【理论学习】时代地产强制全员卖楼，HR如何专业的看待此事？

  企业搞全员营销并不是什么新鲜事，在劳动法没有建立或者不太完善的情况下，企业这样做，所带来的用工风险并不明显，但是，在劳动法及其相关配套法规、司法解释等相对齐备的今天，加之员工法制意识已经增强，我认为：如时代地产那样强制员工卖楼，如果对无法完成销售任务的员工解除劳动合同，是存在较大用工风险的。

  然而，这事儿，是不是就没有更合适的方法来处理了呢？既满足企业的全员营销，又较小存在用工风险，我认为是有这样的方法的。且看徐徐展开：

1、强制风险大

  时代地产搞全民营销，给不同级别员工增加不同卖房的KPI，且在规定时间无法完成相应销售任务，有被裁掉的风险。区区数语，我们可以分析或联想到：

1）强制的证据

  如果要给时代地产全民营销贴上“强制”二字，恐怕要寻找相关的事实或证据才行。我认为，以下事实或内容就是相应的证据：

  员工被增加卖房的KPI考核表上没有员工本人签字同意，特别是那些与销售无关的岗位（如制造/研发/行政后勤等）；即使是销售岗位，增加的卖房KPI明显高于本地区同行的目标；规定时间无法完成销售任务将被裁掉是否按程序合法制订的制度，即使形成制度，也是无效的制度，因为违反了“应培训或转岗”的法律规定；当然，公司主要领导会议上的讲话、公司出台的全员营销相关通知或规定等，让大多数员工理解为“强制”之意的。

2）强制的风险

  如果是强制的全民营销，在以下一些方面是存在较大风险的：

  一是工作影响。虽然说“营销是企业的火车头，更是企业生命的维持者”，但如果非营销相关岗位的人员，为了想办法完成自己头上的任务而影响自己的本职的工作，到头来，既会影响本职工作的较好完成，同样会直接或间接影响公司整体营销工作的完成。

  二是情绪影响。那些想尽办法都难以完成的员工，最后就会破罐破摔，就等着公司“裁掉”，然后再想办法找公司理论。有这样情绪的员工如果占到一定比例，对公司各方面工作的影响是可想而知的。

  三是法律风险。如果员工通过各种方式搜集到了“强制”的证据，如果员工因无法完成任务而被裁掉，员工极可能走上仲裁和诉讼，特别是那些非营销岗位的员工，企业败诉的可能性非常大。

2、强制为何能实施

  强制有那些弊端，时代的管理者一定一清二楚，但为何还要那样实施，而且能够实施下去呢？我认为有以下一些原因：

1）强势管理成习惯

  一些企业管理者，长期将“集中”凌驾于“民主”之上，用一张嘴、一支笔说了算，只要求员工服从，不愿意倾听员工心声。当然，这样的管理，可能让领导意志得到最快速的执行，少去许多杂音和阻碍，领导少费心。由于对时代并不了解，这样的分析，只是一猜测或可能性。

2）员工暂不想离开

  优秀拔尖的员工毕竟是少数，多数员工还是“普通人员”，没有具备优秀的才干，如果离开，还不能找到很好的新工作，即使离开，也不想裸辞，如果优秀且不能接受这样的全员工营销，恐怕已经选择离开了。

  基于以上这些原因，多数员工就选择暂时忍受这样的政策，等时机成熟或其他机会来临时，再想办法或出手也不迟。

3、全员工营销不可取

  这个时代，真的是“专业的人干专业的事”，如果想“更高更快更强”的达到某种目的，让“不专业的人来干专业的事”，恐怕要付出很多很多：

1）营销不简单。

  我们常说，综合能力最强的人从事“营销”工作，的确，营销，既要能说会道，还要身体强健，时常忍受“饿、累、不睡”的折腾，更要笑脸服伺不同客户的万种要求，不是那块料，真干不了营销，或者说无法干好营销，并不是随便拉一个人就可能干营销的。

2）营销培训。

  全员搞营销，培训少不了。然而，老总给各部门中干讲一下，然后各部门自己培训或者找来营销部门的人员讲一下，或者再摸拟实操，就可以上阵真刀真枪杀敌夺地吗？本人搞过营销，深知，如果“在家里的千种培训”，在战场上，真的是“完全不一样”。全员培训，时间、成本可真不小啊。

3）客户影响。

  这么多“新手”搞营销，不管是实体店或网店，总要面对或专业或半专业或外行的客户、顾客等，他们在付款前，一定会左问右问许多为什么，如果遇到懂些产品或服务的，更会纠结一些疑问，不要说“新手”，就是一些营销老手也不一定能够对付得了，面对全员都搞营销，公司也不太可能“每个新人都配一个营销老手”啊。对产品或服务既不烂熟，对营销技巧与临场灵活应对更是缺少经验和实践，被顾客问囧、自己深处尴尬的情况一定少不了，那么，顾客对公司、产品、服务以及公司管理能力的印象能够好吗，会进一步真正购买和付款吗？

4）员工影响。

  全员营销，听起来好爽，梦想着每个员工都是销售精英，公司的利润一下子就赶英超美了，殊不知，原来从事销售工作的人员极可能会想到，公司本来就这些房子，是一个相对的定数，让其他非营销的同事卖房子，僧多粥少，俺的提成自然就会降下来，多半会影响到销售热情；另外，非营销的员工也会想，即使培训了，由于自己不专业不熟悉，而且同行地产公司竞争那么激烈，加之国家和地产对房地产的严格控制，哪能轻易完成任务，如果不想办法完成，又想影响自己的饭碗，不如付点费用让“专业的人帮忙完成”，这样，既不影响本职工作，也能够继续留下来。

5）诚信影响。

  为了完成销售任务，员工难免会直接或间接找到自己的亲戚朋友、同学同事等，甚至请客吃饭，让他们想办法帮自己完成任务，要么他们买房，要么他们介绍认识的人来买房。如果房子存在这样那样的问题，或者后期物业服务不如意等，这些买房的人就会责怪让他们买房的，他们就会到处散播负面声音，这些员工的诚信必然受到影响，他们的后续销售必然更难，公司的整体销售也会困难。

  因为我们都清楚：真正让购房者满意的房子和真正让业主满意的物业，是非常少的。

4、补充协议显灵光

  如果公司非要搞全员营销，并且想减少用工的法律风险，我认为，完善以下一些内容是必要的：

1）完善劳动合同。

  可以在劳动合同中补充，大意是“营销是公司的命脉，营销的好坏，直接影响着公司的生存和发展。在特定时期，公司可以组织全员营销，员工应当配合和服从公司的统一安排，员工须按时完成销售任务，如果连续两个考核周期无法按时完成，将按严重违反公司规章制度处理，员工从事公司安排的销售工作的同时，自己的本职工作也需按时完成，否则，将按公司相关制度处理”。

  这只是一个大意，还需要认真推敲，主要是从制度层面做到合法性。当然，也可以在员工手册等地方体现出来。

2）签补充协议。

  如果劳动合同和公司其他制度中没有这样的规定，那么，也可以与每位员工签一份补充协议，大意也差不多。当然，需要说明的是：销售任务和其他要求，按照员工考核KPI指标表确定。然后让员工签字认可，公司存档保存。

  员工如果不愿意签，可以再商量，是任务多了，还是时间要求急了，还是员工缺乏销售经验、技巧等，如果能够一一解决，再签也行，如果还不行，就可以友好分手，总不能让少数人牵着公司的鼻子走吧！

3）注意任务适当。

  作为专业的销售人才，一月卖出去十来套房子都不成问题，但是，对那些非营销的员工，每月能够卖出一二套就不错了。当然，这得看公司的宣传政策、广告攻势以及不同的售房时间，比如：开盘时的前一二个月，销售形势应当不错，销售任务就可以适当高一点，越到后期，卖房越难，销售任务就可以少一些，甚至几个月卖一套也是可以的。

4）处理员工不要急

  让员工离开公司，是公司对员工的最大权力了。但是，也得依法来办。

  员工完不成销售任务，一下子就裁掉，于情于理于法都说不过去，还不如：再培训，或转岗。如果再完不成，就可以那样办事了。

  心急吃不了势豆腐，如果简单直接处理掉员工，就容易在仲裁和诉讼中败下阵来，金钱和公司名声都会受到影响。

  况且，这些员工对公司的企业文化和全员营销工作，暂时是支持和理解配合的，只是有这样那样的因素，才没有完成销售任务。如果把他们裁掉，谁能保证招进来的员工就比裁掉的员工更“听话”呢？

  这样，完善的劳动合同，员工签字的补充协议，适当合理的销售任务，依法处理无法按时完成任务的员工，做好了这些，全员营销就可以较好上马了。

  只不过，全员营销是否能够真正实现管理者的想法，就只有等时间来回答了。

查看原文

写在前面，有人说这是中国时代战略有方，我默默的掏出了公司的置业顾问的提成审批单。嗯~要是我有这个本事，我早就去做销售了。不了解业务的苦，就得不到业务的甜。地产不是企业几句话就能卖的。所以全民销售就是铁憨憨！

_________________________________________________

一看题目又是一篇劳动法的内容，来先回答一个问题。企业主能不能随意给员工增加绩效考核？答案不绝对就看要看企业究竟制定的规章制度有多么严谨了。

第一步在如果在劳动合同或员工手册上写清楚绩效考核的标准，例如是否满足试用期转正、绩效制度是否完整、有没有写绩效为0记录为严重违纪等等不要脸的技术。另外如果是员工手册记得要公示。

第二步考核要有相关性是有合理性的，不能说保洁的工资和销售业绩挂钩，这样在法理上很难讲清楚，另外绩效考核的规则要让一般的仲裁人员能理解，明白是怎么样一个考核机制。就算使用了高数作为考核实操，记得在提交的时候也要用书面举例子说明。这样便于仲裁或者法官理解。

第三步要有证据证明员工考核不达标。例如让员工自己签字，或者有实际的书面证据，最不济也要有录音证据。这里实操中一般企业会选择让员工手动填写绩效考核表的考核项目，然后先给员工做一个签字~真邪恶~

So就是这样的一系列步骤走完，还记得劳动合同法怎么说的么？员工的能力不足还需要培训，调岗等等步骤，而且还是要给到N+1，一旦那个步骤做错了就2N这个世界真奇妙~所以还是默默地选择员工绩效不达标或者消极怠工视为严重违纪比较好。不过怎么操作各位就八仙过海了~

回到地产，主任找我说我是地产小王子，这张卡一定要打。但是横看竖看我没看到很奇特的东西，毕竟不管是世界500强还是中国500强，全民业务的公司多了去了。例如保险、保健品、中介、金融。好的现在好像要再加上一个地产，反正应聘的时候就记得，凡事不报自己公司名称的都是“话术”公司。中介也说自己是500强，嗯我不是说21世纪，当然国企也可以是保险。但是今天要吐槽的内容是，这样的政策真的卖的出房子，那么现在地产的销售就不用5000底薪+提成，年薪20万起了，对的我在这里诚招有经验的置业顾问，欢迎考虑专业地产(*∩_∩*)

不过地产是不愁卖的，因为地产有稀缺性，对于房子中国人承载的东西就特别多，就和人力资源似的，做的都是不可再生的优质资源。虽然万科高举“活下去”但是就目前股市低迷而言，地产看来“气”还很长，能中国地产想提并论的目前可能只剩下黄金和原油了。这样嘲讽股票好像不好，毕竟再跌就要套牢了，我这个2400点买进去的伪股民。

不过话说回来，一家企业真的到了全员推荐卖房的时候，销售要多悲哀啊，这不是说全员帮忙介绍房子能获得佣金，打个比方就好像公司原来是内部推荐，凡事给HR推荐候选人的可以给个1000元红包，但是现在画风一变改成现在全员不只是推荐候选人了，还需要直接面试完成整个面试评估流程。先不说咱们公司的人员素质怎么样，这样让HR显得多么尴尬，好像自己这个专业的活是谁都能替代的一样。

所以为什么会有岗位分工，那是大家每个人都挑自己专业的活干，分工是为了提升效率，是让整体变得效率最优。好像公司又开始提倡十项全能了，好像这个市场懂扫地又要懂易筋经和尚从古至今有很多一样。让专业的人去做专业的事情，剩下就激励就好了，如果销售不行就换了销售。就算商业模式变得更加复杂，不能让别人理解，本质上成交的流程只会越来越专业化，而不是更加模糊化，如果只是为了找个借口干掉员工，那么拙劣的技术还有很多，千万别选个最差劲的。

扫地僧：菩提本无树，明镜亦非台 本来无一物，何处惹尘埃，随便找个人就能来藏经阁扫地，你当少林没人么？

查看原文

绩效考核，想说爱你也不难

我看到这个话题的第一感觉就是：这么好的经，怎么又念歪了？！

危机关头，时代地产可不可以推行全民销售？我的答案是：肯定可以！抗日战争，民族危亡。伟大领袖毛主席就此发表著名演说：我们必须发动一切可以发动的力量，团结一切可以团结的人，实现抗日战争的全面胜利！国之不在，民何安生？家国同理，企业遇到危机，员工一定有责任也绝对有义务与企业齐心协力，共渡难关！如果企业员工只看个人收益而忽视企业利益，只讲“按劳取酬”而不愿风雨同舟，这样的员工不要也罢，这样的企业也不可能走远！

祸兮福所倚，福兮祸所伏。多好的机会啊！时代地产本可充分利用目前的危机，在全公司轰轰烈烈地开展员工忠诚度甄别和凝聚力打造、战斗力提升，检验企业人力资源管理抗风险能力的同时，实现销售业绩的突破！奈何时代地产偏偏下了一步最臭的棋：员工按不同级别增加不同的卖房KPI，在规定时间无法完成对应的销售任务，将有被裁掉的风险。我弱弱地问一句：时代地产，你这是在“发动一切可以发动的力量，团结一切可以团结的人”吗？你这分明是自以为是，强势过头，“官逼民反”啊！固然绩效考核推行必须关注企业的经营结果达成，如此方可实现“目标一致、上下同欲”。但按不同级别设定不同的卖房目标、“在规定时间无法完成对应的销售任务，将有被裁掉的风险”就既不合理又不合法了。暂且不谈违法性，单就绩效考核而言，如此规定就违背了绩效考核推行的根本原则：

1、考核的激励性：

绩效考核重在绩效管理，绩效管理绝对不是为了处罚和制约员工，而是为了激发员工潜能、激励员工斗志，实现业绩超越，互利双赢。如果达不成销售任务就有可能被裁员，恕我只看到了处罚，哪有什么激励？！

2、目标的合理性：

目标合理性是指基于目标达成的现状对员工提出更高的要求，且员工通过自己不懈的努力可以达成预期目标。如此一刀切地按职位层级规定卖房目标，岂有合理可言？！

我不知道这是老板拍脑袋的决定，还是HR想当然的设计。单就这个案例而言，我想在增加卖房KPI指标时如果这样策划并组织实施，相信结果一定是另一番天地。（方案数据随意设定，设计也绝不周全，不必太过在意）

一、策划考核方案

目的：提高房子销售率。

方法：全员KPI增加卖房销售指标。

思路：让员工把房子卖给直系亲属、亲朋好友、陌生人群。因每个员工拥有的资源、销售能力各不相同，为公平起见，规定统一的基本销售任务。针对销售难度，按照直系亲属（人数最少，达成难度最低）、亲朋好友（人数居中，达成难度居中）、陌生人群（（人数最多，达成难度最高））三个维度设定不同的激励政策，以丰富员工销售手段。为激发员工参与热情，销售结果与即时奖励、年终奖金、晋级加薪、个人荣耀相关联，对销售目标未达成者实行阶段性管束。

二、制定考核方案

1、提炼关键维度

任何人把房子卖出去的途径都只要三个：直系亲属（涵括自己）、亲朋好友、陌生人群。这就为我们设定合理的卖房目标和实施绩效考核提供了公平的维度。

2、设定考核目标

公司全体同事（非销售部专职销售类人员）卖房的基本销售目标均为3套，基本销售目标分解为直系亲属1套、亲朋好友1套、陌生人群1套。

3、制定考核办法

a、3套/人的销售基本目标必须达成；（明确首要任务，激发员工潜能）

b、每个维度的销售基本目标必须达成。但单一维度销售目标达成3套（不含）以上时，从第4套开始可视为达成了其他维度销售目标，即总销售达成5套时，可视为各维度基本销售目标均已达成。（杜绝员工找借口，激发员工充分挖掘各类资源）

4、制定激励政策

4.1、员工每销售一套房子均可享受返现。

a、达成基本目标3套时、且各维度销售目标也达成时：直系亲属购房可享受1万/套返现、亲朋好友购房可享受2万/套返现、陌生人群房可享受3万/套返现；（激励员工多开发巨大的陌生市场，这样才能实现销售业绩的最大化）

b、达成5套（含）以上时：不分维度，每销售一套均按3万/套返现；（激励员工多销售）

c、公司支付员工应得的返现总额。员工在销售过程中可以依据客户的期望值当机决断给予客户购房的返现金额，多出金额归员工自己所有；（对员工在销售过程中给予适当授权）

4.2、员工每销售一套房子均可享受3%的销售金额提成。（短期奖励）

4.3、完成基本销售任务者可享受年终奖，每超过基本任务一套，年终奖上浮10%，上不封顶。（中期奖励）

4.4、完成基本销售任务者年度调薪按原定年度调薪计划执行。超额完成任务者，在年度薪资调整基础上按2套/级实施职级调整和对应薪资调整。（长期激励）

4.5、完成销售任务者均可带2名家属或亲朋免费新马泰一周游。（精神激励）

4.6、年度销售冠军公司送房子套、亚军购房享受6折优惠、季军购房享受8折优惠。（导入PK机制、激发团队活力）

4.7未达成销售目标者实行阶段性管束。分别带薪培训、半薪培训、降职降薪、劝退。（防范员工恶意行为，规避法律风险）

三、召开誓师大会

场景：群情激昂的誓师动员大会

1、营运总监动员：介绍公司当前面临的困难和急待解决的问题、颁布推行绩效考核的决定。（告知员工推行绩效考核的必要性和重要性）

2、人资总监：介绍增加卖房KPI指标的实施方案（立规矩、定目标、给激励）

3、老板士气激励及现场动员（领导作用，表明决心，公知承诺，凝聚士气）

老板：你们的收益要不要和企业利益相关联？

员工：必须的！皮之不存毛将焉附？！

老板：生死存亡的关头，你们需不需要和企业同舟共济？

员工：必须的！！

老板：现在企业的房子销不出去，现金流出现了严重的问题，怎么办？

员工：齐心协力卖房子！！！

老板：让我们同舟共济，群策群力，把房子卖出去！渡难关！！

员工：卖房子！渡难关！！卖房子！渡难关！！

……

这个方案如何？争先恐后我不敢说，但我想至少不会怨声载道！结果就交给小伙伴们各自想象好了。

总 结：

写到总结，我突然想起了宋代禅宗无门慧开禅师的一首诗偈：

春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。

若无闲事挂心头，便是人间好时节。

如果写成这样呢？

春秋尚有花和月，冬夏只剩风与雪。

怎堪闲事挂心头，奈何人间好时节。

看到没有：景还是那个景，事还是那个事。立意不同，一首令人心生诗情画意，超然顿悟；一首叫人只觉满目沧桑，无奈失落。推行绩效考核又何尝不是如此呢？

再好的经，念歪了都不行！

如有所悟，请订阅点赞，如有所感，请分享交流

查看原文

       看完本期话题，觉得又是一个让HR伤脑筋的“梗”，作为HR，最头疼的事之一应该就是老板随自己的想法或心意在企业内开展各种“管理活动”，仿佛完全不知道这是一个有法度、有组织纪律的地方。更悲剧的是，最后的“烂摊子”都是HR收拾，对外人家觉得能出这样的事是公司HR的无能，对内员工觉得HR就是正事不干，整天对付职工，最终落得里外不是人，HR，真心累，老板，求放过，在做相关决定前，能不能尊重下HR的专业意见，不要那么随心所欲呢？

       好了，吐槽完毕，进入正题。

       一、公司可以因为其目标调整而强制性的给员工增加KPI吗？

       回答：要根据KPI的指标内容而论。如果给一个HR强制性增加KPI，那么，公司考虑到转型发展的需要，招聘频次、完成率、员工培训等指标都进行了提升，我觉得虽然给了HR压力，但还是HR的本职工作，是可以接受的。但如果像时代地产一样，给HR增加的KPI是每个月成功卖出多少套房，那就完全的不切实际，不合逻辑，贻笑大方了。老板，不得不告诉你，你还真没有权利强制性增加这样的KPI（下面详述）。

       二、如果员工未能完成任务，公司能否与员工解除劳动合同？

       回答：如果是销售，请另当别论。今天的话题应该是除了销售岗位的其他员工被强制性增加了销售类的KPI后，没有完成，公司能否以此为理由，单方面提出与员工解除劳动合同的问题。那我不得不说，不可以，不能够。（当然，只要公司愿意付钱，和员工协商下，解除劳动合同也不是什么难事，但是，一般单位都是想控制成本的，何况，案例中都已经到了全员销售的地步，估计是效益不咋地了，能省就要省了）下面分析一下（顺便普及下劳动合同法）：

       先来看看，什么情况下用人单位可以与劳动者解除劳动合同。

      《劳动合同法》第三十九条  劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

       （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

       （二）严重违反用人单位的规章制度的；

       （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

       （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

       （五）因《劳动合同法》第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的，即以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背其真实意思的情况下订立劳动合同的；

       （六）被依法追究刑事责任的。

      《劳动合同法》第四十条  有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

       （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

       （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

       （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

       公司裁员这里就不论述了。纵观以上所有法条，我觉得，只有第四十条第二款乍看起来能与之匹配了。但实际操作上能否成功呢？我的答案是：否。细看一下，劳动者不能胜任工作，指的是不能胜任目前担任的本职工作。一个HR，你说他卖不出房子，是不能胜任本职工作吗？那有多少HR能胜任，呵呵。然后，你说我调整工作岗位，首先，能把全单位都调整到销售岗位去，其次，在职工能胜任本职岗位的情况下，必须协商一致才能调整岗位吧（大家在签订劳动合同的时候，都会写好工作岗位是什么，公司要调整，就得协商一致），员工有不同意的权利，好吗。所以，老板，以未能完成任务为由解除劳动合同，此路不通哦。

       三、该如何解决问题？

       回答：强制不如激励。激发职工的主观能动性，而不要强人所难。单位处事，不要总想着“罚”，换个角度，可以选择“奖”啊。与其冒着法律风险让员工不情愿的背负着KPI指标，不如作为激励措施，非销售岗位的职工如果销售出房屋，可以享受提成，可以评先进，可以绩效加奖等等。让员工愿意主动为公司的销售业绩作出贡献。

       强制全员卖楼，对企业而言，真的是得不偿失的一项举措。一方面把企业陷入法务风险，一方面降低了企业的社会评价，最终，被强制的职工又有几个能真正卖出几套房子呢？相反的，优秀职工只会因为企业如此的举动，选择离开公司，最终企业惨淡收场。所以，HR真不是不做事，只是有时候老板的一意孤行让我们无用武之地啊。

       今天的分享到此结束，欢迎大家在评论区留言，互相学习与探讨哦。

查看原文

文|黄海柳

日本著名企业家稻盛和夫，他说过一句令国内外企业高级管理层均认可的话：“萧条时期，全体员工都应成为推销员。”也就是说，在日本，很多企业都是这样做。

中国知名企业格力空调，在4年前也走上日本“全员销售”这条老路，执行全员销售。

有人扒了一下格力销售收益，一年2000多亿的销售额算是不错，董明珠计划在2020年卖出6000亿。也就是说，格力公司要在5年内将销售金额翻好几倍，这个计划看上去有点难，特别是近几年房地产行业低迷，谁没事老是买空调呢？因此，空调销售量也自然持续走低，在这样一个背景下只有全员销售，好像是一个能完成6000亿目标的最好的办法。

另外，网上还有一个版本，就是说，在格力，每一个员工都有1万元的销售任务，但这一说法被格力相关人士给否认了，但全员销售确实存在。

那么，今年已经是2019年第4季度，距离格力2020年6000亿的目标只有不到1年时间，格力能否在最后关头实现4年前推行的全员销售目标，接下来让我们拭目以待。

“销售为王”全员营销的管理套路，在各个行业屡见不鲜。比如，房地产、珠宝、饮食、服装等等行业，只有企业受到外界因素影响企业存活，高层领导就会动员全体员工参与销售，人多力量大，毕竟一根筷子容易掰断，一把筷子折不弯。

时代地产全民营销，背后是自己销售增长的压力，也有对行业基本面发生变化的未知恐慌，

一、从管理角度看，全员营销并不适合所有的企业

有些制造业生产机械类产品、生产电梯产品、生产大挖机大塔吊产品，这些企业一线车间的工人、清洁人员、门卫处于生活底层，他们对产品性能、功能、销售话术一无所知，他们周边的“高质量”人脉有限，让他们参与全员销售活动，我看，他们未必有资源来为公司的销售助一臂之力。

如果企业强制性给员工下命令：“大家都给我听着，今年公司全体员工人人都给我销出一台电梯，一台塔吊，或者是一台重型工业器械类产品，如果完不成任务的，按照不胜任岗位为由，解除劳动合同。”

如果这道命令一出，我想这些工人立马放下手中的活集体罢工，有可能引起一波劳动争议，这分明是强人所难，没有金刚钻，怎揽瓷器活？企业这么做，无疑是在降低员工士气，打击员工工作积极性，破坏凝聚力。

可见，全员销售，并不合适所有的企业所有的员工。

说到这里，有的人说，我们老板就是要求全员销售，不管你是什么岗位人员，就连厨房里负责摘菜的阿姨也不能例外。

那么好，如果一定要执行全员销售，对他们的KPI一定要区分开来对待，最起码考核指标不一样。不能要求人人完成1万元销售额或1套房的任务。

比如：

1、开会让员工知晓有这么一回事。在任务分工上，销售人员与非销售人员在工作内容考量应有别，销售人员负责挖掘客户，与之谈判；非销售人员负责协助宣传或接待、款项收支、后勤类的工作，两者最终目的是为了销售目标的达成。

2、避免长期全员销售，非销售人员长期销售，偏离了原来主要工作岗位，最后变得消极，得不偿失；

3、最重要的是激励！公司不能让非销售人员白白参与营销，至少要有激励，比如团队共同完成多少销售额，给予佣金多少元，这才能激起非销售人上进心。

4、销售，非销售人员本岗工作内容，如果硬性考核不胜任裁员，这是违法的，谨慎操作！

个人认为，像全员营销这样的硬销售指标，可以给到公司的中高层管理人员即可，不必要按考核指标强制性下令到底层员工身上。

通过硬销售指标，正好可以看看这些高薪养着的中高层管理人员是否真的跟公司是一条心。平时养兵千日，用兵一时。真正发挥他们对于公司的忠诚度、认可度的时候到了。如果他们真的愿意急老板之急，这样的管理人员，值得加薪，如果这样的管理人员和一般的普通员工怨气连连，

那么这样的管理人员，不适合当管理。

非销售员营销，仅为企业起到一个宣传的效果，要想完成销售KPI，还是得找专业人士！

二、从劳动法的角度来看，时代地产强制性全员卖楼一事，它属于不合法行为

1、劳动合同工作内容、岗位职责的变更的可行性

根据《劳动合同法》第35条的规定，用人单位与劳动者协商一致，才可以变更劳动合同约定的内容。

在实践中，许多劳动合同中甚至是地方劳动部门制作的示范《劳动合同文本》都约定：单位可以根据生产经营的需要随时调整员工的工作岗位，员工必须服从。而很多企业也正是根据这条约定，而随意调整员工的工作岗位，导致产生了大量的劳动争议。

根据这样的约定，用人单位固然有根据生产经营/公司经营实际情况的需要及职工的具体表现对员工进行工作岗位、工作内容进行变更的权利，但这种权利不是无限制的，权利的行使应该在合法的前提下进行，也就是说，公司要求非销售人员卖楼，本质上属于工作内容发生变化，前提是一定要同员工协商一致。

否则，就不应该受到法律支持。

案例中，时代地产强制全员卖楼，要求普通员工每人一套，经理及普通总监每人两套，普通监以上每人4套，副总裁每人6套。这里指的“普通员工”应该指的是普通销售员，而不是指保洁保安人员。那么，这样的全员营销并不存在违法之处。

反之，未经与员工协商一致，用人单位单方面变更劳动者工作岗位、工作内容，一旦引起劳资纠纷，法律不会支持这一违法行为。

2、从营销角度上看，时代地产这波广告，真的666

前不久，网上特别火爆的一段台湾综艺节目主持人说大陆人吃不起榨菜的视频受到了网友的疯狂转载，视频中显示一位台湾主持人说大陆人吃不起榨菜了，条件好点的才能吃得起，并且把涪陵榨菜的fu全程念成pei，这也让不少网友开始嘲笑。

但是，这就是一波看似无心的段子，却成功引起大陆网友广泛关注。电视媒体人知道，什么样的题材才是最能博人眼球。你以为他们真的不知道现在的大陆发展到哪种程度了吗？

这段子，不知道有多少高人在幕后精心制作换回的广告效果。

这，就是广告营销。

这两年是地产界低迷期，如果按照传统营销，哪会大面积“吸睛“？时代地产通过超常规的宣传营销，制造爆点上热搜，这就，时代地产这四个大字，又一次成功进入人们视野。

可以说，这波广告，真的666！

查看原文

　　首先，吐槽一下系主任：

　　事情本身不去深究，你是想让我们纸上谈兵？盲人摸象？还是雾里看花呢？

　　好吧，听主任的，不去深究，那就让我来一次管中窥豹吧！

　　全员营销已经不是一个新名词了，很多企业都在用，有成功的，也有失败的，老板很热衷，员工很排斥，为啥？

　　想法是这样的：

　　老板是为了生存，你可以看到，很多企业是遇到困难了，没钱了，没有别的办法了，你们再不去把产品变成现金，咱们可以一拍两散了，恩，全员营销吧！

　　员工是为了自己，这不是我想要的工作，我希望定岗、定薪、定责，我希望按我的职业规划去做。恩，别想套路我，给不起赔偿金就别雇员工！

　　实际是这样的：

　　全员营销并不是让所有员工都去做销售！

　　这是很多人对全员营销的误读，以为多一个人多一份力，人越多销售的越多，然而人多力量大并不是所有情况都适用，有些不懂营销的人，只能给你帮倒忙，徒增费用。也不是所有人都具体做营销的素质、能力，营销有自己的专业性和规范要求！专业的人做专业的事。不分青红皂白的让所有员工背上销售任务，这么做如同视销售政策为儿戏，可能短期内会有提升，但最终的结果，将会是销售业绩断涯式的下跌，员工忠诚度下降。而且比特朗普发推特来的还快，还猛。

　　需要正确理解

　　全员营销指的是企业全体员工通过对产品提供销售和服务的过程，让客户的满意度最大化、为企业获得利润和长远发展空间、同时为自身创造最大利益的活动。（自编的，不知道对错，欢迎纠正。）这个活动要求企业中的每个人，都要有“营销意识”，要有“服务意识”，都要结合自己的工作，参与到营销活动当中，为客户服务，包括内部客户和外部客户。

　　一线员工，所有能接触到客户的人员，要直接参与到营销活动当中，二线员工要把一线员工当成自己的客户，满足客户的要求，为客户提供服务。

　　由此可见，全员营销是一个全面的、系统的工程，并不是直接让全体员工去销售产品就可以的，这想法太简单、太直接了。

　　我们可以做的：

　　1、给老板的建议：提示风险，不要雪上加霜

　　滥竽充数救不了公司

　　你以为给员工增加任务、加KPI考核，员工就会按你的想法执行了吗？来看看员工怎么做的？公司要求所有岗位每周都要邀请35组买房者到访签到：员工找不到人花30块钱雇一个人来看房。30块钱能雇来什么人？当然是闲散人员，他们会有多大的可能买房呢？他们来了只能增加销售顾问的时间成本，降低工作效率。企业也不可能增加收效，这种做法可以说损员工亦不利己！！

　　裁员裁的是不合格员工，别让优秀员工先走了

　　也有人认为企业的这种做法，就是为了节约裁员成本，真的能节约吗？我们来看看员工对这件是的反应：

　　A：我是个程序员，每天忙着写代码，还要想着给公司拉人头，公司这每天没个正事，尽整幺蛾子，这活还能不能干了？我还是去找个正经公司吧，别影响我的职业规划。

　　B:我的工作也不忙，公司让干啥就干啥，让干这个，别的就往后推一推，干啥不是干，没干的我就等拿补偿金，换一家养老。

　　这是积极的和消极的员工对这件事的两种心态，也就是说这种方法裁掉的是积极的员工，为公司能创造价值的员工。把这样的员工裁掉，节省了裁员成本，但公司的未来的在哪里？留下不能创造价值的员工有何用？


　　如何正确正确引导员工

　　公司的战略目标调整，从上往下给不同层级的员工工作目标也要做调整，这个调整不是安排下去就可以，需要HR做绩效沟通。绩效是用来激励员工的，不是悬在员工头上的利剑！绩效沟通是帮助绩效目标达成的手段，不沟通，得不到员工认可的KPI，起不到激励作用，只能得到员工的排斥，他们会找寻制度漏洞，让制度无效。然后公司调整补充完善制度，防止员工钻空子，员工再想新的对策，使绩效陷入死循环。公司与员工成了对立面，忘记了原本是有着共同的目标，可以共同发展的。



　　裁员的正确姿势

　　如果公司运营上真的有困难，需要裁员，那么裁员最有效的姿势是协商。你使用的任何套路员工都是心知肚明的，只不过你不想说破，员工就陪着你打哑迷呗。不过，也许你的套路会省一些直接的经济成本，但你在时间成本、沟通成本等其它方面的损失，会远远大于你的经济成本。

查看原文

           我从3岁就开始打游戏了其实，从小霸王，立体机，PS系列，端游，手游等等基本上真的都玩遍了，我自己现在依然会玩一些游戏，有大家熟悉的LOL，农药；也要大家不熟悉的各种类型。我盆友经常说我如果当年没有从事人力资源的话，有五成概率会去做游戏相关的工作，比如游戏体验师，电子竞技员等等。有一次我新换了一台电脑，想重新拾起大学时代的DNF，结果我看着图标没有打开的欲望。我大学同学给我出了个主意，说你把游戏的桌面名称改成“人力资源经典案例分析”，就有打开的欲望了……结果，我还是没有打开过。

         今天的打卡话题为什么会让我想到打游戏这个事情呢？虽然我们HR是女性居多，但是别忘了我们企业的高层以及老板，还是男性居多的。男性不打或者没打过游戏的概率也就比同性恋的概率高那么一点点。所以游戏思维在男性的思维过程当中会起到不同程度的作用。

         什么是游戏思维？如果你经常玩游戏或者玩过游戏，肯定知道在游戏这个虚拟世界里，打游戏的人（也就是你）就是boss，尤其是在经营策略性的游戏里，除了需要你简单的了解游戏规则之外，你就是老大。老大就意味着说什么就是什么，想怎么干就怎么干。分配的任务总能保质保量的完成。所以这也是为什么很多人会在游戏中找到存在感，因为在游戏中，他仿佛可以做到，他的通关，他的成功都是因为他的才思敏捷，指挥得当。

            这种游戏思维被带到工作当中是一件很危险的事情。我们以本案例中的绩效考核为例，如果这是一个游戏，那一定是一款经营策略类的游戏。在这款游戏当中，个人只要被设定了指标了，他就能完成任务。你也能很轻易的统计出每天，每个月，每年能卖掉多少套房子。甚至绝大多数完成都会成为游戏里的“亿万富翁”。只是充钱的比不充钱的玩得更舒服罢了。

           可问题是我们不是在打游戏，游戏里我们面对的基本都是以系统，机器为主，但在绩效管理中我们面对的是活生生的人。在21世纪这个注重人才的时代，对人的管理已经不能像以往的时代那样去操作了。你把本不属于员工工作的指标强行压在他头上，你以为你的目标分解任务完成，能够达到公司的要求了。可实际上呢？那些员工真的会完成嘛？别说完成了，可能连正常的工作都会受不良情绪影响而无法完成。你可以说这是为了公司。但是世上没有十全十美的事情，这个事情的出发点是为了公司好，但却是也是对员工的极不友好。

          有一句话我经常挂在嘴边：“解决问题的方法不止一种，而你却偏偏选择不太友好的那一种”。强制全员卖楼，设定KPI，不达标裁员，这件事情不管从法律的哪个角度都找不到站得住脚的点，除非员工都同意了。合法的方法那么多，偏偏要选一种违法的。为啥呢？还能为啥？觉得最简单最节省成本呗~那么有人会问了，针对这种情况，企业可以采用什么办法呢？

          首先我们要清楚，发生要求全员强制卖楼，正常的脑回路思考的话，基本上应该是公司的整体业绩下滑或者利润不那么好了，需要通过某些方式来提升公司的整体业绩或者是提高利润。那么可能会涉及到的方法有：

          1、 强制全员卖楼，设置KPI，不达标可能淘汰。也就是本案例中的做法。这种做法虽然违法，但是确实可能在一定程度上给与员工心里压力，造成部分员工受不了主动离职，节省这一部分的成本。然而我们刚才也分析了，这样的模式会给公司造成更大的损失。

          2、 进行经济性裁员，然后招聘有意愿销售的员工。我从来没说过全员销售这个方法烂，而是突然由一个常规的职责分明清晰的企业瞬间转成全员销售的这个举措，并不好。企业如果真的想进行良好的全员销售的，那么至少你企业里招的人就是有销售意愿，这才能让全员销售这个方法很好的实施起来。

          3、 设计薪酬福利激励体系。毕竟多数职场人工作就是为了赚钱的。比如我们HR，很多都是拿固定工资的，所以有没有从我这里多卖一套房说心里话压根真没多大关系。如果有明确的激励体系，我卖掉一套房或者介绍一个客户能拿到一定比例钱的话，至少一部分愿意增加收入的人会积极的去做；另一部分无所谓的人至少也能正常的做好自己的工作。

          诸如此类的方法其实还有，而选择“强制全员卖楼，设置KPI，不达标可能淘汰”这真的是太游戏思维的做法了。游戏中你给公司1个月定了10000套楼的指标，分配下去每个人10套，设置完以后到了月底你就会看到报表上显示卖掉10000套楼。但现实工作中你这么做了，到了月底你看到的可能是人财两空。

          奉劝各位老板，高管：少打游戏多看书；少吹牛逼多学习；少去酒吧多喝水；抽点时间上三茅~

          欢迎大家关注我的个人主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助~共同进步~

查看原文

一、守门员变前锋的启发

绿茵场上，红白双方球员激战九十分钟，白方落后一球。补时3分钟，白方球员为了挽回败局，整体阵型向红方押进，就连守门员也来到对方球门前，势要完成最后的绝平。角球，白方守门员高高跃起，将球顶向球门。运气还是差了一点，皮球几种门柱弹了出来。红方后卫得球迅速发动反击，等在前场的前锋接球，面对空门，轻松推射。比赛最终定格在2:0，红方锁定胜局。

这样的场面在世界杯上屡见不鲜。到了最后时刻，守门员变身前锋冲到对方半场，为的是在最后时刻能够扭转。喜欢足球的童鞋可能很容易理解这段文字。守门员离开岗位，本身就是极度冒险的事，但冒险是为了赢球的回报。一旦控球出现问题，球队也要承担被反击得手的风险。我们知道，足球场上，每支球队11人，守门员1人，其余10人是负责跑动进攻与防守。包括一些角色，如前锋，负责射门，中场，负责接应传递，输送炮弹，后卫，主要负责防守对方的进攻。每个位置，都有不同的分工。在实际比赛中，占位和阵型也有严格的要求。不到最后一刻，绝对不会出现守门员离开球门参与进攻的情况。

企业经营管理也是一样，有负责销售的前方部门，有设计生产加工的中间部门，还有服务于前方的职能和后勤部门。后勤部门可不可以参与营销。答案是可以。但这里要看企业所处的阶段，是否是生死存亡的时刻，后勤是不是长期承担销售工作？如果是冲刺阶段，临时性的任务。我觉得，就像足球场的守门员一样，为了胜利可以冒冒险。如果让守门员从第一分钟开始就离开球门，跑到前场踢球，最后只能是场面失控，输的千疮百孔。

绿茵场上的故事讲完了，企业管理也得到了一些启发。但道理并不能解决企业管理中的问题。企业的问题，最终还是要回归企业本身来分析和解决。案例提出的问题焦点是，全员参与销售，而且直接制定了KPI，不同级别员工要卖不同数量的房子。面对这种现象，我第一时间想到的是，职能部门配置人手太富余了，还有时间去做销售。并且违背了，让不专业的人去做专业的事的基本逻辑。因为这不是一般意义的全员营销了，而是有KPI了。KPI是关键绩效指标，也就是说成了分内的工作了，日常的工作了，成了重点的工作了。至于这样做，是否合法。我说违反了劳动法了。如果入职的时候，合同上注明了财务岗位或行政岗位，岗位职责宣贯过了，然后强加一个买房KPI，当然是有争议了。要想合法也不难，公司统一修订岗位职责，将买房任务写进每个岗位职责里，然后通过制度发布程序修改。但是这种做法，能不能被人才市场做接受，就是另一码事了。

二、企业管理角度

讨论了这么多，还是要表明一下观点：销售KPI不可以随意加到其他部门和岗位，全员营销需要把握相关性、数量多少、时间要求、激励性等因素，有条不紊的开展。

首先，我们来看看，员工为什么要承担企业的经济（财务）指标？

我是招聘专员，行政文员，企业赚钱和我有什么关系？我完成招聘任务，干好工作，拿我的工资，天经地义。从组织分工的角度，来说，这两位童鞋说的话，仨字，没毛病。但是从企业使命角度来看，就出现了严重的思想问题。

企业的使命，要从企业的定义来，是为了追求利润而成立的组织。盈利是它的使命。如果你在企业架构内找不到自己岗位和盈利之间的关系，说明你已经可有可无了。

就算是你找到了联系，找出来自己的岗位价值，认知仍然存在巨大差异。第一种是机械动作，第二种是同呼吸共命运。就拿招聘来看，企业需要招一个人，我招到了就算完成任务，体现了岗位价值。这是机械动作；站在企业经营者的角度，招聘一个人，人岗匹配度怎么样，性价比怎么样，是不是同类岗位人才池中的佼佼者，这个人能够带来的直接贡献是什么，间接价值是什么等等。这就是思想的差异，招聘HR可以反思下自己是带着什么样的想法去做招聘的。

不管你的思想处于什么层面，企业没时间等你转变。所以只能用管理手段来约束和管控工作行为。比如说，招聘人员要负责面试的精准度，关联候选人的稳定性和工作中的价值输出。还有更直接的，企业销售业绩作为直接指标，影响到绩效工资。

组织结构从上而下，目标可以一个人定，但不是一个人完成的。每个职能分工的部门，每一个岗位，不过是价值实现分工的需要。所以必然天生具有合力实现经济目标的使命。

其次，职能与岗位设置决定了不能本末倒置。

实现企业经济指标标的方式有多种，有直接和间接。但无论怎么样，作为一个组织，都有结构。我们做组织设计，很重要的构成就是职能设置。小作坊不需要分工，老板一个人磨豆腐，一个人挑着上街卖。既然是企业组织，就要分工，从最基本的销售和生产开始，后勤职能也会自然产生，人多了吃喝拉撒都要专门负责好。虽则组织发展，销售市场的特点，销售还会分工为大客户销售、门店批发零售等等。生产为了迎合市场，也要分化出设计、质量、材料、安全等职能。

有了职能之后，就是定岗定编的问题了。职能形成部门，部门设置团队负责人和团队成员。根据市场目标、产值计划、实际产能和工作量来设置岗位数和配置每个部门及岗位的人数。定岗定编还必须有个原则，就是精简。任务职责只能设置一个岗位，不要随意设置成两个。某个岗位需要两个人的工作量，不能安排三个人。特别是职能部门，人员精简配置，保证职能的满负荷运转。

组织设计的分工原则、精简原则是为了让组织高效的运转。如果随意拆解人力，会导致本来职能的缺失。所以说，职能和岗位设置决定了岗位职责不能混淆。

最后，组织绩效与销售KPI，员工绩效与销售KPI，都有什么隐情？

绩效管理这个大的系统里包含组织绩效与员工绩效两块。组织绩效承担团队指标（或者说是团队负责人的考核要求），员工绩效承担岗位指标。所以组织绩效相比员工绩效，更加接近公司战略和目标，更容易量化。比如说，销售部门要让客户满意度达到99.5%，具体到销售的各个岗位，分工不同，有内勤、造价、销售员、销售管理人员，再来分解这个指标，就不能简单的直接下达。

看看，销售的KPI，从组织到员工的分解，都需要仔细的研究一番。更何况是将销售的KPI放到其他部门员工的KPI(全员与销售KPI挂钩)？我们有过关于经济指标与各部门全部挂钩的设计经历。比方说公司净利润，这个指标应该分派到哪个部门？和市场定价和实际销售成绩有没有关系？当然有，而且关系很大。和生产部门有没有关系？答案是有，生产成本的控制很重要。和采购部门有没有关系？当然有，物料价格控制是直接的成本节约。还有设计、技术、质量、安全等等，都有比较明显的关系。但很多人看利润是从财务报表上看到的，就觉得这可能是财务部门的指标吧。这个的看法却是大错特错。从预算的角度看，全公司所有部门，都和净利润有直接关系。有的是直接创造价值，有的是间接提升了效率，节约了成本。

所以，从组织绩效来看，经济指标比较容易下达到部门。但难点在如何下达到各部门的岗位，特别是职能类的岗位。当然，如果决策定了，不是不可以做，职能类岗位承担经济指标，要注意权重和激励性。比如，年度利润达成情况，是否有结余，结余多少，影响全员的奖金多少，最终分配到个人的数额也直接受影响。

企业要提升销售业绩，需要加大冲刺的力度，用尽全身力气，调动各种资源，包括人力。在明确战略之后，还要用有效的战术让战略落地。如果没有铺垫，就横空出世，难免会适得其反，影响整个组织的基本运转。基业长青，百年大计，眼光是个好东西，但不是每个老板都有。

查看原文

既为工作，即有岗位，就有内容，既有调整，就要合法

——专业不专业，还是要生活

看到全员卖楼，就知道企业又是一波广告与无奈的执行。所以这样的执行力其实也是蛮高的。毕竟经济的持续下行，企业难，员工同样难。生活难，工作难，找工作也难。所以招聘工作对于非高精尖人才来说真的并不难。所以，招聘容易，工作就更得坚持并想法干好。你为鱼肉，他为刀殂。你能不听话，不努力吗？

所以全民营销，虽然能在强势逼迫下带来一时的增量之快，但也会埋下因不满所带来的各种隐患和祸根。

一、强加绩效不甜，却为未来影响扩大之源——突增另类指标，肥了公司伤了员工

很多时候影响销售的原因比简单，那就是成绩不够好，名气不够响。所以广告会打得呜喧喧的。

而就象在今年初格力有关全员营销的话题一样我在“如何看待格力全员销售？”的话题中，在《从格力全员销售——说企业政策需要响应 》一文说过：全员工销售，需要员工的积极响应。

而这样的积极无论是从内心里面主动的配合积极，还是为生活需要而被动的配合积极。但都能起到一时的销售提升作用。

为此，为全部员工增加销售房产的KPI，对于销量来说，肯定会有提升作用。有提升自然卖得多，名气在外。而因此话题，还会带来一波波的热议的广告作用。又能带来热度，提升销量。

（一）员工方面的影响：

1、绩效指标的突增，引发不满，增加部门矛盾，影响企业在员工内心的形象。

面对老板突然给出的绩效另类本不属于自己的工作指标。每个人心里都会存在怨怼。他妈的，该销售的事，却拿给我们来做。那是不是让销售明天去把XXX的退休办了？

对于自己的工作范围内的事，每个人都会觉得那是自己应该做的。而对于不属于自己的工作范围内的事，无论是否间接影响收入，但都会心不甘情不愿。

而员工会对此政策的执行有可能执行却心逆。会对企业不满，同时对营销等部门产生不满，甚至认为他们是否没有能力，企业是否有了问题。

2、不属自己的绩效指标，会带给员工亲朋压力，增加企业的负面影响。

一个本不善于做好销售的人，所以才没有选择营销这样的挑战大，收入有风险的岗位。而企业增加了这样的指标，自然会让不得不做的员工，想方设法的完成。

为了完成指标，员工不得不动员亲朋的力量。大部分亲朋自然会帮忙，到处形成一串串的影响。XXX所在的企业要让普通员工也要卖房子，房子那么不好卖啊？

虽然这样的影响一般只会在该家庭亲朋的线条上传扬，但也一样会增加企业的不良负面影响。

3、另增的绩效指标一般只能有一次，员工内心会渴望，不要有下次。

每个人将难以完成的任务给完成后，都会一下放松绷紧的内心。祈祷着企业不要再来下一波不属自己的指标。亲朋的力量，一般也只能帮一次。

所以，对于企业这样的加增指标，员工会象原谅第一次犯错的人一样原谅。当你还继续执迷不悟的时候，员工自然会想法离开。

所以，在下一次如果又要搞另增指标，就不要再是同一类指标了。

（二）企业方面的影响：

1、另增绩效，让人受不了的人主动离开，减少人工成本。

对企业来说，在处于强势的时候，为员工另增了KPI那是有好处的。至少，会在困难的情况下让一些人自动的离开。

2、另增绩效，能增加房产销量，显企业兴旺，促使从众购买心理。

无论前期如何，至少在执行该销量KPI的时期，会让企业的销量会有一个较为明显的增长。而这样的增量，在社会范畴来说，体现为企业的销售形势不错。

附带给群众的意思就是这里的房子，很好卖。所以可以下手，那么多人的都在买。从众的心理，会带来一定时期的销量再次增加。形成一个较好的循环。

3、另增绩效，在销售上好了，却在员工身上瘸了。员工心会伤。

虽然企业的另增指标，会让销售显好。但在伤了员工的一些心情的时候，也会让员工在其他的工作绩效上产生不良的影响。

一是会为了销售而影响其他工作。

二是会因企业不顾岗位工作内容而对企业不满。会对企业的文化产生疑问。

二、突增不属指标实与法不合，有违劳动法规的风险

在《劳动合同法》中对于员工的工作岗位与工作报酬等内容都有明确的规定。而企业实行全员销售，如果没有取得员工的同意，就带有违法的风险。实在需要多加考虑。

1、增加非营销人员的销量KPI指标，其实是改变工作内容，改变工作报酬。

而对于改变工作内容，改变工作报酬来说，其实就是要与员工进行劳动合同的变更。这需要取得员工的同意。

看法条：《劳动合同法》：

第四条 规章制度中明确：用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

第八条 用人单位应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况。

第十七条 同劳动合应明确员工的工作内容和工作地点；劳动报酬；

第二十六条 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的劳动合同的无效。

第三十五条 劳动合同的变更

用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。

因此，冒然的增加不属工作职责范围的KPI指标，其实就是增加员工的工作，同时由于绩效与薪酬相挂钩的特性，也导致增加不属职责范围的KPI指标，也会让劳动报酬发生变化。所以在企业方来看，如果员工要抱着这个理来说话。那就是改变劳动合同的范围了。

2、可以解除合同，后果如何要看制度修改是否合法

如果因员工未完成新增的非原工作职责范围的KPI绩效指标。要想以不能完成工作任务的理由来解除员工劳动合同。则取决于几个条件。

一是将该增加指标的政策纳入制度管理中。

按上述的条款，需要在制定实施制度前要与企业工会等取得一致意见，并通过。要在内容及程序合法的情况下，才能让这样的指标增长不会因报酬等内容形成违法。

二是要将增加或协同工作的内容在制度及劳动合同中进行明确。

以此保证企业具有合法的调整或员工须有协助完成营销目标的职责。而在企业全员为企业营销目标服务的宗旨中，其实也是能说得过去的。但这里的工作一定要是能与岗位本职能挂得起钩的有联系的工作内容。

三是要在实施新的工作内容之前要对员工进行工作实施的培训。

只有具有合理的劳动条件与劳动技能，才能是完成既定工作的前提。而不是全都很违协调的生搬硬套给员工的工作任务。这样的毫无关联的未完成条件显然与立法意志相背。

四是无论是否相关，那就直接违法解除了。这是有钱的任性作法。

这是对于确实不想要人的任性作法。而也是对员工不能支持企业政策的强力展现。对后续的员工支持响应企业的工作政策的一个杀一儆百。

小结：

要做全员销售必须要注意新增指标的尺度把握。在颁布命令之前做好企业的相关规章制度、劳动合同、报酬与条件等的铺垫工作。要找到能与新增加指标相牵连的工作线条，才能让新增加指标能拐弯的成立。

而大部分企业其实都还不需要这样的全员销售，毕竟本职工作才是重中之重。别为一时之欢，而留下企业及文化的各种隐患。这样对企业的长期发展，会造成企业管理体系内部自我延伸与完善延迟与破坏。

查看原文

全员营销很多公司都在做，盘活公司全员潜在客户资源、让各个职能领域的员工更贴近公司现实业务更贴近一线，但是全员营销也存在诸多风险及需要考量的问题：

1、法律风险

作为企业，我们和员工签订的劳动合同，其中明确的雇佣条件包括岗位、待遇组成等，而一般非销售的岗位不管从公众认知的角度，还是从企业管理文件的视角来看，都不会包含有直接负责、参与公司产品营销的工作职责。

所以这就意味着，企业和非销售类员工（如财务、人力、行政甚至市场策划等等）之间所签订合同条款所明确的工作内容是没有销售工作及其职责的。那么如同案例中一样，很多企业也都是强行给非销售类岗位的职能员工挂上销售的KPI、完不成就辞退的要求等，也就代表企业违反双方约定的劳动合同条款，那么发生了绩效完不成的扣款、辞退等等则将面临非常高的法律风险。

2、管理风险

全员营销不仅仅是在法律上面临很大风险，在企业管理上、形象上也带来比较大的风险。

并不是每个员工都适合销售、也并不是每个员工身边都有能盘活的潜在客户资源，甚至是大多数非销售的员工不具备这样的销售条件的，而这样的情况企业强行挂KPI然后考核应用到罚款辞退上，就会对员工造成很大的工作压力，其本质工作可以预见的也会带来很大的影响。比如在资源上其负责业务和全员营销KPI发生冲突时，员工是去先保证完成当前工作还是去完成销售任务？这很难选择权衡，但这种情形发生的概率很高。

同时也容易在员工间因为销售KPI的无法完成而被考核、辞退等等，不免产生一种被穿小鞋、故意为难逼员工离职之嫌的感觉，这也对企业的形象产生很大影响。

基于此在做全员营销时考核方式、激励方式则是更应该考量和优化的，也有不少企业用比较温和的全员营销激励方式，比如额外激励。

额外激励，就是在员工当前的薪酬体系下，额外建立一套激励机制、鼓励全体员工去帮助企业兜售产品，完成兜售任务的有高额的奖励。

比如员工工资5000，那么其原本绩效考核机制及KPI不变，在这个之外另有一套针对其售卖产品的奖金分成机制，能够完成销售有高额奖金。这样在管理上就有清晰的选择，员工得先完成个人绩效，完不成本质工作可能职位不保、再在这个基础上去销售产品争取高额的回报。

当然，这样的机制是一个很庞大的系统设计，他不是简单的提成制度。

因为要考虑员工本职工作KPI和销售任务之间的关系、要考虑怎么设置一个最有吸引力的奖金机制和个人业务之间的平衡机制才能让大家有动力很乐意去完成销售、同时还要平衡这个激励机制对原本销售岗位的提成奖金机制的冲击。

额外奖励的机制相对于强行挂KPI来说一定是很温和的，因为他是将选择权交给了员工而不是强行要求，但是这样才能不触碰法律红线、对企业管理影响减小。有的企业会认为“我的企业就是狼性，必须要员工承担销售任务”，那么反过来问一下如果你招聘时说明这样的要求，还有几个人愿意进来。

站在企业的立场上可以理解，今年的经济环境较差、企业生存压力大，当企业在面对生死存亡时，我们去和企业谈道德、讲道理显得过于苛刻和呆板。但是企业终归是在法律管控下的企业、终归是要看长远发展的企业，用触碰法律红线的方法、损害自己长期管理利益的方法来制定一个可能性比较低的方案，无疑是饮鸩止渴。方法措施还是要回归理性与科学。

查看原文

先对昨天的话题，将答案写在下面，那800万的业绩，人力是如何做的：

800万任务：首先做了整体的战略分析、任务分析、市场分析、经营分析和人员分析。完了后做了以下的动作：

1、在年中做了个人员盘点，淘汰了一些人，补充了一些行业人员；

2、对资源够、态度好，但技巧欠佳的人员做产品、销售技巧的集训；

3、对资源不足但努力的新人分配足够的市场和资源；

4、进行了薪酬和绩效的变革，提升大家的激励性。

5、对于超过任务完成进行超额奖励。最终结果完成了2800万。

----------------------------------------------分割线------------------------------------------------

全员营销是否合理我们暂不讨论，我们先看一下企业的五类部门

一、企业的五类部门

第一类：直接与客户打交道的部门，比如售后服务部、销售部，这两个部门是前沿部门，直接与客户进行打交道，说服客户购买、使用公司的产品和服务。

第二类：经常与客户打交道的部门，比如说市场部、品牌部、产品部等等，这几个部门是需要进行市场调研、品牌推广，功能寻求的部门，通过客户的需求进行份额、市场、功能调研的，以提供给后端市场和客户的需求。

第三类：偶尔与客户打交道的部门，比如说研发、项目部等，这类部门偶尔会直接向客户进行打交道，了解客户的痛点和需求，而更多的是内部客户的服务，满足销售、市场、品牌的需求，研发出更好的产品，并按时交付。

第四类：几乎不与客户打交道的部门，比如说生产、采购、质量，这类部门称之为后端部门，比如我就管过后端部门，这类部门是将研发的产品、原材料通过人工和机器，生产成为成品交付给销售进行销售。

第五类：从来不与客户打交道的部门，比如说人力、财务、行政、后勤这类部门，这类部门叫职能部门。这类部门的客户，是其他企业的其他部门，也是我们的内部客户。

（说到这，我就再啰嗦一下：财务天然的就不可能跟客户打交道，那是钱袋子，老板的左脑。行政后勤已经天然的放弃了，那是管家；现在就剩下咱人力部门，在死与不死的线上挣扎，于是出了个HRBP，现在知道什么人力没地位了吧？）

为什么要讲这五类呢？不是要将部门或者人员划分为三六九等，而是让我们自己有个清晰的认识，各部门所处的位置及对公司业绩所处的作用。

二、不同部门KPI的设置

一个企业的KPI的设置，会有不同的维度，不同的维度的KPI是不一样的。BSC（平衡计分卡）对企业的KPI设置还是比较合理的，将企业的指标维度划分为四个：财务指标、客户指标、内部运营指标、学习成长指标等。我们今天就只讲一个，即：客户指标在五类部门中的运用

1、企业赚钱逻辑：企业要做业绩营收和利润，这是资本天然逐利性的结果。也是必然的。但是企业的营收，不会以老板的意志力为转移：你下个命令，公司就能够销售一千万，利润三百万。不是这么玩的。而是你的产品、你的服务，是否能够让消费者或者客户进行认同。不专业的人做服务和销售，只会让企业死得更快，所以，最终还是需要专业的人去做销售（俗称“打单”）和服务。所以，销售和客户是既是分开由是相关的。

2、销售指标的分解：销售指标的分解，其实有两种分解，一种是横向分解，一种是纵向分解。看图吧：

方式一：以销售额作为横向分解，将销售额分解到产品和人员

一般企业的分解模式为这种，比如说本文章内，我们的最终KPI以销售额来考核的话，恐怕企业人得要被裁得差不多了。因为从吉尔伯特模型里来看，资源没有、工具没有、专业培训没有、激励没有，就这么给你一根棍子上战场，保准死得透透的。

方式二：以客户作为纵向分解，将销售额分解为客户获得：

这种全员营销方式就比较靠谱一点了（也就多一点而已），因为对于企业不同的部门和人群，接触的人员群体不一样，对于产品和客户需求，也就必然不同。如果真要做全员营销，这种客户获得方式也许会更具有操作性一些。

三、对于五类人员的指标设置

不同类型的人群，对于接触的群体不一样，自然设置的指标要求也不同。

为什么要这么设置，因为不同的人员，面向的客户群体不一样。前四类的面向群体，都是本行业内，而对于第五类来说，面向的群体是本企业的内的，做好服务和提供好枪支弹药就好了。就好像，兵工厂生产坦克的，他一定会开坦克吗？

四、总结

我本人不赞成企业做全员营销，毕竟面向群体不同。如果实在要做全员营销，我建议用纵向销售额分解，分解到客户取得数，再从取得数获得销售额。

查看原文

    前一阵，恒大地产与时代地产全员营销，上到CEO下到前台都有卖楼指标或直接相关的销售线索指标引发很多人热议。这其中包括不少HR。几乎80%以上的HR表示：这件事情太恶劣了，我是做HR的，为什么要让我扛营销类指标？甚至包括部分已经成为HRD或HR管理者也纷纷表示：强迫性营销是不会有好下场的。这样做的公司肯定不是什么好公司。事实果真如此吗？

   首先来看一组数据，了解事件背景。因为国家对于各省市住宅的加大调控，以恒大为首的这些百强房企也不得不高喊活下去的口号。时代地产也是全国百强房企之一，自然也身处全中国的房企漩涡之中。

     2018年，时代中国（时代地产）实现了销售额45.5%的同比增幅，完成年度合同销售额605.9亿元，超过550亿销售目标约10.2%。这对于房企来说是一个相当不错的利好消息。所以，站在更高的战略层面去思考，在市场低迷的情况下依然能够取得这样的成绩是不是就该有更高远的目标？于是时代中国在2019年设立了新愿景，确立了新定位，树立了新目标。新愿景是成为世界500强企业，新定位是变身为城市发展服务商，新目标则是致力于短期内成长为千亿级企业。

    如果你是时代地产的HR，你看到这个数据你会如何做想？

画个饼吧！

tree\new\bee！

何有有毛线关系？

      真正牛逼的人就是把吹过的牛逼都一一实现，看时代中国（时代地产）上半年的销售数据：累计合同销售金额约为431.4亿元，签约建筑面积约为289.1万平方米，同比分别增长17.85%、33.16%，虽然增速是大大放缓了，但是对比去年依然还是在增长中。2019年1-8月中国房地产企业销售金额TOP100榜单数据显示，时代中国排名51，刚好过半。

        假如你不想看数据，那么直接进入灵魂拷问：

        1、企业有明确的战略目标及短期目标是上行型企业还是下行型企业？

        2、以时代地产为例，现阶段战略性绩效总目标是否满足smart原则？

           如果你是一位多年的HR，这两个问题的答案是不言而喻的。

     时代地产的新愿景及战略目标是相当清晰的。成为世界500强企业，成长为千亿级企业。按最简单的价值树法进行分解，假设：累计销售合同同比要增长率提声5%以上，签约建筑面积需要提升10%（假设）。身为HR你会发现，这样的战略目标是极为清晰的。

      按正常思维，大多数HR会继续绩效指标的分解，分解到HR层面极有可能只是“招聘达成率”提升1%，专业培训合格率提升5%”这样无关痛痒却又感觉有些关系的指标。BUT，老板会认可吗？他根本不会听你解释，招聘达成率提升1%能够帮我多卖几套房。因此，时代地产、恒大等这样的房企重要转型变革期，如何将企业战略指标分解为“全公司的行动计划”才是上上之策。

      正确作法就该是：把自己的PG抬高一级，站在公司层面，围绕核心目标制定行动计划。KPI是公司一切行动的导向，想要获得什么结果就必然会考核什么，所以假如在未来四个月，时代地产要实现这两组数据提升，就势必要根据这组“企业想要获得的结果数据”制定行动方案。“全员营销”仅仅是其中整套行动方案中的一个环节而已，与之配套的是相关的激励机制、指标设置等。

     要完成这件事情，首要关键是：请HR自己接受业务指标的考核。如果你不接受，己所不欲勿施于人。写到此处一定有HR或者职场人跳出来提出质疑，为什么一定要我来扛这个营销指标？这不是就该是销售应该干的活吗？我来是来做HR的呀。

     诚然，做HR的大多数都是想要“求稳”，不然当初为什么选择做个拿固定工资的后台工作，不是前台写代码的，更不是天天跑销售的。

     以时代地产为例，营销岗位序列一定是该企业核心岗位序列。在大环境处于正常，企业发展平稳期，离主价值链越近的工作条线与岗位越能感觉到企业的发展与经营变化，反之，离主价值链越远的工作条线，例如：行政人事财务等职能岗位越接近”风平浪静“。当企业处于快速发展期、变革期，战略及经营目标就必须高于一切，所有的岗位序列势必只有一个目标：实现企业战略，此时将所有人的KPI调整与现阶段企业最核心的KPI是无可厚非的，还想继续做”温暖的港湾” 就变成了众矢之的。

     举一个很简单的案例：假如在家日常，你什么活也不干，你老公和你妈把所有活都干完了，大家也最多偶尔提两句，但不会说你什么，毕竟你也配合着做做事了。可万一有天家里失火了，你对你老公说：我给你拿盆，你去接上水再去灭火吧！，求你老公内心的心理阴影面积。

     这一点在HR身上体现的淋漓尽致，90%的HR都会吐槽：起的比鸡早、睡的比狗晚、天天求候选人、还天天背锅，容易嘛我。我一般会这样回复：那你转行啊？

       如果一家企业的HR起的比鸡早、睡的比狗晚、天天求候选人那证明这家公司是一家正在上行的公司，那么其他部门的同事只会比HR更忙，压力也可能更大。     在线下授课的过程中，太多HR和我说，我们公司又穷又没福利，于是我问她：那你为啥呆在公司？对方说：图着能有个固定工作呗。

     亲爱的各位职场人，如果你想的只是：任凭公司风雨飘摇，我自怡然自得。公司能不能活不要紧，我坚决不扛与营销有关的任何指标。那么你一定一辈子只能做一个为别人打工的打工者。当然这对于部分人来说，这可能也是一种幸福，也不能说这样的想法就是错误。

     我曾经咨询过的一个案例，某家线下教育行业500人，总产值超过1亿的企业，来了新的HR副总，上任第一件事就把绩效全部调整，看起来相当完美，BSC平衡计分卡，每个部门考核权重不同。从绩效制度到绩效考核细则到绩效辅导，全部都很完美，领导也很满意。可运行一段时间以后，似乎公司总利润就和公司营销部一个部门有关，其他部门做好  “内部培育、学习成长、成本控制” 就可以获得很高的绩效分，而那段时期正好又是企业要成为行业龙头企业的关键期，最终局面就是营销部的KPI每个月浮动较大，而其他部门的考核成绩大多“相当平稳”。到了评级的时候，营销人员提出质疑：我们累死累活的出去跑，你们就知道考核KPI，现在根据绩效成绩评级，我们还不如你们这些坐办公室的，不干了。“   短短半年，因为这个看起来很牛逼的”HR副总“核心营销团队走了80%。这家企业也就把我给找去想找到解决方法，我一看，得，是那位牛X的HR副总干的呀。

     将心比心想一想，各位HR，你们现在背负的KPI与企业总效益有关吗？一大堆KPI复盘后能够回到企业总绩效、团队总绩效的提升吗？能够实现总战略吗？？如果不能，考核是什么？考核就是个“样本数据”、就是“华美外袍上的虱子”，更是鸡肋。上述那家企业，我问CEO：你有没有想过，你们放弃这套绩效会有什么结果？ CEO想半天说，似乎不会有更差的结果。我说那你实施这套绩效的时候你有过好结果吗？答案是没有。

     我不是在说那位HR副总不好，毕竟我也不认识他，他的问题在于：过分追求绩效体系与系统的完美，忽略了企业本身的现状。

     大多数不在其位的人，因为PG不在位置上，想到的只是自己的一亩三分地，任凭外界风吹雨打，我HR的地位不倒，奖金不少就行了。    能不能扪心自问不句：凭什么？水不在，舟能独活？

     开企业的核心指导思想就是盈利，商人可以做慈善，但肯定不会把企业变成慈善。每一个员工都有义务产生更高价值，虽然你更努力的结果是你的老板开上更豪的车，但至少你能得到的也更多。求稳在这个年代是最不可能实现的思想，如今还有稳定的工作吗？NO！恒大走向全员营销、时代地产这样的大企业走向全员营销是企业发展战略使然，是企业使命使然，是发展阶段决定的，你反对有什么用呢？

     绩效管理、绩效改进归根结底还是为了“推动企业战略实现、推动企业现阶段目标实现”，否则都只能是HR用来做年末报告多几张图片的”样本数据“罢了。

     为什么这么多民营HR搞不定业务部门？因为业务部门看不懂HR做的事情，不是专业上的不懂，是意义上的不懂，不是不认为绩效，只是对这提取出来让前台人员苦成驴，后台人员笑眯眯的绩效表示”不理解“，没办法复盘回到企业总目标的绩效指标都是耍流氓！

     所以，时代地产与恒大走出的这一步是必然的，此时在整个企业中，不会再有看起来很稳定的 “行政人事”与冲锋陷阵的销售，只有一群为了实现目标而拼命往前冲的员工。

     当然，有杠精会说：那我可以选择不干，跳槽啊。年轻人，如今这个年代，还有多少是钱多事少离家近还没有KPI的岗位？看不习惯自己创业啊， 那销售指标就更残酷了，可到底是为自己打工。这年头，年轻人是三项：要么冲、要么忍、要么滚。30岁以上的只有两条路：要么忍、要么滚。

     最后，对于更多HR及职场小白们，笔者想说：放大自己的格局才能让自己成为雄鹰。

PS：2号人事部面向全国的三茅茅友开放城市合伙人计划，要求五年人力资源领域或相关领域工作经验。在这个年头，再不为自己想一想plan B，35岁以后就只能继续“忍”了。HR升级转型计划等你来，有意可点击这里进群咨询。

查看原文

文|任康磊

在2019年2月份时，有一条标题是“格力电器启动全员销售”的新闻在互联网上引起了热议。这并不是格力电器第一次启动全员销售的模式。之前，格力曾经针对手机、净水器、冰箱等产品都进行过类似的“全员推销”。

关于格力电器的全员销售模式，很多网友们纷纷质疑，很多人在网上留言吐槽。一时间，来自负面的声音特别多，甚至还有一些素质低的网友直接用谩骂来表达自己的观点。继格力电器的全员销售之后，如今时代地产也开始做全员营销。

从劳动法的角度来说，全员销售合不合法呢？

答案很明显，当然不合法！每个员工在入职签订劳动合同时，都有特定的岗位约定。企业当然不能在不与员工协商的情况下，随意让员工做非岗位职责和要求之外工作，也不能把非岗位要求的绩效指标压在员工头上，以完成这类指标作为员工保住当前工作岗位的条件。

从绩效管理的角度来说，企业的这种管理行为有效吗？

我认为，从达成企业目标的角度来说，是有效的。很多人认为绩效管理就是根据你所在岗位的职责，给你安排绩效指标。这种绩效指标设定就像是“排排坐，吃果果”，是一种过家家式的绩效管理，很难有效果。

仁者见仁，智者见智，不仁者见不仁，不智者见不智。我们如果只盯着一个决策的不足之处，那就是我们不够智慧了。除了不足之外，我们还应当看到，在这个决策当中，其实包含着一个很少人能够理解的管理智慧。这个“全员销售”策略，其实是一个非常成功的企业管理策略。

1.“全员销售”能让战略思想贯彻落实

企业经营最怕战略得不到落实，就算是人很少的企业，一线员工有那种事不关己高高挂起的心态也是很常见的情况。我们经常看到总经理急的像热锅上的蚂蚁，基层员工跟没事人儿一样不紧不慢。

有的时候不是基层员工不想了解战略，是战略落不到他这里。有时候也不是战略落不到他那里，是落到他那里了，他并不关心战略。全员销售的做法，相当于向全员通知了公司的主要目标，把公司的目标和个人的行动强行用一个软目标联系起来，实际上是给员工的一种警醒和注意。

我们看到有些公司传达公司精神的时候是怎么做的？召集全体员工开大会，领导在大会上喊口号，说这件事很重要，大家一定要理解，一定要执行，我们一定要做到。这种做法有效果吗？这种做法的效果恐怕大家都有目共睹。

但全员销售的做法可以不开大会，用一个全员销售的软目标，把开大会的目的达到了，而且这种深入人心的效果比开大会还要好。

2.“全员销售”是减少阶层管理一种思路

人数较多，阶层较多的公司，一条指令从高层到基层的传递过程是很漫长的，而且常常是失真的。最高层说我们公司的一切任务就是提高销售业绩，到了基层可能变成我们的一切任务就是要加班加点。

加班加点不是目的，提高销售业绩才是目的。加班加点能完成销售业绩吗？不一定。要在对的时间做对的事，而不是耗费大量时间做没意义的事。通过“全员销售”这种形式，能够让所有员工感受到最高管理层的指令，减少阶层制度中的信息传输失真，上下一心，形成一个共同的目标。

3.“全员销售”是落实责任结果的一种方式

在艰难的环境下，一伙人做事情最好的情况是什么？是心往一处想，劲儿往一处使！最大限度的减少内耗，所有人都为一个共同的目标而努力。

在这种情况下，就不要再说什么“提高业绩是你们销售部门的事，和我没关系”这种话。通过全员销售，让提高销售业绩，变成全公司的事，跟公司里面的每个人都有关系！怎么样？这句话在大会上听起来是不是很像一句口号，但是在全员销售这个软目标下达之后，它是不是一下子变成了一句很实的话？是不是比开多少次会强调都有效果？

总之，“全员销售”有他的智慧之处，它确实能起到提高整个团队凝聚力的作用。但全员销售不值得推广。企业可以在内部“倡导”全员销售，但不能强制全员销售，更不能随意给其他岗位的员工设定必须要完成的销售目标。

关于全员销售，你还有哪些看法呢？欢迎留言分享。

查看原文