【职场技巧】HR如何提前获知员工的去留动态？

关于员工离职这个话题，我个人觉得，相比较单纯的关注离职本身，以及所谓的想尽办法降低员工离职率，如何正确认识“员工离职”会更重要。

因为你的认知决定了你的决策和行动。错误的认知可能会让你的管理动作偏离。做正确的事情永远比正确的做事重要。

1、整体、正确地看待“员工离职”这回事。

第一，如果一个公司从来没有人员的离开，这对于组织的发展发展未必是好事。

可能会说明两个问题：

一是公司业务一直没有什么变化，不需要新的人才进来提供更多元的价值，在这个变化的时代背景下，不紧跟趋势做出调整和变化的企业，是可怕的。

二是公司的员工整体可能会有惰性，窝在舒适区，不愿意挑战自己，接受更大更广的平台去发展自己，这对于个人能力的历练和提升也是不利的。

第二，离职分为“主动离职、被动离职”，这两种不同的离职类型带给我们的思考和处理方案是不同的：

主动离职，是我们不愿意看到的。HR要分析是哪类岗位，重要程度如何，真实的离职原因是什么，是否能补救，以及后期公司如何改善。

被动离职，是企业主动处理不合适岗位人员的一种措施。同样要分析，为什么不合适？问题出在哪个环节。

是当时这个岗位本身就未定位清楚而招了不匹配的人，还是面试的时候未考察到位；

是新人辅导不够导致产能不达标，还是与直接上级相处的问题，都要进行访谈后了解以便针对性问题解决和改善。

第三，单看员工离职率是没有意义的。

比如说一家公司的离职率是10%，这是高还是低呢？

其实放在互联网行业，或劳动密集型的零售或服务行业，10%已经非常低了，但如果是放到一个国有商业银行去看，又意味着离职率偏高。

第四，相较于离职，更要关注离开的是什么样的人。

管理学中有一个271原则，即20%员工是属于优秀绩效，70%是正常绩效，10%是不达标绩效。

无论是HR还是管理者，与其把精力放在公司整体的员工流失率的改善上，不如抓20%的关键工作和动作，从而更好地撬动你的人员管理。

即我们首先要抓20%的优秀员工，优秀员工是标杆，标杆会有领导带头的力量，同时也是对公司产出80%业绩的关键群体。所以管理好、服务好这批员工是摆在首位的。

如果公司中层、关键岗位的力量不稳定，没有建设好，即使公司整体离职率正常，企业也是没有发展的。

在此基础上再抓70%的普通员工，在保持合理流动性基础上更多去做个人与组织绩效提升的工作，一方面是提高人效，另一方面当这批员工随着能力提升，进入到20%优秀群体时，离职率自然也会降低。

而那10%的不合格员工，不仅要其离职，而且要及时、快速离职。当然前提是真的不合适，没有补救的办法，同时做好员工安抚和后续劝退工作。

所以，对于员工离职：

第一我们要正确面对离职，合理地员工流失是必要的；

第二我们要根据不同离职类型进行分析，做出针对性改善措施，同时结合公司所在行业、员工年龄层次、群体来看，重点看处在什么行业，与行业平均水平，与同行的标杆公司比较，是正常还是异常；

第三我们要关注重点、关键的岗位员工，服务好这批员工，形成标杆效应，降低离职率，而对于不合适的员工，要及时淘汰。

2、员工从萌生念头到真正离职，经过了多少时间？

对于优秀员工的流失，一定是企业最大的损失，尤其是以人为本，知识型替代性低的员工群体。

那对于一个员工，从萌生念头，到真正离职，经过了多少时间。

有调研1000名受访者，数据表明，35%的离职员工，从刚有想法，到最终离职，都经过了至少6个月-1年的时间，60%的离职员工基本上经历至少3个月以上，如下图所示：

这个数据说明了几个问题：

1、大部分人离职都是经过了至少半年以上的思考，而不是像我们经常所说的“你怎么就离职了，你也太冲动了”，而是经过了一段时间的慎重考虑的。

2、当员工正式向你提出离职的时候，基本上很难去挽回。这也是我做了那么多的离职面谈的一个体会。有些可能短时间抑制住了，但如何企业不能解决那个问题，依然会离职。

3、6个月-1年的思考期，其实并不短，说明一个员工萌生念头的时候，HR是可以发现一些端倪，如果在萌芽状态进行疏解，说不定是可以避免其离职的。

这1000名受访者，其中68%的离职员工反馈，其实在最初企业是可以采取一些变革措施，而避免走到员工不得不离职这一步。

而这，代表HR需要做如下几个关键动作：

1、定期做关键重点岗位员工的满意度调查。

HR可以是一个很好的产品经理，通过定期与优秀员工进行访谈，调研，通过他们的建设性反馈来帮助企业在各个流程或管理上进行更好地改善、迭代。

2、将公司的资源、晋升机会等及时向优秀员工倾斜。

重点是及时。有时候优秀员工的离开，不是因为企业没有完善的晋升体系，而是管理层决策层因为授权、决策不及时等等，导致员工对公司失去信任，慢慢地不抱希望而离开的。

3、建立关键岗位员工的梯队建设。

即使企业什么问题都没有，也很难保证一名员工会在企业呆一辈子。所以除了对优秀员工的能力和经验进行复制之外，就是对关键岗位建立B角配培养、关键岗位继任计划及第二梯队人才储备和建设，来做企业人才培养的长期规划。

HR需要正确对待员工离职，理性思考现象背后的深层次原因，同时联动企业高层，在理念上达成一致，将员工当成真正的资产来管理和服务他们，这才是最明智的。

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最近刚给一个大型国企搞了新员工培训项目，为期6天，包括企业文化、岗位技能、职业化素养等理论与实践相结合的课程。和客户在对接的过程中，客户提到了一点，这批新员工都是硕士以上学历，来单位后至少要在基层一线岗位待3年，至于3年后能否获得晋升，看个人能力也要看晋升指标。职级越往上越少，一大批优秀的人才都在排队等晋升指标。

可就算如此，像客户这种单位，几乎也不存在人员流失。因为体制改革后，上级层面从留人角度考虑，将原有的绩效分配制度改为工龄分配制度。即同一个职级的岗位，因为工龄年限的不同，工资差距可达3倍之多。

回到今天的案例打卡，像客户这种单位，万里挑一，大家争破头挤着进时，HR对员工的动态管理更集中在晋升层面。而大多数中小企业，HR要全方位的关注员工的动态，尤其是离职管理。

一年之中，有几个阶段是员工离职的高峰期，比如春节过后，年终奖发放结束，年度调薪结束等。有一句话被我们反复的拿来讲，因为它就是大家最真实的心声，“员工离职，要么是钱没给到位，要么是心受委屈了”。而且一旦员工下定决心要离职时，就算你做到了早发现动态，也很难去挽留员工。

那为什么我们还要花精力去做员工去留的动向管理呢？最重要的原因是早发现早预防早安排。拆解开来有2层解释：

第一，  把离职的念头扼杀在意识的摇篮里。

这种只针对于公司核心关键的人才。对于核心人才，不管是HR，还是部门负责人，都要花更多的精力关注。培养一个合适肯干的人才不容易，一旦发现此类人员有行为上、思想上的“逃离”迹象时，一定要第一时间真诚沟通，了解员工想法背后的真实原因。

第二，  对岗位而言，做好岗位人选安排。

以前写过一篇文章，是讲人才的供给平衡。人力资源规划中有一个冗余设计原则，在选人、用人、留人过程中要留有充分的余地，保持一定的弹性。从理论层面讲，人才冗余比人才不足给企业带来的风险要小。但从人工成本角度考虑，岗位多1人配置带来的直接影响就是人工成本的增加；从人才培养角度看，岗位接班人的培养也非易事。

因此，很多公司的做法都是一个萝卜一个坑，前人走了，后人顶上。在这替换的中间，我们遇到过太多员工悄无声息的找到了新工作，急急忙忙要公司放人。虽说有法律规定的员工离职必须提前30日书面申请，但在实操中，员工一旦铁了心急着走，公司又不放人，结果可能是员工带着怨气，把工作当成混日子在进行。

那么，我们可以从哪些方面提前获取员工的去留动向呢？

1、最简单的方式—查询是否在网站更新简历。

有的HR会定期通过搜索公司名，查询是否有在职员工更新简历，一旦发现了她就会重点关注这些员工的异动，避免员工突然离职造成的工作瘫痪。考虑到有员工在更新简历时会屏蔽公司名，有的HR同行会组建小群，互相查询对方公司的员工简历。

2、最直接的表现—频繁请假面试。

之前在某社交网站上看到一个提问----最近想换工作了，需要经常请假去面试，该以什么理由请假比较好。网友们给出的答案五花八门。不过从HR角度看，如果确定了离职，你完全可以在提出辞职后，光明正大的请假去面试。而非每次偷偷外出接电话，绞尽脑汁想请假理由，这种行为很多时候我们都心知肚明，只是没有点破而已。

3、工作态度影响工作行为。

打个比方，有个员工，做事情一直都很积极主动，部门开会分享她都冲在前面。可突然之间，她的态度仿佛有了180度大转弯。很多事情，你不安排她不会动，你安排了还得跟后催，从自动自发加班到到点工作没完成仍闪人，这种种工作态度和表现，你就要小心了，她可能想换东家了。

其实员工要离职，还有很多小细节体现，只要用心观察，都会发现端倪。只是HR本身精力有限，无法把全公司人员的动向都牢记于心。此时，HR一定要做到，找尽可能多的同盟，比如部门负责人；关注对象有侧重点，优先关注离职对公司影响大的员工。

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天要下雨、人要离婚，都是有前兆可寻的，通过员工表现出的某些暗号或迹象，我们都可以提前知道他们即将离职。做了管理多年，在培训课程的过程中，我也针对这一问题进行了调查及数据分析，做这一项工作更多的是为了帮助企业，帮助HR更快的辨认出有主动离职风险的职员，针对这类员工，企业需要作出一些留人措施。

职业经理们回答这道调查问题：这两年来主动离职同事和下属，在离职前的几个月里，有没有表现出什么不同的行为，让你察觉到他们即将离职？

受访者反映了一些行为变化，如：不再在乎自己的外表、对其他职员变得很凶、对领导安排的任务不上心，以及其他行为变化。（具体我们体现在以下这17点调查总结）

★可能有离职前兆的员工有以下行为改变：

与平时相比，

1、他们的工作效率更低，绩效下滑

2、他们表现出的团队精神更低

3、他们更经常做最少量的工作

4、他们更不想讨好自己的领导，对领导工作任务安排不屑

5、他们的态度容易变化或恶化

6、他们更不专注于有关工作的事项

7、他们更常表达自己对目前工作的不满

8、他们更常准时下班

9、他们对组织的使命不再有热情

10、他们更不想跟客户合作，回避客户

11、他们出勤率低

12、他们更频繁的使用个人电话

13、他们着装比之前更为正式或更为随意

14、他们最近提出过要求，且没有得到满足

15、他们开始疏远同事

16、他们沉默不语或突然多言多语与之前截然不同

17、他们询问休年假政策，赶紧把假期休了或休长假

这17种离职前可能行为，不一定代表员工会离职，仅仅代表有这些行为可能是离职的前兆。职场上基本原则是：每个人终将离开。至于职员什么时候离开，可能会感觉无法掌握。当你下一次感觉到某人好像想要离职的时候，请记住，只要考虑文中17种行为指标，你就可能得到蛛丝马迹。

★当你的员工表现出这些行为的时候，作为HR，你该怎么做？

1、留住核心员工

对于公司的核心员工，企业需要多方面进行干预措施，改善整个部门或所有员工的职业归属感、提高其工作满意度及工作参与度。这些方面虽然很普遍，也不一定效果显著，并且设计与实施过程也需要一定的时间。与其撒网到全企业，还不如从特定的员工离职风险来考虑，我们锁定核心员工，为核心员工做一套关怀留人措施，这样可以把时间、资源更多的投入那些能为公司创造价值的核心员工。

2、进行在职面谈

有很多企业等到员工离职的时候才来找员工面谈沟通，通常情况下，已提出离职的员工已经过慎重考虑，这个时候公司才开始出面交谈，挽留率基本很低，与其到最后进行离职面谈了解优秀职员离职的原因，不如和目前表现优异的员工定期进行在职面谈，了解他们的工作需要、家庭情况、其他需求能使他们继续为组织效劳的因素，从而明确公司要进行哪些改变，给予他们哪方面的收获，才能避免他们想要离职。最终再来来决定给他们定加薪、升职、特殊项目等措施。

3、把握职场婚姻

职场关系与婚姻关系具有相关性，雇佣关系及上下级关系就像是婚姻一样，一旦处理不好，随时都会婚变。那么如何防止婚变呢，就是要把握每个阶段的重点了。

相识：在新员工入职的时候，就要给TA留下良好的第一印象

相知：要用与众不同的特点吸引对方

相爱：建立相互促进和维护的雇佣/领导关系，也是公司最该付出的时刻

相守：激励方案要合理，同时也很重要

4、总结原因，完善措施

对于往期人员变动概率高的部门，要分析员工离职的原因以及公司的相关措施统计汇总，是钱少了还是心屈了还是梦想再公司实现不了?离职原因汇总整理，给老板提供报告，提出改进建议。让数据与事实说话，让老板看看企业存在的问题，提出完善措施，让老板去打TA想打的牌。

5、学习标杆企业，参考有价值文化

作为HR，需要多与其他企业HR交流，参与活动，学习补足自己公司所在体系的劣势。可以通过一些培训会、学习会、展会或网络学习标杆企业的优势，从中参考有价值的文化，借鉴到自己的企业，取出精华，看看效果。

6、制定接班人计划，远离被动式管理

为防止核心员工突然离职给公司造成的损失，公司需要制定接班人计划，核心员工的工作流程、工作内容，原则性都需要储备干部或其他头衔的岗位提前了解，清晰。员工可以工作得力，但不该变得不可取代。接班人计划可以系统化形成制度，如果企业有特殊情况，可用其他方式储备接班人。这样企业才能最大程度降低核心员工突然离职给公司导致了被动式管理。

★员工是否愿意留在公司，为公司尽心尽力，最根本，也是最敏感的原因，就是薪酬问题。

1、薪酬管理需要把握三目标，获取公司用人最终点

薪酬管理应达到三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，合法性是薪酬基本要求，合法是公司存在和发展的基础，制定薪酬必须要在合法的前提下。

薪酬最大的差别在付薪哲学，付薪哲学可以理解为薪酬体系的个性，其次，薪酬的绝对值差异（及员工感知到的薪酬绝对值），针对企业发展周期、员工组成、市场环境，配置更加有保健激励作用的薪酬福利体系。如欧美企业追求个人价值与绩效，则会实行宽带薪酬，浮动部分（绩效工资）占比较高，福利占比趋近市场水平。日企的追求终身雇佣与敬业精神，则会注重工龄工资，工资中甚至无绩效奖金部分差异较小，而在全面薪酬中，生活化福利的占比较高。而新兴的高科技组织，则尝试降低工资差异，试图通过工作的丰富度与授权，让员工通过工作中的成就感获得幸福，因此，工资水平差异化较低，福利多采用弹性福利制度。此外，不同的企业，也针对其个性化的企业文化和价值观，创建与之相适应的付薪哲学与薪酬福利体系.

所以各位HR不妨跟老板沟通，公司用人最终追求点是什么，从中去获取老板认可的薪酬体系去构建适合企业的薪酬制度。

2、薪酬该保密还是不保密

薪酬保密存在于大部分国家的大部分企业，但是薪酬保密真的有效吗？实际上，我们看到的是，很少企业能够完全做到薪酬保密，大部分员工对某些层级的员工薪酬水平是有一个较为准确的区间水平认知的。也就是说，企业的薪酬只是不能拿到公开的地方说，但是大概的薪酬值，你以为大家真的不知道吗？HR要做的就是最好可以建立相应的机制让员工对于自己的薪酬和福利有全面的认知。

3、HR怎么制定薪酬体系？

目前很多公司都是依托职位序列和职级进行薪酬体系设计的，对于老板来说要把依据具象到他能看到能理解的层面。一般来说，设计一个薪酬体系包括三个部分：薪酬区间、奖金体系和长期激励部分。

薪酬区间确定步骤：

1.跟老板沟通确定薪酬水平和结构的想法；

2.梳理内部职位，从工作内容入手，对于工作内容接近但不是完全一致的职位，看一下涉及到的人员多少和薪酬是否接近，可优化组合，可以确定是否放到一个职位类，确定内部的职级；

3.调查市场的薪酬数据和目标公司的薪酬信息，设计级差和带宽。

奖金体系设置：

通常情况下职能部门，基本岗位把奖金的计算基数和工资挂钩。业务部门的话一般是跟销售业绩或者其他的挂钩，研发部门的话一般就是绩效和项目奖金。

长期激励部分沟通：

与老板财务部沟通对于长期激励部门的想法，定激励计划，授予，授予标准的设计有的是基于内部职位的价值系数分配，有的是基于整体的薪酬计算，还有就是老板直接拍脑袋决定，还要去制定薪酬体系的运营流程，等等。

员工离职有前兆可寻，文章提供几招锦囊给你拆，拆开是收获，本文仅仅是个人一些看法，欢迎大家前来讨论，如果你喜欢我请点击订阅我，关注我，点赞我。

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文|任康磊

有人说HR就像“救火队员”，没事的时候要随时待命，出现问题的时候要快速反应。这个比喻很形象得描绘出了一些公司HR的生存状态。不过最顶级的救火队员其实不是在起火的时候灭火，而是在还没有起火的时候防火。

对于员工离职，当员工提出来的时候通常公司是措手不及的。这时候大部分公司都是临时挽留，挽留不住的话临时启动招聘程序。与其手足无措，不如想办法在员工离职之前能预警到员工将要离职，化被动为主动。

有人说这不是让HR从“救火队员”变成“算命大师”吗？

难不成HR要开始锻炼自己掐指会算的能力？

其实不是。HR对员工离职的先知先觉，是通过HR对公司内信息的掌握实现的。当HR每天不要总是高高在上，深入到员工内部，和员工打成一片，做到无话不聊的时候。通常是能够发现员工离职的苗头的。这也正是阿里巴巴对HR要“上得厅堂，下得厨房”的基本要求。

为了做好员工的离职预警，HR可以特别关注公司的三类关键人群。

1.关键传播节点

特别关注公司中的“大喇叭”。什么是“大喇叭”？就是那种特别喜欢说家长里短的人。这种人是公司中信息的关键传播节点，他们往往消息特别灵通。像什么谁和谁谈恋爱了，谁和谁分手了，谁和谁要结婚了，甚至连谁家的隔壁老王都知道。

比如，我曾经吃饭的时候听一个“大喇叭”说，财务部门有个姑娘和销售部门一个业务员谈恋爱。这个业务员是个外地人，富二代，家里有产业，当初招聘的时候是看好他家的背景，知道他能给公司带来一些业绩，但并不预期他在这里长期工作。这种家庭背景的人，早晚是要回家接班的。

财务部门的这个姑娘还挺优秀的，所以我们非常关注他们的动态。后来这个业务员果然离职了，从他提出离职的那一天开始，财务的那个姑娘工作状态也和以前不一样了。听“大喇叭”说他们感情很稳定。我们直接启动了财务人员的招聘，后来果不其然，这个姑娘也提出了离职。

2.负面情绪人群

特别关注公司中某段时间最可能产生负面情绪的人群，比如在调薪之后，就要特别关注那些薪酬调整幅度比较小的人，因为他们很有可能认为自己调薪受到不公正待遇的人；在晋升之后，就要特别关注那些平时有一点成绩和机会，但是没有获得晋升的人。

比如，我部门曾经有个专职培训师，自己觉得自己讲课很厉害，平时工作中偷奸耍滑，除了上台讲课，部门里的其他事一概不管。我们公司当时采取的是360度考评，部门负责人的意见占60%。根据考评结果做员工的强制分布，分成ABCD四类，每个类别调薪幅度差异较大，D类薪酬不变，而且要考虑淘汰。

有一次年底360度考评，这个专职培训师的考评结果是D，他的薪酬没有调整。在薪酬调整结束之后，他果不其然情绪低落。找过我多次说考评结果不公平，说他自己平时很努力。他的状态有目共睹，我没有理会他，已经做好了他后备人选的准备。过了不久，自己主动提出离职，我也顺理成章地送让他离开千里之外。

3.有过想法的人

特别关注那些曾经提出过离职，但后来由于种种原因没有离开的人。以我的经验来看，曾经提出过离职的人，十有八九最后还是会离开公司。他们既然曾经想过要离开，心理上就已经对公司产生了不认同，或者和团队之间产生了隔阂。

比如，我公司曾经有个部门总监，能力和水平是都一流的，但是有一次和我提出离职。我问他为什么，他说因为家庭原因。后来我侧面了解，应该是有个公司给他开出了我们公司2倍的薪酬，他心动了，所以想离职。因为他比较重要，老板不想他走。我找他谈了几次，和老板申请了一个远期激励，最后把他留下了。

可大约一年半之后，这个人再次提出离职。经过我的了解，发现还是外部的公司来挖他。不过这时候我们已经培养好了他的后备人选，从他提出离职的时候就已经开始对那个人选特别关注和培养了，这时候部门已经不那么依赖他了，所以很快就同意了他的离职申请。

关于如何预警员工离职，你还有哪些好的做法？欢迎留言分享。

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离职管理要从根因出发来进行留任

——从心理推导行为，从希望进行挽留

其实对于如何获得员工的去留动态，很多老师都有分享。而我在以往的离职管理系列中也有分享什么样表现的员工，有着离职趋向。详情可参阅《离职风险——从离职表现到管理再到离职管理》

而如果是针对某种情况下的员工思想异动，其实我们完全可以有针对性的做好员工的留人留心工作。

而在本话题中的去留动态，其实与平常的去留动态有一定的区别。本话题中产生离职思想，其实是员工针对“自己认为的不公”所产生。

在其中会产生什么样的心理与运行，HR该如何做，看下文分解。从根因分析到问题的解决。

一、分析下题干情况。——话题分析

其实话题中已经说明了原因，那就是因为半年总结时的升降级和薪酬调整——也就是对半年工作的论功行赏。

在其中我们可以看到题主表达了如下内容（顺带分析）：

1、进行了企业部门员工的半年工作总结分析。

这应该是企业的一种习惯了。以半年为单位作一个总结。给员工、老板一个交待。

2、根据半年成绩进行了评功论奖——职位升降（专级升降）、薪酬调整。

职级薪酬的调整，基本就是一个半年度的周期。估计在年度总结的时候，也会同样如此。

3、总会有人心有不满。做不到公平。

薪酬职级调整，如果只是依据半年的成绩，确实会出现问题。因为有的工作周期较长。上半年也许只是一个基础的开展呢？

4、有的人会感觉委屈、心存不满而选择离开。按该公司以往的经验，这样的人还不在少数。短期内会形成一个离职的高峰期。

企业这样的半年分析加调整，都多年了，都出现问题。却没有解决。那只能说明企业对半年工作成绩的评定存在问题。以此为调整依据，不能使人信服。

5、领导要求早作准备，暗中打探，提前获知员工的去留动态。

没有说清楚准备干啥？是留人，还是准备招人，或者是准备分析总结半年这样的总结与奖惩合理性，给来年进行总结奖惩的重新设计。

6、员工更新简历会屏蔽本公司。

其实这根本就是一个假话题了。他屏蔽公司，那你就注册一个其他名啊。哪能看不见的。而且，员工要离职的异向也并不就只能是刷新某些求职网站的简历。还有其他许多的心理与行为异象。

二、论功行赏后的心理状态。——根因分析

其实无论在任何阶段，都会有人因各种原因而产生离开公司的想法。但有的员工却会因我们做对应的工作而改变离开的想法。有的却是油盐不进，只能让其离开。（具体的离职原因可看第三点的图例）

1、评功奖后可能出现的心理。——做好分析

其实无论在哪个公司，在任何一次论功行赏后，都会有人不开心。有人会感觉到不公平，觉得自己受了委屈；有的会因此而嫉妒。

面对他人的更优秀或收获更多，一般会出现下面三种心理：

█有的人是奋起直追，将对方的收获变成自己的目标。让竞争的压力形成自己的动力。

█有的人却想要搞破坏，让大家都得不到。是一种不怨穷只愿均的“毒药”心理。

█有的人会毫无反应。因为他们对自己失去了希望，只想得过且过。没有被驱逐，他们就感觉幸运。

█而在职场中更多的人是不想面对，愤而离开。他们感受到的是不公，是心里的委屈。却没有认真的检讨，自己与别人的区别与得失在哪。

2、依据心理可能出现的行为表现。——要做好收集

其实通过上述的心理现象。我们应该可以看到其实心理问题的产生，其实与人对事务的正解认识息息相关。而这样的因评功奖，产生的问题。在从心理到行为的体现时，其潜伏期不会象其他离职原因一样潜伏太长。

█优秀的人，会更加努力。这样的人，我们需要积极的提供机会，并明示通道。

█职品不高的人，会有意识的搞破坏，拖后腿。这样的人，我们要赶出团队。

█只求无过，无上进心的人。这样的人只能安排在那些不重要，但又需要人的岗位。

█有思想被不公的人。我们应该给予希望，予以挽留，并告诉他们以后提升的地方在哪。

而在我们明确对方可能出现的心理后，一般就能大致的判断员工可能出行的为。并以此反向导出、印证其心理问题。以此有针对性的进行开导。

但这样的现象需要全司上下大家通力的收集。并迅速反馈，进行分析。

一是要让各部门领导关注并收集。并能做好沟通工作。

二是要让企业培训潜力骨干在群众中进行收集。注意小道消息。

三是公司HR或企业领导要不时的与员工进行沟通了解。

四是要注意民主生活会的召开。做好公开的沟通，表示企业的公平。

三、如何针对不同的离职心理与行为进行沟通与激励。

其实我们中华民族最是恋旧。所以如果真的在一个企业做得认真，开心了。往往都会产生眷恋、甚至舍不得离开的情绪。

而一般的离职原因，甚至如何开导，我们完全可以通过思维导图进行分析，从中找到大家可以认同的点。有意识的引导，并帮助员工提升职级与专级。从而可能改变其离开公司的意愿。（不再详述，参见下图所示，如果上传不清晰，可以加群或留下地址索取）。

图示中，只人薪酬待遇提升、绩效提升、绩效提升等方面去分析，并为员工找到可以提升的地方。

以此作为激励，让员工心理得以平静，并愿意留下为新的目标而努力。

通过上图，我们可以看出，除了因同事间人际关系原因外，其他无论是何种原因。最终都基本要归集于职位提升或专业的职级提升。以此来带动员工在薪酬待遇、职业尊重等的需求。

四、如何做好应急的准备。——人资预案

在我们进行收集并分析员工的心理动态后。对于上述四类人，我们必须有针对性的做好开导、招聘、解除等的准备工作。

一是收集整理企业的资源。

如培训机会、公关资源、新的岗位、新的薪酬福利政策等。要让激励有方向可去。员工能看到将来的成功。

二是做好员工即离的招聘预案。

如做好人才库建设、招聘或挖掘渠道的清理。要让自己有对象可招。能在人确定离开时，能及时有效开展招聘工作。

三是做好员工即离的工作解决预案。

在平时做好AB角建设、有意识进行岗位轮换、将业务外协或外委等。保证离开时的空岗期能将工作完成。给予招聘留下时间。

四是做好解除合同的准备。

从解除理由，到解除的资金、手续等做好评估。要让员工能及时的签字生效。不要进行长时间的多轮谈判。迟则易生变。

小结：

在平时的人力资源管理中，要有意识的按28定律或731法则，对员工进行识别培养。要做到对员工的绩效、职品，个性等心中有数。

才能有效的分析在如评功评奖后，可能的委屈、妒嫉等心理、行为进行分析。并有效的进行针对性沟通与工作。

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离职管理和预测，一直是企业招聘和员工管理里一项比较重要的工作。这有助于稳定或挽留优秀员工，提前做好招聘准备。

虽然比较重要，但做好并不容易。尤其是员工离职，HR知道有人会离职，也会知道什么岗位离职率比较高，但无法准确知晓谁会离职。

但谁离职，才是整个问题里最关键的一个点。因为有些人企业就想他走，有些人却不希望。

所以实际上，离职预测并不能起到多大的作用。毕竟没办法准确跟踪每个员工动态，从一些端倪里看出问题。

并且，如果是在每次调薪后再做这件事，实际上已经没多大意义。毕竟薪酬调得不高的，就是企业想要他们识趣，自己提出离职的那些人。

如果说希望调薪后，优秀的员工不会走，那为什么在调薪的时候没有考虑到这一点呢？

但也不是说离职预测完全做不来，毕竟是可以通过某些方式，看出一些问题的。下面列举几种，供大家参考。

历年员工离职率测算

这个想必是大家用得比较多的。毕竟每年都要做招聘规划，就会提前测算接下来半年或一年要招聘的人数大概是多少。

离职率的测算，涉及到整体和部分两种。整体是指整个公司的离职率，部分是指每个部门的离职率。如果涉及到事业部和事业群，就还需要根据组织结构拆分不同的离职率。

拆分完之后，再根据岗位的类别和属性，做整合，这样就大概知道每种类型岗位大概会离职多少人。

根据历年员工离职分布情况，也可以知道大概什么时间段的离职率会比较高。为了即时应对，就需要提前做出招聘准备。

薪酬调整分布情况

薪酬调整是一种福利，但也是企业调整人员结构和人员流动的常用手段。

对于企业看重的人，调薪比率自然会高些。不看重的，自然会很低甚至不调整。这样就会迫使他们自动离职。

对于此类离职，可能补充也可能不补充。是否招聘，完全看岗位总体需求数。也就是说，这也是企业用来缩减人员编制的一种方式。

员工访谈与沟通

员工沟通也能在一定程度上了解员工动态。平时的沟通，不仅仅是帮忙解决员工问题，也是一种预防。

不论是从员工自己口中，还是从其他同事口中，总可以听到一些员工的抱怨。有些抱怨企业知道，但是没办法解决，那么就要做好员工离职的准备。

不过此种离职是好是坏，还真说不准。企业总会存在一些问题，这些问题就有可能导致优秀人才的流失，这是非常可惜的事情。不过另一方面，没法适应企业这种文化，也确实合不来。虽然这种文化很差劲。

直接主管的了解

直接主管应该是比较早知道下属是否会离职的人之一。在我看来，主管不知情的情况下，下属提出了离职，他就是失败的。

这只能说明主管和下属的关系不好，不然下属多少是会和主管做些信息交流。不一定是直接说「想离职」，但至少可以从言语中推断出这种可能性。

一个好的主管，是能够让下属有心跟随的。这是做主管的人格魅力。如果下属去意已决，除了祝福，就是协商好离职时间，保留足够的时间重新招人。

还有一些其他方式的了解，比如同事的信息反馈、平时工作的态度等等。只要有仔细观察，总是会发现一些问题。

离职预测，预测到的都不可怕。可怕的是那些完全没想到会离职的人，突然就提了离职。这会打得企业措手不及。

实际上这种人，大多数都是可以重用的。但是出于管理现状和管理风格的原因，导致他们流失了。在我看来，这才是比较严重的问题。

一旦这种情况大面积发生，就说明领导在管理上出了问题。这个时候要做的不再是预测，而是反省。

企业怕的不是人离职，怕的是人员的断层。老人迟迟不肯走，新人频繁的换，导致中间层没有人。这种状态持续下去，苦果只有自己往肚子里咽。

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看到案例中提到的如何提前获知员工的去留动态，在得知这些消息后又该提前做好哪些准备工作？确实是在企业中常常遇到的状况，作为HR应该从哪些方面思考和应对呢？

我们一起看看事情发生的导火线是什么。原来是在进行了员工年度调薪和晋降级之后，HR和公司的管理层觉得是因为涉及到薪酬与级别调整，有人心有不满，所以以往这个时期都是员工离职的高峰期。为什么会发生这种情况呢？我曾经所在的企业也发生过类似的情况。本来年度调薪和员工晋升是一件皆大欢喜的好事，但每次做完之后，每个部门都有人不开心的离开。后来发现其实有三个方面的原因。我所经历的情况或许有一定的参考借鉴意义。

首先是每次调薪都没有在公司内部做任何宣导。其实宣导工作很重要。

员工在收到调整后的薪酬时才知道自己具体的调整比例，很多时候和个人预期不一致，但又将不满埋在心里。当时公司的想法是调薪这种属于要保密的事情，所以不可以做宣导。如果想了解，只能单独和HR进行咨询才可以。但其实这样容易造成大家都处于互相猜测和很期待的状态，反而不利。相反，如果在准备调薪前，做好宣导和预期的管理工作，让大家清清楚楚明明白白反而更简单。当然宣导的时候将调薪的大前提、大原则和规则讲出来就足够了。

其次是每次调薪都采用一刀切的方式进行。其实差异化进行很必要。

曾经遇到所有同级别的同事调薪都是同样的比例，没有考虑过往的绩效和薪酬情况。这种一刀切的方式确实操作很简单，但对于员工来说觉得不公平。因为调薪也是对个人工作表现认可的一种体现，所以在员工的内心觉得应该是需要差异化对待的，员工觉得需要相对的公平。所以调薪的时候需要多方面的考虑各种因素。

另外调薪工作完成后没有进行后期沟通。其实沟通需要无处不在的。

调薪工作完成后，虽然事实已经产生了，但有时候员工的心结是因为误解发生，很多时候通过管理者的耐心沟通和了解是可以解决的。但如果没有任何后续的沟通，员工心里上想不通的地方一直就积压着，后续肯定会有各种渠道爆发，可能是选择离职或者负面的传播。所以管理者和员工的良好沟通也是需要持续动态进行的。

做好了以上这些工作，一般来说不会出现大规模的员工离职情况。但对于少部分人的动态该如何了解和做好准备呢？

首先了解员工的动态也需要望闻问切。

员工如果有想离开的想法，最先出现的是行为上的改变。比如不爱说话的员工，突然特别开朗谈笑风生了。突然开始收拾自己的个人物品了，经常工作间隙接听个人电话了等等。另外会在人才网站上更新自己的简历(如果想看员工更新的简历，借用同行的账号就可以看到)，当然这个并不意味着一定会选择离开。只是一种信号。还有的渠道就是同行间的交流，这也是发现员工动态的方式。应对的方式，可以通过绩效沟通的形式进行了解或者日常定期沟通的方式进行，看看员工有什么想法。这种方式对一小部分处于赌气状态中的员工有效。

其次日常人才管理中做好AB角的工作分配。

不少管理者说很怕某些员工离开，因为部门内很多重要的工作都集中在某些员工的手上。但其实这种方式在管理上会很危险。首先不考虑员工如果离职这种情况，即使员工生病住院了，这么多重要的工作怎么可能一下子交接好。所以对于管理者来说不仅需要对部门重点工作都需要了如指掌，清晰无比，还需要有备份的人员应对不时之需。

当然对于人才储备和供应是一个长期的攻坚战。

对于HR来说并不是有人才缺口了才进行人才的招聘。每个HR都需要有自己的人才蓄水池，当有可能出现需求时可以随时提取和后备。所以日常人才库的积累和准备需要随时进行的。比如根据公司的战略和发展，HR发现对于某一方面的人才可能有需求时，应该提前对人才市场中所有同类人才进行了解和定位，发掘可能的培养路径和发掘渠道，进行定点储备。

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在招聘平台上搜索公司的关键字来看公司员工刷新简历的情况,是很多HR对公司员工有离职倾向观察的一种检查方法，但是作为员工个体也可以通过屏蔽公司甚至不在简历上写明公司名称而用某某企业代替，这样的情况HR要想检查、识别员工离职动向难度就打了很多。

但作为一枚HR老司机，应对员工离职倾向，我们更应该通过员工日常行为的蛛丝马迹去捕风捉影，这才是高段位的HR离职前征兆识别的手段。

1、短期密集高频度的请假

当员工在近期出现高频度的密集请假时，并且又没有说得通的理由情况下，每次都是变着理由请假半天一天的，这种情况不出意外应该就是员工要出去面试了。曾经我的一个下属，在某个月内从感冒发烧拉肚子、头晕贫血打点滴所有的病症都在那个月内犯完了，幸运的是，病症的名字用完了，他也找到好工作了，不用在互相演戏。

2、团队淡化，甚至刻意保持距离

大多数人尤其是那种离职前保持低调的员工，在笃定要理智前，通常就会刻意淡化与团队的链接、甚至保持距离，在行为上包括团建、聚会、公司会议等等能不参加就不参加。从心理上看，心已不在、团队是你们的团队不是我的团队了，浪费时间不说，离职前过深的感情交流反而让离职时难以面对带来情感上羁绊。

3、重大项目、有难度项目开始搁置

心已不在，日常工作还能照常开展，但是重大项目、有难度的项目则渐渐开始搁置。一方面是因为即便继续做下去，可能到走的时候还是做不完，何必再费时?再者本身有较大难度，何必再费力劳心?都留着交给后来人吧。

所以当你发现下属、某个员工开始对手上的重大项目、困难项目开始有意搁置、开始避重就轻的做事时，如果不是逃避责任那么就很可能有离职倾向。

4、开始刻意给特定人员传授经验技能

如果员工本身并不是乐于分享的人，那么出现他刻意向特定人员分享经验、方法、技能时很有可能是在“交代后事”，因为已经做了离开的决定。

当然，并不是所有的人都会这样，但是对于本不愿意、本不乐于分享的员工来说，这样的异常值得关注，尤其是结合第三点针对一些困难项目、重大项目的经验传授时，那么更可疑。

这样的情况员工希望走的时候没有负罪感、工作交接希望更顺畅。

5、开始不争取、放弃个人利益

如果员工在职正常状态时，会积极的表现、刻意争取涉及到个人利益的表现机会、培养机会、加薪晋升等等，而近来几乎降为0、对待利益机会冷漠甚至放弃，那么他本质上放弃的是公司了。

因为已经决定了要离开，所以争不争取已经无所谓了，已不关心。

6、对公司、团队的抱怨由多到少

抱怨、牢骚满腹底层是期望公司基于这样的抱怨有改变、对公司还抱有期许，而当员工原来的抱怨渐渐没有抱怨了，并且公司、团队还没做什么改变的情况下，那么员工很可能是失望了并且进而已经放弃想要离开。

因为要离开了，所以公司或者团队的脏乱差关我什么事，要乱要乱就乱吧，

所以如果公司本身管理没有改善，而导致员工的抱怨“禁声”那不一定是好事。

员工有离职倾向很关键的是心态上的变化带来了行为上的改变。心态上渐渐变得事不关己、好聚好散无所谓、不关我事的状态，也由于这样的心态投射到行为上就会带来很多行为上的异常改变。

以上6点是员工常见离职前异常状态，除了查看简历刷新情况，通过异常状态的对员工离职倾向识别，是HR高段位手段。

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  你我也是员工，如果打算留下来或准备离开，不可能没有任何迹象或准备动作的，毕竟真正愿意裸辞的，还是不常见嘛。不要说员工了，就换位思考自己，或者将自己这个范围适当放大一些，结合楼主所在公司半年调薪、调职情况，为较好完成领导要求的“暗中打探”员工动态一事，从消息打探与工作准备两方面来说说：

1、消息打探

  如楼主一样去关注员工在求职网站上更新简历这种方法，太不适用了，不但求职者会屏蔽本公司，而且问一句：并不想离开公司，骑驴找马，不可以吗，向其他公司投了简历并不代表现在就想离开，或者是想学习面试技巧或看看其他公司各方面情况如何，或者是想通过面试这种途径来检验一下自己各方面水平和能力呀，或者是想通过投简历来看看自己的简历编写还有哪些方面不足，诸多原因都可能的，总不能都朝“想离开公司”这一种可能去假想吧。

  所以，还是要回到员工真正想离开还是想留下来这个话题本身上来，也就是如盲人摸象一般从各个方面来摸一下他们，这样得到各方面情况的结果，综合起来再看，可能会更真实。以下一些方法，可以一试：

1）对象。

  公司这么多员工，不可能人人都是打探对象吧，我想，公司认为的关键重要岗位或招聘起来有比较大难度的，才应该成为关注的重点，至于这个岗位和人员是啥，行业、公司不同，会有不小区别。唯有与公司领导交流，就可以基本确定这些岗位和人员。当然，确定后，领导可能会随时增删某些岗位或人员，只要说明了理由，HR也认为没问题，就可以适时调整。

2）立体。

  公司大了，HR再厉害，只靠自己的力量来打探，也是难以较好完成的。我认为，必须发动群众，主要是各部门负责人、各层级管理人员，他们与这些岗位和人员时常在一起，相互了解较全面，平时有些什么言行、怨言、打算、思想等，总会有一些表露、征兆的，包括某次聚餐的酒后吐真言、某次郊游的抱怨等，都是HR难以获得的但又非常直接和重要的消息之一。

  所以，HR要获得领导的认可、支持，然后再去发动各部门，可以作为检验他们工作好坏的因素之一，毕竟，员工不仅是公司和HR管理的，更是各部门全权负责的，如果人手不足，直接受影响的还是各部门工作进度。

  建立这样的责任机制后，HR不能等各部门上报消息，而应主动随时催促，并到现场暗中查看他们在此项工作的情况，发现不积极作为时，应及时指正，必要时可以向公司领导汇报。

3）HR出动。

  当然，HR主动出击亲自去打探也是必要的，特别是那些重要岗位的情况，尤其是本次调薪调职中降幅较大或升幅较小的重要岗位人员。

  可以直接面对面正式谈心，只要诚心交流，是能够获得知信度较好的消息的；也可以路遇闲聊；还可以下班小聚。重要人员嘛，去留对公司非常重要，值得这样重视的。

4）身边人。

  人最大的属性就是社会性，绝大多数人在遇到什么情况时，总愿意将自己的想法和事情与朋友、同事、家人等分享或讲述，看看他们的想法，希望能够给自己一些合理、中肯的建议，对自己的下一步选择是非常有帮助和借鉴意义的。

  对于HR来讲，这些身边人，重点应该关注员工的直接上下道工序、距离最近的同事、师傅、直接上级、家人、闺密等，如果能够从他们那里获得员工去留想法、行为的话，只要真实可靠，参考意义会很大。

  所以，HR与重要骨干员工的这些身边关系人保持经常的交流或沟通，就非常重要了，如果平时不交流，临时抱佛脚，可能没什么效果的。

5）去留迹象

  我认为，某员工愿意留下来或准备离开，总会有许多不同之处，包括表象、表达或行动的，比如：

  A心情。

  虽然说人挪活树挪死，但要离开某个工作熟悉的地方，即使这个地方有诸多不如意，难道离开到另外一个地方，就一定会更好吗，天下乌鸦哪里都一样黑，这个道理，成年人或稍微稳重一点的人都清楚，如果到了真想离开的程度，那说明自己确定是待不下去或不想再待去了。这时的心情难道会很好吗，显然是不太可能的。

  这样的心情，无疑会一定程度上表现在脸上、与同事交流的语言中或是否积极从事各项工作的行动里，只要对他较熟悉和了解的人，一眼就会看出来。

  相反，如果与平时一样的心情、语言、行为，或者适当更开心一点，多半都是会选择留下来。当然，如果比平时开心得太多，也不一定是好事，就需要结合他在这次调薪调职中的具体情况来看，如果本来是降职降薪或调升的也比其他人少，还如此过分开心，可能就是物极必反，也就是说，还是可能是要离开的迹象。

  B语言。

  与同事、领导的交流中，如果经常出现交流不畅、不服从、找种种理由；时常打击、挖苦同事过于积极工作或责任心太高等；抱怨自己努力和奋斗得不到应有的回报；指责那些不努力工作的人却得到领导重视；或者说本次调薪调职不公平、不合理或存在不少猫腻，但只是自己怀疑和猜测，并没有真凭实据。有类似语言的员工，多半是抱着死猪不怕开水烫的想法，巴不得公司开掉自己，或者早就做好离开的打算和准备。

  相反，没有类似表达，仍旧如平时一样的员工，极可能会选择继续留下来。

  C行为。

  工作不再那些积极、有责任心，迟到早退出现比平时更多，别人出现工作错误或忙不过来时不愿意帮助，培训、开会总是缺席或迟到、溜号、坐最后或某个角落，工作中更容易出现这样那样的失误、不能按时完成的情况，面对领导讲话总是表现出一幅不屑一顾的样子（不认真听写记、顶撞、打瞌睡、请假找各种理由离开现场等）。有类似这样一些行为的，多半也是做好准备离开的了。

  相反，或者在这些方面表现与平时差不多的，留下来的可能性更大一些。

  以上几个方面的内容是非常丰富的，在这里不太可能全部罗列，大家可以脑洞大开，结合员工工作实境来具体设想。当然，除以上几个方面外，一定还可以有其他方面来观察、洞悉员工离开或留下的信息。

2、工作准备

  我认为，员工有留下来或准备离开的迹象，并不意味着员工今天、明天或未来某一天就一定会做出选择，因为外面的世界在变，公司自身情况也在变，员工的需求随时也可能变，员工最终会采取什么行为，随时都可能变化的。现在掌握的这些信息，不管多全面、多细致，都只能作为一种参考，而不应是公司采取某些决策或行动的直接因素。也就是说，那些迹象只是过程之一，公司还可以做些努力或影响，促使员工重新做出选择，这就是“工作准备”的方向，具体来看，可以有：

1）自我完善。

  在搜集、打探信息的过程中，一定涉及到公司管理、待遇、环境等方面存在的不足，那么，公司完全可以针对这些问题，分阶段的列好改善计划，并向全体员工公布，一定程度上弱化那些打算离开公司的重要员工的想法，让那些想留下来的员工更加牢固自己的思想。

2）合理对待。

  所有员工在所有事情面前，要做到绝对公平是不太可能的。但在调薪调职方面，如果员工提出来自己的看法、诉求，公司或领导不能以此为由进行打击报复，而应感谢员工的大胆，要重视员工的意见，展开调查，诉求合理的，应当满足，对原来一些不合理的做法，敢于及时纠正。

3）三人成虎。

  那些重要骨干员工，如果有离开的迹象，只凭直接上级或HR的三寸不烂之舌，恐怕是难以撼动的。必要时，真可以形成直接上级、信得过或服气的师傅/同事、HR、公司领导甚至家人等，都可以分别与其谈心、交流，分析各种利弊得失，权衡各种利害关系，对员工施以多层次、全方位的影响、引导，尽最大的努力挽留，形成三人成虎之势，留下来的可能性才会更大。

4）履行承诺。

  重要员工如果从准备离开转变到可以留下来，总会是有一些条件、要求或问题要求公司适当解决、考虑的，公司也应当换位思考，一定程度上满足或解决，并说明相关理由。

  也就是说，双方都有一些让步，或应当对自己做出的条件、要求等做出承诺，必要时可以形成书面内容来签写，以此表达彼此的诚心和高度的信任。

  对重要人员，这样操作是完全必要的。

5）找接班人。

  经过了努力，并不一定就会完全实现公司的想法，如果某些员工去意已决，我认为，HR还是应当积极寻找接班人的。

  这可以有两个途径：一是内部寻找相对合适的人，比如副职、直接下级或类似部门类似岗位或该岗位的上下工序相同职位人员，我认为这是首选的，如果公司经常这样做，员工就容易看到上升的希望；二是外部招聘，这是内部实在没办法满足的情况下才这样做的，最好是有类似行业、职位经历的候选人。

  既然要找接班人，就会涉及原人员的离开，我认为，不管员工提出什么要求，只要是合理合法合情的，单位应当本着好说好散的原则来处理，不能以强凌弱，即使员工不理解，也应耐心解释法规或制度的规定，甚至可以用以往或其他单位类似做法来说明。

  表面上得罪员工一个人，其实影响着员工背后至少四五十人，如果再放大开去，对公司业务和今后发展的影响确实不小。

  好事不出名，坏事传千里。只要不想做短命企业，就应当注意企业名声的打造，其中，员工的口碑就是名声中非常重要的基础。

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