【干货分享】招聘、绩效以及组织发展干货知识专场分享！

中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列分享

前 言

前不久写过一篇《绩效推行实战案例分享》，同学们很感兴趣，不少人微我，聊到了所在企业的具体情形及面临的困境，询问能不能更详细、更具体介绍一些推行细节。一一解答实属不便，遂决定以系列分享的方式解析中小企业究竟该怎样推行绩效考核之核心环节作业要领，共分五篇，分别为绩效考核策划篇、绩效考核方案篇、绩效考核推行篇、绩效考核总结篇、绩效考核运用篇。欢迎大家订阅并持续关注。

第一篇：绩效考核策划

第一章：绩效考核推行中如何“搞定”老板

一、企业绩效考核推行现状及推行困难的根本原因

据行业周刊（Industry Week）、Aon咨询公司和美国人力资源管理学会合作的调查显示只有3%的老板、8%的人力资源管理者、5%的员工对所在企业推行的绩效考核系统表示非常满意。国内中小企业绩效考核推行更是老板失望、员工抵触，HR两头受气，惨不忍睹了！

为什么企业寄予了莫大希望、投入了巨大精力的绩效考核却会出现如此令人无法接受的局面呢？我相信大家一定能说出各种各样的理由、总结出五花八门的原因，首当其冲的一定是“老板的原因”：老板独断专行、老板朝令夕改、老板就是想罚钱…….再是客观原因：公司规划全无、管理太弱、架构不清、权责不明、素质不够等等，HR已经力所能及了，“不怪国军无能，只怪共军太狡猾”啊！果真如此？在《绩效推行实战案例分享》一文中我已阐明影响绩效考核成败的关键要素是老板支持、HR能力、管理基础、配套资源、方案方法。现详解如下：

1、关键原因：老板病急乱投医，急于求成。因组织要扩张、或企业经营遇到瓶颈、或企业想导入规范化管理、或老板参加了什么培训获得了“灵感”、或咨询公司建议等等原因，老板遂决定要推绩效考核，于是企业便开始推行了。推行没问题，关键是推行绩效考核应该具备的条件、资源要啥没啥！通常由HR或咨询公司牵头，和老板指定的两三个亲信组成个所谓的绩效考核推行小组，一两个月左右就完成了所谓的企业战略及经营规划梳理，岗位分析及岗位职责说明书编制、组织架构调整，最多三个月指标大而全、目标高大上的KPI + MBO的“完美”绩效考核方案就出炉了，接着老板批准颁布，再拉个大横幅、开个启动大会，老板下命令、画大饼，干部表决心、喊口号、签军令状、集体宣誓……一场“轰轰烈烈”的绩效考核就算正式开始推行了。老板一厢情愿、方案闭门造车、干部一知半解、员工莫名其妙。老板讲得热血沸腾、干部做得心力憔悴。这样的绩效考核若能推行成功那简直就是天方夜谭！

2、主要原因：HR专业度不够，敷衍了事。绩效考核体系必须依靠企业实际状况而周密策划和设计，绝对不是想当然的规划与计划。策划与规划、计划是有本质区别的。但中小企业的大多数HR策划缺乏主见和专业：公司究竟需要怎样的绩效考核模式不调查不研究，不管对错完全听从老板决定或参照相关文献照猫画虎；推行生搬硬套：闭门造车写方案、颁布实施、数据收集、交差完事！没有培训宣导、没有营造氛围、没有统一认知…….还有工具选择自以为是、指标提炼面面俱到、目标确定凭空想象等等，如此绩效考核推行焉能成功？

3、重要原因：管理基础薄弱、配套资源匮乏，方案不合理，推行有问题。现中小企业的绩效考核推行大多是剃头的挑子一头热，姥姥不疼、舅舅不爱！老板一腔热血，干部袖手旁观。HR焦头烂额，员工怨声载道。为什么会这样呢？一则管理基础薄弱：公司规划全无、管理混乱、架构不清、权责不明、流程随意导致关键指标难于提炼，责任难于落实；二则“三不”干部太多。很多干部对绩效考核认知不足，不知绩效考核不仅可增强其管理职能，更能促进其工作展开，觉得绩效考核是HR的事，对绩效考核不管不问不参与；三则老板认为推行绩效考核只是管理的提升，无需资源、人力、财力的再投入，以致配套资源匮乏，数据统计没人，奖励设定没钱，硬件添置不批，考核数据怎能准确？评价结果何来公平？绩效考核罚多奖少、员工怎能不抵触？加之策划方案不合理、推行有问题，如此绩效考核推行岂能不败？

二、老板面临的难处及推行绩效考核的真实想法

老板在企业中的权威是毋庸置疑的，在绩效推行中无可替代的决定性作用也为大家所公认，但老板绝对不是万能的！想“搞定”老板并赢得老板支持，我们就必须先了解老板面临的难处及推行绩效考核的真实想法。我想无外有三：

1、经营压力过大，希望通过绩效考核推行解决实际问题，提升盈利能力

企业经营压力过大，老板希望通过推行绩效考核把员工工作结果与其收入收益紧密结合在一起，以解决员工工作不积极主动、执行力差，工作效率不高、业绩达成不好，事事有人管、人人不负责，管理一阵风、过后无影踪等等企业面临的实际问题。通过解决顽疾来提升企业盈利能力才是老板的真正目的。我相信绝对没有一个老板会故意把推行绩效考核当成克扣员工薪资的工具，因为克扣的这点薪资对增加企业收益而言不过是杯水车薪，老板绝对不会笨到做这种杀鸡取卵的事情。罚多奖少往往是老板被逼无奈的“恼羞成怒”而为。

2、利益分配不公，希望通过绩效考核推行重建激励模式，实现自我管理

企业初创或规模小的时候，管理主要依靠老板的亲力亲为。但随着公司发展，职能部门增多、员工人数增加，部门各自为政、相互推诿、内部沟通困难，员工弄虚作假、人浮于事、工作效率低下等不良现象就会日益突出。究其根本原因就是老板一言堂、拍脑袋的利益分配激励模式导致的大量不公开、不公平行为已经严重伤害了员工的积极性、归属感，如何建立把员工的付出与公司的效益高度捆绑，实现干部主动作为、关注经营、管控成本，员工积极为公司为自己打拼的激励制度或利润分配模式便成了老板的心头大患和当务之急。怎么奖得心动，罚得心痛？推行阿米巴太复杂，搞独立核算公司又盈利有限，缺乏吸引力，想学华为又没那么多钱分。怎么办呢？推行绩效考核就成了老板当仁不让的选择；

3、经营管理混乱，希望通过绩效考核推行完善管理体系，保障永续发展

中小企业普遍存在人治大于法治的现象，我想没有一个老板是真心愿意这样的。面对“老板不管一盘散沙，老板一管千头万绪；老板不关注，大家不在乎；老板推我就动，老板松我就停”等等现象，老板也会身心疲惫、深受其烦。如何提升企业制度化、流程化、规范化、标准化管理水平，保障企业永续经营是老板永恒不变的思考。推行绩效考核刚好可以把公司企业战略管理、经营规划管理、组织架构梳理、岗位价值分析、岗位职务说明、激励机制建设、工作流程优化、数据统计分析、干部能力提升、薪酬体系设计等等关键管理模块串联并架构起来。“不推等死，推了想死”，但“想死”总比“等死”好，毕竟有活的机会啊！你说老板怎么可能不推绩效考核？

三、“搞定”老板的技巧与方法

老板在绩效推行中的决定性作用是无可替代的。了解了老板面临的难处，明白了推行绩效考核对老板而言的必要性和重要性，想制定一套既符合老板真实想法又切合企业实际情况的绩效考核方案和推行计划，无论你是职业经理人还是咨询公司，“搞定”老板都是必须迈过的一道坎。如何“搞定”呢？我总结了一套轻松“搞定”老板的“5得法”：

1、听取老板意见，懂得老板意图

在《摸鱼式加班中的员工很受伤、老板很冤枉》一文中我有阐明过一个观点：管理需站在老板的角度看问题，改善必须解决老板的根本关注。虽然术业有专攻，但老板之所以为老板，他看问题的角度与高度肯定与我们不一样，我们更关注本人的业绩达成，而老板思考的绝对是企业的生死存亡。不认真听取老板的意见并站在他的角度看问题，再完美的方案不能解决老板的根本关注，你越努力只能是越失望，最后甚至会对老板产生抵触、抱怨，结果就可想而知了。

2、表明自己态度，获得老板授权

先表明自己坚决执行的态度，避免无谓争执方可让老板觉得你是信得过的人，才会授权给你去开展工作。一开始就直言这样那样的困难，质疑老板决定的正确性是不行的，你是来解决问题的，不是来“制造”问题的。一味的固执己见，势必导致“出师未捷身先死”，还怎么“搞定”老板？！有人说我从来都是听老板的，老板指东我绝不打西，这也绝对不行！先表明自己绝对服从并坚决执行的态度，再择机反馈存在的问题，阐明自己的观点，提出自己的建议才是上上之策！

3、发动干部参与，征得老板同意

老板的决策如果完全正确，你可坚决执行。如果老板决策有瑕疵怎么办？你也盲目执行？那你也绝对是死路一条！老板自然会承担后果，但你一定会为老板的决策背锅！影响老板，让老板接受你的合理化建议，改变先期决策便是你唯一的出路。首先你要和各部门干部、群众多沟通多交流，广泛听取意见，不断修订、完善自己的想法，若想法能满足大多数人的需求又能规避老板决策的瑕疵，便可把这想法与核心的、关键的干部，特别是老板的几个心腹之人再展开充分讨论，若有咨询公司辅导，更要与咨询公司广泛沟通，不能把他们当成神，因为你一定比他们更了解企业实际运作状况。如此一来，既充分发动了干部参与、形成了统一的认知和认可，又完善了想法，还能让这些心腹、骨干或咨询公司把你的想法提前反馈给老板而避免与老板的正面争执，因为一旦这些心腹、骨干或咨询公司也接受了你这个经过大家讨论形成的想法，他们自然会成为你的说客。如此“发动群众斗群众”，“征得”老板同意，一举三得，何乐不为？

4、策划合理方案，取得老板认同

想法征得了老板同意，不代表方案就能取得老板认同。方案的合理性分为实施规划的适用性与方案表达的适用性两个方面。实施规划的适用性就是已征得老板同意了的想法，不再表述。方案表达的适用性是指方案文件的制订必须：a、简单明了，事项讲得清清楚楚，大家看得明明白白；b、除包涵必须的常规内容外，还需涵括考核实施的阶段性和长期性目标及推行规划、资源需求规划、成本投入预算等等；c、方案应分纲要和实施细则两个部分：跟老板汇报可依据纲要讲关键、讲重点、讲规划，如果老板希望展开再依据实施细则详细说明。有好的想法和建议，但是你表达的不清不楚，老板听不清，员工看不明白，你的方案也是不会得到老板认同的。严重时老板不但不会认同你的方案，甚至会怀疑你想法的正确性，如果要求你推倒从来，你就前功尽弃了。

5、试点创造业绩，赢得老板支持

老板签署了你的方案并不代表你真正“搞定”了老板。看似完美的方案必须经过实践的检验方知其是否正确，要知道老板都是唯结果论者，他们深谙此道！为确保彻底“搞定”老板，我们必须边培训边实施。即一边全部展开绩效考核方案培训，提升广大干部、群众的参与感以达成最广泛的认同与认知，营造强烈的推行氛围。一边挑选最核心、老板最关注的一到两个部门实施方案试行，一来可以集中精力全程跟进，二来可以边实施边总结边完善，务必保障实施效果满足设计预期，以形成示范效应，如此一来，全面推行方可水到渠成！有实际业绩输出，老板才会对你及你的方案真正放心，你才能赢得老板真心的全面支持，你才真正“搞定”了老板！才能为不断完善绩效考核方案、持续有效推行绩效考核奠定最坚实的基础！

本想再分享个实际案例，篇幅所限，大家可参照我前期分享的《绩效推行实战案例分享》，自我多加琢磨或在评论区沟通交流。

后续将继续《中小企业究竟该怎样推行绩效考核系列分享》：《第一篇：绩效考核推行策划》之《第二章：如何提升绩效考核推行专业能力》，欢迎订阅、关注！

如有所悟，请订阅点赞，如有所感，请分享交流。

查看原文

招聘作为人力资源六大模块的其中之一，很多企业都在周而复始的进行招聘工作，很多时候，刚招聘的时候觉得很合适，用了一段时间，不是甲方觉得不合适就是乙方觉得不合适，归根结底，是企业没运用到合适的工具去寻找最合适的人，招聘不单单是把人招聘进来，更多的是把合适的人招聘进来后如何留住，如何赋能这些新人。

招聘专业，可以降低招聘成本，节约招聘时间，招聘不专业，导致重置成本加重，给企业及内部员工留下不好的印象。如何降低招聘成本，需要选人精准化，人才进入后，需要关注其需求点，并且根据其需求点给予相应的留人激励。

每一位招聘员都需要自问自测自己是否具备以下四点器官素养，如果不具备，那么需要自我改善及修炼。

1、我有没有一双勤勉能干的手：招聘员必须要有勤快能干的手，去看简历，筛选简历，分类简历。

2、我有没有一张能言善辩的口：招聘员在邀约面试的过程，必须能有能言善辩的口才，去说服应聘者来应聘，去吸引应聘者对公司有兴趣

3、我有没有一双兼听八方的耳：招聘员在招聘的过程，需要倾听应聘者的表达，理解其表达的意思，才好做出下一步的分析

4、我有没有一颗缜密的心：招聘员在招聘环节需要一颗缜密的心去分析应聘者的诚实度（通过听与看诊断应聘者是否简历夸大及作假等）

招聘专业化，招聘员把自己当成应聘者，你会关注招聘职位的什么内容也就是说你的广告能吸引多少人，你如何把企业文化，招聘岗位推销出去。如果招聘广告不专业，90%人才简历会被屏蔽。导致招聘广告不专业的有三条，如果你的招聘广告具备这四条制约因素，千万不要发布此职位：

1、条件限制太多

2、没有吸引力

3、没有具体的岗位胜任特征描述

4、招聘信息不真实

当我们发布出去的职位，吸引了更多应聘者关注，投递简历数较多的时候，我们选择的人才就会有点到面的覆盖，量多才能质化。

招聘专业化：招聘员如何在三分钟内，锁定TA就是你寻访的人才，需要自测六问（招聘员可根据六问寻找答案）

1、你招聘TA来干什么/TA来具体要做什么

招聘岗位的岗位职责，对关键工作内容的描述，你要TA达成什么样的核心目标，你需要TA分阶段完成哪几项任务。

2、此工作需要什么样的胜任能力？

招聘岗位的岗位要求，比如：沟通能力、决策能力、应变能力、控制能力、服务意识等等，可以用面试问话进行考察了解应聘者职业兴趣及方向、背景及经历、职业技能的水平等。

3、此工作需要什么样的性格特征

岗位需要什么性格特征的人任职会高效率且优化性强，性格特征即是个人品牌。比如：靠谱、品味、精彩、冒险、自由、勤奋、激情、稳固、好学等

4、TA能被现有组织接纳吗？

当新人入职到新的环境，需要融入团队，也需要团队愿意接纳TA，否则TA将难以生存，或工作压抑导致自离或潜力无法发挥导致试用期不合格。

5、TA真的看重这份工作吗？

招聘人才，用人部门需要考虑其稳定性及求职动机,TA的工作动机是否与本岗位需求匹配度高。

6、TA能适应其上司的风格吗？

新人工作需要与上司有一定的契合度，否则沟通有障碍，工作效率低，上司的格局，上司的互补性，等等都要综合评估。

通过六步骤从点到面的了解应聘者的素质要求、性格特征、个人期望要求动机需求分析、企业价值观等便可知道此人是否适合这份工作，及大概生存周期多长。

人才测评招聘专业化：当你通过六步骤把你认为合适的人员匹配到岗位上时也就是说人员上岗后，这个时候，需要开始测评其价值观及职业动机，工具可用C8工具试题。应聘者价值观及职业动机总计有八种，如何针对不同的类型，去赋能他们呢，这就是企业的驭人之道。

1、权利型：当你的新人是属于权利型人才，证明他很在乎企业给予他的权利，权利对于他来说很重要，企业在招聘过程中就需要权衡，此岗位是否需要权利型人才来管理.如果企业需要这个岗位，这个新人输出有价值的资产，那么企业需要赋能权利给TA。

2、财富型：当你的新人是属于财富型人才，证明TA对钱财很注重，很看重工资，企业在用TA的过程就需要在金钱，奖金这方面去激励 TA。

3、健康型：当你的新人是属于健康型人才，证明TA很注重健康，企业需要明确这个岗位上班时间是否符合TA，差距是否很大，企业可适当设置一些关于健身的福利等

4、享受型：当你的新人是属于享受型人才，此岗位是否有一定的活动或其他享受类活动以满足。

5、荣誉型：当你的新人是属于荣誉型人才，用人方则需要多点认可其工作，需要在精神上给予认可，给予一定的家庭荣誉等。

6、感情型 ：当你的新人是属于感情型人才，用人方需要考虑这个岗位感情用事的人是否能胜任，是不是需要感性的人来处理问题。在工作交流，对于这类型人才，当离职的时候，用人方打感情牌是有效的。

7、工作型：当你的新人是属于工作型人才，这类型人才一般执行力很强，工作欲望也很高，可以在工作内容上给予赋能。

8、创新型：当你的新人是属于创新型人才，这类型人才一般创新能力很高，企业在平台上需要给予机会。

对于这八类价值观的人来说，他们的需求价值观并不是单一的，有些类型的人既注重权利，又注重财富，又注重健康，但是对感情很不屑，对于这种类型的人，企业不需要与TA打感情牌，因为是无效的，给予权利，给予财富激励才有效赋能与TA。

人才测评招聘专业化，招聘员需要养成四点器官素养，通过专业的招聘广告吸引应聘者，自问六问在邀约面试之前或面试中对人才画像有清楚的认知，再辅以专业的面试问话，让人才的能力情况从一纸简历慢慢丰富，新人进来后通过八大价值观赋能新人。从而带给企业更合适的人才、更精准的人才，更长远的合作，更多的价值和利益。

查看原文

一个“哦”的回复，冷了多少朋友圈的心

朋友圈中很害怕和少数几个人发信息，因为每次满腔热情发的信息或者辛苦打的一大段文字，期盼着回应同样的热情，等来却是一个“哦”字。

还有时候给下属安排布置工作时，下属回复我孤零零一个“哦”字，敏感的我不得不思考这个员工是不是对我不爽了、还是对工作不满意了、还是本身我安排的这个工作不对？

微信在生活以及工作场景中已经是社交沟通的必须渠道，不同于面对面或者电话交流，微信大多数我们使用的是文字作为载体，而文字最容易忽略的是只传递的文字没有传递情感。有些时候回复“嗯”，有着身份上俯视感的同意、认可，惜字如金、寡言少语，甚至上级收到下级回复“嗯”时让人质疑到底谁是上级。

“哦”字也一样，虽然少了居高临下的感觉，但却多了一分事不关己的冷漠，同样是职场社交线上交流的大忌。

怎么让自己的回复变得更柔和不冰冷？

回复要变罗嗦和复杂一些，越“罗嗦”的表达越让听者觉得你认真听、认真回复。回复“好的，明白，收到”就比“好的”让人觉得你更在意。

实在没有内容回复时，回复“噢噢噢”就比“哦“多了俏皮和温度。

或者让自己变成客服怪“好的，亲”“嗯嗯，么么哒”各种表情+文字回复等，当然面对上级不适合这一条。

发语音是方便自己不是方便别人

有时候很复杂的事情要表述，我就在微信上给对方说“我发语音给你说吧，这样方便一些。”

很多时候我们没有意识到，这种方便仅仅是方便我们自己，并没有方便别人。

看文字信息即便一大段几百字，也就短短几秒钟能够概览了解信息主旨，而当对方将这些文字用语音发来的时候，我们不得不耐下性子停下手上的动作听60秒停停顿顿的语音，有时候还得调整音量或者掏出耳机听，如果遇到开会或者正在和他人交流时等等不方便脱离出来听语音时更是带来不便。

工作场景下、职场中，如果紧急复杂情况直接电话可能更好，如果不紧急那么文字才是最方便对方的方式。

来不及回复的信息，学会置顶

除非是我们不想理会的人或者不想理会的事，一般情况下我们都会把每条信息都回复的。但是当信息量太大、社交圈子太大、工作繁忙时来不及回复，后续又不记得回了，伤人心不说而后我们又活跃在朋友圈里发各种动态则容易各种招黑、拉黑。

微信中的“置顶聊天”能很好的提醒我们重要的人和信息，来不及回复的人甚至来不及说自己很忙的时候，长按右键把对方置顶，闲下来时第一时间回复，这样子友谊的小船才能航行万里。

少说在吗，直接说事

职场社交沟通中最大的痛点就是效率，职场沟通不是谈恋爱，通常我们希望最高的效率获得最大的沟通效果，这种情况投射到微信这个社交载体中，大多数人在沟通时就很反感别人问“在吗”。有事说事，别问在吗。问了在吗，我还得先和你沟通一两轮我在不在这个问题才能切入话题，这样的效率是在测量每个职场人的耐性。

有一个段子：“别问在吗，直接说事。你借钱我是不在的，你发红包我就在，所以别问在吗。我在不在取决于，你找我什么事。”

段子是段子，但是回归微信上的职场沟通交流，除了提高效率，更多时候我们也需要在沟通时有时间缓冲区判断事情、去思考事情。

对于为难的事情可能需要时间缓冲、对于需要拒绝的事情需要时间缓冲、对于困难的事情也需要时间缓冲，而你问我在吗，我在了后你抛出难题，我又不能已经“在了”后又神隐，直接阐明自己目的更能让我清晰的知道我当下“在不在”。

所以，别问在吗直接说事。

别把通讯录当垃圾桶

以前加过一些房产置业顾问，几乎每天都能收到他们推送的广告，虽然不喜欢但这是他们职业、并且添加也是基于相关需求，所以可以理解。但当有一天我的微信中反复出现很多人群发的帮忙砍一刀、帮忙投票、帮忙点击链接时，我发现我成为了朋友圈的垃圾桶。

现在有个词叫“私域流量”，微信是“私域流量”的高地，叫做“私域“是因为其圈子的私密性、小范围属性，并且都是自己的亲友同事圈，都是有关系属性的而不是公众领地，私域圈子中更多的是有效信息互动沟通、情感交流，而经常让别人帮忙砍价、发广告，长此以往则让人产生一种自己只是别人朋友圈收广告帮忙砍价的，并且这种信息对自己有利对他人来说是垃圾信息，对方则成为了一种社交垃圾桶，社交关系则死在这样的操作当中。

群里面不要随便@所有人

电脑登微信很方便，职场人现在也都习惯电脑登陆微信了。但是在电脑端登陆的微信，当有人给你发信息时、有人在群里@你时、甚至屏蔽了的群（防打扰模式）@所有人时，你的微信在电脑端都会闪黄灯亮个不停。

每次被@所有人的，我都不得不打开看一看，因为怕万一是给自己发的重要消息。所以作为群主不要随意@所有人，每一次@都会让很多停下来看一看，如果没有重要的事情，这种@就和“狼来了“一般，消耗自己的信誉价值。

线上交流本质上和线下交流是一样的，只是传播的载体方式不一样，而面对的人还是那些人，如何兼顾他人的场景、考虑他人的需求，为他人着想才是礼仪之本。

查看原文

  前几日看到一位心理学前辈写的一篇文章，整篇文章讲述了好几个著名鸡汤背后的真相，此处举一些示例：

  一、“尊严难民”成石油大王
  课文《尊严》，故事发生在一个寒冷的冬天，南加州沃尔逊小镇上来了一群逃难的人。
  善良的沃尔逊人家家烧火做饭，款待他们，这些逃难的人连一句感谢的话也顾不上说，就狼吞虎咽地吃起来。其中，有个骨瘦如柴的年轻人很特别，当镇长杰克逊大叔将食物送到他面前时。他却坚持要用劳动换取食物，否则不能接受任何的施舍。
  杰克逊大叔对他十分赞赏，给了他一份工作。两年后，还把女儿许配给他，
  杰克逊对女儿说:“别看他现在什么都没有，可他百分之百是个富翁，因为他有尊严!”
  二十多年后，这个年轻人果然取得了巨大的成功。
  他就是石油大王哈默。

  真相：
  根据资料，石油大王哈默1898年生于纽约，21岁毕业于哥伦比亚大学，读书期间即接管其父制药厂，经营有术，成为美国第一个大学生百万富翁。
  23岁去红色苏联投资办厂，30岁回美国，投资酿酒和养牛，58岁携第三任妻子迁往加州，投身石油生意，一跃成为石油大王。
  前两任妻子一个来自俄国，一个来自新泽西州，并无南加州小镇镇长女儿。
  所以，这只是典型的子传父业，跨界投资的故事，并不是简单的有尊严就能成功。

  二、哈佛凌晨四点半图书馆
  曾经在网上有一篇被疯转的毒鸡汤——《哈佛凌晨四点半图书馆》。
  文章大意是，在哈佛校园里，没有华丽服饰，浓妆异彩，更没有晃里晃荡，只有匆匆的脚步。哈佛的学生，无论在吃饭，走路，还是在医院，都在看书学习，每天睡眠时间特别少。凌晨4点的哈佛图书馆里，灯火通明，座无虚席。
  而墙上正是哈佛的“校训”：此刻打盹，你将做梦；而此刻学习，你将圆梦！
  文章一出，立即在国内掀起一阵苦读热潮，不少学生以此为榜样，挑灯夜战，熬夜学习。而家长们也对这种做法表示支持。

  真相：
  哈佛的大部分图书馆，每晚统一0点闭馆。
  只有一个叫Lamont的图书馆是24小时全天候开放。而且半夜以后，这家图书馆也并没有多少人在。哈佛的学生也是人，即使每天学习任务再繁重，也不可能废寝忘食。
  这样的生活，是不可持续的。
  哈佛大学的校训，其实只有一个拉丁文单词：Veritas，意为：“真理”。

  三、NASA专家不如小学生
  NASA实施阿波罗登月计划的时候，遇到过一个难题：
  宇航员如何在太空中书写记录？
  因为太空是失重状态，普通的钢笔圆珠笔没有了重力作用，墨水根本出不来。
  很多科学家埋头钻研了好长时间，耗资近200万美元，也没造出一种可以符合要求的“太空笔”。
  当时NASA向全国征集解决方案，有一个小学生寄来一封信，内容只有一句话：
  “试过铅笔没有？”
  这则毒鸡汤让普通人拍手称快，享受了一把平民碾压科学家智商的快感。
  美其名曰：突破思维的墙。

  真相：
  其实在当时的太空项目里，最初考虑的就是木制铅笔。
  但在失重环境下，铅笔使用后的碎屑会变成悬浮颗粒物漂浮在空中，给宇航员造成很大的困扰。所以在初期，这个方案就被排除了。

  这位前辈写完这些鸡汤背后的真相以后，就提醒大家：毒鸡汤带给你的一定是固话思维。但是我并不同意。

  拿一个求职者的鸡汤案例来举例：
  网上经常流传不同版本一位XXXX的著名人物，排队在一家企业面试，前几个候选人都没有被录用，而当他进入面试场地的时候，顺手挪动了那把椅子，（也有说捡起了一个纸团的），于是面试官就当场录用了这位未来的著名人物。网络反鸡汤人士是这样分析的：如果你没有实力，即使你捡起了纸团，也只能成为一名清洁工或者不被录用。
  关于这条结论，我个人是赞同的，但分析的过程我并不赞同，带着逻辑去分析此事。
  一、捡纸团或者挪动那把堵在门口的椅子确实不能代表着候选人有实力，也不可能成为被录用的主要标准，但这个动作一定会让面试官感觉此人的素质与细致，因此假如此人与另外一位候选人实力相当的情况下，我个人会倾向录用这位捡纸团或者是挪动椅子的候选人。
  二、站在读鸡汤的人的角度，如果每一位职场人能够接受鸡汤并能够读懂鸡汤，那么至少会多一些正能量，会更加努力的去做一些力所能及的事情。

  再拿另外一个著名的鸡汤，结果被很多反鸡汤人士拿来嘲讽的案例举例：
  爱因斯坦说，天才是1%的天赋+99%的努力，反鸡汤人士说，其实这句话还有后半句：但99%的努力抵不过1%的天赋。
  用逻辑分析这句话：天赋确实是重要的，这一点不可否认，但你说一定比努力更重要这也不一定，历史上天赋奇高的人大有人在，例如根据真实事件改变的电影《雨人》里那位雨人，是一位脑力残障人士，但是对数字的天赋奇高，能够过目不忘，甚至比我们所知的最强大脑里那些人强几倍，可因为他没有办法付出努力，所以其真的不能做出一些成绩。
  其实真因为有了这句看起来是毒鸡汤的鸡汤，才使得更多人勤学苦练，最终也成为某领域的专家，上过央视节目的一位卖猪肉的大姐，一刀下去，切几斤一定就是几斤，不会相差1两，简单的说就是“熟能生巧”，从逻辑上其实也就是“勤学苦练”的结果。假如没有这样99%的努力付出，或者这位卖猪肉的大姐并不能成为此行业里的“专家”，谁说卖猪肉不能成为专家呢？

  笔者本人我不抵制鸡汤，但我也不会沉溺于鸡汤，首先要拥有实力，再带着逻辑分析鸡汤，懂得取舍，一定是有所收获的。
  拿我本人的职业生涯为例：我本人并不属于鸡汤人群，但是我相信的第一句所谓鸡汤，“有目标的人一定是能够完成心愿。“从18岁开始，我每年都会有一个目标，并在这一年我竭尽全力为了目标去努力。
  20岁，最耿耿于怀的一件事情就是因为当年父母亲的求稳导致没有能读全日制本科，于是我的目标是一定从专科到本科，于是啃着面包在下班后去读南大成考补习班，考上工商管理本科后，22岁，我的目标是和我同学们同一年本科毕业，因为同样是修学分，写作业，上课，所以我基本上是全勤，一课不拉，为了提前半年毕业，我提前修完学分，做完论文答辩，我专科论文A+,本科论文写作A,答辩A+。后来因为人力资源专业学的很超科，所以听取我的指导导师建议在这个方向更多学习，24岁，开始学习在当时还没有什么人力资源专业毕业生，市场上基本是最古老的英文翻译人力资源书籍，泡在图书馆只为搞懂绩效考核KPI。26岁那年国家有了人力资源考证，我的目标是考过人力资源二级证书，那时候的我已经读懂了MBO目标管理法，明白了PDCA戴明循环，于是我制定了目标管理计划，那年代只有坐在上面把整本书划成重点的政府官员讲授，并没有认真的授课老师，于是我的目标只能是学透整本书，每天、每周、每月完成多少量，最后一个月学第几遍，最后15天我休假在家，每天带着5元钱的油饼+一瓶保温热水到南航图书馆与大学生们抢座位，按目标分解计划完成，最终完成目标。28岁被江苏省培训师出题导师挖掘，考过培训师证书并成为专业培训师，于是开始站上讲台。那一年我的目标是要学习全中国最厉害的培训老师课程，于是我一边工作一边追着当年最火的余世维老师追了半个中国，积攒了他全套签名书籍，学管理学，学人力资源，花光了全部积蓄3万余元。29岁，江苏省开始了全国统考的一级人力资源师考证培训，我成为那一年全班最小的一个一级，那时候对工作年限的审核极为严格，虽然现在也更为严格，但是中间2013-2017那几年是真的很宽松。我甚至成为当时班上的组织委员，组织了6名与我一样有目标并想要通过考试的“大哥大姐”们。打印了足足60CM高度的参考材料，摞在桌子上60公分高度的材料，分成6周完成，6个人全部高分通过考试。我分数排第二。30岁，我的目标是进入头部企业加强体系化建设训练，于是我仅一次面试就被录取进入建筑装饰行业的最头部上市企业。33岁，当年目标是成为管理咨询师，于是机缘巧合进入江苏省最出名的一家管理咨询机构成为管理咨询项目经理，那一年，我为了加强学习继续学习人大人力资源专业研修班课程。

  直到现在，我仍然坚信，人必须有每年的目标。真的是会有人问我这个问题：徐老师，你工作这么多年了，为啥我看你还是特别有工作激情？我说，因为我每年要有一个支持自己前进的目标，不然一定很容易颓废，因为我家有几套房，我也可以过的很舒服，可是我希望自己能够继续前进，保持激情，每年读完3本专业书，每年学完2套体系课程，每年多掌握一个新领域是我个人这几年的固定目标。这几年，我依靠这个学习了心理咨询实战知识，情感心理学知识、人力资源最新前沿理论、陈春花教授最新未来五维领导力、生活上我掌握了水肺潜水、自由潜水的新领域。你看，谁说鸡汤没有用？至少这个鸡汤对我本人是有用的，有目标的人，70%都真的可以成功。

  但在分析鸡汤的同时，我们也需要理性对待。以比尔盖茨为例，反鸡汤人士都会举例，比尔盖茨真实身份是因为他母亲是IBM的高管，父亲是议员，所以他才能成功。这是错误的，思考一下，国内官二代多如牛毛，有几位真的也能像比尔盖茨一般因为提前学完了学业所以辍学创业并真正取得世界级的成功？辍学是表面，官二代也是表面，真相背后的真相是他自己本人有实力，提前学完所有学业，又因为有背景加持有没有毕业证书并不重要，所以是辍学创业。又懂得利用家人资源，于是创造商业帝国。实力与懂得运营资深是反鸡汤人士分析的所谓真相背后的真相。

  很多过左的反鸡汤人士说，鸡汤就是那些已经成功的人拿来给那些屌丝们安慰的，例如马云说的：梦想是要有的，万一实现了呢。如果换一个人和你说，你一定认为此人是说梦话，但因为是马云，所以你就信了。我不敢也没资格说自己是一个多牛的人，但是我有19年的工作经历，所以我的个人总结是：经历过的人，真的有资格说出”看起来像鸡汤“的话。马云说这句话的时候根本不是在说鸡汤，就是在说他自己的真实感受，因为他真的是一直怀揣梦想做了创业。所以我对鸡汤的理解是：你需要听那些成功的人说的鸡汤，但是你要学会分析鸡汤真相背后的真相。木材大王破产以后反而重新整理办公室，打扮自己，衣着光鲜再创业成功的故事真相可能是他还拥有资源，所以破产了也不怕。但真相背后的真相是他把“气场”对人的激励作用运用到了极致，通过改造办公室与自己的形象，改变了自己的气场，于是才能更冷静下来分析当前局势，继续利用手上资源东山再起。

  不要反鸡汤，因为反鸡汤会让你更加颓废，不建立目标，没有天赋了就不再努力，不去思考方向与方法，因为没有人脉或者资深就放弃追逐梦想，这些看起来是“读懂真相",实则是给自己一个放纵的理由，当你40岁、50岁还在为了生计奔波的时候，你会不会成功我不知道，你一定会迷茫甚至是一蹶不振我是可以肯定的。
  也不要尽信无聊的鸡汤，最典型的莫过于：别低头，皇冠会掉。那你到是先拿到皇冠再说啊。还有”能够为你花钱的男人才是爱你的男人“。其实都是错误的，情感心理学阐述，对方缺什么却愿意给你什么才是真爱。有钱的男人愿意付出时间来陪你，没钱的男人愿意为你花钱并为你的生活努力挣钱，这才叫真爱。

  或者看起来我今天说的与你们的专业提升无关，实则有关。
  一、鸡汤并不一定都是有毒的，请带着客观的态度去对待任何事与人；
  二、努力、目标、远方的诗一定可以成为人生发展的鸡汤，懂得管理目标，为此努力，制定计划，而不是三天打鱼两天晒网，梦想是可以有的，至少你做人生年终总结还能说：老娘干成了。
  三、无论信不信鸡汤，都要学习，因为学习可能是唯一让寒门出贵子，让屌丝梦想成真的途径，学完能不能成功不一定，但不学一定不会成功，只会沉沦。尤其不要再听信所谓免费的学习，真正的免费一定是更昂贵的，付出代价并系统性的学习可能是成功的唯一途径。最近由我和几位实战派老师共同研发的HRS\HRM课程正在打包促销，让你系统性的学习，从入门到资深，具体可以点击这里了解！

查看原文

手把手教您“玩转”企业岗位定编

——A事业部辖下a、b子公司定编案例

“岗位定编”与企业绩效管理一样，是HR小伙伴们人力资源管理工作中遇到的难点之一，究其原因：其一岗位定编是个“技术活”；其二岗位定编方法较多，需结合企业客观情况及行业市场数据综合选择；其三，“沟通”贯穿岗位定编过程及结果始终。如何“玩转”岗位定编？下面案例将带您进入“岗位定编”旅程......

1.原则

⑴以经营目标为中心，科学、合理地进行定编;

⑵各类人员的比例关系要协调；

①科学处理直接与间接人员（非直接进行生产制造的人员包括生产非直接人员，职能人员的比例关系）；

②科学处理直接与间接人员内部各种岗位之间的比例关系；

③科学安排管理人员与全部员工的比例关系。

2.适用范围

本定编建议适用于A事业部下辖子公司

3.定编假设

⑴本案例以a子公司与b子公司为例；

⑵a子公司与b子公司在2019年总体财务指标与现在变化不大；

⑶目前a子公司与b子公司直接人员（生产）数量是合理的。

4.涉及定编方法及步骤

⑴案例涉及定编方法如下，详细请参考我的文章《岗位定编方法、框架及流程》-https://www.hrloo.com/lrz/14541010.html

①劳动效率定编法

②业务数据分析法

③行业比例法

④按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法

⑤预算控制法

5.定编步骤

本案例定编遵循以下步骤：

1)明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标；

2)确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标；

3)依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数；

4)依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数；

5)依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数；

6)将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数；

7)对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整；

8)根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配；

9)在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整。

6.定编关键点示例

⑴直接人员数量

直接人员定编可以采用劳动效率定编法并结合业务数据分析法。基于前面假设，我们明确了在2018年a、b子公司生产直线人员数量：2438+2043＝4481人。

⑵直接人员与各类人员比例

① 通过核心流程及核心职能梳理将a、b子公司所有岗位人员分为4类：

• 直接生产人员：即工资结构中的定额人员；
• 现场管理人员：生产序列中的非直接人员
• 职能管理人员：职能管理序列人员；
• 市场营销人员：市场营销序列人员；
• 研发技术人员：指研发技术序列人员。

②现状数据梳理

• a子公司现状数据梳理

• b子公司现状数据梳理

• 合计

表中名词释义：

• 员工总数＝市场营销序列人员数＋研发技术序列人员数＋生产序列人员数＋职能管理序列人员数
• 直接作业人员数＝生产序列直接作业人员数
• 间接人员数=员工总数－直接作业人数
• 现场管理人员数=现场生产管理人员+其他生产管理
• 研发技术人员数=技术管理人员+技术人员
• 营销人员数=营销管理人员+营销人员
• 管理人员数=管理人员+财务人员+人力资源人员+行政+后勤

③行业直接人员与间接人员比例

上图表明：a子公司和b子公司间接人员比例上高于市场数据，说明a子公司和b子公司存在管理机构臃肿，人浮于事现象。

⑤运用行业比例法结合历史数据明确各类人员比例

• 间接人员与直接人员比例

基于企业历史数据及市场参照数据，结合企业发展现状确定如下表：

• 管理人员（现场-职能）与直接人员比例：

如下表：

• 市场营销人员与直接人员比例

如下表：

• 研发技术人员与直接人员比例

如下表：

⑶各类间接中的管理人员与非管理人员比例

• 现场管理人员中管理人员与非管理人员比例

如下表：

• 职能管理人员中管理人员与非管理人员比例

如下表：

• 市场营销人员中的管理人员与非管理人员比例

如下表：

• 研发人员中的管理人员与非管理人员比例

如下表：

⑷间接人员的数量

根据管理幅度核算间接人员数量，如下表：

⑹根据部门预算进行调整；

对于部门预算尚有较大空间，核算编制与现状差异很大的部门，重点是技术研发部门进行分析，找出数据差异较大的原因，结合企业未来发展规划及人员储备等情况进行编制调整。

⑺分配各部门人员数量。

【讨论】

1. 本案例假设a、b子公司直接人员（生产）数量是合理的，如果不做此假设，直接人员（生产）如何定编？可用定编方法有哪些？

2. 定编有效性重于方法，对标数据种类不同，分析角度不同，定编结果也会有差异，关于此案例定编，小伙伴们还有哪些方法？

如果您喜欢我的文章，请点赞与订阅，一起学习成长哦！！！

查看原文

      经济因为中美之间贸易战争影响，导致各个企业压力很大，尤其是以前那些靠价格战、同质化、低成本、低价格的企业，受到的冲击力更大。在这个情况下，企业为了自救，将绩效当成一颗行之有效的救命稻草。但是，往往收到的效果却是甚微。其中一个很大的原因就在于绩效的选择。

目前市场上的绩效工具可以说是层出不穷了，从传统的MBO、KPI、BSC，到现在火得不要不要的OKR、KSF和积分法。尤其是当国外因特尔、谷歌之类也实施了OKR后，国内的将OKR当成了一剂灵丹妙药。希望通过快乐管理从上而下的激励员工。但是，并不是每个方法都适用各个企业的。所谓没有最差的绩效方式，只有是否适合的绩效方式。哪种方法适合各自企业呢？我们要从四个方面来分析：

一、企业的阶段程度

首先要看的就是企业的阶段程度，前段时间我给一家二十多人的小企业做个小咨询，那个企业目前看来还可以，老板希望在公司内部搞个绩效系统，希望这个绩效系统能够支撑到企业发展到100人，做到一个亿。我在跟他进行了沟通之后，他希望搞个最先进的。我当时指出来，有三个原因，我不建议你大张旗鼓的搞绩效考核。

原因一：你现在这个发展阶段，人数就这么多人，你在办公室里吼一声，外面的人全部能够听到。大家都知道你要干嘛。你的战略、你的管理可以通过你的指挥，直接落到地上，你现在目前不需要很先进的绩效。当然，如果说你要搞个激励机制，这个我认同。

原因二：你现在搞个“工作计划法”，所谓的MBO简化版，就足以能够应付目前甚至未来两三年后的工作情况了。你将每年的发展目标和任务，明确的列出来，告诉你的这些小伙伴，然后分解到每季度、每个月和每个星期，每个星期二十分钟、每个月一个小时，每个季度两个小时的会议，再加上平时的沟通，有什么问题解决不了？

原因三：你要最先进的绩效考核，这个我可以明确告诉你没有。你让谷歌去搞KPI，会死得透透的；你让生产企业去搞OKR，我也保证他死得透透的。所以，现在根本就没有必要去学最先进的。最简单直接有效不让员工反感的，就是有效的。

最后他还是听取了我的意见，设计了一套计划表格，客观的工作计划打分和评估，当年涨工资的那部分拿出来做了绩效，个人又拿出一部分，进行培训和导入，实行了三个月后告诉我，效果挺好的，每次下达的指标任务，都能够完成。我说你两年后，达到50-80人的话，就需要改绩效了。到时候我再给你弄。

二、看企业的管理阶段：

公司不同的管理阶段，所用的方式也不同。我们搞过绩效的小伙伴其实都知道，绩效考核的数据是需要有大量的数据分析的，这个数据需要追溯起码两到三年，如果可以，能够追溯到五年是最佳。这个数据作为分析，就是为了分析指标的度量依据。而往往一般的公司的管理还属于很粗放式，属于人事管理阶段。什么数据、依据，通通没有，这个情况下一上来就是KPI或者BSC，保证起码有两任的HRD要做做先烈，然后第三任，或许才有可能将这个推行成功。恩，BSC估计还得要多挂几任。

当企业管理基础和水平都不完善的时候，不要指望绩效一下子能够成功或者取得很大的成效，这违背常理。所以，在正式导入绩效之前，需要有个过渡期，这个过渡期大约在半年左右，需要让公司的人员建立起绩效考核的理念和概念，哪怕刚刚开始的时候，流于形式并不重要，这是一个过渡，是灌输理念和想法的时段。到了第二阶段，正式实施绩效的时候，包括数据来源其他部门，这个时候相对就比较好做一些了。经过前期的磨合和理念灌输，这个阶段，只是在前一个阶段的基础上，做个跃迁。

三、看公司导入绩效的契机

公司导入绩效，是要有契机的，这个契机是中高管的需求。注意，是他们要有需求。如果仅仅是人力为了完成工作，老板下达指令，这个情况下，人力是很难将绩效的相关工作给落实到位的，即使强行推行也会形成一个巨大的阻力。这里有两个契机可以利用：

1、中高管的需求：当中高管有需求，让人力进行导入绩效考核管理的机制，这个时候，是他们求着人力去协助他们工作。那么人力就可以约法三章，比如需要他们的全力配合、他们需要给下面人辅助性的灌输理念等等。中高层的关口打通了，剩下的就好办了。我在推行绩效的时候，从来都是几个部门几个部门的陆续推行，很少有全部一起上的，这种铁定是个坑。

2、老板的需求：老板的需求，老板要求做绩效，某个程度上，也是契机了。但是，要将老板的压力转化为中高管绩效的巨大的动力。中高管将压力传递给下面人员，这时就会形成一个巨大的契机了。怎么转换呢，就是说服老板，搞绩效，一定要从高层开始搞，高层不搞，中基层才会跟着后面而动。

遇到那种老板什么都不出面，又不愿去考核高管，同时还让人力去力推绩效，人力就要好好思量一下，老板是真的要做绩效，还是只是给下面人敲敲打打，又不愿过分刺激公司部门员工。如果是后者，人力可以从最简单的工作计划或者MBO开始做起，然后推行到基层去。如果是前者，就分为三个阶段，逐步实施。

四、看企业的属性类型

最后就是要看企业的属性类型了，不同的企业，属性类型不一样。适用的考核工具也不会一样，比如说OKR适用于以创新型、开发型的企业为主，你用在销售类、生产类的岗位或者企业就不合适。所以，要看自己的公司属于哪种类型，用的方式也不一样。

以前的企业一般以一种考核方式打天下，而现在单一的方式就不行了。比如某个高科技企业，有销售、生产、采购、研发等等，这些部门特性不同，方式也不一样。比如说研发部门，更加适用于OKR的模式（挑战自我，日常只打分评估但不考核），销售部门就是KPI或者BSC（BSC只是KPI的进阶，指标维度更合理了），采购部门也是KPI或者BSC，职能选择面比较广一些，可以KPI、BSC和MBO，但底层逻辑是一样，即：你只要考核对方的薪酬，哪怕是部分，那都要数据客观，而不能产生异议。即看下图（比较丑，将就着看吧）：

所以，我们人力上的小伙伴想要搞绩效，从刚进公司的时候，就开始要着手做准备，那就是数据，数据准备越充分越好，这样做起绩效，才能不至于手忙脚乱。至于如何厘清战略，运营数据，在我参与录制的HRS/HRM课程中都有详细说明，最近中秋节打包做活动，大家可以点击这里了解！

总结：我们小伙伴要高绩效，必须要厘清四个方面，这四个方向厘清了，就知道公司应该选择什么样的绩效工具了。下个周五，我大概率应该会讲一下，导入绩效前的几个注意事项。

查看原文

前言

一、使用范围

        1、这套工具最初是在减员增效中使用的，后来在日常分析中也开始使用。这套工具能起到作用：（1）核实工作量。（2）梳理目前公司缺失的制度、流程。（3）识别影响效率的因素。（4）员工详细梳理一下本人的工作。（5）形成《岗位说明书》。（6）形成《岗位作业指导书》，但如果仅仅是为了形成《岗位说明书》、《岗位作业指导书》，不建议使用本方式，可以通过常用的几种方式来进行。

        2、这套工具如果不做正式的分析，让各部门作为一个辅助工具，梳理一下员工的工作也是可以的。

        3 、相关部门或员工说自己工作做不过来的时候，可以用本工具分析一下。

        4、这套工具对职能部门（行政、人事、财务、仓库、采购、计划）等部门比较有效，对销售、技术、一线操作工、高层管理者等岗位不太有效，这些岗位不能用本工具来分析。

二、注意事项

        1、若用本工具正式分析（非正式分析，不需要什么条件）的，则应符合下列条件（符合任何一条便可）：

        （1）各部门不排斥。

        （2）老板支持，并同意对岗位分析做一定的奖惩机制，同时，HR部门有一定的时间可以抽查。

        2、分析前，要开展一定的培训，把第三部分《岗位分析工具填写说明》的内容和大家讲一下，并把本文最后的《有效沟通影响因素在（举例）》也和大家讲一下。

        3、分析过程中肯定会存在少数项目无法填写的现象，实在无法填写就跳过不填写，我们不一定要100%有效，能够取得效果就可以了。

        4、为鼓励大家提出改善建议，做一些改善激励的奖励机制（比如工作耗时改善多少，可以给予一定的激励），这样大家改善的动力会强一些。

        5、若各位朋友感兴趣，并真正使用了本工具，在使用过程中，碰到任何问题，可以随时和我联系的（更多关注、欢迎订阅）。

岗位分析工具组成部分（转换成表格就行） 

        1、工作模块。

        2、工作职责。

        3、工作完成步骤。

        4、非方案类产生的 信息量 （单位）。

        5、非方案类工作产生的信息量。

        6、方案类工作信息量单位（字数或页数）。

        7、方案类工作产生的信息量。

        8、工作开展时间。

        9、工作频次。

        10、每天必做工作（描述大概是哪些时间点会开展此项工作）。

        11、工作输出结果。

        12、工作产生的记录、表单名称。

        13、工作结果输出方式。

        14、工作输出时间。

        15、该项工作哪些标准不清晰及改进建议。

        16、见证资料放置处。

        17、完成工作步骤需要的时间。

        18、工作周期内产生的信息量。

        19、工作有哪些制度、流程、作业指导书等管控（写名称）。

        20、该项工作缺失哪些  制度、流程、作业指导书等管控。

        21、工作需要和哪些人对接以及对接的频次、事项（经常出现的问题简单描述）。

        22、工作步骤需要沟通、协调的事项。

        23、工作步骤需要沟通、协调的原因分析。

        24、工作步骤需要领导沟通、协调的情形及原因描述。

        25、工作步骤需要和他人对接方面的耗时（H）。

        26、工作步骤需要沟通、协调方面的耗时（H）。

        27、工作步骤总耗时（H）。

        28、折合每天的耗时（H）。

        29、月累计耗时（H）。

        30、工作改进建议。

        31、工作改进具体措施。

        32、改进后是否会增加其他人工作量（若增加，则需说明）。

        33、改进后节约耗时（H）。

        34、改进后预计工作时间（H）。

岗位分析流程

        1、培训（以部门为单位，要分析那个部门，HR就给哪个部门需要分析的人员培训）。

        2、各部门自行分析（周期约25天左右）

        （1）员工用10天时间，采取回忆法形成初稿。

        （2）员工用15天左右的时间，边工作、边记录，完善初稿。

        3、各部门负责人初审。

        4、HR部门收集资料。

         5、HR部门抽查、评估

        （1）分析工作步骤、信息量、工作耗时、沟通协调耗时等方面是否明显异常，比如：录用10个数字要10分钟等，一项工作本身耗时只有10分钟，但沟通协调却要20分钟等等，就有可能存在问题了。

        （2）HR部门抽查（抽查一部分人就可以了），抽查时，需要跟着这个岗位3、4个小时，然后几天后，在不同的时间段，再跟着这个岗位3、4个小时，再过几天，再跟着3、4个小时，以确定岗位分析是否存在水分。但如果各部门在工作效率改善方面提出的意见和建议已经比较多的，可不抽查。

        6、存档，在后续增减工作量时，目前分析的工作量可以作为一个参考。

        7、影响效率的问题汇总，形成清单，召集会议，让各部门改善。

        8、各部门提出的改善意见，形成计划，后续跟进。

        9、形成工作标准不清晰梳理计划。

        10、形成制度、流程缺失编制计划。

岗位分析工具填写说明

一、工作模块

        即本人负责的几个不同的工作模块，比如招聘管理、培训管理等。

二、工作职责

        即工作模块的二级职责，比如，招聘管理二级职责是：搜索简历、通知面试等等。

三、工作完成步骤（任务）

      即通过哪些具体的工作任务完成具体工作，是完成二级职责的每一个步骤，举例：

        1、岗位名称：仓管员。

        （1）工作职责：五金配件发料

        （2）工作完成步骤：

        a)入SPA系统的需要凭系统领料单领料，五金台账的填写领料单领用。

        b)确认开单与领取实物一致。

        c)有要求以旧换新的物料需提供旧物料。

        说明：如果是制度中的内容，而且内容较多，则可填写见《XXX制度》便可。 

          在《岗位分析表》中填写时，每个步骤单独填写一行。

四、非方案类产生的信息量（单位）

        可以是：个、项、条、字、页等，尽量细化至最小的计量单位。

五、非方案类产生的信息量

        根据前述计量单位，填写具体的数值。

六、方案类工作信息量（单位）

        此项工作步骤产生的是方案的则写明计量单位是字数还是页数、张数（若是页数、张数的，要明确纸张的大小）。

七、方案类工作信息量

        根据前述计量单位，填写具体的数值。

八、工作开展时间

        即大概什么时间会开展此项工作，比如：根据对接部门需求、根据领导安排、每月3日前、每周周五下班前等。

九、工作频次

        以月为单位，每月几次，每周都发生的，则为每周几次，每天都发生的，则为每天几次，每季度或半年度、年度才发生的，则为每季度或半年度、年度几次。

十、每天必做工作（描述大概是哪些时间点会开展此项工作）

        即每天必须开展的工作，写具体的时间段（有几个时间段，就写几个），不能固定时间段的，则只填写“每天必做”字样便可。

十一、工作输出结果

        可以是“表单”、“方案”、“审批流程”、“记录沟通或处理结果”、“沟通或处理结果不记录”，主要是为了方便核实。

十二、工作产生的记录、表单名称

        仅限于可以产生纸质或电子记录、表单的情形（保存在本部门或其他部门均可以），没有，则填写“无”。十三、工作结果输出方式ERP系统、钉钉系统、OA系统、纸质版、电子档存放等。

十四、工作结果输出时间

        即时输出的，填写“即时”、每天输出一次的，且“每天”，每周输出一次的，写“周”，每月输出一次的，写“月”，以此类推。

十五、该项工作哪些标准不清晰及改进建议

        目前情况下，该项工作的哪些完成标准不清晰的，以及如何改善的建议。

十六、见证资料放置处

        如果是有多级资料存放目录的，要以“一级目录/二级目/.....”的方式描述，方便核实，现场要核实一下真伪。

十七、完成工作步骤需要的时间

        结合工作信息量和工作输出结果，预测每项工作需要的时间（本人的时间，不含沟通、跟进、协调等方面的耗时），并分析合理性。

十八、工作周期内产生的信息量

        完全量化的数字，与“工作频次”对照起来，工作频次以每天为频次的，则写每天产生多少信息量，以每周为周期的，则写每周产生多少信息量，以此类推。

十九、工作有哪些制度、流程、作业指导书等管控

        写名称，只填写已发布或执行的制度、流程与作业指导书。

        说明：该项工作职责有书面的制度、流程以及ERP系统、OA系统等信息化系统管控的，把具体制度和流程（系统）的名称写一下。

二十、该项工作缺失哪些制度、流程、作业指导书等管控

        认为应当建立一些流程、制度管控此项工作，但目前缺失的，可以提出意见和建议。

二十一、工作需要和哪些人对接以及对接的频次、事项（经常出现的问题简单描述）

        举例说明：

        1、岗位名称：绩效主管

        2、工作职责：收集上样率绩效数据

        3、需要与市场部XXX岗位对接，每月至少对接两次，对方不会主动提供，需要跟进两次才会提供数据。

        说明：跟进、要数据、等结果等才能开展本人工作的，要写明。

二十二、工作步骤需要沟通、协调的事项

        描述完成此项工作步骤，需要和哪些人沟通哪些事情。

二十三、工作步骤需要沟通、协调的原因分析

        分析一下，为什么要通过沟通、协调才能开展此项工作的原因，可参照本文最后“有效沟通影响因素”。

二十四、工作步骤需要领导沟通、协调的情形及原因描述

        此项工作步骤需要上级领导沟通协调的，则要写出情形和原因进行描述，没有，则不用填写。

二十五、工作步骤需要对接方面的耗时

        即此项工作对接方面的耗时，以小时为单位。

二十六、工作步骤需要沟通、协调方面的耗时

        即此项工作需要沟通协调员的耗时，以小时为单位。

二十七、工作改进建议

        从投入、产出以及实施合理性方面进行分析，认为不可能实现的，要进一步反问，此处可多次反问。

二十八、改进后是否会增加其他人工作量（若增加，则需说明）

        把本人工作量减轻但同时增加其他人工作量的要说明，除非有利于管理或简化流程，否则，这种转接是不允许的。

有效沟通影响因素（举例）

一、人的因素产生的异常沟通

        1、越级指挥或越级汇报导致的信息隔裂，而产生的重复沟通等情形。

        2、人的情绪控制问题而导致的破坏性冲突。

        （1）沟通一方或多方情绪激动，出现了人身攻击（质问对方人品、为人等）。

        （2）沟通一方或多方说话已经不理智，且又不能达成一致沟通意见的。

        3、属于被沟通对象的本职工作，但未按照规定主动反馈工作进度而出现的工作跟进。

        4、员工能力有问题，不能保质保量完成工作，需要沟通或督导的。

        5、该输出结果给其他部门或其他岗位而没有按时、按质输出的。

二、非人的因素产生的异常沟通

        1、工作职责不清、工作没有明确哪个部门或岗位开展而出现的临时布置任务。

        2、工作标准不清晰或不统一，需要双方或多方沟通协调并解决的。

        3、职、责、权不统一导致的沟通事项，具体如下

        （1）有该项事项审核、决定、影响等权利的人，不承担该项事项的责任。

        （2）承担该项事项主要责任的人，没有对应的权利（包括但不限于建议权、决定权等）。

        （3）同一职能由其他岗位在开展，导致工作完成结果受到影响。

        （4）信息传递机制或报表系统缺失，而导致的重复跟进、沟通、索取信息与报表。

        （5）不知道要在何时、输出什么样的结果给其他部门与其他岗位的。

三、根据公司的实际情况，认为影响沟通的其他因素。

非常欢迎大家在评论区展开讨论，更欢迎大家订阅、关注哦！

查看原文

文丨董超

这是2019年个人总结第：114篇

欢迎「订阅」哦

大家好，这里是系列分享组织发展OD的第一节。纯干货，非常干哦。

企业的发展史，经历了两个阶段：经营性变化与结构性变化。

经营性变化下，结构稳定，只是数量的变化。这种变化非常好预测，企业不会面临较大的风险。

但随着移动互联网的普及，企业的变化转变成了结构性的变化。这种变化是质的变化，外界瞬息万变，企业需要时刻警惕。

用一个很简单的例子做比的话，电信三大运营商之间的格局，就是经营性变化，没有谁比谁好，也不存在谁比谁差很多。

但自从微信出来后，一个APP把三大运营商的格局整个都改变了。这就是结构性的变化。

结构性的变化对企业最大的冲击就是，企业的利润来源，从渠道转变到了产品上。

现在的任何产品，都不愁渠道，各种渠道任你选。能不能推开，钱不是最关键的，产品质量才是。

在同价位上，最好的产品一定是最终的赢家。

有了产品，企业要在三维度上下功夫，才能让产品卖得更好，用利润帮助企业走得更远。

这三维度就是：客户、地区与业务。

客户的定义是：企业要把产品卖给更多的客户、企业要把更多的产品卖给客户、企业要把产品卖给更好的客户。

前两条是从产品和客户群两个角度在扩大业务范围，最后是聚焦于核心客户，努力实现二八原则。

地区的定义是：企业要扩大现有地区，企业要新增未涉及地区。

业务的定义是：企业要把现有业务做好，企业要扩展新的业务。

你会发现，任何一个做大做强的企业，本质上都归结为这三个方面的成功。

为此，企业需要做什么呢？很明显，要做企业战略。

那有了战略就一定能成功吗？不一定。

战略的制定并没有想象中那么难。比如，小米最开始使用的是饥饿营销，后来很多企业都纷纷效而仿之。可只有华为的份额越做越大。

饥饿营销是一种销售战略，小米和华为都会，那华为的成功就不全是建立在这个基础上的。

那要成功，还缺什么呢？缺企业的组织能力。华为的沉淀，不是小米这家公司能够比拟的。这就是组织能力带来的发展差异。

组织能力是什么？组织能力深挖，就是员工的能力。企业内每一个员工的能力集合，就构成了组织的能力。

所以企业为什么要做组织发展？就是为了员工的发展，只有员工发展了，企业才能发展起来。

现在的企业，已经不单单是靠几个领导，就能够做大做强的了。每一个员工必须有意识的参与其中。

出现这种局面，是因为三个原因：领导远离市场、我们都很无知，以及领导权力黑洞。

领导远离市场，导致他们对细微的变化不易察觉。可往往引起动荡的，都是由细微的事情所造成的。

比如“奔驰女”事件，原本不过是漏机油而已，最后却发展为一个轰动全国的大事件。

我们都很无知是说，我们习惯性夸大自己的认知，以为自己懂得很多，实际上我们知道的并不多。我们不过是用群体思维代替了个体思维，从而产生了这种认知扩大的幻觉。

为了纠正这种偏差，就需要我们相互之间作补充。

最后是领导权力黑洞。对于领导权力来说，越靠近权力中心的领导，越不容易听到最真实的消息。因为人人都怕自己受到责罚，于是倾向性选择汇报正面的消息，或对负面消息加以修饰。

这样一来，领导就没办法获知准确的信息，也就没办法作出正确的决策了。

也就是说，只有把领导和员工的优势结合，才能获得最准确的决策信息。为此，企业必须下大气力，做好组织发展，做好员工发展。

查看原文

在一个企业，做培训的常常会遇到一个现象，就是经费紧张。可是苦逼的HR还不得不在这种有限经费的情况下，满足企业的各种合理和不合理的需求。

【案例】我曾经待过的一个企业，BOSS是一个非常爱学习的人，整个企业也一直在推行学习型文化。但一直以来都是内训多，外训少。因为，经费有限。我记得有一年BOSS在大会上提出：今年大家要重视学习，培训部门重视外训。于是，好不容易，批下来了十万的预算。鉴于前一年的培训情况和今年业务布局，当时估摸着偏重内训一些，重点让几个核心员工外出培训一下，那这些钱还是够了。没曾想，又因为老板的一句话：“大家要多出去学习，而且只有学习提升了才能升职加薪。”于是，我们培训端就迎来了一个需求小高峰。我们接到了来自于企业高层、中层、职员层、还有企业内训师的各类外训需求。几百人的企业，几十个中高层，都想外训，十万，那就是一根须须，完全顶不了事。而且几个高层还提出要出去系统的学习一下。我问：什么叫系统学习呢？高层说：课程怎么都得连续个半年一年的吧！哈哈~当时我只能哈哈~

怎么办呢？今天我分享一个我们当时操作的思路给大家：

一、重视外训机构调研，用数据分析让员工和老板知道真相。

每一个员工都希望公司花无限的资源培养自己，每一个老板都希望自己的一分钱掰成8瓣来用，可是当资源有限的时候，你必须通过数据，让员工以及老板知道真相。

真相是什么？真相就是几十家培训机构他们的主打老师、课程特色、收费标准、上课地点以及优劣势分析。让大家知道，并不是企业不愿意选高大上，选那些名声赫赫的课程。而是资源有限，我们还是要就企业情况、员工需求、经费等合理的选择最适合当下的课程。当然费用足够的情况下，你随意选。但要是整个公司几十号，几百号人，也就10来万的培训费，那么只有对不起了。我们当时分析完，在中高层会议上分享了这些数据后，高层的培训就另算费用了。哈哈，还是有点用的。

比如当时调查到的数据，如下：

清华、北大的培训班，该类培训班的一致特色都是以重点大学知名教授、研究专家等，理论知识丰富，但实际操作经验偏少。费用每人3万+，主要上课地点都设在北京。

还有商界精英的培训班，主要涉及到总裁、精英的专题培训，讲师都是实战家，整个课程的针对性和实战型都比较强，但费用每人4万+，主要开课地点都在北上广。

【在此，附部分之前调研或者合作过的培训机构，感兴趣的可以去了解一下：如清华、北大的各类总裁培训班、各类名校的培训班、博商的商界精英培训班、所在行业培训班、益策培训、HRACE、AMA、前程无忧、聚成培训、易中培训等等。】

当然，分析没这么简单哈，专门做了PPT的。只是没找到当时的原稿，时间有有限，就没弄了，下次找到了，发出来。

二、重新设计课程，将有价值的外训机构课程，化整为零，重新组合。

首先，你可以选择一些本土的培训机构，控制不必要的交通、住宿成本（当然前提是这些机构的课程内容和讲师都是值得去听课的，你需要调研和试听一下）；

第二，将培训机构的年度课程表（一般全年一个机构都有几十甚至上百堂课），根据不同类型的课程（比如销售类、管理类、人力资源类等）化整为零；

第三，根据公司高层、中层、内训师、专业层级进行划分，将课程表重新进行分配（将适合各层级的课，重新制定成不同的年度课程表）。我截图了一张我们当时的外训部分课程，内容太多，所以只好隐藏了部分，权当参考吧！

第四，各层级按照我们重新分配的课程表，在对应的时间和对应的地点进行听课。这个地方，通知一定要做好，因为很多时候分散的课程，大家容易忘记。

第五，启动转训课机制。所有外出参加外训的人员，需要复盘学习到的知识点，然后以个人，或者几个人联合的方式进行课程分享，将学习到的内容转分享给同部门，或者同需求的同事。

而这样做的意义就在于：

第一，这样的课程既相对系统了，经费又不会太高昂，在经费允许的情况下，课程可以覆盖到整个公司；

第二，对于员工而言，他们拿到手的是适合他们的，在一年中可以去听课的课程，而且内容比较丰富，有一定的连贯性。

第三，勉强也算是外训课程涵盖全员了。

当然，这样做也是有缺点的，就是有些人上课的地点很多时候都不是一个地方，而且课程要有连贯性，实际操作起来比较难，我们当时还是耗费更多的时间去研究，但最终这个连贯性也只能是相对的。

不过在经费有限的情况下，这些缺点又有什么关系呢？

这就是我们在培训经费经常下，做出的权益之计。我很好奇，要是你们遇到，你们会怎么做呢？

最后，申明一下，今天的操作办法并不适用于所有公司，对于有经费控制，前期培训系统不够完善的中小型企业，可以考虑。

感谢支持。也欢迎你们关注我，给我留言，和我分享你的问题与收获，让我们一起学习，一起为人力资源行业助力。

查看原文

团建5之—小型团建活动的选择更为自由

在前段时间通过话题与自由分享，已经将团队建设从《团建1》的组织建设中说到要形成团队一定要认可团队的组织目标，并将组织目标与个人目标结合，才能形成有力团队。在《团建2之》中提到活动应从员工意愿出发才能提升参与积极性。到《团建3》时我说活动组织要从小团建开始，才能让团建活动的组织从生疏到熟练。在《团建4》的时候，我对团建组织的关键与技巧有过分享。

现在说到《团建5》了。我们来说一下小团建应该如何来选择正确的活动形式。

这其实是源于有一位叫桂花m的朋友在《团建2之》的留言中说到：“道理都能明白，具体有哪些活动形式或怎么样去收集大多数人的意见，这些细节点该怎么落实呢？”

为此，我们今天就来分享一下，我们以前的团建在活动形式的选择与意见收集是怎么做的。

一、活动形式的确定要从团队性格与活动目的出发。

为什么我在前面说做团建要从小团建做起，就是现在的人思想活泛，思路开阔。正如我们做福利激励一样，要尽量做到差异化，才能让激励从员工真正需求出发。

1、性格不一，喜欢不一。

在《团建3》中我说过团队的工作性质不一样，导致团队板块对活动的喜好往往也不一样。就如搞设计的，你让他们与财务一起，除了打麻将等博彩类能说到一起，往往都区别较大。特别是在现在小年轻进入职场以后，区别更是越来越大。

搞设计的年青工程师们喜欢玩游戏，既练智，还有机会赚钱。而喜欢玩数字的沉默一代，他们大都喜欢清静幽雅，在风景好的地方散步，聊天挺好。

2、目的不一，形式不一。

在组织团建活动时，我们应该要搞清楚老大所提出的团建目的。作为组织者应该对团建（培训）活动有一个分析结合上级下达的活动目标。才能为团建活动的目标和形式的确定提供选择的依据。

但团建的目的一般就是为了团队凝聚形成合力。当然也同样要为增强员工的体能、身体协调等以强身健体为目的的。

而影响合力的一般包括执行、沟通、创新等团队必备的相处技能。而可以锻炼身体的有种类运动项目。

因此，在确定团建形式的时候，一定要与团建目的、团队主体性格相匹配。

二、团建的形式确定，要从可操作性和可行性来。

现在做团建的有专业的公司，也有企业自行组织。而只要我们赋予团队活动以意义，就能将各种活动都称为团建活动。

一是传统又经典的拓展培训。

一般由第三方专业组织。是使用最多的，也是最耗钱的。其目的较为可控。项目一般为大众都熟知的主流。形式和流程很规范，而在培训师引导下在当时效果还显得较为明显。但也被各种被吐槽，充满“套路”，一两次后容易被员工说“又是那些活动”。

这样的团建培训为主，适合企业整体的组织。

二是企业传统自我组织活动。

旅行活动团建：就是组织一起出去旅游、放松。但在这个过程中掺杂一些组织的活动。比如短时间的学习、讨论、表演等，在团建效果上只是图一个放松。适合项目结束后对团队的奖励福利。

吃喝玩乐团建：这是最常见的自我组织活动。如聚餐、K歌、聚会HOMEPART、竞技游戏、棋牌，瑜伽等。以玩为主题，能和谐同事间的陌生感，逐步变得熟悉。而在其中也可适当的添加如密室逃脱、体感等游戏活动，也能增加员工之间的协作与急智。适合团队组建初期的从陌生到熟悉的过程。大部分都应该分属小团队组织才具有更的沟通熟悉作用。

室外团建活动：这基本是属于运动健身型的团建。较为时新的如攀岩、漂流、徒步、滑雪、潜水、帆船、游艇、蹦极、射箭、轮滑、登山、探险、速降、冲浪。而传统的运动如篮球、乒乓、羽毛球、拔河等运动都是都是团建的好活动。适合企业的统一组织，团队之间的竞争。

新奇团建活动：如果企业允许奇装与小团队标识。我们可以按业务板块设计成不一样的队组。允许他们有自己的团服与队标。那么如果这样的团队可以搞一些团队头发同染，团队服装各统，板块竞争口号等。在企业内部掀起竞技的狂潮也不是不可以。

三、团建活动项目的确定要参考群众意见

在我们想要团建活动达到效果的时候，就一定要明白群众乐意参与才是成功与效果的根本。你认为再好的活动，如果参与者都是不乐意的参与，或者带着应付或逼不得已的参与，那样的团建效果能好，就奇怪了。

1、而如何收集群众意见来参考呢？

在搜集群众意见的时候，我们必须明确以下内容：

一是明确本次团建目的。

如增加熟识度，还是增加业务技能，还是增长身体康健等。

二是搜集的意见应包含的内容。

对于意见的搜集也要遵循人本私的个性，先从个人的提升到团队再到公司。

如：个人的提升内容：

你在本企业有无职业规划？职业规划是什么？是否需要帮助进行分析规划？

现在距离目标尚缺什么？是否知道从哪些方面提升？

你在团队中的人际有无欠缺？是否想要提升团队之间的融洽度？想如何提升？

提升同事关系的融洽活动，你喜欢的是什么？

如：部门或企业的内容：

本部门你感觉同事或同事间欠缺什么？

你认为欠缺的应该如何来提升？

你认为应该开展什么活动来促进？

你理想的团队活动是什么样的？

当然，这样的搜集意见，应该还有许多。敬请大家多发散。

2、搜集的意见如何决策？

人有千千万，意见各不同。我们只能遵从目的出发的多数人的意见。针对活动目的大致相同的，以此匹配企业给予的活动经费来决策团队活动的内容与组织形式。

以此，保证员工既有参与，也能让员工为自己的抉择而参与活动。不至于让活动变成只是组织者的参与。

而在报批活动中，我们必须向老大汇报出员工的意见，综合企业的目的给出两到三个的备选方案。才能让活动在各种天候下可以举行。

小结：

团队建设的活动能达到什么目的，起到什么效果。虽然大部分人都认为放松就可以了。但企业的目的并不会那么单纯。彰显企业的文化，凝聚员工合力，才是企业团建目标。

所以团建是一个两面夹的事，既要照顾员工想法，还得从形式上弥补企业的文化彰显。

在下一期的《团建六》将分享，在团建活动中的企业文化应该如何体现。希望大家能喜欢。

查看原文

如何玩转校园招聘(流程篇)

文/龚俊峰

每年的10月到12月，是校园招聘的高峰期。很多企业都会在这个时期内在各大院校举行专场招聘会，但是为什么有的企业宣讲会现场人山人海，而有的企业宣讲会现场却门可罗雀呢？在此，笔者结合自己过去的一些校园招聘实践经验，和大家做一些经验交流，本次分享分位《流程篇》和《面试篇》两个环节，今天首先介绍的校招流程的一些关键节点。

宣传篇

虽然这里用的是“宣传”这个词语，但是我们一定要用营销的思维去做这项工作，当然营销一定是需要一定的时间来经营的。笔者曾在一所连锁性质的企业任职，我们对校园招聘的宣传甚至可以提前到员工入学的第一年，而我们采用的方式便是和学习进行深度的校企合作。

在校企合作期间，企业要做的就是两件事，一是在不同的时期为学生们提供职业化的辅导（中高管讲座），二是为学生提供实习的机会。当然这种深度的合作对企业有较高的要求，并且校企合作最好只针对某些特定的专业即可。

实际上，大多数企业是无法做到深度的校企合作的。实际中，我们见得更多的便是在招生就业网发布宣讲会信息，被动等待学生参加面试，这也是造成很多宣讲会门可罗雀的重要原因。

其实，除了在招生就业网发布招聘信息之外，我们还可以借助学校的短信群发系统、学校和企业公众号传播、在公共区域张贴海报、条幅、在各大社团进行宣传等等。总之，宣传渠道越多、宣传对象约聚焦，学生的到场率会更高。

现场篇

影响宣讲会效果最直接的因素便是对现场的把控了，对此我们从以下几个方面探讨：

1. 宣传展架

宣传展架一定要立体呈现，不能一个展架走天下，一般来说要保证宣讲会现场的氛围，企业至少需要准备6个至10个展架，必要时还需要在关键位置设置会场导视牌、在进门的正面悬挂“****企业校园专场招聘会”的条幅，全方位打造招聘现场氛围。

2.课程设计

课程设计应该区别于企业内部的培训，大体本着“企业很有前景、个人可以在企业得到良好发展”的原则，同时考虑到95后的个性，可以将课程设计得更加活泼。

3.宣传片选择

在宣讲会正式开始之前，很多企业都会放《企业简介》的视频，这当然没有什么错，但如果总是循环播放又未免显得枯燥乏味。笔者建议，如果条件允许，企业可以让信息部做这样两个视频：

一是往届学生参加入职培训、军训、拓展、实习的视频合集，告知员工入职后将会接受多样的培训；二是校友对学生发来的邀请视频，拉进企业与学生间的距离，这两个视频一定会对招聘工作带来十分积极的影响。

4.讲师选择

讲师的水平可以决定宣讲会的现场氛围的好坏，因此宣讲会讲师最好是企业的中高管而不是招聘专员或招聘主管。

5.秘密武器

如果前面的工作都做的很好了，那么学长的现场说法就起到临门一脚的作用，它可以让那些对企业还有些犹豫的学生下定决心来竞聘企业的岗位，因此宣讲会结束之后可以设计学长分享这样一个环节。

6.礼品体验

为到场的学生准备一份小礼品可能会得到意外的收获，当然这个小礼品最好是公司的产品，因为它不仅可以提升学生投递简历的比例，而且还有可能培养一批潜在用户。

面试篇

面试无疑是最重要的一个环节，校园招聘的面试要做到提前准备。包括提前培训面试官、提前设计面试流程和面试题目。

由于校园招聘面试环节时间段，参加面试的人员多，因此最好采用结构化面试，另外企业也可以根据岗位需求设计无领导小组讨论、团队小拓展的环节。

除此之外，笔者曾今还提前公布面试题目：“请在宣讲会结束之后，上网了解企业的基本信息，第二天早上以我心中的**企业为题，讲述自己对企业的认知”。

出人意料的是，第二天的面试出现了很多的创意，有音乐剧、有短小品、有演讲…….

关于面试的详细操作，我们将在下一篇文章进行详细介绍。

体验篇

要想增加学生对企业的粘性，我们还可以设置企业体验这样一个环节，通过邀请面试通过的学生到企业参观，感受企业的文化，最终提升学生的签约率。

综述

校园招聘是一个系统的工程，对于没有十足竞争力的企业来说，持续的经营是保证自己在校园招聘的战场中保持竞争力的有效手段。同时我们也要认识到，做好校园招聘不仅仅的方法的改变，更需要我们用心！

【分享预告：下期将和大家分享校园招聘面试环节设计的案例，感兴趣的可以关注我在第一时间进行学习《如何玩转校园招聘（面试篇）》】

查看原文