求都相对一样。需要头部的指挥决策,需要五肢的实际行动,需要内部器官提供后勤与居中协调。

而最易体现的就是而在企业的人力资源部,其实对于企业这个相对单纯的组织来说,是一个相对更小、更单纯的一个组织。

而这样的组织,与相对单纯的军队有颇多类似之处。


一、回顾三支柱的概念与功能。

三支柱分别将人力资源的业务内容分为三块,也分成了三个层次。

一是SSC共享服务中心。内部执行者,负责支持整个大组织的需求事务。追求的是效率和满意度。

二是COE专家中心。决策出谋者,是属于顶层领导的参谋军师,负责整个大组织的人力政策和流程设计,追求的是优化方向,匹配战略。

三是BP业务伙伴。落实管理(执行)者,是按照人力资源政策,贴近业务实现人资的开发与激励功能。追求的是通过人资手段帮助业务落实。

而对于BP的理解,在上一次的分享中有个阐述。

前段时间我在如何认识HRBP的分享文HRBP——是1927年的支部建在连上吗?》一文中,有说过HRBPR 功能,其实与将支部建在连上的功能差不多:

即:

HRBP相对于更为专业的业务板块,要具有三个方面的功能作用。

一是解决制度落实问题

对应三支柱概念中的:HRBP需要负责板块中的人资体系、企业规章在业务部门的推行落实。

二是解决人员的发展、发掘问题。

对应三支柱概念中的:HRBP协助业务领导完善人资管理工作。

从兵员思想政治上做好服务,稳定基层,培养骨干。

三是解决领导问题,使其具有切合企业方向的领导能力

对应三支柱概念中的:FRBP需要帮助培养和发展业务干部的人力资源管理能力。


二、SSC人力资源服务中心——基础事务的标准化

做制造业的朋友,如果对精加工有所了解的话,一定知道现在很流行很效率的一种设备:加工中心。

是一种高效率自动化的机床。能够通过数控系统控制机床按不同工序自动选择、更换刀具、对刀、连续完成钻、镗、铣、铰、攻丝等多种工序,能大大减少辅助的如更换、高速等工序时间,对加工形状比较复杂,精度要求较高,品种更换频繁的零件具有良好的经济效果。

但这样的加工中心有一个要求:那就是标准化。

能够将需要加工的产品通过数字进行表述,传达命令给机器,才能得以完成。

而我们的SSC人力资源服务中心同样如此。

在实际工作中,我们时常要求要将工作进行标准化,为的就是减少磨合的时间,提升效率。

而人力资源工作中,同样有许多的事务型工作,可以进行流程化、标准化,固化成一种较为稳定的程序,不需要我们费太多的精神去操心、调整。对个人的专业技能、甚至是潜质等的要求都不一定高。

需要的是能照章办事,照流程进行,就能将人力资源的事务支持型的工作得以快速完成。

而这样的事务型中心,按照AI的发展趋势,未必就不能发展成为象数控铣床一样的加工中心——人力资源自动化服务中心。


三、COE人力资源专家中心——匹配战略的高参与人资决策。

在看三国的时候,我们应该时常会看到这样的一个场面:

皇叔:军师,你看这个事情怎么办?

孔明:主上,这事可以用木牛流马解决,交给红脸就可以了。

而在里面诸葛亮扮演的就是一个COE的角色。他时刻匹配在隆中三分天下的战略决策。既帮助刘备做好战略与人力使用的决策,同时也向刘备同志提出蜀国各种国家建设、人力开发、使用等的建议。

皇叔也将他看成了一真正的万能的高参,是一个真正的人力资源专家。而在这个蜀国的中央政府,同样聚集有其他的专家,如庞统、姜维等其他的智者,成为国家的专家团队。

而在企业的COE呢?

自然是通过自己在人力资源的管理上的贡献。能为企业的战略决策、战略实施等提供在政策、流程、体系、方案、人力等各方面咨询的万能人才。

而具体体现就是:

一是能为决策解忧——参谋建议。

二是能够帮助管人——政策规章。

三是能够创新管理——开发机制。

而这所有的工作都要有助于公司战略,这要求专家需要人力资源、懂业务,能创新人力资源管理中的产品。做好企业人力资本的开心与激励。

小结:

表面上再好的理论,其实也就是实际中的实施工作中的分析、总结与归纳。而将归纳的理论从内部去延伸他的概念,去触发他更深层次的可能蕴生的意义。

三支柱,其实就是人力工作的分类与追求的层次提升。


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不生搬硬套,这样做才能做好SSE及COE

侯熙儒
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文|侯熙如我2010年转行成为职业培训师,之前在一家过万人的港资服装集团担任HR总监。那些年我和同事们先后接触并学习过不少HR理论,其中有华为的任职资格体系、国外的HR三支柱模型,但我发现一个有趣的现象,我周围的HR总监有三个特点,一是大多数为男性,二是和老板走得很近,三是平时聊的最多是业务,很少谈这样那样的管理理论。我现在的身份从之前的HR转变为培训师,在给企业讲课或咨询时,倒是常常会谈到一些理论。比如我在讲到课程开发、课程设计、人员招聘时会谈到ADDIE、五星教学以及胜任力模型,目的是为了告知企业我的做法是基于什么方法,让企业感觉背后的方法论是权威的,站得住脚的。但无论如何,在我讲课时,我会强调二点。第一,如果你现在的方法很有效,请你坚持这种做法,不盲目改变,因为实践才是检验真正的唯一标准。第二,多加强理论学习,让自己不仅知道“知其然”。并且知道“知其所以然”,让...

文|侯熙如

我2010年转行成为职业培训师,之前在一家过万人的港资服装集团担任HR总监。那些年我和同事们先后接触并学习过不少HR理论,其中有华为的任职资格体系、国外的HR三支柱模型,但我发现一个有趣的现象,我周围的HR总监有三个特点,一是大多数为男性,二是和老板走得很近,三是平时聊的最多是业务,很少谈这样那样的管理理论。


我现在的身份从之前的HR转变为培训师,在给企业讲课或咨询时,倒是常常会谈到一些理论。比如我在讲到课程开发、课程设计、人员招聘时会谈到ADDIE、五星教学以及胜任力模型,目的是为了告知企业我的做法是基于什么方法,让企业感觉背后的方法论是权威的,站得住脚的。


但无论如何,在我讲课时,我会强调二点。第一,如果你现在的方法很有效,请你坚持这种做法,不盲目改变,因为实践才是检验真正的唯一标准。第二,多加强理论学习,让自己不仅知道“知其然”。并且知道“知其所以然”,让自己的思考逻辑变得更系统、更严谨。


如果你认同以上的逻辑,我们就明白我们不能生搬硬套HRBP、SSE、COE,否则不但没有帮助,反而让业务部门感觉HR光喜欢跟时髦,并不能解决问题。什么样的HR能解决问题?当然是需要HR具备能发现问题的能力,对业务有一定的了解,能成为能解决问题的专家即COE了。


但在现实中,有不少企业盲目乱搬,结果非常不理想。我认识不少于10家这样的企业,在听了一些有关HRBP的课程之后,把之前的HR专员的名片变为HRBP,工作内容却几乎不变,你说,这样的改变有何意义呢?做的好一点的企业是,之前的HR都习惯在HR部门办公,离生产、业务现场比较远,但自从听了HRBP的课程之后,决定派遣1名HR主管在业务现场,随时了解生产、业务的问题,这样至少离用户更近了一步,服务意识比之前强一些,这样的改变还算有些意义。


尤里奇在《人力资源最佳实务》提出的HR三支柱有什么意义呢?本人觉得最大的意义是提醒HR们,一定要尽可能深入业务,了解用户的需要,并且能提供业务部门需要的服务、产品,让对方看到你的价值。如果你觉得HR部门在所在的企业没有威信,不妨问自己三个问题:


1)业务部门把我当成伙伴,还是给他们办事的下属?

2)自己能不能发现业务部门在选、育、用、留人中的一些问题并提供相关建议?

3)在平时的工作中,HR有没有提供一些标准的产品或服务,让业务部门感觉HR是一个能够帮助并支持业务的服务中心?


很明显,这三个问题分别对准HRBP、COE、SSE。有关如何运用HR三支柱模型,并不一定要设置所谓的HRBP,实际上名片上印HR主管、经理都可以,但必须做好二件事:


一、提升HR人员的专业力,让HR部门成为公司的【专家中心】,即COE(Center of Expertise)。比如在招聘、培训、员工关系等方方面面,HR确实能给业务部门提供专业建议。


举个例子,华为在招程序员、工程师等职位时,通常需要部门主管或者资深员工对求职者进行电话面谈,但如何进行面谈要问哪些问题呢?HR就会给业务主管需要面试的人进行【电话面试技巧】的培训。


再比如,很多企业的业务经理需要定期给员工讲课,可是他们的授课技巧不太好,怎么办呢?HR部门就派出富有经验的培训主管指导业务部门的管理人员,和他们讲解上课时应该讲什么、怎么讲好一堂课。


另外,作为组织内的专家,HR需要在需要的情况下主动优化作业流程以及相关政策。比如,某东莞企业从2008年起每年都进行校招,但原来只在中大、华南理工等几所大学进行校招,可是后来发现工作2年之后,从这几所院校招来的人留下的寥寥无几,怎么办呢?HR后来通过数据分析过去5年获得晋升的主管,看看他们在毕业院校、所学专业、性别上存在哪些共性,2015年调整了校招政策,从近4年的成绩来看,取得了较好的成果。


最怕的是,HR没有什么料,在业务部门眼里,招人无非是张贴几份招聘通知去人才市场收简历,或者等猎头把人员推荐上门,或者HR自己都讲不好课,所以HR在公司是没有地位的,自己在业务部门面前,也觉得矮三分。你看,业务部门需要招人,HR就必须马上按对方的要求招,业务部门需要什么样的培训,马上安排对方指定的课程,自己根本提不了一点专业的建议。


二、建设好平台,更有效率地提供业务部门需要的服务,成为一个名副其实的共享服务中心,即我们平时所说的SSC(Shared Service Centre的缩写)。


据笔者多年的实践及观察,认为做好这一点需要注意二点。


首先,要做好HRBP的角色,了解业务部门的需求并提供相关建议。实际上,每年的形势不一样,业务部门在用人数量、标准上会有差异,并且在培训、绩效管理上都有所不同。比如,笔者最近为一家企业的中基层管理人员进行了三天的管理培训,负责本次培训的HR经理告诉我,10-11月是他们这个行业的谈季,时间相对空一些,于是建议业务部门举办一次管理培训,让大家更加清晰明白管理者的角色认知、、如何与上司、同级及下属沟通以及如何进行团队建设等。


其次,加强网络建设,提升服务及共享效率。举个例子,公司每个星期都有新员工入职,原来的做法是每周五对新入职的同事进行相关培训,让同事学习企业文化、公司制度、福利政策、公司产品等内容,时间为1天时间,但同学反映时间特别赶,内容又枯燥,效果不好。后来HR把这些静态知识的培训内容录制好视频,放在公司内联网上,新入职培训继续保留,但学习内容变成半天的拓展体验,半天的讨论分享,不但HR同事轻松了,新入职同事也特别喜欢这个环节,因为通过讨论分享,新入职的同事对于公司的印象更深了。


我还特别建议HR组织各部门,把公司过去发生的非机密事件以书面的形式积累下来,形成案例并加以分析,最后放到公司的内联网上,供大家学习,帮助同事们提升自己的专业能力,避免工作中少犯错误。我特别喜欢任正非先生讲过的一句话【组织中最大的浪费是经验的浪费】,所以在我的【课程开发】课程中,要求各组回到工作现场,写出本部门的案例,最后形成PPT课件,未来在企业内部进行分享。如果公司有内联网,可以把课件放到网站上,让更多没进入课堂的同事进行学习。


总结一下,如何理解并在企业中运用COE和SSC?我在前面已经说过了,没有必要照搬HR支柱理论(事实上也照搬不了),非得在公司设立HRBP或者成立COE部门,而是要学习理论的精髓,转换自己的角色,提升自己及HR团队的专业力,并且深入业务部门,利用网络平台提供更有效率的服务。


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分工不分家

星火之华新果
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文|华新果HR三支柱是一个外来品,相对于传统的按照模块来分的人力资源管理模式来讲,是一种创新。近年来,在华为,阿里巴巴,腾讯这样的著名公司实践并本土化过后取得了很大的成功,现在已经基本成为优秀企业的争相使用的一套HR管理架构模式。在人力资源管理界立刻火了起来,尤其是HRBP的岗位,打破了传统的HR的模式,有经验的HRBP的薪资也是水涨船高。HRBP火了,为什么处在另外两边的COE和SSC却提的比较少呢,原因我觉得有以下几点:1、HRBP相对于COE和SSC,与业务部门的联系更频繁,走在业务的前线。HRBP面临的是前线战场,是听得到炮声的地方,也是最能够快速反应,体现HR管理成效的地方,所以对HR的协调和解决具体事务的能力要求很高。HRBP可以这样理解,比业务更懂HR,比HR更懂业务。相比之下,COE为人力资源专家,主要制定大的政策和方向,SSC为日常事务的共享中心,这些工作只是把传统的模块进行了集成,很大...

文|华新果

HR三支柱是一个外来品,相对于传统的按照模块来分的人力资源管理模式来讲,是一种创新。近年来,在华为,阿里巴巴,腾讯这样的著名公司实践并本土化过后取得了很大的成功,现在已经基本成为优秀企业的争相使用的一套HR管理架构模式。在人力资源管理界立刻火了起来,尤其是HRBP的岗位,打破了传统的HR的模式,有经验的HRBP的薪资也是水涨船高。

   

HRBP火了,为什么处在另外两边的COE和SSC却提的比较少呢,原因我觉得有以下几点:

1、HRBP相对于COE和SSC,与业务部门的联系更频繁,走在业务的前线。HRBP面临的是前线战场,是听得到炮声的地方,也是最能够快速反应,体现HR管理成效的地方,所以对HR的协调和解决具体事务的能力要求很高。HRBP可以这样理解,比业务更懂HR,比HR更懂业务。相比之下,COE为人力资源专家,主要制定大的政策和方向,SSC为日常事务的共享中心,这些工作只是把传统的模块进行了集成,很大程度上还是人力资源部内部的工作。

2、优秀企业榜样的作用。提起HRBP,大家肯定想起阿里巴巴的政委,想起华为的HRBP,大都来自业务部门,都做的很出色。自然声誉度就上来了。


HRBP虽然提的很多,但只有HRBP是远远不够的,需要三支柱互相配合,发挥各自的作用,才能有效支撑内部客户对人力资源管理的需求,才能提升人力资源管理的价值。具体怎么才能运作的好呢?

1、做好各自定位

 COE是人力资源专家,这就要求团队的专业度要非常高,能够结合公司发展战略制定适宜的人力资源政策,能够引领人力资源管理的方向

  HRBP作为业务的伙伴,在具有HR专业知识的同时,必须要懂业务,要有业务部门的思维,要能够捕捉到业务的痛点和难点,然后利用HR的专业帮助业务部门提供个性化的诸如人才培养、效率提升等问题。

SSC是人力资源共享中心,主要是传统HR常规工作的集成,除了完成流程化的工作外,比如入离职管理,薪资核算发放,社保公积金处理等等外,最重要的还是信息化管理这方面,提供标准的信息化服务提高效率。这就要求SSC团队要有系统化的思维,能够将复杂的流程进行固化和优化,能够在信息化领域有专长。


2、分工不分家

虽然三支柱模型各有定位,但总的来说分工不分家,需要互相联系和支持。COE给HRBP提供了政策支持,提出了人力资源管理的战略性指导意见,但在具体的业务过程中,HRBP需要根据业务部门的特点,对政策进行细化和适当优化,确保能够顺利落地,同时在业务过程中发现的问题,要及时反馈出来,COE团队可以根据HRBP的反馈,进一步优化和改进。两者是紧密联系的,建议大家在各自的定位的范围内相互进入一小步,这样更有利于提高效率。

COE制定了一系列的政策,需要SSC进行流程规范化,需要信息系统的支持才能实现,同时SSC在流程管理过程中发现的问题,同样可以促进COE制度或者方案的优化。

HRBP在与业务的对接过程中,是SSC流程化的客户,可以在使用中提高效率,同时也能发现新的问题或者有新的需求,这样SSC及时对接过去,共同解决实际问题。


从上可以看出,HR三支柱相辅相成,相互支持,相互优化,共同打造高效的人力资源管控模式,体现人力资源管理的价值。


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能够生存下来的,是那些对变化作出快速反应的

sunny陆
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文|陆晃事情的开始是有位国外的大爷发文说要“炸掉人力资源部”,后来又有一位大爷说要“分拆人力资源部”。不管是要炸掉还是要分拆,总结一句话就是人力资源部要变革,才能跟得上社会的发展、企业的需求。具体怎么变革呢?“人力资源三支柱”的概念就闪亮登场了。近些年随着HR三支柱体系在腾讯、华为、阿里等大企业建立并落地实施,也有越来越多的行业大佬们开始关注,开始分析并出来分享,sunny有幸也去听了几场。对于sunny来说,近几年都在中小企业就职,虽然没有完全套用三支柱模式,但也有变革。业务部门设有HRBP,HR专员是SSC,HRM是COE,虽然是低配版的,不过最重要的是满足需求,达成预期的效果。说到具体如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC,就不得不聊一聊三支柱体系的形成。★先复习一下三支柱的概念1、HRBP即业务合作伙伴,主要作用是针对性的解决问题,核心工作都是从业务出发,从组织角度出发,去提...

文|陆晃

事情的开始是有位国外的大爷发文说要“炸掉人力资源部”,后来又有一位大爷说要“分拆人力资源部”。不管是要炸掉还是要分拆,总结一句话就是人力资源部要变革,才能跟得上社会的发展、企业的需求。具体怎么变革呢?“人力资源三支柱”的概念就闪亮登场了。


近些年随着HR三支柱体系在腾讯、华为、阿里等大企业建立并落地实施,也有越来越多的行业大佬们开始关注,开始分析并出来分享,sunny有幸也去听了几场。

对于sunny来说,近几年都在中小企业就职,虽然没有完全套用三支柱模式,但也有变革。业务部门设有HRBP,HR专员是SSC,HRM是COE,虽然是低配版的,不过最重要的是满足需求,达成预期的效果。

说到具体如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC,就不得不聊一聊三支柱体系的形成。


★ 先复习一下三支柱的概念

1、HRBP

即业务合作伙伴,主要作用是针对性的解决问题,核心工作都是从业务出发,从组织角度出发,去提供更全面的解决方案。

核心价值是:靠服务吃饭,跟业务伙伴有效沟通,精准挖掘业务需求,方案执行落地。

2、HRSSC

即共享服务中心,主要作用是提供高效率的服务,主要工作是标准化、流程化操作日常事务。

核心价值是:靠速度吃饭,流程是不是完善,服务够不够稳定性,时间成本是不是在减少,用户体验是不是在提升。

3、COE

即专家中心,主要作用是提高HR的专业性,主要完成公司总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

核心价值:靠产品吃饭,工具是不是科学,提交的解决方案是不是满足实践性和前瞻性。


★ 再来理一下三支柱之间的关系

传统企业的组织模式,一只麻雀都要五脏俱全,就很容易造成组织浪费和组织臃肿。现在企业转型,要轻资产高效率,就更倾向于小微团队作战制,最典型的就是华为的铁三角(客户经理、解决方案专家、交付经理),韩都衣舍的小组制(买手、设计师、运营)都是典型的三支柱结构,这些组织模式的创新都是为了,适应市场新形势的变化而做的组织优化。

回到hr三支柱,如果我们把人力资源部门独立成一个公司,那就是这样:

1、COE是研发部门,负责开发、测试和改进人力资源服务产品。

2、SSC是生产部门或者物流部门,负责把产品生产出来,并把产品运送到客户手里。

3、BP则是销售部门,负责销售产品,收集客户需求并把人力资源服务销售给业务部门。


回到本次的案例,HR三支柱体系火了多年,最后却只有HRBP广为人知,市面上也有很多关于HRBP的讨论,但是对于COE和SSC,却很少有人关注。

事实是,现在很多企业在HRBP的应用上也并不成功,原因其实很简单,三支柱如果不形成闭环,就像一个公司只有销售部,当然在初创期是可以的,但是后期要继续长期发展和逐渐壮大,那就会有很多的问题出现。


所以我们想要改革,想要将人力资源从费用中心变为利润中心,就要窥其全貌,光有HRBP是不行的,COE和SSC也非常重要。

那么,身为传统HR,我们应如何在企业中运用COE和SSC呢?


★ 首先我们来分析一下光用HRBP,不成功的原因:

1、 HRBP年轻,专业技能有待提高,HR从业者资历比较深的大部分会选择朝HRM、HRD方向发展,资历比较浅的专业能力又不足以解决问题;

2、 HRBP不熟业务,想切实支持业务部门,跟业务部门领导具有对话的基础,需要对业务十分熟悉,但在实际工作中,HR专业出身的HRBP对业务、对市场不了解,即便是业务出身的HRBP,也会因为HR工作经验不足,甚至有人说是这些人做业务没有前途才做HRBP,同样很难对业务真正起到支持作用;

3、 HRBP没有团队支持,HRBP在业务部门没有SSC团队在背后支撑,也没有COE在上面指导,不仅疲于应付事务性工作,也无法做出决断,导致发挥的作用不大,颇受诟病。


如何更好应用三支柱模型,我从中小企业发展需求的角度出发,建议从以下4个方面着手:

1、提高HR的专业能力

在人力资源的三支柱中,有人(HRBP)负责客户管理、有人(COE)负责专业技术、有人(SSC)负责服务交付,这三项都需要专业的技能和方法,尤其是COE需要HR业内专家级的人物才能胜任。

2、明确分工团队协作

对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理,规范各模块的工作,然后再进行系统性的分工,前有HRBP挖掘需求,后有COE制作解决方案,中间有SSC在串联流程,如此通过团队协作,才可以满足企业整体的人力资源需求。

3、根据企业的实际情况设计组织

三支柱的模型打破了原本6大模块化的思维,也由原本的管控向赋能转变,所以必须根据企业的战略规划,以“赋能”为目标重新梳理对人力资源的工作,然后从原来工作流中基于三支柱模型,落实到的新组织架构上。

4、赋予hr相应的职权

在很多中小企业里HR普遍地位不高,无法与业务部门领导对等沟通,经常流于不断满足业务部门的要求,但业务部门对人力资源也不懂,就形成了不专业的教专业的,更加是一团乱麻。所以企业对HR的定位要准,既然有期望就要给予相对应的权利和施展空间,恰当的责权利才能使其发挥真正的作用。


最后总结一下,当商业进入体验经济,业务进入智能时代,组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量,鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。

只是作为HR从业者,不能眼睁睁看着其他人在创新进取,而我们自己固步自封。所以小伙伴们不要局限于对人力资源领域本身的学习,而是要跨越边界,学习新知识,掌握新技能,才能更好的服务企业,适应社会。

达尔文说:“能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。”

让我们一起成长为对变化作出最快反应的HR!


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理论要学习,实践出真知

李炳峰
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文|李炳峰理论要学习,实践出真知近年来,企业经营管理江湖不太平,尤以人力资源管理为甚。新门派层出不穷:阿米巴派打得精益管理派节节败退,OKR派打得KPI派只有招架之功,三支柱派大有取代六大模块派之势……何去何从?是顺应趋势改弦更张还是坚守要义中规中矩,一时间江湖传言四起,纷争不断:有人跃跃欲试,遍访名师指点;有人雷厉风行,武功日就月将;有人大胆尝试,落得灰头土脸……是也非也,苦也乐也,个中滋味几人能知晓?恐怕更多人是做雾里看花之事、传道听途说之闻。关于人力资源三支柱理论的相关知识我在这里就不普及了。理论产生缘由、特点优势、概念定义、三支柱的角色扮演、岗位职责、流程模型、具体运用等等,我相信大家都已滚瓜烂熟,倒背如流。在此,我只是想和大家一起讨论清楚两个个问题:HR三支柱这几年火起来的根本原因是什么?我们要如何正确理解并灵活运用HR三支柱理论?一、HR三支柱这几年...

文|李炳峰

理论要学习,实践出真知

近年来,企业经营管理江湖不太平,尤以人力资源管理为甚。新门派层出不穷:阿米巴派打得精益管理派节节败退,OKR派打得KPI派只有招架之功,三支柱派大有取代六大模块派之势……何去何从?是顺应趋势改弦更张还是坚守要义中规中矩,一时间江湖传言四起,纷争不断:有人跃跃欲试,遍访名师指点;有人雷厉风行,武功日就月将;有人大胆尝试,落得灰头土脸……是也非也,苦也乐也,个中滋味几人能知晓?恐怕更多人是做雾里看花之事、传道听途说之闻。

关于人力资源三支柱理论的相关知识我在这里就不普及了。理论产生缘由、特点优势、概念定义、三支柱的角色扮演、岗位职责、流程模型、具体运用等等,我相信大家都已滚瓜烂熟,倒背如流。在此,我只是想和大家一起讨论清楚两个个问题:HR三支柱这几年火起来的根本原因是什么?我们要如何正确理解并灵活运用HR三支柱理论?

一、HR三支柱这几年火起来的根本原因是什么?

把这个问题讨论清楚是我们正确认知并运用HR三支柱理论的基础。

我把HR三支柱理论比为治疗癌症的旷世奇药。可我根本就没有病,或者只是普通的伤风感冒,我也要花大价钱买来吃吗?还是说我的伤风感冒是因为癌症引起的,我必须吃?还是说这治疗癌症的旷世奇药什么人都可以吃,而且最好人人都要吃,因为它能有病治病,无病防病?到底吃不吃,我估计不少小伙伴是犹疑不决的:强身健体、有病治病不假,但是药三分毒、对症下药毕竟是人们公认的常识。

说到药,我不得不提一个社会现象。这年头以年老年人为目标,以延年益寿、健康保健、包治百病为幌子,用伪劣保健品、甚至虚无缥缈的概念诈骗钱财的事情层出不穷。其市场大到过气明星现身说法、代言广告,小到市井街头“老中医”开堂讲课,名人站台背书,好一番热闹景象!让儿女们好生为家中老人担心不已,可又总是防不胜防!究其原因无外乎老年人年纪大了,身体机能自然衰退,难免有个小病小痛,而现在的生活好了,谁不想多活几年?听说有这等好东西,是真是假不想重要,如果上手有闲钱,是肯定要尝试尝试的,万一是真的呢?年轻人身强力壮,自我调节和恢复功能强,不要说吃保健品,就是小病小灾都懒得打针吃药看医生,通常认为硬抗两天就会万事大吉。骗子自然就没有任何可乘之机了。

经营企业管理又何尝不是如此呢?

企业初创,人少好管,流程简单,大家一心以经营为目标,管理上有任何问题,老板都能迅速知晓、快速决策并将问题第一时间清除或消灭在萌芽状态。随着企业的不断成长,业务的不断发展,人员越来越多,事务处理越来越复杂,便有了专职管理的职能部门。等企业发展到一定阶段而管理又没有跟上,难免产生人浮于事、机构臃肿、流程繁琐、执行不力等不良现象。这个时候,为了保企业良性经营,永续发展,老板推动企业管理变革便自然而然地势在必行!如果这个时候外部经营环境恰好又发生重大变化,企业经营又遇到困难,老板病急乱投医,大刀阔斧地推行自认为正确的管理变革就更是情理之中的事情了。管他什么理论,只要大家都说好,只要我觉得有道理,在自己企业推行推行有什么问题呢?不行,大不了停掉重来,总比坐以待毙好,万一成功了呢?这种侥幸心理与被骗子欺骗的老人想法有何区别?

2000年以前是中国私有制经济高速且疯狂发展的年代。根本不需要什么管理,“只要胆子大,做什么都赚钱”是人们对那个年代的普遍认知。2000年以后,特别是2008年以后,社会人口红利逐步消失,市场经济行为逐步规范,全球经济危机、中美贸易摩擦不断发生并加剧、政府支持减弱,政策倾斜加剧、银根紧缩、融资困难……制造成本不断上涨、劳动保障越来越严、“三证合一”及社保税务合并等等国家政策改革使企业经营行为越来越透明,都成了压垮企业的最后一根稻草。外资企业不断外迁,大、中、小企业倒闭时有发生。“生意难做,挣钱不易”成了新的社会共识和所有人的切身感受。“活下去!”成了不少企业老板内心最真实的想法!向管理要效益、提升企业管理水平便成了很多老板日思夜想的重中之重:读EMBA、加入私董会、参加各种培训、参观考察标杆企业、导入企业管理咨询机构…….法子都想尽,老板不易啊!

当所有企业都经营不易时,有种行业却发展迅猛----培训及企业管理咨询机构。据不完全统计,截止到2019年我国注册成立的培训机构多达57226家、企业管理咨询公司多达13.7万家,从事教育培训和企业管理咨询人数还在不断增加。一线城市不说,三、四线城市现在已是每周都有培训课,到处都是管理咨询机构。线下如此,线上更是热闹:名人大咖著书立说,各种音频听课,视频讲座,云端课程、特训班、私教班蔚然成风。老板有想法,管理者有需求,名人大咖鼓动宣传,培训机构和企业管理咨询公司大力推动,更有标杆企业的现身说法和示范效应,于是乎,新的管理理念、新的管理工具、新的管理模型、新的管理模式便如日中天、红红火火发展并被追捧起来。

那个老板不希望自己的企业青春永驻呢?有的老板尚能根据企业自身发展需求合理有序地推行变革;有的企业老板则因焦虑和担忧开始试探性的局部变革;有的老板则急不可耐,囫囵吞枣、人云亦云、盲目跟风,不管三七二十一,什么红火我推什么。

说了这么多,似乎我就是想否定HR三支柱理论。绝对不是!我绝不是因循守旧,更不是冥顽不化。我只是想强调并说明以下四点:

1、HR三支柱理论好不好?好!非常好!绝对是人资管理理论的巨大进步。华为、腾讯等企业成功推行并产生巨大效益就是最好的证明。但是不是现阶段所有的中国企业都适用呢?我看未必!海尔推行一段时间后主动放弃,绝大多数推行的企业不死不活、痛苦不堪也是最好的说明!我赞同坚持马克思、列宁主义,但我更赞同高举毛泽东思想,走有中国特色的社会主义道路;

2、企业管理需要逐步完善、不断进步,有问题时就要立即改善,而不要等到积累到一定程度或病入膏肓,病急乱投医,甚至把自己原有的管理基础推倒从来;

3、企业管理必须依据企业自身情况,与各种理论相结合,合理消化并灵活运用,绝不能盲目跟风,追求管理上的时髦,更不可照搬照抄!武装夺取政权”的观点与理论绝对正确,但前苏联走的是“城市辐射农村”而伟大领袖毛主席领导中国共产党走的却是“农村包围城市”,观点一样,但方法截然不同,同样取得了革命的胜利!

4、我们学习HR三支柱理论绝对不能认为传统的六大模块就已经过时,必须淘汰,而把人力资源管理按照COE、HRBP、SSC三大模块进行盲目的机械划分。我们是要学习HR三支柱的理论精髓:专业的人干专业的事,提高反应速度,一切以业务为中心,实现HR价值输出最大化!


二、我们要如何正确理解并灵活运用HR三支柱理论?

杰克.韦尔奇认为“人力资源负责人在任何企业都应该是第二号人物。”说明了人力资源管理在现在企业经营管理中的重要地位。但中国99%的企业做不到。为什么呢?因为人力资源部没有创造这么大的价值,业务发展很快,但HR总在拖后腿。所以,很多人认为人力资源是“秘书”,是“警察”,真正认为HR是“业务伙伴”的企业和老板凤毛麟角。

人力资源定位必然经历支持业务、业务伙伴、业务驱动三个阶段。

2009年1月,华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上以《让一线直接呼唤炮火》为题发表了重要讲话:“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而我们现在是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制经营的风险,自认而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。”“我们要积极的先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非重要干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。”“我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目标,就是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。”为华为组织变革推进,特别是为HR三支柱模式导入,从企业现状分析、改善需求、推行目的、达成目标等方面做了充分的说明与动员。这就是华为为什么能成功推行并成为推行HR三支柱管理模式标杆的根本原因:符合企业发展的客观需求、有基于事实的分析与决策、有清晰的目的与目标、有强有力的组织与推动。

我想,任正非的远见卓识指明了很多企业老板现在面临的困境和困惑,华为成功推行HR三支柱模式并产生巨大的管理效益也是很多老板基于学华为而决定推行HR三支柱的又一个重要原因和外在因素。

我有一个朋友,公司总部在深圳,制造基地搬迁到了江西。没多久,公司人资管理就出现了问题:内地招不到合适的HRM或HRD,制造基地的人资管理没人牵头,总部的HRD每月只在江西呆一周,导致制造基地的很多人资政策落实不到位。特别是制造基地的人资工作人员不知道要听谁的,组织架构属于总公司人力资源部,当然要听总部HRD的,但实际工作又要接受制造基地总经理的管理,不听也不行。总部HRD时常指责制造基地总经理越权,制造基地总经理认为总部HRD管得太宽,自己在制造基地人资管理上没有实权,办一个普通员工入职,嘉奖一个员工都要左请示右汇报……老板为难了,找我咨询。经过一个月的调查诊断,我建议老板推行HR三支柱管理模式:

组织设计:

1、制造基地的所有人资政策和制度流程由总部HRD负责拟定或审核或批准,制造基地必须遵照执行,不断擅自修改;(确定COE)

2、制造基地招聘人资主管一名,负责人力资源的日常管理及相关人资政策、规章制度推行。管理权限、评价权限归属制造基地总经理,但必须定期或不定期地向总部HRD反馈执行情况、提出改善建议;(确定HRBP)

3、分公司招聘人资文员3名,分别负责员工招聘及档案管理、薪酬管理与核算、绩效及人员异动管理。管理权限归属总部人力资源部,制造基地人资主管协助日常管理,制造基地总经理负责监管。三名人资文员平时与网络、系统、邮件的方式与总部人资专员进行工作沟通、对接,总部人资专员每月地到制造基地对三人工作开展情况和结果进行稽核、培训和指导,(确定SSC)

4、制造基地人资管理工作开展由制造基地总经理全权负责,HRBP必须完全听命于制造基地总经理指挥,SSC与制造基地总经理意见不一致时,由总部HRD负责与制造基地总经理沟通协调,总部HRD负责与制造基地总经理意见不符时,由公司总经理作最终裁决。(建立管控机制)

设计理由:

1、既可保障公司人资政策与人资管理的一致性,又能确保制造基地人资规章制度制定的灵活性;

2、能充分解决制造基地人资管理权限问题,避免交叉管理和重复管理;

3、充分利用总部人资管理资源与专业优势,避免组织架构设置重复和人员职责重叠;

4、能切实掌握制造基地人资管理实际状况,了解实际需求并积极响应、快速决策,避免管理脱节导致的瞎指挥和不作为;

5、利用SSC管理职能,督导制造中心总经理按章办事,避免越级越权和徇私舞弊现象发生。

方案实施后,收效不错。制造基地由一百来人快速发展到四百多人,人资管理架构依然运行平稳,为制造基地生产效益的稳步提升和品质改善活动推行提供了坚实的人资管理支撑和人力供给保障。

听说这个事情后,另一家一千五百人企业的老板慕名找到了我,说他公司也想推行HR三支柱管理模式。我问他为什么?他说他企业目前运行还算平稳,人资管理也没有什么大问题,只是觉得HR三支柱管理模式不错,如果在企业推行可能会带来更大的收益,所以,想尝试。本着负责任的态度,我对他企业也进行了调查诊断,然后,给出了两个结论和一个忠告,供他选择。

1,放弃推行HR三支柱管理模式的想法。原因有三:第一,公司产品结构单一,市场固定且很难再有突破或形成新的增长点,内部经营管理相对规范有序,不存在明显的“痛点”;第二,公司组织架构属典型的扁平化职能架构,分工明确,运行平稳,反应速度能满足市场发展及业务需求;第三,公司人资管理尚处在支持业务阶段,缺乏推行“业务伙伴”模式的基础,如果仅仅只是人资模块推行三支柱模式将导致人资管理的混乱,除了增加人资管理难度外,还将因增加了人资分权管理层级而导致COE与SSC与其他部门间沟通不顺畅,从而影响人资反应速度。

2、可以考虑推行HR三支柱管理模式,但必须做好前期配套及准备工作。建议如下:第一,调整组织架构,成立资源中心(总经办、人资、财务、资材、文职管理平台等)---提供职能支持,控制管理成本;成立市场中心(销售、研发、模具制造等)---快速响应客户、控制销售费用;成立制造中心(生产、品质、工程、设备等)---提供优质产品,控制制造费用;成立文职管理平台---稽核经营管理全过程、为经营决策提供数据支撑和过程跟进;第二、导入阿米巴或独立核算经营管理模式,围绕资源中心、市场中心、制造中心建立个各利润考核和分配财务模块,为推行HR三支柱模式奠定执行业务模块基础;第三,依托文职管理平台,由人力资源部HRD负责挑选合适的3-5人选,按照HRBP的要求加以培训,做好HRBP的人才储备(文职管理平台的文职人员由公司原文职人员共同组成,不存在人员扩编,另外招的HRBP对公司业务和流程不一定熟悉,难于满足各业务部门的实际需求);第四:把人力资源部和文职平台的相关人员岗位职责重新整合、划分,组建SSC并培训。第五,待上述四项落实到位后,可以有序推行HR三支柱模式,促进公司人力资源管理由“支持业务”型向“业务伙伴”转型升级。

3、忠告:当企业管理水平大于企业经营水平时,企业往往离死不远!

老板听完我的建议,欣然接受并暂停了该公司实施HR三支柱模式的推行计划,说要从长计议,重新规划考量。

好了,今天的分享就到这里了。

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专业的事交给专业的人做

严寒下的红梅
3128人已关注 关注
文|王红梅HR三支柱对于中小型企业是一个很高大上的名词,并不是三支柱在中小型企业无法运作,只是运作的成本比传统的人力资源部运作会高很多,很难实现。中小型企业一般情况下不可能聘请多个专家型人才,有的中小型企业会聘请兼职的HR专家为公司的人力资源管理出谋划策,这样来既解决了问题了,又能节省成本。SSC共享中心其实就是我们人力资源部的日常事务工作。而HRBP在很多企业都已设立了这个岗位,主要是近几年的招聘难度较大,企业中各部门的人员流失也不小,所以为了更好的协助各部门处理好员工关系和单位业务,便根据各部门的实际情况在需要的部门设立了HRBP。中小企业的HR大多部分都是通用复合型人才,人力资源部不仅仅只做HR工作,还附带了行政后勤的工作,也就是我们日常所说的不仅要懂说又要懂做,既要解决老板的问题,还要能解决员工的问题。下面我们先看看HR在支柱到底是做什么的?他们在企业中能解决哪...

文|王红梅

HR三支柱对于中小型企业是一个很高大上的名词,并不是三支柱在中小型企业无法运作,只是运作的成本比传统的人力资源部运作会高很多,很难实现。中小型企业一般情况下不可能聘请多个专家型人才,有的中小型企业会聘请兼职的HR专家为公司的人力资源管理出谋划策,这样来既解决了问题了,又能节省成本。SSC共享中心其实就是我们人力资源部的日常事务工作。而HRBP在很多企业都已设立了这个岗位,主要是近几年的招聘难度较大,企业中各部门的人员流失也不小,所以为了更好的协助各部门处理好员工关系和单位业务,便根据各部门的实际情况在需要的部门设立了HRBP。

中小企业的HR大多部分都是通用复合型人才,人力资源部不仅仅只做HR工作,还附带了行政后勤的工作,也就是我们日常所说的不仅要懂说又要懂做,既要解决老板的问题,还要能解决员工的问题。下面我们先看看HR在支柱到底是做什么的?他们在企业中能解决哪些问题?在没有实行三支柱的企业HR,又有哪些知识点可以借鉴。

HR三支柱的内容即:COE、HRBP、SSC。HR三支柱存的存在目的是基于人力资源体系,服务于企业业务发展,通过企业内部现有人力资源能力重新组织创造价值,是企业人力资源管理模式的创新或是升级。HR三支柱将传统的人力资源六大模块工作内容进行整合,将专业的工作交给专业的人来执行,合理利用每组工作人员的优势,避免专业型人才和专家型人才被日常事务所占用时间。


HR三支柱在企业中的职能:

COE:即人力资源专家中心。

人力资源专家中心的工作职能主要包括人力资源规划、人才测评、员工培训需求调查和方案设计、薪酬设计和员工激励机制设计,员工绩效管理设计等,专家中心主要负责专业性较强的工作模块,以方案设计为主。根据企业发展需要,适时修订和完善这些机制,以确保这些方案与制度适合企业发展需要。同时协助解决企业内部遇到的HR方面专业性较强的问题,从专家的角度制定和完善人力资源方面的各项管理规定和制度,并指导 HRBP和SSC 开展服务活动,提高其工作效率的同时,提升HR专业价值。

SSC:即人力资源共享服务中心。

人力资源共享服务中心是将企业各事业部门所有人力资源管理有关的基础性事务工作集中处理。如人才招聘实施、人事档案管理、员工劳动合同管理,新员工的入职培训实施、员工关系处理、员工考勤处理、员工薪酬计算及发放、社保公积金办理等事务性工作集中起来,由人力资源共享服务中心来执行。共享服务中心的工作内容其实就是今天很多中小型企业中的人力资源部所做的工作,没有太多的专业度可言,除了执行还是执行。虽然服务中心都是事务型工作,一般情况下,企业为了降低人工成本,都会有相应的管理系统辅助,能在企业中实行三支柱的企业,其规模相对都是比较大的,所以在企业内部都比较重视无纸化运作的,以电脑代替人脑的做法也是大小企业中非常成熟的办公模式,不但工作效率高,其出错率还很低。


 HRBP:人力资源业务伙伴。

人力资源业务伙伴是企业内部人力资源部门与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又熟悉业务部门的需求,既能帮助业务部门更好的维护员工关系,处理各业务部门日常出现人力资源有关的简单问题,并协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具更好的管理业务部门员工。同时,HRBP也能利用其自身的HR专业知识来发现业务部门人力资源管理中存在的问题点进行统计分析,并将不能解决且存的问题点整理出来交给专家中心,专家中心根据HRBP提出之问题点针对性的提出解决方案。专家中心运用自身的专业和有效的方法设计出适合业务发展需要的预防方案,完善所在业务部门的运作流程。


 根据三支柱的工作职能,我们可以看出当前大部分企业中欠缺的就是人力资源专家中心。对于SSC和HRBP都是大中小企业HR的日常工作而已,而人力资源专家中心则只有企业的人力资源经理或是总监,也就是一两个人而已,基本上是大事小事都得处理。所以导致碰到人力资源专业性较强的问题时,没有一个同专业的团队沟通交流。尤其是出台一些制度的时候,出台制度之前与各部门沟通确认,大家都没有意见,待制度发行时意见一大堆,有三支柱的企业则没有这个烦恼,专家中心成员共同讨论后即可确定。


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从上帝视角来看HR三支柱的未来

战狼先生陈昌锦
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我们暂且先不看人力资源三支柱,如果我们能够时光穿梭,穿越到30年甚至40年前,那个时候还是人事部、劳资科一统天下的时候,我们以未来人的身份告诉那个时候的劳资科的人员:“嗨,小伙子,我告诉你啊,你一定要学人力资源的六个模块,因为那是未来”我保证那个人一脸懵逼的看着你:“HR是什么?HR六模块是什么鬼?”同样,我们在时光能够穿越到30年甚至40年之后,我们回头再去问那个时代的人力资源从业者:“现在还流行人力资源六模块吗?”也许那个时候的HR会一脸呆滞的看着我们:“大叔,你从哪个骨灰级的坟墓跑出来的,六模块这么传统的东东谁还研究?我们现在已经研究N支柱、N模块了,那些传统的东东早就扔给电脑去处理了”“那你们不做人力六模块了,那你们做什么?”“我们当然研究人了,研究人+商业如何结合起来,形成生态,如何帮助我们的那些同事更好的完成业绩咯,这还用问吗?这是所有人都知道的好吧。”...


我们暂且先不看人力资源三支柱,如果我们能够时光穿梭,穿越到30年甚至40年前,那个时候还是人事部、劳资科一统天下的时候,我们以未来人的身份告诉那个时候的劳资科的人员:“嗨,小伙子,我告诉你啊,你一定要学人力资源的六个模块,因为那是未来”我保证那个人一脸懵逼的看着你:“HR是什么?HR六模块是什么鬼?”

同样,我们在时光能够穿越到30年甚至40年之后,我们回头再去问那个时代的人力资源从业者:“现在还流行人力资源六模块吗?”也许那个时候的HR会一脸呆滞的看着我们:

“大叔,你从哪个骨灰级的坟墓跑出来的,六模块这么传统的东东谁还研究?我们现在已经研究N支柱、N模块了,那些传统的东东早就扔给电脑去处理了”

“那你们不做人力六模块了,那你们做什么?”

“我们当然研究人了,研究人+商业如何结合起来,形成生态,如何帮助我们的那些同事更好的完成业绩咯,这还用问吗?这是所有人都知道的好吧。”

“……”

故事讲完了,我们现在开始正式切入到正题


一、人力资源为什么会出现个三支柱

很多人对于HRCOEHRBPHRSSC这三项讲起来头头是道,但再深入推敲一下,如果一个企业,人力资源实施的很好,能够帮助企业成功,那企业何必要费那么大的力气,去推行和实施所谓的人力资源三支柱?这就回过头去看,人力资源三支柱的历史背景。

人力资源部门其实先天性有个不足,那就是距离市场太远。如果了解企业“价值链”模型的小伙伴一定会了解,在整个商业产品的价值链当中,人力、行政和财务处于其最末梢端。末梢段其实就是对于整个商业价值链的影响很小,只是起到支持的作用。这不管在国外还是国内,遇到的问题是出奇的一致。这个问题,在经济大力发展形势下,一点问题都没有,但在经济发展下行的状况下,这个问题就比较要命了:当所有的部门都为了整个公司的业绩在努力的时候,而人力先天的职能只会做管控,以期能够将管理“规范化”。而在那个经济下行竞争的形势下,其实企业要的不是“规范化”,而是能够“多产粮食,多上阵杀敌”(任正非语)。多产粮食,多上阵杀敌就需要松绑,而不是捆紧。这就是在先天性上,人力的不足,这就是为何在绝大多数企业,人力部门与业务部门(价值链上的部门)之间矛盾不可调和的根源。

为何2014年,国外出现了“炸掉人力资源部”(托马斯)一说?是因为2008年的世界经济危机后,国外的经济一直恢复就不太理想,而全球的整个大供应链中,中国几乎是一个BUG的存在,不仅全占领了中低端市场(比如:made in china),而且还在蚕食中高端的市场。在这样的一个大环境下,就正如我上面所说,人力资源部就要和价值链上的业务部门协同如何扩大增量。而事实是,人力对于商业的变化是异常的迟钝。这招来业务部门的吐槽和不满,那就太正常不过了。

无独有偶,为何三支柱在十多年前没有风靡全国,为何最近三五年火得不要不要?跟国外一样,中国的经济在最近几年,已经下跌到了6%左右,而在十年前,还有7%以上的增长。在增长下行的情况下,只能争存量经济(也就是抢别人的饭吃)。这一点,在互联网经济中,体现得淋漓尽致。而在传统的商业经济中,已经建立起了一定的层级和秩序,情况还略微好一些。而互联网中,也许今天你是独角兽和巨无霸,明天你就日落西山被清算(比如乐视)。所以,大家竞争的你死我活。

这个时候怎么办?于是,这就倒逼着人力资源进行变革,想方设法的,你怎么给我帮助业务部门,怎么帮助商业环境实现业务目标。于是出现了一个近乎于难产儿:HRBP。


二、HRBP—具备商业领袖的早产儿

HRBP原本应该是一个很风光的岗位,因为他既懂商业还精通人力资源,是一个标准的“π”型的人才。可是我们回头看看我们国内的那些HRBP,除了几个高科技智能产品的“HRBP”和互联网大厂的“政委”之类的角色日子过得挺不错,真正有了点HRBP的样子之外,其他的有哪个不是受气包的角色?为什么?因为HRBP的产生是早产儿。

HRBP的角色在整个三支柱中,是一个几乎算得上是人力资源部门遮羞布的角色。而想要做好HRBP,有两个条件:第一,业务专家角色。第二,人力资源专家角色。这两个缺一不可。可问题是,这两个角色的产生,有哪个是一两年就能培养锻炼出来的?都不行。所以,就出现了两个奇怪的现象:

现象一:HRBP,有要求十年经验,有要求五年,有要求三年,甚至有些一年就可以。而给的待遇只是一个两三年工作经验HR的待遇。

现象二:HRBP,去看一看JD,原来只是一个给业务部门进行招聘(替人背锅)、给业务部门办理入职(替人干活)、做业务部门助理(替人挨骂)的三替角色,HRBP就成了打杂小妹的角色。

这种“有条件要上、没有条件也要上”而催生出来的HRBP,其结果就是驼子跌跟头——两边不着地。所以,是早产儿,营养不良。

但是(我这里要转折一下了),一旦HRBP这个早产儿真的挺过了“危险期”,真正对商业环境了解,对业务状态精通,再去精通人力资源,恩,我换句话说就是,你既对外部的人力资源客户了解,又对内部的人的心理状态了如指掌,那是未来的商业领袖的潜质好吗?

 

三、HRSSC—没有存在感的年薪百万金领

分析完了HRBP后,我们再来看一下HRSSCHRSSC理论上来说,本应是最轻松的一个支柱。因为HRSSC只需要一些操作类的事项,而且,这种操作,是在系统平台上。(没有系统平台的HRSSC,就不要跟我讲SSC了,我拒绝交流。)

可实际上,HRSSC因为整个公司的条件问题,公司根本就没有系统,即使有,也只是一个钉钉、微信。问到的时候,说:我们有系统啊,比如,钉钉。注意,钉钉不是HR系统,他只是一个各个系统可以集成的平台。这就导致HRSSC就真成了打杂的了。缴纳社保、办理入职、签订合同这类……这就导致HRSSC根本就没有存在感。而我们很多人在做HRSSC定位的时候,就将SSC定位于一个基层和落地的角色。所以,绝大多人一听SSC的名头,然后直接摇头:HRSSC,没“钱”途。

可事实真的是如此吗?HRSSC的这个角色,其难度,一点不比HRCOEHRBP小。其原因是,HRSSC有个神器,一旦有这个神器加身,HRSSC就是BUG一样的存在。根本就是不死小强一名。这个神器就是E-HR系统平台。原本不想讲系统平台的,为了将HRSSC讲明白,我还是稍微深入讲一下吧。

我主导过三个E-HR系统。大到近万人的HR系统开发顾问,小到数百人的E-HR系统的项目经理,我感触最深刻的是,如果HRSSC对于整个组织不了解的话,根本就实施不起来HER。其中包括:组织的架构设计、组织权限的设计、组织流程的设计、组织能力的开发设计、组织职级的设计……

谁来给我讲讲,以上这几项,有哪一项是好做的?恩,OD管理,年薪百万的必经之路。如果要问我,谁距离OD最近,我可以很明确的告诉你,HRSSC,前提是,HRSSC参与到整个HER的项目设计和落地。如果没有主导过,那就必须要操作熟练,不仅知其然,还要知其所以然,你才能逐渐靠近OD的方向。

 

四、HRCOE—看似风光实际是个死胡同

如果我说HRCOE毫无价值,我相信一堆的人会喷我,因为HRCOE是很多人都想去做的一个职位,叫人力资源内部专家,人力资源技术的人员。我们很多的小伙伴都希望能够做到人力资源专家的角色。但我们回头深入想一下,人力资源的技术,在整个组织价值链中,所起的作用是什么?你想好了这个,你再决定,你是喷我还是不喷我。

人力资源专家的角色,是针对什么来说的?只是针对HRBPHRCOE来讲的。再换句话,其实HRCOE是为HRBPHRCOE服务的。流程如下:

 

这个过程中,我问问大家,谁占主导?是不是HRBP占主导?另外,我再问问各位,如果这个HRCOE,对于本公司的商业环境、业务方式根本就不了解,你觉得他能够做得出来这样的方案么?

在我们所有的支柱中,HRCOE对于人的综合能力(比如领导力)要求其实并不高,因为是一名技术型人才。而且,吃力不讨好。因为HRCOE,无锅可甩。但对于技术的掌握,比如说各种模型、各种理论、各种分析工具,分分钟要能写出几万字的文案,并且能够呈体系化和方案化。最关键的是,一旦进入了HRCOE的行列和思维方式,想带领团队,对不起,估计难。再换句话,选择了HRCOE,你能想要做到高端的HR总监甚至HRVP,根本没戏。为什么?你见过有谁技术顶尖或者谁销售业绩最好,就能够做到CEO的?如果要问哪个最有可能,我要说:HRBP

 

五、一名HR总监朋友的悲剧

这是我一个朋友的故事,很真实,恩,开头很厉害,中间很纠结,结果很悲催。我这个朋友,人力资源的技术其实是不错的,一直以来从事理论和研究,在讲课的时候,是头头是道,很具有指点江山的气质。

名气大了,就显得人很厉害了。于是一家猎头公司就猎聘他去一家数千人的上市公司,经过四轮面试后,就被录用了,录用了之后,他就用自己所学的人力资源的技术,在公司里进行了人力资源的一番改进和优化。其改进和优化的的过程,也有跟我进行交流,交流的时候,我也觉得他的这些方案、落地方式,都很不错。他也沾沾自喜,觉得很厉害,因为这些方案,均有人力资源的工具、模型、理论等出处。

结果半年后,没有通过试用期,就跑回深圳了。大家知道为什么么?下午五点钟,我会在评论区写出真正的问题所在。

未来的时代是三支柱的时代,中小企业如何能够实施实施三支柱,我们如何具有三支柱的不同角色的思维和技能,可以加入我的三支柱的私教班,手把手教你。


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HRBP眼中的SSC,无限可期

余xian森
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今天我的视角是从BRBP的角度去看SSC,从未来的角度来讲,SSC是三支柱的主角。前提是有数据分析、整合、处理、预测的能力,同时主动去关注需求,并识别需求,可以预测人力资源状态,为战略的制定和实施提供及时的数据支持和战略实施的实时数据反馈。按照部队的编队可以得出,SSC是战略指挥中心依赖的重要工具。没有SSC,无论是特种兵HRBP还是坦克飞机COE都会陷入被动、盲打的状态。很难发挥其最真正的作用。所以近年来的实施的军事演习中较多戏份都是电子对抗。没有信息中心的支持,HRBP和COE很多时候就是盲人,即便你有再多的功力,你都无法准确的施展大招,进入被动挨打的局面。作为HRBP,去评价另外两个支柱的工作可能不太合适。但是要说配合,很有发言权。大型企业人力资源体系很完善,都到了四支柱模式了。而全国有99%的企业都是中小企业,他们才是未来的市场和战略中心。三支柱体系对于中小企业来讲,只是一种思...


    今天我的视角是从BRBP的角度去看SSC,从未来的角度来讲,SSC是三支柱的主角。前提是有数据分析、整合、处理、预测的能力,同时主动去关注需求,并识别需求,可以预测人力资源状态,为战略的制定和实施提供及时的数据支持和战略实施的实时数据反馈。按照部队的编队可以得出,SSC是战略指挥中心依赖的重要工具。没有SSC,无论是特种兵HRBP还是坦克飞机COE都会陷入被动、盲打的状态。很难发挥其最真正的作用。所以近年来的实施的军事演习中较多戏份都是电子对抗。没有信息中心的支持,HRBP和COE很多时候就是盲人,即便你有再多的功力,你都无法准确的施展大招,进入被动挨打的局面。

    作为HRBP,去评价另外两个支柱的工作可能不太合适。但是要说配合,很有发言权。大型企业人力资源体系很完善,都到了四支柱模式了。而全国有99%的企业都是中小企业,他们才是未来的市场和战略中心。

    三支柱体系对于中小企业来讲,只是一种思维方式,不是体系。要论配合作战,可以是双支柱更适合中小企业。就是把COE和SSC合并。或是其他两种组合的合并方式,最合适的就是COE和SSC合并。专家中心出具相关的方案,内部交付给SSC处理,这样可以减少内部沟通成本,减少内耗,同时可以改善SSC系统的不完整性和技术难题。这样出来的交付方案是更加适合企业的。有人可能会疑问,这样子会不会让HR部门的人数膨胀?答案是否定的,只能是精兵简政,不可能膨胀,这个过程中最重要的核心是思维的转变和角色的切换

    HRBP是市场需求的推动的。因为很多企业的老板或是高管都对HR的表现比较失望,尤其是针对贴合业务这方面的话题,非常之多,刚好有人提到一个三支柱体系中的HRBP是他们所需要的,所以就形成了表象的市场。但是,老板们真正的需求是HR用到HRBP的思维方式去解决企业的问题。而不是单纯的设置HRBP的岗位,而继续按照以前的工作方式、思维模式去工作。这就形成了市面上吐槽很多伪HRBP的 重要原因了。总结要点:学的是思维方式,不是表像。

    同理可得,SSC是可以运用这样的思维方式去反思自己的工作方式,是否自己做的政策、系统是符合企业战略,是否符合企业一线人员的实际需求的。其实只要SSC有了HRBP的工作思维方式,用一些工具箱,充实自己,走进业务一线,根据一线的反馈修改自己的交付结果,增加员工的体验感。这样子共享中心也可以很出彩的。

    同时,共享中心通过员工的业务数据、薪酬数据等信息,主动分析我们团队目前出现的问题,哪些地方是不合理的,哪些地方是畸形的,那些地方有潜在的风险。然后交付给HRBP或是部门负责人,提醒他们去核实并积极处理。然后反复反馈纠偏。这个过程不也是体现价值的地方吗?传统的HR其实都是按照这样方式去做工作就是上得厅堂下得厨房的HR了,可以展现出自己应该有的价值!

    我理解的SSC可以从以下四个方面去转变思维方式和工作方式:

    1、主动关注用户需求。很多企业的SSC或是HR都是被动的响应企业业务团队的需求,不会主动去关注他们的需求。或是主动关注的需求并不是他们想要的。这里有个工具可以供大家参考需求是否真正的需求。(此工具可以用在很多方面,不仅仅是工作)借鉴了狩猎模型:

魅力属性:用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;

期望属性:当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;

必备属性:当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;

无差异因素:无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;

反向属性用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降;

    2、交付产品尽可能满足多端需求:不仅仅是服务于基础人事工作的及时处理,还需要对共享需求做标准化交付,有效的整合HRBP和COE的需求。

    3、从共享事务性工作到共享资源:实现交付集中化,承担所有交付服务,包括基础服务和专业服务,通过对资源、能力、团队的共享,达到主动提供一站式交付的效果。

    4、从数据分析到大数据管理:不仅仅是针对招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等各个职能模块的统计数据,还需要优化数据处理能力,提供人力资源相关数据的预测,或是战略决策的数据支持,甚至更多。

    如果SSC经过改变,能力能够达到较高阶段,SSC融入了COE的战略解读,并形成了系统化和规范化。想象一下,员工入职就有系统介绍他的岗位在不同阶的岗位职责是什么,重点工作什么,需要学习什么提高自己,并且可以找到最有效的学习资源,职业规划也非常清晰,到了转正、晋升的条件之后自动完成升职加薪,员工的薪酬、绩效、培训、员工关系等都可以在系统里面一体化完成,并形成完美闭环。离职以后系统会政策推送企业相关状态,也能做到相关离职人员的关怀。可以想象,哪一家企业能够实现这个功能,他的招聘渠道应该主要是三个,雇主品牌吸引、员工介绍、老员工返岗。猎头估计都很难挣到他家的招聘费用了额。在这样强大的共享信息中心面前,单个COE和HRBP的价值显得很渺小。配合作战确实很完美的。

     谨以此文敬畏未来信息技术的强大,期待共享中心的美好未来!

     最后欢迎大家评论,一起学习,一起成长。(注:部分信息参考了彭剑锋教授的HR+三支柱书籍内容)


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HR三支柱的正确用法

任康磊
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文|任康磊戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》中,提出HR部门的组织架构再设计框架。这个框架,也成为了今天许多大型企业中流行的三角模型。或者叫HR三支柱。HR三支柱是HR变革转型的发展方向,能使人力资源部从职能导向转型为业务导向,以实现人力资源管理的业务增值和价值主张,能够极大地提升HR的效率和效能。什么是“三支柱模型”?根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同,将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类:一是SSC(SharedServiceCentre共享服务中心),主要负责处理人力资源事务,人力资源管理相关的事务性操作、薪酬调整相关问题、员工的福利问题等员工事务层面的相关工作。SSC更关注:提高人力资源管理工作的效率。二是COE(CenterofExpertise专家中心),是公司人力资源管理的智囊机构,主要负责设计公司的政策和流程。COE更关注:优化政策及流程相关工作。三是BP(Bus...

文|任康磊

戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》中,提出HR 部门的组织架构再设计框架。这个框架,也成为了今天许多大型企业中流行的三角模型。或者叫HR三支柱。

HR三支柱是HR变革转型的发展方向,能使人力资源部从职能导向转型为业务导向,以实现人力资源管理的业务增值和价值主张,能够极大地提升HR的效率和效能。

什么是“三支柱模型”?

根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同,将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类:

一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),主要负责处理人力资源事务,人力资源管理相关的事务性操作、薪酬调整相关问题、员工的福利问题等员工事务层面的相关工作。SSC更关注:提高人力资源管理工作的效率。

二是COE(Center of Expertise专家中心),是公司人力资源管理的智囊机构,主要负责设计公司的政策和流程。COE更关注:优化政策及流程相关工作。

三是BP(Business Partner业务伙伴),主要负责挖掘业务部门需求,和业务部门形成匹配,针对内部客户(业务部门)提供咨询。BP更关注:内部客户关系的维护与管理。

和三支柱一起的,尤里奇其实还提出了四角色。什么是“四角色模型”?将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类:战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。


很多人把尤里奇的这套理论叫做3+4.那么,中国这么多传统企业对这个“3+4”的应用效果怎么样呢?

现在看,大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段,直白的讲就是传统人力资源管理的版本太低了,而这个“3+4”是一各比较高级的版本,在很多中国传统的企业中是很难有效运行的。

但是许多传统企业又特别喜欢西方管理理念,或者说有些人力资源管理者就是喜欢拿自己的企业在试错,其实是在给自己的经历贴金,于是就坚持引进,而且做了适当的本土化改造,所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE这种角色。

但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样,还有许多企业的BP成了“鸡肋”,很尴尬,成了可有可无的角色,看不到业绩、也很难评估他们的价值。我们也可以看到网上有许多关于BP到底该怎么定位的文章。

有的说BP应该这样,有的说应该那样,有的说干脆不要BP,尤里奇的东西根本不适合中国企业,都有观点和看法,在特定的环境、特定的场景中,都有一定道理。


那么,为什么“3+4”在中国的传统企业并不适用呢?主要有三个原因。

原因1是“3+4”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度定位的,SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务;BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务;COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务,在人力资源管理流程上的三种角色缺一不可,共同推动核心业务流程的发展。

而在中国传统企业中,大多数是直线职能式或事业部型的组织机构,采取的多是纵向管理模式,缺少横向管理。人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系,很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务,因此业务单元与人力资源部时常发生冲突,别说人力资源管理功能升级,常规性工作都经常遇到阻碍,“3+4”的运行,是需要人力资源部门与各业务单元之间建立起一种横向的管理关系。

原因2是“3+4”把人力资源管理在公司中提升到了一定的高度,已经不是传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴,而在功能性上更多的侧重战略层面。

不适用的原因即不是人力资源工作者专业能力不足,也不是工作不努力,而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能一般不在人力资源部,在哪呢?在老总或者老总身边的少数几个人那里,人力资源部很少参与,更多的就是个中规中矩的执行者。

所以许多传统企业人力资源部门的管理水平,很容易处在基础业务和人力资源内部业务的层面。每天做着大量的常规事务性工作,真实情况是很少能够得到高层的理解和肯定。

原因3是许多企业把四角色和三支柱分立的看,要么只谈四角色,要么只谈三支柱。虽然四角色是立足于人力资源自身的定位、三支柱是立足于人力资源如何为核心业务流程做服务和支持,似乎是解决不同的问题,但实际上是一个体系的事情。分开看的话,往往结果是容易顾此失彼。

所以我们在运用这个模型的时候,要充分考虑企业自身的状况,不要盲目的运用。

关于HR三支柱,你还有哪些见解?欢迎留言。


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​大道至简,略窥COE与SSC

秉骏哥李志勇
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文|李志勇  HR所有的工作是不是用三支柱就可以包括完,不敢妄加评判。但是,既然三支柱曾经火过,就一定有其道理,其中的COE和SSC,也应当得到充分重视和发展。1、为何没被平等重视  三支柱为何仅BP更受到大家重视,究其原因,我认为是:  BP更能为公司业务提供支撑,即能够为市场、利润带来直接或间接的贡献,这是业务部门和老板非常喜欢看到的;而COE和SSC不但需要较长时间的累积,而且对业务和利润的贡献也不直接。  说白了,BP是业务部门的坚强助手,COE和SSC则是HR部门的职责,在一般的公司里,业务较HR位置更加突出,容易受到老板的直接重视。2、理解COE和SSC  二者的概念定义之类的东西这里不去罗嗦,网上一大堆,随便看。  我个人是这样理解二者的:  COE体现在两个词上,一是专家,二是全局。专家,即在本单位范围内的任何HR问题,都表现得比公司任何人更专家更有说服力,包括老板在内;全局...

文|李志勇

  HR所有的工作是不是用三支柱就可以包括完,不敢妄加评判。但是,既然三支柱曾经火过,就一定有其道理,其中的COE和SSC,也应当得到充分重视和发展。

1、为何没被平等重视

  三支柱为何仅BP更受到大家重视,究其原因,我认为是:

  BP更能为公司业务提供支撑,即能够为市场、利润带来直接或间接的贡献,这是业务部门和老板非常喜欢看到的;而COE和SSC不但需要较长时间的累积,而且对业务和利润的贡献也不直接。

  说白了,BP是业务部门的坚强助手,COE和SSC则是HR部门的职责,在一般的公司里,业务较HR位置更加突出,容易受到老板的直接重视。

2、理解COE和SSC

  二者的概念定义之类的东西这里不去罗嗦,网上一大堆,随便看。

  我个人是这样理解二者的:

  COE体现在两个词上,一是专家,二是全局。专家,即在本单位范围内的任何HR问题,都表现得比公司任何人更专家更有说服力,包括老板在内;全局嘛,当然是指任何方案等都需要考虑非个别部门或几个部门,而是公司所有部门、绝大多数员工。

  SSC也可以用两个词来概括,一是事务,二是全局。事务,是指各部门与HR事务性工作相关的事情,即几乎每天每周每月都会周而复始的,比如考勤、薪资核算、招聘、转正、劳动合同办理、HR工作计划总结等;全局,即这些事务性的工作虽然要包括各部门的内容,但并不是为少数部门服务,需要考虑全公司各部门整体利益的协调,也就是对HR基础大数据的分析或指导各部门工作,需要站在公司高度来思量。

  如果深入二者,其内涵和内容非常多而细,不同行业、公司不同发展阶段赋予二者的要求也会不同,也就是说,要实施二者并收到良好效果,绝非易事。

3、浅谈如何运用

  任何事情,说起不难,做起不易。我认为,COE和SSC在企业中的运用,需要注意以下一些方面:

1)先说COE

  要做到专家和全局,需要留意:

1))成员。要做出好效果,单纯依据HR部门或HR人员是根本无法达到的,最好组成COE委员会,由老板、各部门负责人组成,牵头实施及执笔人员可以是HR部门的某个主管。

2))高度。对全公司或各部门做出的专业方案、流程等,一定是适用于各部门或绝大多数直接相关的人员,不会出现实施中无法落地或者与实情不相符的情况。

3))学习。对内学习各部门业务、流程、前沿技术等,就需要经常与各部门相关人员进行交流沟通等;对外则需要跟踪各部门工作涉及的行业最新内容,甚至比老板或各部门负责人还要懂得多、掌握得早;同样,对同行或其他行业在HR方面的创新管理也需要学习。

2)再说SSC

  要做到事务和全局,可以这样:

1))成员。要想让本支柱不落下风,可以由常务副总、各部门负责人、HR某主管组成委员会,明确各自职责,以便使本工作得以坚持下去。

2))网络。各部门基础和事务性的HR工作很多很杂,必须要借助网络来进行搜集、汇总、处理和分析,既需要建立内网,也需要HR懂些电脑及网络操作,还需要专业的电脑工程师来协助处理某些疑难问题。

4、略谈三者平衡

  我认为,只重视BP是远远不够的,另外两者如果长期得不到重视和发展,BP也只是空中楼阁,经不起时间和市场的检验,总会有“使不上劲的时候”。

  在三者中,SSC是基础,也是最最重要的,如果连事务性的基础工作都得不到顺利圆满的开展,成天这里救急那里失火的,不但折腾HR,也影响各部门正常工作,还可能牵扯领导精力。这是做好其他二支柱的基础,没有SSC的良好开展,COE和BP是不太可能为公司持续提供较强支持的。

  我认为,BP是冲锋者,既然上战场,就需要武器精良,就需要对HR专深、对业务精通,提供的协助才可能是点睛之笔,才可能达到99摄氏度上再加1度让水迅速沸腾起来的作用。SSC则更需要对公司外部各方面基本情况、创新前沿内容以及内部各方面情况始终处于最了解最掌握的状态,对其他二支柱起着引领、指导的作用。

  三者既有自己的侧重点,在知识、理论甚至操作层面也有一定的重合,这种重合,不应是三者的打架,而应是加强和协作,起到加法或乘法的作用。

5、自然形成

  我认为,HR三支柱的建立,不应是刻意为之,即不应任何公司一开始都特意朝着建立三支柱HR体系去工作,而应从自己的实际情况出发,坚守好SSC这个基础,随着业务拓展和公司管理规范性的不断完善,再逐渐出现BP,然后再是COE的过程。

  如果硬性让三者或者其中的两者同时“创立”,我认为,都是在勉强为之,是不容易得到想到结果的。

6、寻找补充

  三支柱是不是就完全能够支起HR所有工作,也就是说如果完全按照三支柱理论的要求来建立HR体系,是不是就可以满足公司对HR的需求呢?

  这种理想主义或完善主义的想法,是可以理解,但永远也无法实现的。我认为,在这个世界上,永远都不太可能出现用某一个工具就能够持续永远的圆满解决某一个问题,都应当用其他看起来不太完善的方法来补充,也许才是对三支柱推崇备致的公司需要冷静思考的。

  比如:我们原来一直实施的“人事”,以及看起来不成体系的各个模块制度、流程、图表,摸仿其他先进做法出制订的单个制度以及特殊流程,其他部门其他行业在实施的某些方法(比如ISO、6S、验厂等),甚至政府部门或国外机构的某些看起来零星的东西。如果拾掇拾掇、借鉴借鉴,看起来是杂家,因为市场表面上看起来有明显的规则,但也存在着不少摸不着的乱象,说不定“乱拳更能打死人”啊。


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