【干货分享】培训、绩效及人才管理等高阶HR知识大盘点！

    正如文中所说，半年度或者是年终总结，薪酬和级别调整了，就到了员工离职的高峰期，提前掌握员工去留动态，我们觉得可以从两个维度出发，第一个是整体的分析，我们从公司的整体结构和层次上分析员工去留问题，其实大家都知道，不同员工的去留，对公司的影响也是差别颇大，这里我们借用人才盘点的九宫格来对员工去留进行分析：

     我们这里有两个轴，做过人才盘点的朋友应该很熟悉了，一般我们把横轴叫做绩效轴（或业绩轴），纵向的叫法有些区别，有的企业叫做价值观轴，有的企业叫做潜力轴，在分析员工去留这块，我们更愿意用价值观轴。

     首先我们看到“1”号位，价值观低，绩效差的人，这是最容易离职的人群，但是我们并不用花更多精力在这个人群上面，因为这个群体本来就是企业优化的对象，我们需要注意的事，这个群体的人，不要影响到其他人群，不要对团队造成更多负作用即可。

     我们最应该关注的是“3”号位和“6”号位的群体，他们是离职高峰的主力军，相对而言，“6‘号位我们的关注应该更高一些，毕竟他们绩效更出色，对企业的贡献也更大。

     第二级我们需要关注的对象是“5“号位和”8“号位，因为他们在企业中是中坚力量，价值观趋同在中等，绩效在中等或优秀的程度，对于这个群体的关注，我们同样要讲究策略区别对待，从人才梯队的角度上看，直接有接班人可替代的，次要关注，半年内接班人可替代的，次重点关注，无接班人或半年以上接班人都不可替代的，重点关注，因为这部分人的离职，可能需要我们马上启动招聘了。

    前面我们讲了基于人才盘点的员工去留动态分析，可以帮助我们做到防患于未然，前提是我们有系统的常规人才盘点工作，另外我们认为掌握一些员工去留的征兆常识也是必要的，这是下面我们要说的第二个维度，员工去留征兆和特征分析。

    这项工作有一个前提，就是我们在各部门，或者各事业部至少有一个可以了解情况的BP或者“眼线“，如果公司规模不太，当然这个工作可以自己完成，结合过往工作经验，我总结了五个征兆，供大家参考：   

    1.态度转变，原本会议积极发言的，现在沉默了，员工经常加班的，现在准点就走了，原本接到工作，认真调研，仔细分析的，现在直接干活且质量下降了等等；

    2.电话征兆：接听电话开始回避办公室同事，甚至不太自然；

    3.请假征兆：比较临时的高频率请假，这可能是去参加面试；

    4.项目征兆：对于时间周期较长的项目不愿意接受，或者不愿意担任主负责人；

    5.朋友圈征兆：朋友圈一反常态，原先热衷于发企业和工作动态，现在明显减少或改为个人生活动态。

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公众前的口头承诺与书面的OFFER功能相同

现在的社会不要怪为什么造电视的人少了，董明珠都要造自动驾驶汽车了。实在是很多人都不看电视了。

要不然对着电脑大屏，要不然看着手机小屏。所以近视、老光就离我们越来越近了。就如一休哥说的忽如一夜春风来，眼由近视变远视。而在去年的一场女硕士电视求职事件中，却出现了因为在现场的口头承诺在事后不认的事件。

更给我们HR造成了一大的影响。

那么今天，我借助该事件来说一下，口头承诺与书面OFFER的区别。（要直看区别可直接下拉到第三点）

一、电视的主要功能都没有搞清？——短视之一，不识真面目

长久以来，我们都还记得那时端着小板看着黑白电视中的西游记，再向虎山行，白娘子！还有那些随口可哼唱的“滴滴沱牌曲”等酒水广告。而现在的电视也可看到前几年的奥特曼，现在的神探柯南，抗日片，当然还有不少的征婚、娱乐、职场等秀！

相比广大人民职场受众很少！也许在这个当中，职场的节目不仅是秀，也有那么些职场的元素！也可能是真实的秀！但我们普通观众的眼里他往往还是秀！也许你会说，职场节目中给职场有关人看的！要的就是那部分受众！

所以很多时候，在电视里的征婚、求职最后并不那么成功！也就是一个必然！去的目的与电视节目的功能都没有搞明白！结果能很好！？你不看该结婚的婚未结成，却成网红；求职的没有去上班，也成了网红，不知道能职红；而有的老板或高管也成了网红。

电视主要功能是信息传播与放松。而我们应该都明白，电视的主要功能首先是代表政府或其他部门进行信息的传递、品牌的树立、让人放开紧张享受娱乐和轻松。然后才是附加的指导教育等功能。而对于婚介、职介等的中介作用，这份职能往往是社会上专有的机构才能真正的完成得好。

所以在秀场节目来看，你如果想达到你的求职目的，对于电视栏目组也只能算是一个业余或兼职中介而已！对业余人做专职事情的效果，你还那么相信，那不是自己整自己吗？

二、辅助还做得认真去秀的目的是为什么？——短视之二，不知目的何在

 既然电视选择了要开这个栏目。自然有其想达到的目的，而帮助你求职只是为这个目的服务而已。

对电视台来说：是栏目组为自己电视做好传媒的品牌营销的一个机会。你看我能邀请来这些著名的企业、职场精英、通过求职互动中的考核与补考核，还能教育现场及电视下的求职者能更好走好职场路，可以更好的面对面试官，可以有更多的心理锻炼等等。既能自己有好处，也对社会就业有好处，也为劳资双方给予了一定的树立自己品牌的机会。一举数得（不知道要收费不？）有什么不好。

所以电视台的目的最终还是自己的品牌与收视率！

对个人来说：无论求职者有无求职经验，是否真心想找个工作还是想做场秀，让自己能暴露曝光在公众的眼球下。但一可体验新鲜，二可扬点名，三可找点经验，四是万一找到工作呢？（在电视上工资不可能开得低噻？所以女硕士有点杯具）。所以往往是抱着参加也无妨的态度。太认真了，就伤害自己了！对于部分有能力的人往往对自己的现状并不满足，总想让自己名利双收，那么通过这样一场职场秀，既能展现自己的才能，还可让自己的风华绝代名扬天下！让自己有自己的品牌也不错！所以有时，企业选上了自己同意了，也可能不去。转行做网红都可能！

而如果是没有多少经验，但是希望得到工作的年轻人。这一类的人参加节目。不管最终是否找到工作，他们都可以从参加节目的整个过程中得到企业高管的意见和建议！在这样的公众目光下，建议往往比较中肯也比较有水平！是不可多得的收获！

而对于没胆上电视求职的，通过观看电视，将自己来个条件代入，面对企业方老板、高管抛出的一个又一个问题时，自拟如何作答，该怎么措辞也是一个作用。

对企业来说：目的就可能要多一些了！一是树立自己企业的品牌，打响自己的企业文化，你看我对员工的要求、对员工的待遇多好，福利又高，你还不来？你还不买？；二是企业老板或高管的风采展示了！这个是将个人品牌与企业品牌相结合，树立一个企业达人状。同时表明企业领导人，管理层的素质高，形象好！那么你跟着我们这样的有人才、有实力的企业能错吗？这样的企业产品能错吗？广告作用多好，品牌形象也有了！

但有时为了不丢面子，而将自己的价格任意抬高，真的好么？就象女硕士所遇“人家暴风14000你不去，我还少点你还来，你不知道我是想你会选高的，不会选我的吗？”所以尴尬的就是女硕士了。没有看清楚目的，还不知道进退！企业的目的要辩清啊！

三、“口头承诺”与正式OFFER是否有区别？没有区别！——短视之三，让自己路不好走

在电视的公众目光下的发出的口头要约与正式的OFFER是一样的，只要对方接受，那就是具有法律效力的！

看律条：

依《合同法》第13条的规定，要约是希望和他人订立合同的意思表示。

在电视上作出了“你来我这，我给你13000”的意思。其实这是基于前面发生的互动铺垫的结果或判断，从而发出了口头要约或口头承诺。

 口头要约一经作出就能立马为受要约人所了解。口头要约一经作出，即视为到达。因此口头要约作出时间即为要约的生效时间。如果受要约人承诺，口头合同即宣告成立。口头承诺就是口头作出的承诺，对于口头要约，受要约人一旦口头同意，合同就成立了。

所以如果要认真是可以告状的啊！

书面通知（正式OFFER）：

即以文字的意思表示方式(包括书信、电报、电邮等)发出的通知：（你来吧，来了我这就给你通知上的岗位工作）。书面形式有利于分清是非责任、督促当事人履行约定。

据我国《合同法》的规定，当事人订立合同，既可以采用书面形式，也可以采用口头形式。口头合同和书面合同具有同样的法律效力。

所以，那个在电视上的承诺或要约是与正式的OFFER是一样有效力的！短视之处在于：女硕士不明白，你还在找工作中，虽然你赢了官司，但你也暴露了你的稚嫩！完全可以，我不来了！但我另找一份工作，然后可以通报出来一下这样公众事件！我不去你那一样能找到工作，又不只有你这么一棵树可以上吊！对不？

好了，小结一下：

无论在什么场合，搞清楚自己的目的，对方的目的，第三方的可能，那么自己才会站在不败之地！而路也会更宽敞。

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一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》、《步骤五：层层递进设计评估方式》、《步骤六：缓缓相扣关联激励机制》、《步骤七：步步为营输出培训计划》订阅后，可以在前文阅读。

从0基础搭建培训体系，终于要到过程实施了，怎么才能保证行为有效？怎么才能落地实施？本篇为培训系列的第8章——培训过程实施的落地方法，教你在实施培训的过程中的一些注意事项及规避一些陷井。

说起培训实施，你是否有以下场景？

培训通知时大家都答应的挺好，真正开始时却到场率低下，影响了培训组织者和老师的士气；

培训过程中学员不配合，各种调皮捣蛋，课堂氛围差到极点；

学员听课时激动，听课后不动，老师讲授的知识和技能根本没法在工作中落实，培训效果为零；

以上种种都是培训实施过程中常见的问题，一个环节的缺失可能会对培训计划的执行造成致命的影响，导致整个培训的失败。

可见，培训过程中将计划落实到位尤为重要，本文主要从三个点的讲述来确保培训过程的实施：

1、学习前

2、学习中

3、学习后

一、培训学习前

1、通知确认

很多培训管理者总认为培训组织就是发个通知，随便准备准备，但一到培训中却总是发生这样那样的异常，到底是为什么呢？应该怎么做呢？

案例：之前公司的培训专员，规定她在确定培训时通知一次，开课前一天通知一次，开课前一小时再通知一次，但因为她对培训不上心，觉得无关紧要，没有严格按要求去做，结果在一次中层干部的培训时就发生了异常。培训开始老师已经到场，却不见一个学员，紧急追问后过了很久才只有2人姗姗来迟。

经调查，原来她只在培训确定时发了个邮件给大家，而且培训时间仅写了周末，未明确是周六还是周日，培训前一天和培训开始前一小时均未再发通知，也未进行过确认，不少参训人员因为周六要上班就把培训通知里的周末当成了周日。当时一些上夜班的学员已经回去休息，导致培训开始时无人到场。这位培训专员在追踪别人为什么没来上课时，人家还毫不知情觉得莫名其妙。这就是因为她未提前发布通知，未确认跟进的小失误导致的，最后当天的培训课程只好暂停，挪至下周。

所以，培训前的通知要在确定培训时、开课前一天和开课前一小时分别发布，发布后做好与每个参训人员的一一确认，在他们对通知内容都明确时才能最大化的减少异常的发生。

2、培训准备

1）前置学习：系列课程或大型培训时，要提前半个月将课件和学员手册发送至相关参训人员，让大家通过自学的方式找出问题，带着问题来到课堂，不仅能提高学习效率，还对培训前的推动和营造氛围起到一定的作用。

2）4m1e：主要从人机料法环5个方面来做准备。

人：包括老师、学员和培训管理者，是否提前通知、确认到位；

机：主要指老师的教学道具、学员的学习道具和课程演练过程中所涉及的互动道具等。

比如：现场实践需要的测量仪器、破冰游戏所用的工具，像绳子、名牌等等；要提前检查好，以免现场措手不及，耽误培训时间；作为培训管理者需要提前将涉及的东西列好清单，确认到位。

料：包括教学资料、学习资料、互动资料等。

法：它是尤为关键的一点。包括教学演绎方式、学习组织方式、师生互动方式、过程中怎么推广老师、怎么让学员认可，都需要提前演练。

比如：笔者公司之前举办的一场TTT培训，该老师在进行新员工培训时就因为未提前备课，也没做讲师手册，缺失了相关的方法，过程中没有互动，效果特别不好。

环：包括场地环境、学习氛围等硬件环境和软件环境。

比如：在室外举行培训时，当天的天气怎么样，场地是否适合，需要提前准备什么，怎么才能营造积极的学习氛围，之前有没有进行宣传，做成图片、海报或是PPT？整个过程中的亮点提炼有没有？把所有的点串联起来，为培训的顺利开展打下良好基础。

二、培训学习中

1、组织协调

1）借势造势：可以通过发邮件形式给各部门宣传，有公众号的还可以用公众号推广宣传。

比如：之前培养的种子人员，在前期就开始传递它的重要性，多次强调是花钱的培训，以往从来没有过这种机会，说明老板很重视，培训过程中学员也就不敢不配合了，TWI训练营早期，学员也很不重视，我们就利用时机进行宣导，TWI是世界级的课程，是通过国际化认证的，它是与领导力相关的，很多高层都在学习，基层人员不是想上就能上的，假如是自己报名学习，一节课就要1万多，合理的对课程进行包装，开课时不断给学员营造氛围、借势造势 ，让大家重视，珍惜来不之易的机会。

2）异常处理 ：主要有四大方面。

A、人员的异常：有三种处理方式，要么当场找替代人选，要么分批举行，要么推迟培训。

举例：笔者上家公司举行的一场大班课培训共涉及60人，因为培训管理者失误，排计划时未与部门人员沟通，将白班和夜班的人员培训时间排在了一起，结果正式上课时有三分之一的人上夜班后已回去休息，无法来参加培训，计划表上的人员名单和现场来的人数对不上。当时只好将人员分批，白班的先培训，夜班的择期再培训，能够找到替代人员就先找替代人员，及时的化解了当时的情况。除了学员的异常还要考虑老师的异常，比如：老师生病严重无法上课，找好替代老师，可以按照提前准备好的讲师手册临时救场，假如前期确认不到位，则会让自己措手不及。

B、场地的异常：要么等待，要么更换。

比如：之前公司在进行第一批6名大学生试点人员的系列培训时，因公司会议室紧张，下午3-5点培训时没有特定的场地，如果等待空闲场地会严重影响培训计划。后来我们就找到事业部的仓库，从别处搬了桌子，临时搭了场地如期举行。但有时会有客户过来参观仓库，我们又更换到档案室，用移动看板继续培训，培训场地不在于多么高大上，能保证正常进行就可以。

C、时间异常：要么延迟，要么拆分，要么更换，要么合并。

比如：一个单次的培训时间太长，可以进行拆分，工作日不便的时候可以安排在周末，适当延迟。之前TWI项目的种子人员，外训时培训时间需要集中在工作日整天进行，但后面在公司内部推行时，长期培训占用大量工作时间也不现实，我们就将培训时间拆分成段，2小时一次，隔天举行一次，很好的解决了时间的问题。

D、工具的异常：要么等待，要么替换。

2）纪律管控：任何培训中都会有人不配合，像迟到、早退、听课时打电话、玩手机，对老师公开挑衅等，作为培训管理者要提前规划，减少异常的发生，过程中要秉承两个原则。

A、法不责众：比如在进行优秀班组长培训时就发生了异常，经常会有一些人迟到、早退不配合，但因涉及的人员较多，为了保证培训的结果，没法全部处罚，而当时的培训部门也比较弱势，不能轻举妄动，只好利用公司规章制度，逐步进行宣导。

B、杀一儆百：上面的案例中，其中有一个大部门违规现象特别严重，经常无故缺勤不来参加培训，作为培训管理者就等待时机，在其犯错的时候抓住把柄进行严厉处罚，并将其不配合的行为公布与众，说明原因，趁机树立权威，自那之后，不仅纠正了这个部门的行为，整个公司与培训部门的配合度也发生了根本的改变。

之前有一个技术负责人也因为自身技术不错，在公司立过功，目空一切不把别人放在眼里，在上课时公然对老师不尊重，直接在课堂说“老师讲课没有用”，对其它的学员造成了很大影响，培训管理者这时要及时制止，出面协调，不让事态严重。

三、培训学习后

这个过程对培训落地的转化起了70%的作用，要特别注意以下两点：

1）作业跟踪

A、确保跟进的及时性：课堂作业与技能的掌握息息相关，课堂上要求的工作学习行动计划和作业类的东西一定要及时跟进，不能想起才跟进，时间遥遥无期就会失去效果。

比如：去年举办的TTT培训，我们在当天跟进一次，一周内又跟进一次，不仅确保了作业的提交，又很好的确保了培训效果。

B、渗透业务去跟进：作业的设计与工作紧密相关，可以作业的由头切入业务部门的相关流程，打着跟踪作业的旗号顺理成章地了解业务部门工作如何开展、碰到了什么难点、每个人的想法，借着作业来指正问题、提出要求，渗透业务部门的管理。

2）课后辅导

课后辅导要有针对性，因人而异，灵活调整。

比如：领悟能力强的跟进少些，领悟能力差的跟进多些，辅导会花费巨量精力，课程中哪些知识点理解不清楚，输出的行动计划碰到了哪些问题，辅导的人员越多花费的时间越长，秉承8020原则 ，重点关注那些值得培养的人。

1、培训实施过程中不仅要观察学员的学习情况，还要观察老师的上课情况，通过培训过程中的事件来看老师的配合度及合格度，对老师进行筛选，建立符合要求的内训师培训队伍。

比如：工具使用的培训，第一次因为老师备课充分，上课时发现问题并及时提出改正要求，结果下次培训时同样问题仍然存在，这说明该老师没有用心，想成为一名合格的讲师比较困难。

2、培训过程要注意控制学习成本，包括显性成本和隐性成本。

比如：场地费、人工费、外训的课酬费、培训占用的时间、影响公司的产能和订单带来的间接费用等。

3、培训结果的运用时要进行适当暗示。

比如：当时刚来公司时间不长的质量主管，他台企出身，喜欢做讲师，过程中我们会宣导公司以后有晋升机会时会优先针对内训老师，他就明白了，并且信心十足，培训过程中积极性很高，特别配合，对于学员也是一样，多讲述培训能给他带来什么好处，提升内驱力，适当暗示一些明白人。当老师有了，学员也有了，培训的开展才会更加顺利。

四、总结

1、想让培训真正落地，学习前的准备、学习中的异常处理及学习后的及时跟踪特别重要；

2、培训前通知的发放时间和需要提前准备的物料，都要齐全不能落下；

3、培训中的组织协调和纪律管控，要在自己可控范围；

4、培训后的作业辅导和学习跟进要结合目的，秉承80/20原则；

5、关键时刻杀一儆百，树立培训管理者在整个培训过程中的领导力。

今天先给大家重点分享第八个步骤——三点一线实施培训过程，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）    

步骤九：用心良苦跟踪培训落地    

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准    

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：    

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：    

本次切入培训项目的整套培训标准

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“算命”为什么越来越不准？从世界的复杂性增强谈起

有段时间看到过一些文章，是调侃越来越“迷信”的八零后们的。说的是一个现象性的问题，当下最迷信的人群，其实不是我们普遍意义上理解的那些缺乏文化素养的愚昧群体，反而越来越多受过高等教育的人群，成了“星座”、“八字”、“属相”等运势类“迷信”的追随者。

产生这样的现象，我认为并不奇怪。我听过一句话，说的是这个意思：“所谓的高手，并不是指那些在某些领域取得优异成果因此在这个领域比普通人享有更多自由的人；恰恰相反，高手是那些在更高的层面上发现了更多‘限制’的人群。”

这句话可以这样理解：在某个领域内做到顶级的人士，一定是在无数次试错之后，发现了一条，也是唯一一条通往成功的路径之后，只能反复在这条路径上行走的孤独者。而还没有成为顶级人士的人们，在没有看到这条道路之前，永远还幼稚的认为，成功之路有无数可能性。

当下的有部分经过高等教育的人群，在经验论下慢慢发现了这样的逻辑，当他们终于知道可能走向高手的那个道路一定是限制性路径，但不知道这条路径在什么方向时，很多时候懒于自己突破或者完全手足无措。因此，借助非自然力量，可能是他们能想到的最简便最直接的办法——即使他们自己都知道，这个办法荒诞得可笑。

为什么说这个办法荒诞？原因无外乎，找到靠谱的运势解读路径，越来越难了。

想想这个场景是不是熟悉——办公室里某好事者在读当下星座或属相运势，其他听众时不时发出唏嘘：“这也太扯了，根本不准啊。”

关于运势解读这个问题，在其他国家可能被称为“巫术”。但在国内，广义上其实可以算作“哲学”范畴。周易这类严密精准计算型的运势解读，甚至可以媲美圣贤们创立的“儒法道墨”。在很长的历史时期内，周易这类运势类解读理论，不但影响着普通民众，甚至能够影响当时的政治军事和经济。“钦天监”这个部门的存在，就是一个活生生的例子。

然而在当今的社会里，这类思维方式却已经很难进入主流群体了。最主要的原因是，这个思维“产品”，没那么好用了。“算命”这类产品的结果，越来越偏离实际，越来越“不准”了。

今天，我们不讨论意识形态对错问题，也不讨论“迷信”这件事到底是愚昧还是继承祖制等严肃话题，咱们只就这个为什么古时候可能“算命”很准，而当下却不怎么准确这个事件，开个脑洞，用自己的思路解答一下吧。

对于“迷信”这件事的解读，我一直有个自己的脑洞。如果这个世界真的存在一种更高智慧的生命体，在对世界秩序乃至每个人的命运做调配。那么可以把这个神话了的生命体，看成是一个软件系统。而我们每个人，都是组成这个系统的某个代码。因此，以出生日期为基准核算评估我们每个人的运势，也就意味着，我们每个人的角色，在世界这个软件系统中，因为录入代码的顺序不同，因此作用不同。

而经历过互联网公司洗礼的朋友们都知道，当一个产品在初期建制的时候，其代码作用是明显的，走向是精准的，甚至在程序书写中寻找bug都是容易的。那是因为，产品在塑造模型的时候，其体系轮廓较为清晰，代码量级也较为可控。一切运作都是在单纯、直接、透明的环境中呈现的。这个时候，虽然产品的用户体验可能比较low，但是运行起来的流畅度和可控性还是很容易梳理的。

然而，很多互联网公司存在这样的发展轨迹。在前期产品初建时，为了节省成本，产品雏形的程序编写，一般都是交给外包公司来运作的。当这个产品被市场验证可行后，方才开始自建技术团队。而我们在招聘的时候会得到这样的反馈，众多的技术“大拿”们，其实对于接这样一个“二手”产品来说，是心存芥蒂的。

因为，如果想要把这样一个产品雏形进行升级，仅仅是交接编辑文档，是万万不够的。当代码只有一层的时候，可以这样交接。但是经过N次迭代、N次bug修复，某段代码经受过N个工程师的修正之后，代码数据的层层堆叠，让这个系统成为了一个即为复杂的系统，复杂程度堪称拥有无限可能的“黑盒子”。

我认识的一个首席技术官就说过这么一句话：“接一个二手产品，最大的难题不是怎么设计优化系统。最难的是怎么读懂这个产品以前的逻辑。”

更有甚者，有些时候，产品发展到一定规模的时候，原来的编写工具都无法承载起成长性，需要从底层更换开发工具的项目，绝大多数技术官们，都会选择直接放弃原来的产品，另外开发一套新的。这是因为，工具的更换，带来的复杂性已经不是数学上的量级复杂性，已经成为了几何上的维度复杂性。

举个例子大家会感同身受。经历过2000年跨年的伙伴们都知道，在那一年，几乎所有的计算机设备公司都提心吊胆，担心一个叫做“千年虫”的东西。那是因为，第一批研发程序代码的工程师们，早已故去，而在跨越前年的数据进位制上，我们当时所有的工程师，都找不到前人设置的细节。我们无法预计，在2000年1月1日凌晨，我们的系统数据是能够自动跳转到这个时段，还是一切归零，让系统自动退回1900年。

而所有这些不可预计性，不是因为我们的科技比原来还低级，反而是因为科技的发展速度太快，硬件系统迭代效率太惊人，从而导致整个系统的复杂性，有了前所未有的程度。而在这些无数层的迭代背后，找出最初那一层的设计数据，已经是一个不可能完成的任务。

回到我们“算命”的话题。我不否认有些运势解读有一定的规律性可循。更不敢诋毁老祖宗留下的比如《周易》这种旷世奇作的伟大。然而，这些研究之所以到当今社会，不再有精准到点的说服力，其主要原因不在于这类“计算系统”的错误。反过来说，正是因为这类计算系统的准确性太高，才造成了他们不能适应当下世界的复杂性。

泱泱中华，上下五千年。如果是一个大的系统产品，已经无法计算其“迭代”了多少层。无数次政局更迭，儒法道墨各种哲学轮番上台，也早就无法计算其工具革新了多少次。在这种几何级递进的复杂逻辑下，现代人这段“代码”，虽然长得和古代人很像，但是其承载的功能早就翻天覆地了。如同都是英文字母的代码们，新产品和迭代产品中的价值应用不同一样。

因此在这样一个复杂系统的现状内，仍然采用单纯计算方式，自然会产生偏差，无可厚非。

有句话是这么说的：“小孩子才讲对错，成年人只看利弊。”

在各种学说、理论充斥的环境下，我坚定的认为，每个人的立场和角度，在他自己的视线范围和格局高度上看，都是正确的。矛盾、冲突、偏差和不确定性，其根源来自于世界的复杂性升级。

有了这样的思维模式，我们就可以不惧怕对立，不排斥质疑，勇敢前行，走自己认为正确的道路。

以上。

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在组织中我们经常听到业务部门抱怨下面的人手不好用，而下面的员工又纷纷吐槽自己的才干得不到认可、能力得不到发挥。那么到底是业务部门没有识别人才的特长去扬长避短，还是员工本身不合适岗位，亦或是组织环境制约了员工能力的发挥？无论是哪一种原因，它带来的直接后果就是人岗之间存在不匹配，进而造成员工的价值创造能力未能发挥，甚至成为绝对的人工成本，岗位应该具备的业绩标准未能达到，从而伤害到整个组织效能水平，甚至严重的伤害到企业客户，带来品牌受损。

一、人岗错配常见的三种现象

在咨询实践中，我们在企业中常常能看到以下三种人岗错配的表现：

第一种是有人无力，就是岗位上有配备相应的人，但是这个人的能力却没有得到激发应用。或者他把自己的心力、能力投到了其他与岗位无关的自我事情上，例如开开微商，泡泡孩子学习成长群等；或者他以一种混的状态在岗位上得过且过，有事可以做，但能不能做成、做得好不好不是太重要，做一天和尚敲一天钟。

第二种是人浮于事，岗位上本来只需要配一个人就可以，但是实际上却配了几人共干一岗。结果人多非但没有产生更大效益，反而或者变成了三个和尚没水吃，谁也不出力，或者变成三个女人一台戏，各出各的力，制造一堆事。

第三种是人错力偏，岗位上配备的人所擅长的与岗位需要之间不相匹配，进而影响效能发挥。例如财务分析岗，本来应该配一个严谨认真、擅长细节分析的，但是偏偏配了一个外向、活泼，擅长与人交际的，这人满身的优势没地方使，使力的地方又总出错。

总体来说，由于企业对于岗位上到底需要什么样的人没有认真梳理盘点，对于招来的人或者已有的人没有仔细评价、盘点，结果对于最具主动创造性的人力资源，使用浪费比比皆是。

二、影响制约人岗匹配的四个常见问题

在咨询实践中，我们发现重视人才的企业家开始逐步增多，我们耳边也经常听到赋能、激活这些管理新词，但是谈及企业内部的人才问题，很多点状的理念、方法并不能解决人才难招难留的核心问题。那么究竟是人才管理机制方面的哪些缺失，造成了实践中人岗难以匹配，我们总结为以下四个方面：

一是企业对需要什么样的人不清晰。

要做到战略性人才管理，必须从公司的战略业务目标出发，分析组织当前面临的市场环境，我们要服务于哪些客户，服务于他们什么样的需求，从而根据组织的自我优势明确未来的关键任务。因此可以说市场决定业务，业务决定人才。但是在实际操作中，很多企业人力资源并没有站到业务经营的高度会透彻分析，人才供应链经常是脱节、应急的，不仅人才规划战略不清，有时连具体岗位的人才标准也是不清的。

我们在实践中就看到一些企业的HR的定位，只是一个业务招聘搬运工，机械地把岗位JD或者招聘申请表中的信息转化为招聘广告内容，对于这个岗位的任职资格标准、核心素质模型，还有团队搭配中的种种注意点，完全没有了解与思考。而业务管理者也没有识人用人的理念与方法，凭感觉招人，这个人有过类似项目经验，沟通的时候说的头头是道，那差不多就是可以的。这种标准不清的人才引进，最终的质量结果一定不可保障，人岗错配也就变为常态。

二是企业对如何实现人的精准评价缺失方法。

当一个企业有了对人的标准要求后，接下来面临的问题就是如何知道，要招的人或者现有的人是不是符合标准，选用什么样的方法快速准确地识别人才。很多企业在评价环节经常会有拿来主义，听说哪家企业用了360测评，那我们也弄一个，又发现有的公司推荐测评，那么我们也来试一下。但是对于不同方法对应解决什么问题，应用过程中有哪些需要注意的事项，并没有认真思考。结果邯郸学步，似是而非，今天用这个明天用那个，始终没能形成一套稳定、系统、有效的评价方法，最后反而对人员评价彻底失去了信心。

三是企业缺少动态的员工盘点与调配机制。

招聘人的时候要把好关，这是很多企业容易想到的问题，但是人一但进来后，好象就石沉大海，任其自生自灭了。有些企业，一有新的岗位需求就急忙从外面找人，结果由于组织间差异度大，存活率不高，而组织内的人员由于始终看不到发展希望，却不断到外部去寻求发展机会，造成人才的大量流失与短缺。所以马云在阿里巴巴成立的最初几年就在内部提出了人才盘点的要求，“我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？”

四是企业没有建立适应未来的能力培养体系。

无论是企业还是员工，两者的需求都是处于动态变化过程中，企业真正要实现人岗动态匹配，必须不断着眼未来发展需要，对内部人员实施培养与提升。

首先从企业业务发展层面来看，战略在变，对业务的理解在变，从而带来企业对同一岗位的工作要求也在变，岗位上的人如果能力不跟着提升调整，必然会出现无法满足岗位需要的状况。

其次从员工发展角度来看，人的需求也是在不断发生变化的。刚入职的时候，你给新员工5000元薪酬，专员的岗位，他可能非常满足。但是三年之后还是这个薪酬这个职责，他就不会再感觉满意了，无论是薪酬上还是职位上，一定期待会有更高的回报，这个时候企业不能满足他的需求，他必然会选择离开。

以上四个方面的缺失，归纳起来核心点只有一条——企业缺少系统的人才管理体系。

三、人岗匹配的核心解决之道——人才管理体系

进入互联网时代，人的重要性已经不言而喻，一个人在岗位上可以创造的价值差异性从以往的几倍、几十倍，被拉伸到几百倍甚至上千倍。因此人才管理是未来企业管理的核心支柱之一，企业必须防止“灯下黑”现象，看到自己手中握有的宝贵人力财富，系统做好内部机制的建设，为激活个体价值搭建起适宜的平台。

所谓人才管理指的是通过一套流程和方法来招聘、识别、发展、管理和保留企业需要的人才，做好组织人才资源的经营与激活，从而帮助个人最佳地发挥长期优势，为组织提供持续的人才供应，以实现组织的发展目标。

诚合益在多年咨询实践过程中，从组织的战略文化出发，提出了完整的人才管理体系模型：

企业管理核心两条线：一条线是明确企业做什么事，怎么做事，这是企业的商业设计与业务经营线；另一条线是明确企业需要什么样的人，怎么把人组织起来，就是企业的人才管理线。因此人才管理作为企业管理的核心之一，承接着组织长期发展需要，为组织做事提前做好人方面的储备与保障。

组织的文化价值观与商业战略目标是长期指引，它明确了人才的理念标准与核心能力要求，是人才管理体系的顶端输入源，它以人才规划的形式指引着人才供应链数量、质量、结构等各方面要求。

人才标准是后续人才评价、盘点、发展的基础；人才评价是关键手段，帮我们针对个体找到差距；人才盘点是体系发挥核心中枢，从组织范畴考虑资源的配置状况与需要；人才发展是最终目的，通过提前、有针对性、计划性培养，最终实现人才供给的有效输出，为高效能组织提供坚实人才保障。

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如何进行部门设置？如何将部门职能分解到组织的各个科室？如何把部门、科室的各项职能分解到组织的各个岗位？如何排查组织职能的交叉、重叠、错位等问题？

三级职能矩阵将很好帮您解答这些问题......

为了进一步明确部门职能及将部门职能科学、合理的分解到部门内各科室及科室内各岗位，做到“事事有人做，人人有事做”，编写此指南以作为职能分解工作的重要参考。

一级职能是公司部门设定的主要依据之一，可结合企业价值链等工具进行分析设定，本文主要给大家介绍如何将二级职能、三级职能有效分解到各个科室从而进行科学科室设置及岗位设置，并科学划分各科室、各岗位职责。

1、部门-科室职能匹配矩阵

1、1目标：明晰部门领导及各科室在部门职能中的角色定位

1.2匹配依据：部门职能、组织梳理问卷、岗位分析问卷，管理及业务流程，专业分工原则

1.3匹配说明：

1.3.1部长权限

1）部长一般在部门的各项工作中承担组织或领导责任，其权限通常为审批、审核、组织，某些情况下可为条线责任，如部长直接承担某项具体工作可以选择主责；

2）审批权限在部门的，部长权限通常设定为审批，但部长可授权分管副部长进行审批

3）审批权限在公司的，部长权限通常为审核，但部长可授权给分管副部长

4）某项工作需要多科室承担条线责任时，部长权限通常为组织、审核或审批，某些情况也可以为条线组织

1.3.2副部长、部长助理权限

1）副部长、部长助理一般承担审核、组织责任或条线责任；

2）审批权限在部门的，原则上副部长应有审核权，但副部长可授权分管科室；

3）副部长直接承担的工作可以选择主责；

1.3.3科室权限

1）科室在部门的各项工作中主要是执行，一般权限为主责、条线责任或参与；

2）当某项工作有多个科室承担，但本科室承担牵头责任或主要工作，则本科室的权限为主责，其他为参与；

3）有多个科室承担，但没有牵头科室，或各科室承担的工作没有主次之分，则各科室权限为条线责任

4）原则上主责与参与匹配；条线责任与条线责任匹配

1.3.4特殊情况处理

1）A、B角在职责分解时只体现A角的责任；

2）按照产品分管的情况在此不体现相应权限，将统一于岗位说明书中体现；

3）如果同一职责出现多种权限，原则上选择最高级别

1.4责任及沟通对象及关键控制点：

1.4.1责任：

1）项目组（承担某个部门职责分解的小组）提交分解初步意见并根据相关部门及人员建议进行修订

2）所属部门：对职能分解提出意见及建议，确认部门职能及分解成果

3）人力资源部：参与提出职能分解建议，协调职能分解沟通

4）企划部：确认部门职能，参与提出职能分解建议

1.4.2沟通对象及关键控制点

1）在部门-科室职责分解时，应与部门领导及下属科室负责人进行沟通

2）部门职能的确认是本项工作开展的前提；

3）分解结果的确认是本次科室-岗位职责分解的依据

2、确定科室职责

2.1目标：确定科室职责

2.2制定依据：部门职能、职能匹配矩阵（部门—科室）、组织梳理问卷

2.3操作要点：

1）科室职能应以三级职能为基础进行撰写；

2）科室在三级职能中的具体责任描述动词应依据科室实际情况加以调整；

3）必要时可对三级职能进一步进行细化

4）如果三级职能不足以涵盖本科室实际工作，可在部门新增职能中进行添加，必要时可修订部门三级职能

5）对照过程中应注意重点检查在梳理中有在三级职能没有或在三级职能中有而在梳理职能中没有的职能

6）检查最后形成的科室承担的部门三级职能是否涵盖了科室的主要工作

2.4责任及沟通对象及关键控制点：

2.4.1责任：

1）项目组（承担某个部门职责分解的小组）提交科室职责初步意见并根据相关部门及人员建议进行修订，

2）科室职能对应部门：提出科室职能修改建议，确认科室职能成果

3）人力资源部：参与提出科室职能建议，协调职能分解沟通

4）企划部：确认部门职能，参与提出科室职能建议，备案科室职能成果

2.4.2沟通对象及关键控制点

1）在科室职责撰写时，应与部门领导及下属科室负责人进行沟通

2）部门-科室矩阵的确认是本项工作开展的前提

3）分解结果的确认是本次科室-岗位职责分解的依据

3、科室-岗位职责匹配矩阵

3.1目标：明晰科室各岗位在科室职能中的角色定位

3.2匹配依据：科室职能、岗位分析问卷

3.3匹配要点：

1）将科室职能履行主要工作步骤进行明晰，找出每个岗位在各步骤应承担的具体责任；

2）承担多个工作步骤，可用多个动词进行描述；

3）某项工作步骤很多，可将此项工作职责进行适当拆分并调整科室职责及部门职能；

4）如果出现一岗多人的情况，岗位应能体现该岗位所有人员的主要职责；

5）通常情况下，主管与副主管在科室-岗位分解表中不予列出；

6）一般情况下，科长使用的动词层级不低于科室其他岗位；

7）在填写动词时请参照“参考动词”，如果“参考动词”不足以反映岗位的职责，可根据实际情况自行添加相应动词；

8）做横向检查检查职责，要求应能体现该项工作步骤的全貌；

9）做纵向检查某岗位职责，如某岗位职责过多或过少，则应根据实际情况考虑增设、合并、撤销某些岗位或增加、减少人员编制。

3.4责任及沟通对象及关键控制点：

3.4.1责任：

1）项目组（承担某个部门职责分解的小组）提交分解初步意见并根据相关部门及人员建议进行修订；

2）科室-岗位分解对应部门、科室及相应岗位：提出分解建议，确认分解成果；

3）人力资源部：参与提出分解建议，协调分解沟通；

4）企划部：参与提出分解建议，备案分解成果。

3.4.2沟通对象及关键控制点

1）在科室职责撰写时，应与部门领导及下属科室负责人进行沟通；

2）科室职能的确认是本项工作开展的前提；

小结：组织职能分解是企业的一项关键工作，是企业绩效、薪酬设计及其他人力资源工作开展的基础。如何利用部门-科室职责匹配矩阵、科室-岗位职责匹配矩阵进行科学、合理有效分解？关于部门-科室职责匹配矩阵、科室-岗位职责匹配矩阵，您了解了么？

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定性指标量化技巧(上)

文/龚俊峰

l  车让人的启示

自2017年，交管部加强“礼让斑马线”的宣传及监管工作至今，“车让人”的行为已经非常常见，无论是为了自己还是他人，当车辆遇到前方斑马线有行人时，大多会让行，媒体也多次“曝光”小学生对礼让司机行礼致谢的视频。但是有些司机可能会问：为什么我已经让行了，但最终还是被罚了呢？

现行的《道路交通安全法》对于让行标准并没有明确的规定，只是说“机动车行经人行横道时，应当减速行驶；遇行人正在通过人行横道，应当停车让行。”但是, 由于大家对“正在通过人行横道”的理解不一致，司机只能靠自己的感觉来把握行人距离机动车多远就必须让行，如此一来就难免会有偏差，挨了罚也很难心服口服。

最近，天津交管部门把斑马线前的让行标准给明确了，按车道来，不仅方便参照、而且对错一下子就能分出来，值得推荐。

认定标准是：“行人行经方向，相邻车道如果有行人正在通过，车辆就应该停在停止线外，停车让行；如果行人违法闯红灯通过斑马线，车辆也要礼让行人，否则交警在处罚行人的时候，车辆也要受到处罚。”

如图所示：当行人位于位置1时，A车道和B车道的车辆需要停车让行，当行人位于位置2时，B车道和C车道需要让行，A车道的车辆可以通行，以此类推。通过上图，我们就可以很清楚的知道车辆应该在什么时候礼让行人，也能给交警提供清晰的执法标准。

l  绩效管理中的定性指标

在绩效管理中也会遇见类似的情况，我们经常会遇到上级对各类方案或报告的质量评价、对某件事情的满意度评价等，由于这类指标很难形成统一的认知和评价标准，在绩效评价中就很容易陷入“如何界定车让行人标准”的怪圈。那么，我们又应该如何应对这些问题呢？本文希望通过下面的案例给大家带来启发。

报告有效性是我们在考核中经常遇见的指标，目前最常见的是考核报告提交的时间以及报告内容的出错次数，这些考核维度可以适用于一些常规、简单的报告，但是对于一些重要的报告来说，时间和内容的准确率只是最基本的要求，我们更要关注的是报告的质量。但是，判断一份方案或报告的质量的标准是什么呢？不同的人一定会有不同的理解。

l  两位营销负责人的量化案例

公司要求营销一部和营销二部在第三季度进行一次关于产品市场竞争力的调研报告并且在9月25日前提交报告，该项报告纳入季度考核，权重为30分，两位营销部负责人分别提交了自己的指标描述。

营销一部的指标描述：

指标名称：“市场调研报告的综合评价”；

评分描述：（1）时间（10分）：在9月25日前完成市场调研报告，延迟一天扣1分；（2）准确率（10分）：报告中每出错一次，扣2分；（3）质量（10分）：根据领导对报告质量的评价进行评分，满意7-10分，一般4-6分，不满意0-3分。

营销一部的评分描述中存在三个问题：第一是对质量评价没有清晰的标准，需要领导进行主观的判断，其评价结果可能会出现较大的差异；第二个是逻辑错误，9月30日是考核周期的最后一天，严格的说，如果无法在9月30日提交报告，此项得分应该为0分，但是营销一部的评分描述却存在歧义——即使9月30日没有提交调研报告，被考核人仍然可以得5分；第三个就是权重设置的不合理，时间和准确率占比远远大于报告质量，如果按照营销一部的评价标准，只要在9月25日前提交了报告且保证无常规性的错误，就可以得到20分，这显然让更需要关注报告指标的考核失去了意义。

我们再来看一下营销二部的评分描述是什么样的。

营销二部的指标描述：

指标名称：“市场调研报告的综合评价”；

评分描述：

营销二部的评分描述在营销一部评分描述上有明显变动，对营销一部的三个问题都做了修正。第一是消除了逻辑错误，设置了否决项（无合理理由延迟3个工作日以上可能得0分）；第二是对权重和评价维度进行了重新梳理，并且剔除了报告的准确性评价，引入了信度更高的“竞品分析”评价；第三是对报告的质量进行了明确界定，引入了决策支持这一关键事件的描述。如果按照营销二部的评分描述进行评分，其评价结果受人为因素影响的概率就基本可以忽略了。

那么，我们有没有什么方法或模型来对定性指标进行衡量呢？下一章我们将介绍定性指标衡量的具体步骤。

【分享预告：《定性指标量化技巧（下）》，详细介绍定性指标量化设计步骤，感兴趣的可以在评论区告诉我，关注我在第一时间进行学习】

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文|任康磊

要实现阿里巴巴的人才梯队建设，人才盘点工作必不可少。阿里巴巴第一次的人才盘点是在马云的提议下进行的。马云说：“我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？”正是马云的这些理念，让阿里巴巴开始了人才盘点工作。

马云是中国企业中少有的对人才盘点高度重视的老板。人才盘点会议被阿里巴巴列为年度最为重要的三个会之一。在人才盘点的会议上，马云会认真梳理手中的“王牌”。根据马云的自述，马云手里面大概有200～300张牌，而他心目中的标杆，GE（General Electric Company，美国通用电气公司）的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）手中有5000张牌。

马云说：“假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以，杰克.韦尔奇其实是GE最大的人力资源官。”

人才盘点能够对组织的人才情况进行系统的梳理；能够基于人才标准对关键岗位的人才进行评估；能够为组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励提供决策依据；能够确保组织的人才供给，实现企业的战略目标。

通过人才盘点，阿里巴巴根据员工的价值观和业绩的不同，把员工分成五种类别，并以动物的名称描述，分别是明星、牛、狗、野狗、兔子。

1.明星（star），指的是价值观和阿里巴巴的价值观非常相符，业绩也非常优秀的人才。

2.野狗（wild dog），指的是业绩非常优秀，但是价值观和阿里巴巴不符的人。

3.牛（bullring），指的是价值观基本相符，业绩也基本相符的人。

4.兔子（rabbit），指的是没有业绩的老好人。

5.狗（dog），指的是业绩和价值观都不达标的人。

在这四类人才中，明星的比例大约在20%～30%左右；牛、兔子和野狗的比例大约在60%～70%左右，狗的比例大约在10%左右。阿里巴巴鼓励管理者给自己的下属打分，并且根据这个比例原则对员工进行强制排序。

这也是阿里巴巴强调各部门管理者参与和实施人才盘点的一种表现，通过强调管理者的责任，让管理者关注下属。据说通过这种方式，管理者对下属的关注度将会提高60%。针对人才盘点的结果，阿里巴巴采取的策略是，消灭“狗”和“野狗”，请走“老白兔”（指长期人才盘点结果被评为“兔子”的人）。

“狗”因为业绩和价值观都不达标，所以要坚决清除；“野狗”虽然业绩达标，但是价值观与企业不符，如果不能使其迅速提高价值观的认同度，成为“明星”，可能会呈现出强大的反作用力。这种反作用力在他业绩数据的掩盖下，可能会给团队带来强大的负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱，甚至走向反面。阿里巴巴对“狗”和“野狗”采取的是零容忍的态度，采取的是从严、从重、从快、公开处理的方针。

阿里巴巴的人才盘点会重点关注“老白兔”。马云说：“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”这里的老白兔是指那些在企业很多年，没有能力，没有业绩，也没有潜力，很多年都不被晋升的人。

阿里巴巴认为，当企业规模比较小，各项机制还不健全的时候，对企业伤害比较大的是“狗”和“野狗”。当企业发展到一定程度，各项机制完善之后，对企业伤害最大的，往往是“老白兔”。

老白兔看似兢兢业业，其实没有产出、没有作品、没有业绩，反而偶尔还会说一些不利于企业发展和团队士气的风凉话。当企业快速发展时，这类人会越来越多，会影响很多新人对这家企业的信任。这类人所在的岗位本来可以创造更多的价值，因为他们占据了岗位不离开，可能会错过很多机会。

阿里巴巴在每次的人才盘底之后都会有特别标注出“狗”、“野狗”和“老白兔”型的人。阿里巴巴的人力资源管理人员会重点跟踪和落实这些人的情况，关注他们的岗位变化、关注他们的绩效变化、关注他们的态度和工作状态变化。阿里巴巴会充分讨论这些人才的岗位调整和去留问题，确保组织的正常运转。

关于人才盘点，你有哪些想法？欢迎留言分享。

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明确自己所处的阶段，是走好下一步的坚实基石。是做职场成功的少数，还是做平庸的大多数，从自我认知就已经注定了。很多人通过高等教育毕业，一开始区别并不大，起点也基本相同。随着时间的流逝，有的人不管升职加薪，有的人却越来越迷茫，看不到职业的前景在何方。自我认知，从专业水平角度找到自己的职业所处阶段或时期。同时，还不能忽视眼下的迷茫、盲目以及焦虑。打个比方，只有拨云见日，才好打理行装出发。

很多时候，我们身处职场，很难看清很多东西，因而很难取得进步。要看清，首先要能看到，并且知道、了解、弄懂这些现实的困扰是什么。那么置身其中，你的迷茫、焦虑都是都是些什么呢？

1、   初入职场的小白，有特权迷茫一阵。（因为很单纯，所以很天真很盲目）

对于大部分初入职场的大学生来讲，用“慌慌张张，彷彷徨徨”来容易容易一点也不过分。刚参加工作，很多人的心情是新鲜、陌生、有挑战性，多少有点无所适从。一不小心穿错了衣服变成异类，一不注意讲话得罪了领导或同事，因为马虎而出现工作失误，都是常有的事。但这些事情发生后，都要承担后果。领导的批评，同事的排挤，业务陌生的困惑和打击，接踵而至。再也不会想家庭或校园，有逃避的机会。这些就是初入职场的迷茫。用一句话可以概括，因为很单纯，所以很天真。

对于菜鸟来说，职场要学习的东西太多。你会发现学校所学的知识，基本上直接派不上用场。所谓的专业知识，不如先学会打印复印传真，熟练用好EXCEL、WORD等办公技能。而工作方面要处理的任务，都是岗位赋予的职责和业务，样样都要从头学起。

有些公司比较人性化，会安排入职引导人，甚至是固定的工作导师。这样的话，有任何困惑，生活工作都可以请教。但很多公司，特别是中小企业，不会给你这样的优待。入职之后，基本上是修行全靠个人。你想虚心请教业务，每个人都很忙，完全可以爱理不理。你开始懂得要改进沟通方式，处理好人际关系。渐渐地，磨平了棱角，找到了规律，很多人都会经历这样相似的职场初级阶段。

作为职场菜鸟，初级阶段有技能、业务以及人际关系方面的困惑，是必然要经历的。所以，面对这些迷茫，心态要放平，低调做人，专心做事，将会有助于你。第一次选择，第一份职业，并不是儿戏，一定要有所收获。做的好，可能是职业生涯最好的基础；放弃了，也要对自己的良好成长负责。所以第一份工作，在忐忑中起步，在探索中积累，总要碰一些壁，但是仍然要勇于尝试，勇于犯错，才能获得真正的成长。

2、   工作三四年了，好像还在原地踏步。（真实的沉淀不是朝九晚五来的）

工作三四年，甚至五六年，最后评估下来，竟然一问三不知，工作调动没有项目干接手。这到底是公司资源的浪费，还是个人的损失。这就是我们在某企业人才发展中发现的真实案例。

某工程公司通过校招引进数名应届毕业生。其中两名预算专业学生被派往一个国家重点项目部成本部培养，希望通过三五年磨练成为一名成熟的项目预算员。待到项目竣工的时候，需要对该项目人员进行分流，重新分配。于是人力资源部组织成本部门进行技能评价，结果是并没有掌握基本的定额、计价、算量等技能，而是停留在二传手阶段，只能做一些信息的传递工作。经过调查了解，这两名新员工到项目之后，因为成本部门团队人数较多，大多是成熟的预算人员，再加上预算工作容不得半点差错，成本部经理就让他们先打打杂跑跑腿，跟着老人学习。谁知道这一定位，一直就没翻得了身。也有人问过成本经理，为什么不好好培养，让他们去担当核心业务呢。成本经理无奈的说，平时任务很紧张，每一件事都不容出乱子，交给他们我能放心吗。也不是没考察过，在工作前两三年期间也交待多一些关键业务，但是最后结果让人失望，还要老员工来重新弥补。再后来，就不敢交给他们重点工作了。

听到这里，我觉得成本经理自身就有问题。公司有明确的带徒机制，就应该落实好对新人的培养，不能因为员工一两次失误就放弃了。但员工有没有问题呢？常言道“师傅领进门，修行在个人”。给予的平台和环境已足够好，自己有没有思考过职业发展问题呢？五年期间，是怎么自我要求的，做过哪些努力，当机会来临的时候有没有认真把握？想清楚这些问题，再看看整件事，原来是自我毁灭。

人力资源管理这个职业也是一样，而且自我迷失风险也更高。更容易将自己前途埋没在各种琐事之中。工作三四年，只会办社保，只会打打电话喊人面试，大有人在。归根结底，还是没有自我定位、自我约束、没有明确的个人目标。

3、   半路转行，是不是等于破罐破摔（是想安逸，还是有个管理梦）

我们可以粗略的浏览下全国各类大学的专业设置，发现文科专业存在明显的过度开设现象。不管是工科大学，还是专业院校，都在往综合型大学发展，肆意的扩张专业范围。高校毕业的学生最终会走向社会，要就业。我们随便列举几个专业，古汉语、考古、哲学、社会学、文秘、行政管理、档案管理等等，不是社会不需要。而是需要1人，高校却输出了100人。而且文科很难找到对口的工作，很多人被迫从事各类基层销售工作，保险、业务员、服务员等。做了几年，发现自己还有梦想，或者是想安逸点了，就想转内勤类工作。当然，有很多转行做了人力资源管理。

从动机来看，有两个极端，一是想转型做公司管理岗位，做点有专业性的工作；二是求安逸，不想疲于奔波了。动机很重要，前者属于梦想，有追求，有正能量。后者在寻找自己的舒适区，可能会就此葬送自己的职业生涯。

所以，很多人转行后，觉得工作安定多了。工作难度低，简单重复，虽然比较琐碎，但总感觉有人顶着天，做好份内事就好了。长此以往，把自己变成了一个合格的办事员。因为自我定位，已经觉得了自身价值。没有竞争力，可替代性强，如果再要求涨工资，恐怕离走人就不远了。有时候自己想想挺困惑的，为什么我这么努力，就没有加薪升职机会呢。想想自己的定位和动机，到底是谁造成了你的困惑。

还有一种情况，从业务岗位转入人力资源管理。对业务很熟悉，工作也很扎实，但是出现明显的瓶颈。比如知识储备不足，专业工具缺乏，工作很难创新和突破。遇上公司处于高速发展的阶段，高层对人力资源管理提出了更高的要求，自己却拿出相应的管理水平。常常想着去弥补短板，却发现总是无从下手，投入的时间和决心也不够，最后也会被边缘化。

4、 是走管理路线，还是专业路线（如何晋升晋级）

职场晋升两条线，专业技术和管理。很多人从事人力资源管理，上来就定目标，要做人力资源部经理、总监，因为看上去有权力，也风光，工资一定也很高。但实际上，从事人力资源专业方向的十分之八九，毕竟HR首长就这么多坑，都想做LEADER也不现实。而专业模块的HR的发展空间和薪酬可能已经超出了我们有限的想象力。

别的不说，大型企业的绩效经理/总监的价值也带来了丰厚的回报。还有近些年风行起来的组织发展（OD），俨然是要称霸HR届，成为炙手可热的职业目标。

当你还在大中型做模块工作的时候，当你还在中小企业做所谓的办公室领导的时候，是否给自己的未来进行定位了呢。从目前专业HR网站大量交流反馈的情况来看，很多人没有认真思考过这个问题。很多中小企业HR做个办公室主任就自以为成了HRD，很多人上来就要信誓旦旦的说想要精通绩效管理，也是为了博得老板欢心。各种想法都有，但却未科学化的进行自我设计。

因为找不到问题的根源，这样的困惑总之不绝于心。我见过精通全模块的人力资源总监，也见过很会做沟通协调的HRVP，但还没见过不擅长绩效的绩效经理，不擅长招聘的招聘总监。所以真正的问题在于，在职业发展过程中，你是否有自己的特长，有没有将某个模块或业务做到极致，这才是你立足的根本。然后再看其他方面，适合做管理，还是适合做专业专家。

5、   总是感觉选错了公司，无法施展（公司不重视人资，我怎么办）

我们的企业太小了，我们的公司老板不重视人力资源，我们单位人资行政不分家、事情太杂，我们这里没有人力资源高手可以学习……。换了一家又一家公司，是不是运气太背了，总是找不到理想的平台，让自己能够系统有专业的学习和提升。

不知道有多少同行正在经历这种困惑呢。我要说出一个事实，要想进步，不是等待，不能想象，而是要自己创造条件来不断积累和提高。我们就拿小军的经历做个例子。小军通过应聘进入某企业担任人事经理。因为通过跳槽得到了晋升，兴奋又充满斗志，准备在新公司大干一番。可是，当他入职后才发现，老板只是给他个称号，人事部一共两个人，还有一个年龄比他还大，是他的下属。人事部主要职能就是不断的招聘新人（因为员工流失率高），办理劳动关系手续，处理劳动纠纷，统计考勤制作工资。什么培训、薪酬、绩效压根就没有要求。小军偶尔找机会和老板提出要做培训，被老板一句话怼回去：先把人给我招满再说吧。这个人事经理，其实就是综合办事员，做的着实憋屈。

小军的理想和现实产生了严重的差距，到底有没有办法来扭转局面呢。我们试着分析下，老板要求小军赶紧把人招满，还是很关注人事部门的招聘职能的。但招聘需求大的另一个角度看，就是人员流失高。选育用留，如何从人员流失高的角度去采取措施？培训当然是一个措施。比如新员工培训如何做到关怀与引导，帮助员工更快的适应工作环境和管理体系，建立师徒制帮助新员工更快掌握技能，集合培训提升的激励措施。这样拿出一套可行性的方案来呈现给老板，再让他去决策，到底要不要完善公司培训体系。我想，应该比你站在一种纸上谈兵的角度，会更让老板感兴趣。毕竟，完善了这些模块工作，产生了真实的价值。这只是一个案例，但通过分析我们可以举一反三，有些迷茫，不是完全无能为力。改变思路，局面也就跟着改变了。

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老板和员工是两个完全不同的“生物体”，一个来自火星，一个来自地球，而我们HR就是他们的调和者。

老板希望员工多干活少拿钱，员工希望少干活多拿钱；

老板希望以最少的钱招最好的人，员工希望钱多事少离家近；

他们二人不可调和的需求，可为难了一批HR从业者。

张玲，刚跳槽到新东家任职HRM，全面负责人力资源工作。

入职后，她首先做的就是摸清公司的人员结构和招聘需求。在和各负责人一轮访谈下来后，她发现了一个问题，很多部门都在抱怨现有的人员编制已满足不了业务发展，人员不足影响了本部门的运转。一边是公司每个月的高绩效目标，一边是人力资源不给招新人补充。

据张玲了解，公司的业绩和利润是越来越好的，但为什么前人事经理要卡着人力成本不给招聘呢？原来啊，这家公司的CEO在外面上了财务经营的管理课程，从财务角度出发制定了公司的招聘策略，招人，宁可少招不能多招。多招1个，就是企业多增加了成本，减少了利润。

张玲哭笑不得，这种方法在当下是减少了人员成本，但不做人员储备、不做后备培养，会制约公司未来的发展步伐啊！

张玲公司的问题，我们再引申一下，

一个企业，是人员冗余的风险大还是人员不足的风险大？

在企业中，很难真正实现人员供需平衡的理想状态，我们总是在冗余和不足的状态中徘徊。人员的供给大于需求，即为人员冗余，当人员供给小于需求时，即为人员不足。人员冗余会直接造成企业的人力成本增加，降低人员工作效率，也容易造成工作氛围懒散。人员不足会制约着公司的经营发展和战略实现。

对于两者风险，孰轻孰重？我们一一来分析。

1、常规思维

在我们做人力资源规划时，有一项工作叫人员配置规划，具体指确定企业合适的人员数量及与之对应的人员结构。从理想角度出发，我们期望能通过一系列的工具和方法，定出最合适的人员数量，保证供需平衡，不多不少刚刚好。然而现实却给理想重重一击。

一个萝卜一个坑，企业有多少岗位配多少人，可有人突然离职了谁顶上去？业务猛烈爆发了，上哪去找精通业务的人？公司有新项目，却因为找不到人黄掉了？为此，我们总倾向于在人员招聘时，会在刚刚好的基础上多给一点编制。打个比方，公司组建一个新媒体部门，按照工作内容权限划分后，基本配置为10人。当我们在实际招聘组建时，招聘的人数可能会为11人或12人。这多出来的编制即为替补和后备人员，从而保证整个部门的正常运行。

这就是人力资源管理中的冗余设计原则，在选人、用人、留任过程中要留有充分的余地，保持一定的弹性，当某一决策发生偏差时，好留有纠偏和重新决策的余地。

2、 企业层面

从冗余设计原则来看，我们是否可以认为人员冗余是正常的，而人员不足才是风险最大的呢？

在这里，先给大家看一组由猎云网公布的2019年裁员数据：

京东裁员约1.2万人

腾讯裁员约200名管理层员工

网易裁员30%-40%

甲骨文中国裁员约900人

滴滴出行裁员15%

西门子全球裁员2700人

科大讯飞优化30%正式员工

。。。。。。

以上只是裁员名单的一角，更有大量不上榜的小企业挣扎在生死线上。

早在去年，就有经济学家预言2019年是经济寒冬的一年。经济的不景气，业务的萎缩，很多企业纷纷瘦身过冬。想要瘦身成功，就必须摒弃臃肿的组织结构，进行组织优化和重组。

很多企业在发展过程中，严格的遵循着冗余设计的原则，不懂变通，在往下推的过程中会变形的厉害。随着业务的增多，“企业病”也越来越明显，本来一个人能干的活安排一个小组，一个小组能处理的事情安排一个部门，甚至出现一个部门3个员工4个领导的滑稽局面。工作忙不开，招人；有新的工作任务，招人；有人要离职了，招人，打着分工明确的旗号把组织填充的臃肿不堪。

企业裁员，在某一方面表明部分人员是存在冗余的，这种冗余牵制了公司的发展，不得不进行清理。比如说，光指挥不干活的中高层；对公司核心业务无关的员工。

3、人员层面

只要有人的地方，就有江湖。不管是规模上万人的大公司，还是团队十几人的小公司。江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有斗争，有胜利者就有失败者，为名利，为权势，为荣誉，为个人推崇的目标，为组织的至高利益，而这些也扎根于我们的企业里。

人不可能两次踏进同一条河流，团队中也不可能有两个表现一模一样的员工（指对工作的看法、做事的态度）。有的人为工作拼尽全力，有的人却在公司混吃等死。我们常把企业的人员分为5大类。

人渣：负能量爆棚，工作中各种抱怨发牢骚，喜欢挑事情搬弄是非。

人员：只做自己的分内事，不求上进，不愿学习。

人手：你让他做什么他做什么，有很好的执行力。但缺乏主动性和创造性。

人才：有能力，有责任心，发自内心的工作，能和公司一起学习和成长。

人物：高内驱力，有成功欲，把工作当成自己的事业，全力以赴。

从人员的层面来回答开篇的问题：

不管是冗余还是不足，我们得确定一个前提：企业中的人员是属于哪一类的？

如果说冗余的都是人渣、人员、人手，对企业来说除了风险还是风险。

在判别是冗余还是不足时，我们一定要区分不同类型的人员。

五中不同类型的人，在公司团队中占的比例，会决定着公司未来能走多远。

对于人渣，我们一定要全部揪出来清理出团队。

对于人员，我们通过培训引导，改变不了的就替换掉。

对于人手，他们的执行力可以做基础的工作，可以放在基层岗位上，不能重用。

对于人才，在公司成本能接受的范围内，越多越好。

对于人物，每个公司有几个就好了，太多了驾驭不了。

4、把握两大原则

有的公司在用人时，为了避免冗余或不足，常常会选择1个岗位兼任2个岗位的工作或1个人干2个人的活；这种做法确实能降低人工成本，但却没有给员工留出成长和学习的空间。比如实行996工作制，从表面看是最大程度的征用了员工的工作时间，但员工的效率和潜能能发挥出多少呢？当员工把所有的时间都用来干活了，那请问他的学习和成长空间在哪呢？

在做人员供需配置时，我们要把握两大原则：

第一原则 识别关键人员

《重新定义人才》的书中提到一个观点“将A类人才放在A类岗位上为A类客户服务”。我们识别关键人员的首要步骤就是找出公司的关键岗位。每一个关键岗位，我们选择人员冗余的机制，确保这个岗位不会因为某一个的变动流失造成无法运转，这对应到人力资源工作中就是要做好后备队伍的建设与培养。

第二原则 预测不确定需求

在人才供应方面，我们必须要做好预测工作，结合战略规划和业务发展，预测在未来的一段时间内，公司需要怎样的人才，他们需要具备哪些能力和潜质，是通过外部招聘还是内部培养的方式。

对于人才供给，我们希望最终能达成的状态是“确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置”，而不仅仅是通过大量储备来满足人员不足，最后又造成人员大量冗余成本浪费。

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    互联网知识经济时代，我们的思维方式、生活方式、工作方式都或多或少受到互联网的影响，民营企业的招聘，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。拥有人才的优势是企业生存和发展的关键，本文通过民营企业主流招聘渠道的优缺点分析，希望民营企业从中寻找出一些适合自身需求的纳才、招聘渠道。

    招聘什么样的人员选择什么样的招聘渠道，不同的人才招聘的方式也不一样，要对号入座才行。

一、人才服务中心

    在全国各县市，一般都有人才交流服务机构。当地人才服务中心一般均为当地人力资源与社会保障局主办，大都设有专门人才招聘网站，开展线上线下招聘活动，由人力资源市场具体管理。

    优点：自带政府公信力，费用适中，招聘企业每年可获得参加若干场次的公益性现场招聘会的机会。

    缺点：目标定位不精准，对于中高端人才招聘效果不理想。

二、现场招聘会

    现场招聘会属于传统的人才招聘方式，一般由当地人社局或人力资源服务企业承办。

    优点：

    1、招聘求职双方面对面交流，节省时间；

    2、现场进行初试，效率比较高；

    3、免费企业形象展示；

    4、费用适中。

    缺点：

    1、场面轰轰烈烈，但求职者的数量、质量很难保证；

    2、中高级人才一般较少参加这种招聘会，求职者大都为应届毕业生、一线基层员工，招聘企业很难物色到自己所需要的人才；

    3、除了大型/专业性招聘会，招聘会场都很冷清，有一种感觉，来招聘的人比求职的人还多，甚至不少招聘展位都是空出来的。自从有了互联网招聘平台以后，现场招聘会的传统招聘模式似乎正逐渐走向衰落了；

    4、参加异地现场招聘会，会产生较高的费用、人工成本。

三、传统媒体

    在电视、电台、报纸、杂志等传统媒体刊登、播放招聘信息目前仍然占有一定的市场，企业可根据自身需要适当选择。

    优点：

    1、覆盖面广，目标受众较多；

    2、能宣传公司的业务，提升企业知名度，具有一定的广告价值。

    缺点：

    1、费用大、成本高，适用范围小；

    2、有效受众较少，不合格的应聘者较多，工作量增加，周期长；

    3、对于中高端人才招聘效果不理想；

    4、互联网知识经济时代，传统媒体招聘的重要性会越来越小。

四、招聘告示

    一直沿用至今的经典招聘方式，目前在服务行业、中小企业、劳动力招聘时采用的还是比较多。政府橱窗张贴招聘海报目前在大部分县市都在使用，效果明显，在创建文明城市的当下，建议做到设计美观、合理张贴。

    优点：

    1、简单易行，通俗易懂；

    2、费用低廉，效果明显。

    缺点：

    1、仅适用于一线岗位，不适用于中高端人才招聘；

    2、影响城市形象，降低公司档次。

五、校园招聘

    每年都有成千上万的学生从各大中专院校毕业，校园招聘作为企业员工招聘的一种重要方式已经得到越来越多企业的关注。

    优点：

    1、扩大企业影响力，提高企业知名度；

    2、招聘时效性高，节约招聘成本；

    3、专业分类清晰，筛选容易；

    4、工作有激情，可塑性强，成长速度快。

    缺点：

    1、稳定性差，流失率高；

    2、培养成本大，成才率低；

    3、管理难度大，对现有团队带来冲击。

六、企业内部招聘、员工推荐

    企业内部招聘的人才一般对企业文化与公司业务较为了解，因此可以很快进入新角色，节省公司大量培训成本，所以广为企业所用。

    优点：

    1、节省招聘费用，培养成本低；

    2、快速找到所缺人员；

    3、创造晋升机会，提高员工士气，防止人才外流；

    缺点：

    1、容易形成派系，影响公司正常运营；

    2、数量有限，选择面窄，不能满足需求；

    3、组织决策时缺乏差异化建议，不利于管理创新。

七、网络招聘

    随着互联网知识经济时代的到来，越来越多的企业逐渐加入到网络招聘当中，新兴的网络招聘模式给企业带来了更多的活力。

    网络招聘一般分为：

    1、企业在自己公司网站上发布招聘信息；

    2、企业和专业招聘网站合作，利用专业招聘网站的知名度及成熟的网络渠道来发布、推广招聘信息。

    3、企业和地方知名人才网站/平台合作，利用地方人才网站本土化运营的优势来发布、推广招聘信息。

    优点：

    1、大大降低了企业招聘成本；

    2、没有时间和空间的限制，信息覆盖面广；

    3、针对性强，能够快速、大量接到求职者的求职简历；

    4、对号入座，能利用网站人才库搜索所需人才，匹配度较高；

    5、节省时间，大大减少奔赴各地招聘所需时间。

    缺点：

    1、需要大量的时间筛选出合适的人选；

    2、网络应聘者与和现实差距比较大。

八、职业中介机构/猎头公司招聘

    随着社会经济的发展，人才流动现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了专职职业中介及猎聘公司等职业中介机构。这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。

    优点：

    1、效率高，短时间内快速、主动、定向寻找企业所需人才；

    2、招聘成功率比较高，上岗效果也比较好。

    缺点：

    1、招聘成本高，人才推荐/猎头收费较高，通常为被推荐成功/被猎成功人员年薪的15%-30%；

    2、选择困难，市场上猎头公司鱼龙混杂，恶性竞争，服务质量参差不齐，给企业选择猎头公司带来一定难度。

九、新媒体、自媒体招聘

    随着互联网技术的普及，新媒体、自媒体、微营销等新名词不断涌现，信息技术的快速变革也推动着招聘方式的革新。现行主流招聘载体有QQ群、朋友圈、微信公众号、论坛、微博、手机短信等。

    优点：

    1、自我操纵强，随时随地发布招聘信息；

    2、招聘信息覆盖范围广，传播速度快；

    3、招聘成本更低；

    4、招聘方式高效，招聘周期短；

    5、互动性强，可与求职者随时沟通。

    缺点：

    1、随意性大，面试成功率低；

    2、招聘人才层次受限，由信息发布者的人脉圈子决定推广信息的受众。

十、人事外包/劳务派遣

    把企业的人事相关职能，外包给外面的专业的公司来进行管理和操作，这一块管理外包给人事机构，而专业的人力资源机构相对来说比自身企业做的更加完备，企业借助了更多专业的东西来完善自身人力资源不足的现象，从而节约自己的资源创造了最大的价值。

    优点：

    1、可以降低企业成本，提高经营绩效；

    2、可转移企业的风险，减少劳动争议；

    缺点：

    1、相关配套法律不完善仍存有一定风险；

    2、员工之间利益的冲突；

    3、用工管理难度加大。

    互联网知识经济时代，信息技术的快速变革也推动着招聘方式的革新，无论采用何种渠道，最终的目的是为企业招聘到合适的人才。

    民营企业在招聘人员时，一定不能局限于采用单一渠道，而要根据自身的实际情况需要，考虑各种渠道的特点灵活使用，从而达到最佳招聘效果。

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      情商之父丹尼尔•戈尔曼认为，一个人的成功80%的因素取决于情商，而情商的决定因素在于人的心智模式。心智模式是人对自己、别人、事物、情境、问题等的认知或假设，它决定着人思维与行为的切入点，影响甚至决定着人的行为。调查证明，相对于低情商的人，高情商者具有6种独特的心智模式。

1.任何的结果都是相对的

      对与错是我们判断人与事物的基本落脚点，然而，高情商的人却不完全认同这样的理念。他们认为任何事物的正确与否并不是绝对的，而是相对的，如，张某打死了一只祸害家里的老鼠，一些人认为是对的，但对于佛教徒来说这种行为则是错误的，因为他们信奉善待众生的思想。

      正是高情商者的这种“任何的结果都是相对的”心智模式，造就了他们多维度思考的习性。遇事时，他们更愿意站在对方的角度思考问题，更能够从不同的角度探索。因而赢得了很多人的喜欢。

2.倾注于路途而非终点

      当一个人达到了自己预设的一个目标后，通常的做法是放松一下，可高情商的人却没有这样的概念。因为，他们更愿意享受过程。他们认为达成目标只是一个节点，只是一个向更高层级迈进的基点，没有停下来的理由。对此应该很好理解。看看我们周边的成功人士、企业家、政治家、科学家……无论是金钱还是其它的资本，都已经足够其享用一生的了，然而他们却没有一个停下脚步，更没有喘口气的思想，相反，他们奔跑的速度更快了，涉猎的范围更大的。所以，华为任正非说：“华为没有成功，只是在成长。”作家罗曼•罗兰更是对享受过程给出了经典的总结：“在努力追求的过程中，我们才觉得生命有意义，活着有价值。”

      而情商低的人，只要取得一点小成就，自己就会兴奋不已，沾沾自喜，有得还走到了乐极生悲的境地。正是这些，让他们耽误了更多的时间，忘却了更大的目标。也正是如此，让他们更乐意于关注那些鸡毛蒜皮类的事物，狭窄了自己的心胸，繁扰了自己的情绪。

3.从积极的角度思考

      有一则故事：以前有一个国王去打猎，射到一只花豹，在欣赏花豹时被那花豹把小拇指咬断了一截。谁知，一同与其打猎的宰相却说：大王啊，想开一点，一切都是最好的安排。国王一怒，把他关到监狱里，宰相微微一笑，说：这是最好的安排。一个月后，国王养好伤，独自出游来到一个偏远的山林，突然一队人把他五花大绑带回部落，说要祭祀女神，当国王绝望时，祭祀主持突然发现国王少半根小拇指，认为并不是完美的祭品，就把它放了。国王大喜若狂，回宫后叫人把宰相放了，大摆宴席，对宰相敬酒说，你说的没错，果然一切都是最好的安排！国王突然想到些什么，说宰相，让你平白无故的在监狱里蹲了一个月，可你当时也说这是最好的安排呀？ 宰相说，如果不是在监狱里蹲一个月，那么陪你的人一定是我，到时候他们发现你不适合祭祀，那岂不是轮到我了，这时国王哈哈大笑，说果然一切都是最好的安排。

      高情商的人认为，任何的事物除了有消极的一面外，更有积极的一面，而且他们在遇到事物时，一般是先考虑积极的因素，所以，高情商的人大都是积极而乐观的，因为在他们的脑海中“一切都是最好的安排”。

      低情商的人，遇到事情时恰恰与之相反，他们抱怨上天的不公，抱怨他人的自私，抱怨自己生不逢时……总之，命运给他了更多的苦难。其实，一切的不如意都是心智模式在作怪。

4.一切皆有可能

      高情商的人不认为有做不了的事情，他们认为“一切皆有可能”，面对困难“不是没有办法，只是现在还没有想到”。正因为有这种心智模式，他们对面困难时会更加坦然，更不会愁眉不展。当下，最好的例子就是华为的任正非了。面对打击的持续时间这么久，对手这么强大，他呈现给我们的总是那么的自信，那么的笑容可掬。任正非认为，华为不会死，这是一种磨砺，华为一定会走向更美好的明天。

      低情商的人一遇到困难，思维也就进了死胡同，看不到一丝的光亮与希望。

5.存在即有理由

      只要有人提出观点，无论别人怎么看，高情商的人总认为是有理由、有道理的，都要放在心里进行慎重思考。他们对待事物的基本心智模式是——接纳与思考。基于此心智模式，使高情商的人具有更开阔的心理视野，更能容人、容事，更强大的学习精神。

       低情商者遇事时最基本的心智模式是——拒绝与怀疑。这让其失去了很多机会，失去了很多的人，离新事物越来越远。我们在现实中发现的这种心智模式的人一定是低情商的人。

6.梦想只能用行动证明

      梦想不是用来喊的，更不是头上的贴画，它是心中的愿望。高情商的人不喜欢天天谈梦想，他们信奉的是用行动去证明自己想要的。中国有句古语“有志者立志长，无志者常立志”最能体现高情商者与低情商人间心里愿景的区别了。

      高情商的人在探讨办法时常有板有眼，而在畅谈理想时，则显得少言寡语。

      关于高情商人的心智模式并不仅有这些，真诚期望有识之士发布留言，一起探讨，共同提高。

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