【干货分享】招聘、薪酬、劳动法等模块干货分享！

董超丨这是2019年个人总结第：106篇

听说点赞和收藏更配哦

招聘，几乎是绝大多数的HR必备的技能之一。很少有HR逃过了招聘直接做了其他模块。

天天招人，每天就是和部门进行拉锯战。前一脚提需求，后一脚恨不能你变个活人出来帮他做事。

每天都是在盼着求职者不要鸽你，盼着面试通过，盼着顺利入职中度过。整个人都快神经了。

可是，做了这么多年招聘，究竟在招些什么呢？招部门需要的人。可这是招聘工作的全部吗？

好像不是，毕竟我们还有招聘规划、成本分析、数据统计等等。那我问你一个问题：

“如果马云到你们公司面试，你们是否会录用？”

第一反应是会！马云啊，他是谁啊。可转念一想，好像不会，毕竟没有一个岗位合适他。从人和职匹配的角度来说，马云是不可用的。

这就是正确答案吗？

所谓的人岗匹配，是典型的工业时代的传统思想。可是，在移动互联时代，一切变化都太快，想要让求职者来适应企业的要求，可以，但他们只能做基础的岗位。创造性的岗位胜任不来。因为，创造性的岗位，是由人才创造出来的。

从最开始的传统人力工作演变到现在，人和企业之间的关系已经发生了很大的变化。总的来说，经历了五个阶段。

当蒸汽机拉开了工业化篇章，人就和机器结合起来了。只要人能操作机器或其他类似生产工具，熟练掌握机器操作原理，就是企业需要的人。

他们就是一线的工人，一颗颗螺丝钉，只需要做好自己份内的事情即可。

当生产不仅仅限于机器，人们开始接触到了更多的其他事情。此时员工需要掌握一般性的技巧和方法，处理手上的事情。

这就是我们现在看到的基层员工，需要重复的处理简单的事情。

当事情变得复杂，需要不同团队介入之后，事情已经开始出现专业化分工。每一个人都隶属于一个团队，作为团队的一员，为团队做贡献，让团队产生更大的能量。

此时对人的需求，就变成了脑力劳动者，他们不仅要处理重复性的事情，同时还要懂得一些必备的团队协作、与人交流沟通的技巧，甚至是一些基础的管理知识和能力。

再往上走，员工就要懂得企业的文化和战略，认同企业的价值观，并能够在企业战略的指引下，为实现组织的长远发展做贡献。

这些人，实际上是纯脑力输出工作者，他们在企业已经当上了中层甚至高层管理。他们需要整合人与机器、人与事、人与团队、人与资本等一切事物。

到这里是不是就结束了呢？并没有。直到此时，企业所有的用人标准，都是以企业需要什么、企业有什么为标准。这一点和移动互联网时代的“易变性”是相违背的。根本上来说，此时主角已经易主，人要围着环境变化而转，或者说，人要围着人转。

员工应该与所在企业和行业，甚至是社会的大趋势相匹配，能够实现随机应变、创新而动。

这样的员工，才是顶尖的人才。他们是最高级别的知识工作者、企业管理者。他们拥有着整合一切的能力，同时能够迸发出创新的火花。

再回到我们前面问到的问题，马云来面试，你们会录用吗？答案是肯定的。

因为他虽然和现阶段所有岗位都不匹配，但他能够带来的变革与创新，不是任何一个人能够取代的。有了他的存在，一起都将发生变化。而这，才是企业应该追求的。

所以，在我们做招聘时，不妨想一想，自己所招的人，究竟处于哪一个阶段。对待不同阶段的人，采用不同的方法。

企业也应该考虑，如何将自己所需要的人员层次，尽量提高。只有通过人员质的改变，才能换来一个蜕变的企业。

最后，参加了一个征文总结，欢迎各位点赞哦。

拉开人生差距的深层原因是，思维模型的不同https://www.hrloo.com/rz/14537690.html

【基本功】HR必备的招聘基本功，你修炼到了第几层？自评一下吧！

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团建4之——团队建设活动的关键与技巧认识

——从目标到兴趣的分配组合

前几天在全模块分享的时候，我通过部队上炊事班新兵炒小炒，老兵炒大锅菜的现象对如何开展团队建设活动有过分享。我在《团建三之——做团建可从小团队做起》一文中说过，做团队，没有必要一开始就要在全企业范围来做。完全可以先进行分块组织团建活动，再到磨合熟练后的大团队活动。

以此避开有的工作原因，有的因人际交往等原因的现象导致团建活动的不开心。

而网友“遇春23609”在评论中说到（原话复制）：

非常有指导意义！对于团建很多时候就是不知道如何做手！而让自己从生疏到熟练。从小处到大处。从几个人到十几二十多人的逐渐的增多是一个好方法！但也许会花不少的时间！

但以此为方向，其实完全可以在一次时，分成两三个团队来进行同时开启。由人资或行政等共同分别负责。其实也能同样的起到每个块组的融洽熟悉作用。

而在下一次又可以分别打散再次组合。嗯！这真的是可以进行的好方法！聪明吧！

这是沿着阿东老师思路的分解！感谢老师为人力资源工作开展的思路拓展！

有时间，我们就是不识庐山真面目，只是如一个溺水人一样，一下进入人群中找不到了方向。

该次评论也成为一次热评。说明大家也还是有所认可。

今天，我们就具体的跟随遇春的思路，来就团建活动的组织技巧进行分享。

一、团建的关键：不同阶段团建具有不同目的——依据目的来选择活动方向

在进行团建活动之前我们一定要了解该团队是处在哪个阶段？要了解团队成员的基本个性。

团队组建依据时间线，一般会有这样的阶段发展过程：

一是组建阶段：团队的由无到有，从陌生人到战友的形成阶段。

而在组建设阶段一般是一个依能力进行组合的阶段。在这个阶段要为该团队确立领导，制定目标，同时要确立在该团队的各项机制，如奖惩，如协调，如职责等。才能让团队成员对以后的发展方向做到心里有数。可参考文末链接的《团建一》具体学习。

在此过程中，我们提供的活动可以是各种游玩，踏青，游园等能散步沟通的活动，还有一些需要两人，或多人进行的三条腿走路等的配对协调游戏等。当然也可加上一些比较简单轻松的学习（如职场礼仪，阳光心态）。

二是稳定阶段：团队初期只是一个熟悉过程，中期才是合力逐步形成融洽的过程。

在本阶段，需要我们通过团建活动使团队成员具有各种下意识的配合与协调。是要逐步形成能够将后背交给对方的信任感。

但在此过程中，必须要让团队成员，能有主动意识的愿意依靠对方，愿意为对方提供依靠国。因此，在此阶段中，我们必须有意识有目的的，为他们（该团队）提供沟通与融洽机会，要通过一些有目的的活动主动促使该团队成员的融洽。就如部队中的各种演练一样。

而在此过程中的活动内容，我们可以选择如高空背摔，翻跃高墙等需要团队进行组合，共同发力的活动。

三是提升阶段：为提升战斗力而活动的阶段。

组织各种团队建设活动其最终目的就是为提升整个团队的综合实力。形成一个拉之能战，战之能胜的团队。在前期两个阶段的人陌生到认识，从了解到能协调配合的阶段后，就必须要想法在现有战斗力的基础上进一步提升团队战斗力了。

而在此阶段，才真正的与很多团建公司提供的方案可以借鉴使用。即在高度的对能力的渴求的基础上，才能将有目的的能力培训与团建活动组合在一起。即所谓的团队拓展培训。

所以，有很多企业或HR妄想通过一两次拓展培训，就想将团队能搞成融为一体。那只能是一个梦想。

要想真正的提升，一定是一个了解熟悉有一定的基础的能力团队，才能真正的炼化吸收，激发拓展，为实现团队目标而需要的能力提升。

而在此阶段，我们可以借鉴或寻找第三方公司组织有效的团队拓展培训。在其中可以是野外求生或战斗演练等活动。需要能力的了解与个体信任的各种团队活动。

而在以上三段阶段的活动进程中，我们都一定是围绕团队建设所必须要有的两大功能：学习与协作。

团队的学习功能：是为让团队越来越专业，能跟随或超越时代步伐，从VUCA中能更早的发现先机，把握住先机。

团队的协作功能：融洽团队为的就是让团队形成合力。就是需要各团队成员如人体的各项机能一样，能如臂使指。当不能协调时，其实就如身体一样，存在某些病痛。在工作中的每个行为都是团员的协作行为，目标的实现就将在协作中完成。

二、团建技巧：从成员能力到有效激励——抓关键有方法才能让人悦服。

对于一个想要组建团队形成一个事业的人，我们经常在电视中看到智者或长者对其说出这样的内容：

轻财足以聚人；律已足以服人；身先足以率人；量宽足以得人；得人者得功成。

其实这都是对于一个团队领导者说的话。

团队领导者是一个团队的魂。其实团队建设的成功与否，大多数时候都与是否有一个具有魂作用的领导息息相关。

所以要搞好团队建设活动：

首先、培养一个好的领导。选拔一个优秀的领导很重要。

这样的领导要具有良好的个人能力，主要是识人能力，最重要的是要有良好的人格魅力。就如刘备一样，在有自身一定综合能力的基础上，具有人格魅力，才能聚人才，才能让人才愿意与你一起行动。而刘备也因此而组建蜀汉集团，实现天下三分，独霸一方。

其次、综合匹配能力团队。团队综合能力要全，具有围绕目标实现的能力或方向。

这其实是作为领导或人资应该具有的能力分析与人才辨识要求。

一个战无不胜的团队一定是能力较为全面的团队。团队成员在技能上具有互补性。

如：

有的似唐僧，能规划、协调、控制和跟进；

有的如悟孔，有能力，实干精神强，随时都能落实；

有的如八戒，具有创新能力，啥都敢想，有新想法，能激发团队氛围；

有的如沙僧，具有整合能力，能将后勤干到位，也能鼓励团队成员合作；

有如白龙马，无论情况如何，能盯住方向一个劲的前进，能让团队成员不至于泄劲。

因此，建设“完整”的团队，就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队，使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能，包括一般技能和专业技能。

当然这样的团队是一个理想化的团队。但我们一定要有这样的想法，并朝着这个方向去努力，才能让团队越来越合理，越来越强大。

而在团队建设的活动中，我们就需要鼓励团队对成员能力、性格等进行评估，匹配在某一个行动或阶段中。才能让能力形成互补，按照一定的流程实施，才能产生协同作用，实现团队的目标。

看个例子：

一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。

第三、要随时做好激励。有效的激励是保持战斗力或激发潜能的特效药。

在部队的各项行军中，总会由于负重会有些人跟不上团队的步伐。在战争中战友会帮助背负。在训练却只有自己承担。但无论什么情况下，都少不了激励的伴随。

记得我们跑五公里，十公里。有的老兵会给你说，目标就在前头了，再坚持一下就到了，就可以喝葡萄糖了；有的老兵却拿着双着的腰带，朝跑得慢的战士进行挥舞，可是会真的鞭打在身上的。

为此，你总会看到有的人能时不时的加速一下。最后都能到达目的地。

这其实就是正反激励的效果。

每个团队成员都是需要被激励的。

在职场中的正激励：是让员工的某种需要在某种条件下能得到满足。使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来。

而负激励就是处罚：你不这样做，你将失去什么或增加什么负担。以此促使对方能拼命努力一把。从而确保既定目标的实现。

而在职场中激励的方式多种多样，可以是放假，可以是加薪，可以是学习机会等等。当然这需要企业能在事先对组织者或团队领导者赋予一定的激励权限。

在活动中，如果随时有人在关心你的进展，在乎你的感受，往往能让人感受到一种特别的尊重，那是家人的感觉。是潜力的源泉。

小结：

团队建设活动的成功组织有两个关键：一是搞清楚团队的发展阶段，选择匹配的活动；二是搞清楚团队成员能力情况，做好组合形成能力互补。

团队建设活动的成功组织有一个技巧：一定要随时做好激励。有人关心有人在乎，才是动力源。

团建1之一——团队建设当然要从人性出发——从新兵建设说到企业新人团建）—如何做好应届毕业生的团队建设？

团建2之——以愿意为目标来组织团建活动——团队建设方案应该怎么做，员工才不会吐槽？

团建3之——做团建可从小团建的升华做起——从小锅菜到大锅菜的升华

【团建】你喜欢什么样的团建，团建什么样你觉得比较成功？

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企业薪酬体系实施中的红绿点问题及处理技巧

薪酬体系方案无论设计的多么科学、完美，在实施时必然会遇到一个问题，那就是如何解决游离在新薪酬体系外的员工薪酬的问题。游离在新薪酬体系外，无非两种情况：一种是员工目前薪酬高于新薪酬体系相应等级档位的上限，即我们通常所说的红点问题；另一种是员工目前薪酬低于新薪酬体系相应等级档位的下限，即通常我们所说的绿点问题，详见下图：

薪酬实施中的红点、绿点是如何产生的？

薪酬红点发生的主要原因：

1.员工在企业的任职期较长：一方面，很多企业薪酬结构中包含工龄工资等多种形式，且工龄工资等每年都会随着员工工龄的增加进行相应的调整。另一方面，一般企业每年或每几年都会对员工薪酬进行普调、“绩优”员工进行加薪，久而久之，在员工岗位不变的情况下，员工薪酬可能会高出原来相应岗位的薪酬上限，即红点现象。

2.“挖角”获取的人才：企业常常为了满足核心人才的需要，而采取的高于市场薪酬“挖角”取得的人才，但由于时过境迁，当时“挖角”获得的人才不再稀缺或企业业务重心调整等原因而出现的薪酬高于新薪酬体系的一种现象。

3.公司并购等原因而造成的业务重心的转移：公司并购导致原来的重点业务、核心岗位转变为辅助业务、非核心岗位但员工原来薪酬未做调整的而出现员工的薪酬高于新薪酬体系相应等级最高上限的一种现象。

4.岗位的变动或岗位职责的变动：员工从原来的高职级的岗位异动到低职级岗位但员工薪酬未调整，或员工岗位职责发生了重大变化但员工薪酬未调整而造成的员工的薪酬高于新薪酬体系相应等级最高上限的一种现象。

5.员工业绩表现持续优异：员工业绩持续表现优异且企业定期进行“个调”，但员工工作岗位未调整或未进行高职级调整而形成的员工的薪酬高于新薪酬体系相应等级最高上限的一种现象。

薪酬绿点发生的主要原因：

1.新加入企业员工或应届毕业生【实习期过，定岗时间不长】：刚进入企业尚处于试用期的新员工或实习期刚过但定岗时间不长的应届毕业生。

2.新晋升或快速晋升的员工：由于员工业绩优异而被调整到高职级岗位薪酬尚未调整的或企业基于成本考虑尚未调整到位的。

3.公司并购等原因而造成的业务重心的转移：公司并购导致原来的辅助业务、非核心岗位转变为重点业务、核心岗位但员工原来薪酬未做调整的而出现员工的薪酬低于新薪酬体系相应等级最低下限的一种现象。

4.员工业绩持续平庸或较差：员工业绩由于持续平庸或较差，以致进入公司多年未作调整而导致其薪酬低于新薪酬体系相应等级最低下限的一种现象。

如何有效解决薪酬实施中的红绿点问题？

两大原则，成本最优控制原则，个事个办原则

1.成本最优控制原则：在考虑企业总成本的基础上，将薪酬设计方案横向档位两边延伸，形成薪酬实施方案。具体请参阅我的文章《薪酬体系（狭义）改革如何平稳落地》之(三)。并将员工薪酬实际套入新薪酬体系具体请参阅我的文章《薪酬体系（狭义）改革如何平稳落地》之(二)，形成如下图所示正常区、问题区、矛盾亟待处理区三个区间。

2.个事个办原则：将进入新薪酬体系的员工按照划分四区域进行分类，并就员工实际情况一对一分析，采用如下方法进入体系：

红点问题区建议处理方法：

1.调整岗位任职者至更大、更重要职责岗位【审视岗位现任职人员综合能力是否远远超出岗位综合能力要求】；

2.降薪处理；

3.对其薪酬进行冻结，直至晋升达到目前薪酬水平为止解冻；

绿点问题区建议处理方法：

1.提高至相应职位级别最低档级；

2.设定过渡档，分次限制性增长；

3.分次增长，首次就近就高套档；

4.一次性增长；

5.审视岗位任职人员与岗位定位，如现任人员与岗位定位有一定差距，可考虑对此人员进行低职位职级调岗处理；

红点矛盾亟待处理区建议处理方法：

1.调整岗位任职者至更大、更重要职责岗位【审视岗位现任职人员综合能力是否远远超出岗位综合能力要求】-个体问题；

2.调整岗位职级至更高级别-要求岗位全部或绝大部分【90%+】存在此类问题；

绿点矛盾亟待处理区建议处理方法：

1.调整岗位至责任更小、职责更次要岗位【审视岗位现任职人员综合能力是否远远低于岗位综合能力要求】-如个体问题；

2.调整岗位职级至更低级别-要求岗位全部或绝大部分【90%+】存在此类问题；

小结：薪酬实施红绿点问题是所有企业新薪酬体系实施必然会遇到的问题，也是企业薪酬顺利实施路上的最大拦路虎。其实只要真正掌握了解决薪酬实施红绿点的两大原则及处理方法，薪酬实施将不再是一件头疼而是一件令人愉悦的事情哦。

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【薪酬设计】本文关于薪酬设计的内容，大家还满意么？关于红点绿点的概念是否理解了呢？有不懂的地方欢迎来提问哦！

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【案 例】

基本案情

陈某系江苏某建筑公司木工，建筑公司未给陈某缴纳工伤保险

2015年1月1日，陈某在工作中不慎被钢管砸伤脚部。2015年12月4日，经派出所调解，建筑公司支付陈某赔偿款2.8万元。

2016年12月26日，陈某受到的伤害被认定为工伤。经鉴定陈某的伤残程度为十级。后陈某向建筑公司主张法定工伤保险待遇，建筑公司不予支付。

陈某遂申请仲裁，请求裁令建筑公司支付法定工伤保险待遇。仲裁委支持陈某的仲裁申请。建筑公司不服，诉至法院。

法院认为，虽然双方就工伤事宜签订了调解协议，但赔偿事宜的协商系在工伤认定及伤残等级鉴定作出之前，陈某的法定赔偿额为76134.9元，远超双方约定的2.8万元，故该调解协议对陈某而言是显失公平的，符合可撤销情形。陈某在法定期限内申请仲裁，可视为陈某主张了撤销权，故建筑公司应重新按法定标准向陈某支付工伤保险待遇。

法官点评

当事人就工伤保险待遇达成的调解协议，其内容并非对是劳动关系存续期间劳动权利义务的约定，亦非继续性合同，而是就工伤待遇赔偿责任的承担达成的一次性或分期给付契约，其性质并非劳动合同，对其效力的判断应适用民法总则相关规定。

当劳动者实际所获补偿明显低于法定标准，调解协议符合显失公平、重大误解等可撤销情形的，劳动者可申请撤销双方之前签订的调解协议，并在此基础上要求用人单位按法定标准支付工伤保险待遇。

【分 析】

一、工伤赔偿的流程

工伤案件中主要解决三个问题：劳动关系、工伤认定、劳动能力鉴定。

认定工伤的前提是用人单位与劳动者存在劳动关系，如果签订了劳动合同，在认定工伤时直接以劳动合同确认劳动关系；如果没有签订劳动合同，工伤认定部门通常会中止工伤认定程序，让劳动者先确认劳动关系。

因确认劳动关系发生的争议为劳动争议，劳动争议要先向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，对于仲裁结果不服务的，再向人民法院提起民事诉讼，对于一审法院判决不服的，再向上级法院提起上诉。

确认完劳动关系后，再继续进行工伤认定。这时劳动者要注意，工伤认定的期限是一年，过了一年工伤认定部门就不再受理工伤认定了，确认劳动关系的程序有可能超过一年的时间。劳动者一定要先去申请工伤认定，工伤认定部门受理后再中止等待的，即使超过一年也不会有问题。

工伤认定属于劳动行政部门的职权，对于工伤认定结果不服的，可以向劳动行政部门的上级部门提起行政复议，行政复议后仍不服的可向人民法院提起行政诉讼，或直接向人民提起行政诉讼，对一审法院行政判决不服的，再向上级法院提起上诉。

工伤认定后，再向劳动能力鉴定委员会申请进行劳动能力鉴定，对于鉴定结果不服的，可向上一级劳动能力鉴定委员会申请重新鉴定。

劳动能力鉴定后，再向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁请求工伤待遇赔偿，对于仲裁结果不服的，再向人民法院提起民事诉讼，对于一审法院判决不服的，再向上级法院提起上诉。

拿到有效裁决或判决后，用人单位不执行的，还要向人民法院申请强制执行。

整个流程总结为下图：

以上流程的每一步都存在诸多不确定性，就算每一步都得到了确定的结果，在用人单位不配合的情况下，将以上流程全部走完，极端的情况下可能超过三年。正是因为工伤程序过于复杂，时间过长，这也是很多劳动者愿意签订私了协议的原因之一。

二、为什么要签订私了协议？

《社会保险法》第三十三条规定，职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳工伤保险费。

《工伤保险条例》第二条规定，中华人民共和国境内的企业、事业单位、社会团体、民办非企业单位、基金会、律师事务所、会计师事务所等组织和有雇工的个体工商户应当依照本条例规定参加工伤保险，为本单位全部职工或者雇工缴纳工伤保险费。

为劳动者缴纳工伤保险是用人单位的法定义务，不参加工伤保险的法律风险很大，应当参加工伤保险而未参加的，所有的工伤保险待遇将由用人单位承担，实务中有很多劳动者并未参加工伤保险。

当发生工伤事故时，用人单位从经济角度考虑会与劳动者签订私了协议，协议中约定的赔偿数额可能要比法律规定的数额少很多，同时还会约定劳动者拿到钱以后放弃工伤索赔的权利，不再就工伤赔偿向用人单位再主张任何权利的条款。

有些劳动者在签订协议时并不知道法律规定的数额是多少，有些劳动者可能大概知道数额，但考虑到走完所有工伤赔偿程序所需时间太长，出于尽快拿到赔偿的目的，与用人单位签订了赔偿协议，甚至有些用人单位可能以不支付医疗费等为由欺骗、胁迫劳动者签订私了协议。

三、签订了私了协议还能反悔吗？

要否定已经签订的工伤私了协议，从法律的角度来说可以主张协议无效或可撤销。

《劳动合同法》规定了劳动合同无效的情形，但工伤赔偿的私了协议并不是劳动合同，所以不能适用劳动合同无效的情形。

工伤赔偿协议虽然是基于劳动关系形成的协议，但总体来说还是属于合同的范畴，可以适用合同法的相关规定与理论，但在适用时要考虑到劳动关系中劳动者弱势的特殊性。

《合同法》第五十二条规定，有下列情形之一的，合同无效：（一）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；（二）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；（三）以合法形式掩盖非法目的；（四）损害社会公共利益；（五）违反法律、行政法规的强制性规定。

私了协议一般不涉及国家、集体或第三方的利益，也不会损害到社会公共利益，一般也不会违反法律、行政法律的强制性规定。所以，一般很难认定私了协议无效。

《合同法》第五十四条规定，下列合同，当事人一方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销：（一）因重大误解订立的；（二）在订立合同时显失公平的。一方以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立的合同，受损害方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销。

有重大误解、显失公平、欺诈、胁迫或乘人之危情形的，可请求撤销合同。

劳动者作为完全民事行为能力人签订工伤私了协议，再加上举证方面的要求，主张重大误解、欺诈、胁迫或乘人之危撤销协议难度很大。以显失公平为由主张撤销工伤私了协议是比较可行的途径。

显失公平是指双方当事人的权利义务明显不对待，使一方遭受重大不利。其构成要件为：双方当事人的权利义务明显不对等；这种不对等违反公平原则，超过了法律允许的限度；不属于因欺诈、胁迫、乘人之危、恶意串通损害他人利益等原因导致的显失公平。

工伤赔偿协议不同于一般的民事协议，用人单位和劳动者的法律地位不平等，用人单位处于优势地位，劳动者对于自身法律权利的了解明显弱于用人单位，属于弱势且没有经验的一方，很多情形下劳动者往往违背真实意愿与用人单位签订违反公平原则，超过了法律允许限度的协议，如果私了协议的赔偿数额明显比法定标准低很多，就可以认定是显失公平的协议，可以请求撤销。

具体的赔偿数额比法定标准低多少构成显失公平，可以从赔偿数额与法定数额的差额及比例、劳动者的受伤害程度、签订协议时的客观情况（急需治疗、劳动者的文化程序、是否寻求法律帮助、有无进行工伤认定、鉴定）等因素综合判断。

同时，应注意撤销权要在自知道或者应当知道撤销事由之日起一年内行使。

【总 结】

工伤程序过于复杂，劳动者因为种种原因可能签订显失公平的协议，劳动者在知道撤销事由的一年内可以请求撤销私了协议。

【工伤】你遇到过工伤事件么？你还有哪些工伤问题，可以写在评论区，让老师帮你解答哦！

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职场的路不可能一帆风顺，我们总是在遇到问题，然后解决问题，遇到瓶颈，再去打破瓶颈。而我们一路打怪升级的主线就是我们的职业生涯路线。生活中，我们遇到困难，比较佛系的观点就说顺其自然吧。但在职场，不好意思，没有顺其自然这回事。所以，有一个大目标，有每个阶段的小目标，为之进行提前的谋划，才会在下一个路口有切实的收获。

要进行职业规划的设计，首先是决心，然后是弄清问题和根源，接着是自我分析和确定路线、任务。

一、决心

为什么要说决心是第一位的？只有你确定自己迫不及待想要变得更好，并且愿意为之付出不懈的努力，事情才有做好的可能性。

在工作中经常有一类员工，工作五六年，甚至近十年，对于培训和晋升毫无兴趣。特别是在体制内，或者收入稳定相对安逸的一些公司，有些人只负责一小块工作，也不愿意承担更多工作量，他自己很满足与当下的工作状态。这个时候，你和他说论年限该晋升了，给他增加点工作量，提升一级，他可能都会拒绝。还有些人，在工作与家庭之间应做了选择，偏向于家庭，工作能说的过去就行。还有的人，今天说要学习把把握机会提升职位，明天就变卦了，不想投入时间和精力，不愿意努力。所以一定是发自内心的想法，才是最可靠的。要对自己的职业生涯负责，就一定要下定决心，不惧任何挑战。

二、自我分析

为什么自己原地踏步，各种困惑缠身？要弄清问题的根源是什么。这是我们前进过程中，必须要认真对待的一件事。知己知彼，关于“知己”其实包含两个方面，一是自己所处的外在困境，二是自己的内在素质潜力。不要小看这种外在困境所带来的困惑，它有的时候可以直接压垮一个人。所以，你必须去弄清问题的真相，不管能不能马上解决，但你至少知道问题出在哪里，不要总是处于迷雾之中。打一个简单的比方，你要想跟着太阳走，总得要拨开云层，找到太阳在哪里吧，拨云见日，豁然开朗。

“知己”两个方面，前面我们分析了外在困境，现在到了自我分析的阶段。说自我分析可能太抽象，换一种说法就是职业性向、性格、管理风格等自我测评。我们拿职业性向先做一个解释，最常见的理论就是职业锚了。什么是职业锚，个人在职业生涯过程中选择选择和发展自己的职业所围绕的中心。这个中心是内在的，稳定的，往往决定了适合从事何种职业。从另一个角度来说，职业锚是职业发展的动力因素。

职场上很多人都无法“从一而终”，常常是兜兜转转，才渐渐稳定下来，从事现在所做的职业。职业选择的不稳定，表面看是个人的不成熟、不专注，所以造成了难以突破，从而在不同职业间进行尝试。但是职业锚理论告诉我们，造成你不断尝试新职业的内在动力在职业锚。通常来讲，人群中存在这不同类型的职业锚，常见的有管理型、服务型（职能型）、安全型、技术型、自由型、挑战型、生活型等。每一种型，对应不同的职业范围，也对应不同的职业特点。

我们举个例子，员工小兵是计算机专业毕业，职业锚为技术型（但他自己不知道什么是职业锚），而他择业时选择了一份具有挑战性的无底薪销售工作。你会发现沟通与社交并不是他的优势，做的很累然而没有满意的业绩。后来技术部门需要招一名懂市场情况的助理设计师，小兵因为懂一点计算机知识，就通过内部竞聘去尝试这个岗位。一进入技术部门，小兵好像立刻找到了归属。短短三个月，他就通过自学绘图软件、参与项目学习与交流、虚心请教和主动承担，就完全适应了助理设计师的岗位。后来，在短短一年内，因为业绩突出，被提前晋升为设计师。

从职业锚分类来看，HR属于偏服务型，但还有技术型、管理型的特征。服务型是主型，需要具有服务意识、协调能力好、愿意沟通交流、喜欢与人打交道。如果你是自由型，骨子里崇尚自由，不希望被拘束，可能就不太适合从事HR职业。因为从自由独立的特征出发，做支持职能、服务职能，设身处地的为业务部门服务，处理各种员工思想工作等，会非常难。即使你坚持做下来，可能内心也不会快乐。

另外，说HR具有技术型特征，要从发展双通道来阐述一下。是做专家、还是做管理；是做模块纵深研究，还是做团队领导。如果你喜欢做政策研究、规划设计、制度建设、管理工具开发等，或者喜欢授课，你就是偏技术型，可以将擅长的领域做到精深。相关的岗位方向有，组织发展专家、绩效专家、薪酬专家、招聘专家、战略专家、劳动关系专家、企业讲师等。如果你擅长一到两个模块，而且你发现在协调沟通与团队管理方面有优势，说明你存在管理型的特征。做好沉淀和蓄力，有机会就可以尝试团队领导（部门经理/总监）的职位。

职业锚真实存在，并且影响很明显。人力资源从业人员或者准备从事人力资源管理的朋友可以通过测评来自我分析。通过测评得出的型来判断个人的职业性向（适不适合做人力资源管理），在通过辅型再来判断自己是走专业路线，还是可以发展到管理职位。或者说，自己的职业锚没有管理型特征，自己想往这个方向发展，也是可以参考标准去不断的自我完善，向管理方向靠拢。

当然，除了职业锚之外，还有多种职业类测评，可以选取公认度比较高的工具来进行自我分析。比如说管理风格类、管理技能方面、个性、性格方面的测试，都有现成的工具，如霍兰德人格测试，将人格分为现实型、研究性、艺术型、社会型、企业型、传统型，对应的职业性向也完全不同，这里就不一一展开。

三、路线和任务

最后一步，确定路线和任务。到了这一步，就不能再停留在讨论决心和研究性格上了。而是要全面的进行自我评估，为自己的职业生涯画好路线图，确立总目标，分解阶段目标，制定每个阶段的任务，任务要具有挑战性和现实意义。

进行全面的自我评估可以用SWOT工具分析，将个人优势和劣势（内在、自身）和外部的机遇和困难（与自己相关的外部有利和不利因素）进行一一列举。为此我们需要制定一份个人职业发展档案，要比较全面的填入个人的基本信息。这些都是自己开始规划时的起点，起到明确和对照的作用。一般来讲个人职业发展档案内容包括：个人基本信息(姓名、年龄、家庭、单位、职位)、文化水平（学历、学校、专业、写作等文化方面特长）、工作经历（何年何月在何单位任何职，工作成果）、个人职业性向（职业锚、性格分析）、个人优缺点、问题现状（当前工作中存在问题，外部关系和环境条件）、职业终极目标、3-5年职业目标、年内目标。

要明确，职业发展档案是动态的，当个人信息发生较大变动要实时更新，原则上每年进行一次回顾和变更。根据职业发展档案和个人短期和中长期目标，可以确定每个阶段的任务，也就是具体的工作和自我提升项目。比如职业终极目标是企业大学校长，3-5年中期目标要做到培训经理和优秀培训讲师，年内目标是参加TTT内训师培训，提高演讲表达能力，搭建企业内部培训体系。

流程和方法讲起来并不复杂，但个人规划的打造，要与自身情况紧密结合，要考虑方方面面的因素，才能切实可行。

【职业规划】你现在是在舒适圈里么？有没有想过要跳出来呢？

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职能部门绩效设计建议

文/龚俊峰

职能领域的绩效管理一直是人力资源管理的难点，由于职能领域的工作很难和经营结果产生直接的关系，受到公司高层领导的关注和参与不够。于是职能领域绩效管理就容易出现绩效目标的结果难以界定、数据管理难以把控、考评结果容易受到管理风格影响等诸多问题的出现。

这些因素共同造就了职能领域绩效管理的一个普遍现象：“无论采用什么绩效管理工具，无论在指标设计和评分描述做到多么精细，绩效考核的得分总会很高。”

上图是某公司近两年职能领域绩效考核的得分分布图，如果我们界定95分以上为优秀的话，那么该公司2016年绩效优秀的人数占比为58.12%，2017年绩效优秀的人数占比为70.09%。当然，这是一个非常高的比例，但是我们却不能以此判断这个公司的员工都十分优秀或部门的绩效都很好。因为该公司的年终奖金分配方案是由员工的绩效考核得分决定的。为了便于理解，我们用一个公示来对这种分配方式进行描述：

员工年终奖金=奖金基数*绩效考核得分/100

对员工来说，奖金基数是恒定的，影响最后绩效奖金的就只有绩效考核得分了。而这样的分配方式也造成了扣分即扣钱的错误的绩效导向，最后造成这样一种大锅饭的分配方式。

这里面还有一个隐蔽性很强的问题：“部门负责人评判尺度不同，最后评分的区间分布也不相同”。

这张图是该公司五个职能领域部门的绩效得分区间，E部门的14名员工的绩效得分全部处于95分以上，按照95分即为优秀的界定标准，E部门无疑是最优秀的部门，可实际上E部门在2017年的工作中出现过2次重大责任事故，为公司造成了数十万元的损失。

而D部门在2017年通过内部管理实现升级和工艺创新，给企业节约了上百万的成本，是2017年的优秀部门。

很明显，E部门为了获取更多的个人利益，降低了绩效评价标准，而D部门的绩效评价则设定了具备挑战性的目标，对业务起到很好的牵引作用，评价的结果也更加的客观。

如果该公司依然采用原有的的绩效分配方式，那么将会出现雷锋和奋斗者吃亏的情况，我们不能保证D部门会不会在下一个工作年度成为另一个E部门，以及因此给公司带来不可预估的潜在风险和损失。

要打破职能领域的绩效管理误区就一定要进行系统的筹划，今天我们主要探讨薪酬与绩效的平衡和部门绩效与岗位绩效的平衡两方面的内容。

一、薪酬与绩效的平衡

影响员工绩效工资（奖金）至少是两个因素，一是岗位的相对价值（以薪酬的形式体现），一是绩效考核的结果，他们之间是相乘的关系。

奖金=绩效奖金基数*绩效考核系数

我们常见的绩效奖金基数有年底双薪和分层级制定奖金基数（年终奖标准：专员1个月，主管2个月，经理3个月）两种。在应用中，这两种方法又受到了部门间员工的薪酬公平性和新老员工的薪酬公平性的影响。

几乎所有的部门都会觉得自己的工作任务最多，贡献最大，但是却不能获得对等的回报。因此，部门之间员工的期望就是不对等的，这样的分配模式就很难得到大家的认同。同时，新员工的薪酬水平比老员工的薪酬高也是一个绕不开的话题。这些都是决定出现案例中问题的重要因素，因此我们首先要解决的是薪酬内部公平性和外部竞争性的问题。

解决薪酬内部公平性需要进行内部岗位价值评估，解决薪酬外部竞争性需要进行外部薪酬调查。岗位价值评估和外部薪酬调查输出的结果便是企业的宽带薪酬。

建立宽带薪酬的基本流程包括建立岗位说明书、岗位价值评估、外部薪酬调研、确定薪酬水平、员工能力评估与定位等。其中岗位价值评估是非常关键的一步，虽然我们可以学习到海式和美世岗位价值评估的方法，但是实际操作中，建议企业考虑引入外部咨询机构。

通过岗位价值评估和宽带薪酬的设计，老员工的贡献可以及时以薪酬晋级的方式得到认可，新员工也必须遵循宽带薪酬系统的标准，平衡了新老员工薪酬不对等的情况，解决了薪酬内部公平和外部竞争性的问题，避免了核心员工的流失、也增强对外部人才的吸引。同时宽带薪酬让每一个岗位都有一个与自己岗位评估价值相对应的年薪和奖金基数，消除了绩效分配在奖金基数层面的争议。

二、部门绩效与岗位绩效的平衡

影响员工绩效工资（奖金）第二个因素便是绩效奖金系数，通过案例我们已经得出一个结论：“用分数作为绩效考核系数具备相当大的操作风险”。因此我们还是建议采用强制分布对结果进行区分。

强制分布并要求我们的结果符合271策略，即20%的员工为优秀，70%的员工为良好，10%的员工为较差。这里，我们需要对这个策略做进一步的解释：“即绩效考核结果在公司层面符合271策略，在部门层面有区别对待”。

所谓区别对待，是指部门内绩效等级的分布应该与部门年度考核等级对应，即在优秀部门中，优秀员工占比的权重会更大。

既然是用等级进行区分，那么绩效考核的结果便不再唯分数论了，正如案例中的E部门，虽然其绩效评价最终都在95分以上，但因为部门存在重大工作事故，部门绩效等级被评为“不合格”，其部门的14名员工也不能或只有少数员工被评为优秀，但是这个比例一定是远远小于20%的；同理，D部门虽然得分不高，但因为其作出重大贡献，绩效评价为“优秀”，那么D部门就可以有更多的员工被分配到优秀，这个比例会大于20%。

因此，这个思路可以很好的解决案例中的问题，并且让贡献者不吃亏，达到很好的绩效驱动政策。

黄帝内经讲治未病不治以病，我认为这也很适合我们的绩效管理。如果在实施绩效管理过程中出现问题，一定不要轻易否定自己运用的工具，也不要只钻进一个问题走不出来，头疼医头脚疼医脚只是普通医生的做法，我们希望大家都要有系统思维，做好绩效筹划，从源头减少甚至消除导致绩效管理可能出现的问题，缩短绩效管理产生价值的时间。

【分享预告：[实操]《定性指标量化技巧》，感兴趣的可以关注我在第一时间进行学习】

【绩效设计】看完老师的建议后，说说你们公司的职能部门绩效体系是怎么样的呢？

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上一讲，我谈到了对任职资格体系的理解，也谈到了中国历朝历代官僚体系的演变，以及两者之间千丝万缕的关系，随后又谈到任职资格体系的具体内容和它对当今企业的影响。我想：作为企业HR或中高层管理者，都迫切希望能在自己的企业建立任职资格体系。

那么我们如何才能构建好企业任职资格体系呢？关于这点，我试着分为几个课题进行讲解，本篇文章所讲课题为-构建任职资格体系之价值链解读。

什么是价值链？所谓价值链，就是对增加企业产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述。它由三部分构成：行业价值链、竞争对手价值链、企业内部价值链。而价值链解读，就是对它们进行分析，找出问题点和对自己企业的准确定位（本篇文章均以A企业<属高新技术企业>举例说明）。

一、行业价值链分析：

什么是行业价值链分析？行业价值链分析就是指企业从行业角度，从战略的高度看待自身与供应商、上游客户的关系或者其产品属于行业内哪个层次而进行的分析，通过此可让企业在探索发展时，明白自身在行业价值链中的位置。

一）从企业所处供应链位置分析：

A企业，主要以生产LED驱动电源为主，下游供应商为A企业提供各类物料（如电阻、变压器、电感、PCB板等）。因此，A企业生产出了LED驱动电源。

A企业的产品属于工业品，意味着其产品一般不能单独或直接投入使用，而是成为其客户产品的构成部分。

当A企业的LED驱动电源售给其客户时，其客户根据应用方案，又将A企业生产的驱动电源与其他部件组成最终的商品（可能成为某类产品的内置部分，也可能成为直接应用于某一场景的电源系统构成部分）。

图1：企业所处行业价值链位置

从这点来说，A企业处于价值链中端，客户与A企业的利益最终绑定在了一起，这也就是为什么当客户的产品在美国、德国出现问题时（A企业及其客户业务主要为外销），A企业需要第一时间奔赴现场，立即处理问题。

如何能在外销中处于优势？确定了A企业所处价值链的位置，我们就知道了A企业对人才的需求点，并通过需求点找准A企业今后的组织发展方向，进而知道需要什么样的岗位和用到什么样的人才（后面也会讲到“四定”）。

二）从企业产品所处层级分析：

A企业属于LED行业中生产驱动电源的企业。LED行业产品价值链中，中上游占到整个行业利润70%，主要被欧美地区的企业垄断。国内LED企业主要处于封装及应用上，其利润占比仅为30%，利润率低且竞争惨烈，产业链结构十分不合理。

图2：企业产品所处层级位置

A企业刚好属于后者，其产品处于下游区域内。通过对企业产品在行业内所处层级的分析，A企业实则就知道了企业产品的层级，这时企业往往寻求差异化竞争，一方面巩固自己的产品优势，一方面也会投入较多的研发费用。并通过调整人才策略，吸引企业所需的常规型人才和研究型人才。其实，就是知道了企业组织如何发展，知道了企业当前和未来需要什么样的组织架构和需要什么样的人才，要么通过稳固常规人才守好此时的阵地，要么就是通过高薪引进研发型人才，让产品在质量上和创新上获得突破，并改变企业在行业价值链中的位置。

总之，其实就是确定哪些岗位需要什么样的人才，哪些岗位对于企业更为重要，并打好阵地战和攻坚仗（实则与确定公司所处供应链上的位置一样，都是为了确定好关键岗位，建立任职资格体系的基础条件）。

二、竞争对手价值链分析：

竞争对手价值链分析，其实就是分析竞争对手的价值链上哪项工作是其核心竞争力。每个企业根据其战略规划、产品层级、客户需求等，其企业内部价值链各环节工作的重点也是不同的。

图3：企业价值链核心竞争力对比

如上图表示：B企业是A企业的竞争对手，B企业弧线两边的端口处环节代表B企业的核心竞争力是产品研发和市场推广。

如果A企业与B企业直接拼产品研发或市场推广，无疑难度很大，甚至可能自取其辱，自取灭亡。这时A企业应该结合行业价值链分析的结果，采取“曲线救国”策略，调整战术，以至获得竞争上的胜利。

如A企业实行双管齐下。在内部，A企业加大技术研发的投入，加强研发人员的培养和引入，以此提高产品的质量和创新性。在外部，A企业处理好与供应商的关系，与他们达成战略合作联盟，确保及时补给物料，并最大限度地拿到最低供货价，提升产品毛利点。虽然可能在竞争上不一定能获得胜利，但至少有战胜B企业的机会。

事实上，A企业在LED驱动电源行业内的竞争对手有很多，可能是明纬、锐高、飞利浦，也可能是英飞特、茂硕电源、伊戈尔电气、TCI 等。如何在市场竞争中战胜他们？从微笑曲线可看出，A企业需要继续发挥其关键优势，做好产品研发，做好供应链管理（如采购管理、物料计划、生产计划、仓库管理等）。除此，还需根据行业形势，持续优化企业内部价值链，减少运营节点，梳理出关键控制板块，并针对性地最大限度调动资源。

只有这样，A企业才能做到技术领先、品质领先、服务领先、交付领先，立足于解决现阶段和未来的问题点，从而立足于世界。

三、企业内部价值链分析：

企业内部价值链，其实和分析竞争对手价值链一样，它就是企业内部围绕价值创造而开展的一系列活动的集合（如设计、生产、营销、研发以及支持性活动<前面在分析竞争对手内部价值链时，已经分析了企业自身的内部价值链，此处从企业内部全流程着手分析>）。应该说，企业所有的价值活动与企业战略目标都是紧密相连的，通过分析企业内部价值链，可形成我们所在企业的一级流程、二级流程、三级流程。如下图所示：

图4：企业价值链-工作流程

为了便于大家理解，尽管产品研发和供应链管理（如果以产品研发和供应链管理举例，可能制造型企业的HR理解起来相对容易，但商贸流通型企业的HR理解就可能较难）属于A企业的关键核心板块，但我们图中仍以HR部门举例。

读懂了企业的业务流程，我们就划出了企业的内部价值链，我们就完成了职能模块分工（一级流程和企业部门设置的开始）。读懂了企业的微笑曲线，我们就理清了企业的核心竞争力，就找到了企业的核心部门和关键岗位，找出了关键职责，并进而将关键职责变为绩效考核指标。

图5：企业价值链-组织架构图

流程节点由人完成，产生岗位职责

图6：企业价值链-岗位职责

图7：企业价值链-关键绩效指标

图8：企业价值链-原来一切那么明了

读懂了价值链，我们设计组织流程的思路也就清晰了，我们进行定责、定岗、定编、定员（俗称四定）也就清晰了。

定责：基于企业价值链上的某一个流程节点，确定需要什么岗，干什么活儿？随后再根据岗位工作内容，提取行为内容，最后结合SMART原则对同类性质的工作进行合并（前面其实差不多已讲，这里再做补充）。

定岗：因事设岗，常规岗位-行业规范，特殊岗位—标杆企业，独有岗位—自行设计，领导批复（前面其实差不多已讲，这里再做补充）。

定编：企业战略（业务目标）、工作流程、人均产值（每百元人力成本的投入带来的收入/利润）。

定员：主要以岗位职责做基础，人员胜任力做标准，最终完成定员。

四定的结果输出是什么呢？结果输出就是组织结构图、岗位说明书、人力资源预算基础数据。同时它还可实现：组织结构的具象化、员工工作规范标准化、绩效考核可量化、企业内部沟通共同化。

有了这篇文章，我们就有了构建任职资格体系的基础之一！

其实，这篇文章因本人理论和经验有限，所以写起来还是比较难，修改了多次，都没有达到自己想要的结果！感谢大家一直以来的支持，也欢迎大家多提意见！

因此篇文章属于《关于任职资格体系的那些事儿》的系列文章，如大家感兴趣，可阅读《关于任职资格体系的那些事儿（系列文章一）》！

持续更新中……

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【写在前面】

毕业多年的我们，经过社会的洗礼，经历很多事，积累了不少经验。但是，今年刚毕业的那些应届生，在这个暑期里也想着，自己如何走上这个社会，如何成功找到一份心仪的工作而犯难。

在这里，我不想分享太多的面试技巧，如何写简单的技巧，我只想从“了解自己、了解公司、了解岗位要求”这三个方面来和小伙伴们分享。

毕业要找工作，是时下没有“靠山”的应届生必须要面对的首要任务。找工作，就要经过面试，刚毕业的学生社会经验较少，最多就是实习经历、暑假工经历。那么，如何在众多求职者中脱颖而出，求得一份心仪的工作，很多应届生想知道办法是什么，今天我给大家总结，并给出参考答案。

一、了解自己，我是个什么样的人？

可能很多小伙伴们看到这会感觉到疑惑，我难道还不够了解自己吗?我爱吃什么爱穿什么，哪年哪月哪日生，兴趣爱好全都懂。

如果这么想，那么，你可能就想错了。我们这里所指的了解自己，并不是指你这些表面是的了解，而是针对专项求职面试，进而展开对自己的剖析。为了能够顺利地、成功地拿到HR发送的OFFER，我们要先了解自己的能力、特长、语言组织能力、表达能力等。

求职，首先得准备个人简历。有些同学喜欢制作成一本本个人简历，其实完全没有必要，一来你一名学生，哪来哪么多的经历和工作经验要写？二来HR每天要收很多求职者的简历，你这一本本的简历，增加HR负担。简历内容，简历扼要，突出重点就行，不需要长篇大论。

写简历或准备参加面试前，自己要提前归纳总结一下，在以往的工作（实习或暑假工）或学习当中，我曾取得哪些突出的工作成就或优异的成绩，或者代表作等等。总之，一句话，就是拿出你的看家本领，在HR眼前亮剑。简历的结构一般分为4个部分：个人信息、学习经历、工作（实习）经历、获得业绩（荣誉）、自我评价。根据拟好的框架，进行编写简历内容即可。

1）过往中，我曾取得哪些成就成绩？

提前挼顺思路，思路结构可以是由先到后，也可以由后往前推。然后用最简明扼要、突出重点、能够精准表达到位的语言组织，在有限的时间内向面试官或HR呈现出来，让对方明明白白，清清楚楚地了解到你所取得的成就或成绩。这一点也是面试中得容易赢得加分的项目，一个在面试中有亮点的人，会比没有亮点的人，更容易给人留下深刻的印象。

2）参加面试前，要调整好个人心态

心态可以决定一切。

这话说得一点儿都没有错，在工作或生活中的很多的事情都与我们的心态有关。

其它有关心态的内容，今天我们不便多过于讲述，结合今天文章内容，我们这里所指的调整心态，是提醒各位职场朋友们，在面试前不过于紧张，不要过于把面试的成败当作人生成功的标准，不要患得患失，弄不好到最后真的会失去机会。

我曾听职场老朋友们说起自己初次面试失败的经历，说，自己接到公司的面试邀请电话，在头一晚上很紧张，激动，一心着要通过面试，顺利上班，结果当晚越是在乎就越是紧张，紧张到睡不着觉。

躺在床上，心里把山上一千多头羊都数了几百遍，还是无法进入梦乡，太悲催了。

结果，导致第二天睡眠不足，精神面貌处于慵懒松弛状态，在面试当中发挥失常；有些人到第二天又睡过头了，连闹钟铃响都没有听到，最后与OFFER失之交臂；这就是没调整好心态，过于紧张的后果；

说到这，有些朋友们可能要说，那我是不是不拿面试当回事，该玩玩该睡睡呢？适当的放松，是没问题的。但是不要太于过放松，放松到连明天的面试时间都忘记了，那是不可取的。

因此，我要强调的调整心诚是：不要太过于紧张或放松，凡事讲究适度、平常对待就好。

3）良好的整体形象，给人留下良好的第一印象

人与人之间的交往，第一印象很重要。

比如相亲啦、求职啦、洽谈生意等等。那么我们作为一名求职者参加面试，注意外貌形象尤为重要，可以说它是一块获得OFFER的敲门砖。

建议男生在参加面试前一天应洗头洗发修边幅，着装应以衬衣为首选，着商务装风格是最好的。这样能给人一种干净清爽、不邋遢注意个人形象的良好感觉。最好不要穿破洞牛仔裤、运动鞋这类十分休闲的服装参加面试。

女生应化淡妆。淡妆基本上是指简单描眉、扑粉底、淡色口红就OK了。千万千万不要为了过于追求一白遮百丑，粉底一层又一层，加上大红色口红，效果适得其反了。所以建议，女生衣着不要过于艳丽，胡里花哨，指甲油颜色不要过浓，简单适宜最好。

仪容仪表、穿着打扮、从头到脚应有讲究。

男同胞应修边幅、穿着干净、清爽、不要过于油腻；

女生宜化谈妆，着得体衣饰，不宜过于夸张。

二、了解将要应聘的公司信息

俗话说得说，知已知彼，百战不殆。

即将参加一个心仪公司岗位的面试，首先要对这家公司的信息有所了解。避免面试中HR一问三不知的尴尬局面。

第一要了解公司、记住公司的全称。打个比方说我们在生活中要同对方结交朋友，但是你连对方叫什么名字都记不住，你如何能与对方成为朋友呀？

第二是要了解该家公司的企业文化。这个我们可以通过招聘信息中，对公司简介的言文字描述，或是通过该家公司的企业网站信息去捕捉一些企业文化呈现的模式，比如这家公司是重视学习文化的公司还是注意销售的公司？是注重团队凝聚力公司还是以老板文化为主的公司？

这些企业文化与自己的理想是否相符合？自己能不能融入到当中去？

第三是要了解公司详细的地址，具体的位置，从自己的住处到公司大约用多久时间与路程，自己乘坐什么样的交通工出行。

如果时间允许的话，建议职场的朋友们提前一天前去踩点，避免第二天因为交通拥堵的意外发生，而导致面试迟到甚至错过了面试的机会。

了解这些信息的渠道：百度上、公司网站、直接向HR了解。一般情况下，HR都会以短信或邮件形式向你发送面试通知，如果还不能确认，可以向HR咨询。

三、了解应聘的岗位有什么要求？

从哪里了解岗位的什么内容？

我们从公司HR发布招聘信息中了解岗位的相关要求；一般的岗位发布都写有任职资格与岗位职责。我们可以从这两项内容当中的文字描述逐项去寻找自己能胜任的和存在差距的地方。哪些要求的知识点自己已经模糊了，那么就需要温习一下了。

其次，我们要了解不同规模的公司，相同的岗位薪酬的对比，不同公司相同岗位的福利对比。为什么要做这样的了解呢?因为一般在面试末尾，如果你通过前部分的面试，意思是就是你可以进入复试阶段或者公司同意录用你的时候，面试官一般会问你对自己的薪酬待遇有什么要求？

如果你没有提前作了解的话，你就作不到适当要价了。如果开口要价过高，会令人感觉这人能力与要求不匹配。而如果要价过低的话，那是对自己的付出不值！更是令面试官对你能力产生一种怀疑。

另外一点就是要了解此岗位的面试形式，便于自己提前演练。比如一般是结构化面试、还是无领导小组面试。

如果在脑海里都没作任何思考，那么到临场时会显得不知所措。导致面试发挥失常。

其实，想要做到“有面必胜”的开挂状态，建议朋友们在平时工作中多各积累工作经验，把功底打牢打扎实了，通过面试自然就会变得很轻松。

-END-

【面试】回想毕业那年，你还记得第一次面试的情况吗？有遇到什么囧事吗？

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职场犹如江湖，它不是家庭，任由你随意放松，职场上，我们终日游历在其中，有各种喜怒哀乐。职场上，我们的领导在某种程度上左右着我们的职业线路，我们都没办法猜测领导的心里活动，但是我们可以选择做一个好下属。如何做一位好下属？如何获取领导的认可？如何与领导沟通？等等一系列问题。做好下属是有秘籍的，以下给大家分享做好下属的五大秘籍。

一、找准位置，认清角色是关键

下属是领导的帮手，领导忙不过来，需要找帮手，而不是找聊天伙伴；公司做大了，老板需要找替身，而不是找人来混日子；下属与领导的职位关系是委托，代理的角色，下属是代表公司或上司行驶权利的角色。下属需要禁忌代表民意与领导抗争、切记勿向上错位做领导的法官、千万别忘记自己头上还有一顶官帽。作为下属，我们的职权基础来自于上司的委托与安排、下属是上司的代表，下属需要在职权范围内做事。对于领导交代的任务，下属需要有礼仪接收并给出信心回复完成时间，就算完成不了也要及时给出进度回复，下属必须要对上级负责，这是下属的位置也是一种职能。

二、掌握与领导沟通技巧，提高沟通力与影响力

与领导沟通需要掌握领导的性格与习惯，领导也是人，是人就有喜怒哀乐，我们必须要学习了解领导的语言表达，领导是我们的工作的支持资源，没有领导的支持，下属的工作寸步难行，领导的资源不可能对每个下属都做到公平，所以聪明的下属要学会获取领导的认可，学会做好下属。我们要学会让领导知道你在主动汇报工作进度，而不是领导在跟进你的工作完成进度，我们要学会让领导省心，同样的错误不要重复犯错。我们要注意与上司沟通的态度与方式。接受指示需要确认清楚指示内容、指示目的，指示需要达到的目标，不清楚的可再次确认再去执行；汇报工作不单单是提出问题，而是带着问题，带着方案给领导选择及分析汇报工作的利弊方面等；讨论问题需要视事情的紧急、看工作的轻重找到合适的场合沟通；有异议的时候要注意说话方式，及异议能给领导接受的语言方式，同时需要找到合适沟通渠道。哪些工作需要面对面交流，哪些工作可以微信、邮箱沟通等都要过滤。

三、下属必须对事情的结果负责，对说出话负责
下属分三类：有照章办事类型、有据理力争类型、有阳奉阴违类型，如果你是上司你喜欢哪种类型的下属呢？下属执行的是达成结果而不是完成任务，执行就是追求结果完成，如何培养执行习惯？
1、认真首位，聪明其次
2、结果首位，过程再看
3、责任首位，借口免谈

4、行动首位，怀疑忽略

四、做好心态建设：为别人打工更为自己工作
作为下属，我们要有对待学习的心态，通过学习成长；对待人生的心态，通过工作获取人生的价值；对待工作的心态，通过工作获取成就感。为别人打工更为自己工作，对自己的工作负责就是对人生负责，把工作做好需要一定的智商、情商等结合。

五、我们需要洞悉职场规则

我们要让自己成为职业人，注重职业素养，注意职场用语。我们要职业化工作，职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，说合适的话，做合适的事。员工职业化就是使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上等符合职业规范和职业标准。职场上有一些明规与暗规需要谨记：需要与庄共舞、切记与团队为敌、想要升职必先升值。领导能决定我们的职业线，我们需要明白一些道理：处处以领导为师、对领导充满感激、对领导尊敬到底、帮助领导获得成功、在成就领导的过程中成就自己。切勿讨论领导是非，切记拉帮结派等。

分享职场心得，希望可以与各位读者共享、共监、共勉。如果你喜欢我欢迎点赞我并订阅我。

【讨论】你认为你在公司是个好下属吗？表现在哪里呢？

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一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》、《步骤五：层层递进设计评估方式》、《步骤六：缓缓相扣关联激励机制》订阅后，可以在前文阅读。

前面我们进行了大量的准备工作，包括选人、激励、学习素材开发等等，接下来就要进行培训计划的制订了，培训计划是将前面所有内容进行汇总输出

，它在整个培训过程中尤为重要，如果这个环节出了问题则会导致整个培训项目的失败。比如：人选好了、机制设置好了，可人家没时间来上课；时间确定好了，场地却没有等等等等，一个环节的失误将会导致之前的所有功夫白废。

怎么确保培训计划的合理？

怎么保证培训计划的落地？

本节为零基础搭建培训体系系列的第七篇文章，手把手教会你如何制定及输出培训计划。

想从0基础开始搭建培训体系，可以将培训看成是一个项目，用项目的形式来做培训计划，具体的计划应该怎么做呢？

一、培训计划的四大步骤

1、确定立项

2、编制计划

3、评审计划

4、发布计划

制定培训计划时应该依据上面的四大步骤进行，那具体的每项都有哪些细节，每个步骤应该怎么操作，都有哪些问题点呢？

二、确定立项的五个步骤

1、盘点资源：根据盘点所得的资源确定培训方式

当接到一个培训项目时，不管是大项目还是小项目，都要进行以下盘点：

1）老师资源：是用公司内部的老师？还是用公司外部的老师？是用讲师型老师？还是用辅导性质的老师？都需要提前规划清楚。

2）学员资源：学员的当下素质和硬性条件如何，适合哪一类型的培训，也要提前确定好。

比如：公司要进行技术类的培训，假如没有相关的技术人员，老师来讲课也没有意义，零基础的学员啥也不懂，无法快速掌握技能产出业绩，公司就不能得到相应的培训效果，像笔者之前公司在进行TWI项目培训的时候，学员资源匮乏、普遍学历偏低，理解能力受限，做中层干部培养需要花费较大的代价，培训时只能以体验式培训扭转思路为主，在他们没思维、没技能、没知识时，设计系统班手把手带教，进行知识讲解、技能辅导、跟踪练习等，而对于学历高、理解能力好的学员，则可提供相应的思路，少花费很多教导的时间，不同的资源导致了在做培训计划时要考虑使用不同的培训方式。

3）硬件资源：多指培训场地和培训相关的设备等。

比如：拓展、体验式培训一般需要一些道具，假如公司没有相应的场地和道具，那就无法在内部完成培训，这时就要改变培训方式，要么自己买道具，要么只能跟外面的培训公司合作。假如要举行一场大型讲座，需要礼堂等大型的场地进行，另外配备较好的音响营造氛围，结果公司没有这种地方，外面短期内也找不到，硬件资源不足以支撑，那这种培训方式也是不合适的。

4）成本资源：这场培训准备花多少钱？费用的多少直接决定了培训的效果。

5）时间资源：这个资源通常最容易被忽略掉，很多培训负责人在做培训计划时只顾拍脑袋 ，没有全面权衡，没有考虑这个培训需要花费老师、学员、培训管理者多少的时间，到最后在预期的时间内没达到效果。培训一名小白和培训一名有经验的学员所花费的时长肯定是不一样的，对应的培训方式也会不一样。

比如： 上文提到的TWI培训项目，公司当时要求在X个月内把基层管理人员的能力彻底提升一级，X 个月内在公司复制出几十名一线干部。这种常规的培养正常需要X年时间，如果找外部资源，花费巨大，结果可能还不理想，采用小班辅导制形式也未必可行，后来就依据公司实情改变了培训方式，用一对一师傅带徒弟和种子发芽的方式，第一批先选择了8名极具潜力、能力优秀、对公司及培训部门较认可的学员，这些学员中有些是中层干部、有些是基层干部、有些是专业岗位的储备干部，本身基础也很不错，加上认可度高、潜力好、学习能力强，最终把这些人集中起来，从外部请的老师，8人为一个训练营，对他们采取小班辅导的形式，用了X个月时间进行强化学习和训练，并且让他们在上课的同时每人再开一个8人的训练营，用自己参加培训的方式来培养这8个人，一周一节课程上完后马上代入工作实际以作业的形式进行练习，作业包含两部分，一部分是理论巩固，做出工作教导培训中相应的配套表单和资料，另一部分是用自己做的这些资料教会他所培养的8个人。就这样，用种子发芽的方式1个培养8个，8个中的每人再培养8个，利用教学相长的形式在短短4个月时间快速培养了一批符合要求的干部人员。

2、评估权限：确定培训目标

1）个人权限：在整个培训协调的过程中，专员和总监所能调动的资源和发动的能量是不一样的，要事先评估自己手中的权限有哪些，与所定的培训目标是否相符，相符的才能进行。

比如：公司要做个高层的战略规划培训，过程中需要不断和高层进行沟通、协调他们的工作事宜，假如培训管理者是个专员，有可能沟通协调的过程中会出现误差或是高层不予配合，自己作为专员也不敢提要求；权限低的时候能拿出的酬码也不一样，如果级别高，则能向公司申请更多的酬码，并适当将培训目标设置的高一些。

2）部门权限：如果个人层级较低，要适当学会合理的借用上级部门的权势。

比如：上文提到的8名种子人员的案例，当时面对的培训人员层级较高，还涉及到协调上夜班的人员过来上课，但由于当时的上级-公司副总比较关注，所以在做这件事的时候就以副总的名义进行了大量的宣传，并合理的借助部门和公司的权势，通过工作流程的形式进行了合理的调动。

培训计划制定时，要综合考虑实际情况，如果培训组织者权限小，就将目标适当定低些，权限大就将目标定高些，灵活把握。

3、结合公司实际业务，选择培训的切入点，确定好培训顺序

1）公司关注：老板和高层关注的；

2）部门关注：部门领导关注的；

3）学员关注：参加本次课程学习的学员关注的；

4）HR关注：HR本人关注的。

比如：刚讲的种子人员的培养就是以一线员工的离职率偏高作为切入点，因一线员工的工作效率低下，无法正常产出，影响了部门的管理，部门比较关注；人员离职过多无法按质按量按期交货，引起了客户的投拆，公司也比较关注；离职率太高，HR部门招聘工作跟不上来，被埋怨上岗培训没做好，HR部门也比较关注；学员本身疲于应付，很累，是个直接的受害者，过多的人员离职也影响了在职人员的士气，所以员工也比较关注，项目符合以上4个关注点。

4、贴合实际，确定培训参与者

1）确定老师

2）确定学员

3）确定助教

4）确定组织者

因是第一次的培训项目，需要适当造势，当时特地从外部请的老师，花费XXXXX元对第一批的8个种子人员进行培养。当时的8名学员经过精挑细选，符合潜力高、意愿足、能力好三大特点，并且与HR部门高度配合。培训管理者也比较有影响力，符合稳定性强，潜力高，能力优的特点，助教细心、用心，培训过程中及时做好了对接与跟课，通过课程的学习掌握知识，将外部讲师课程进行复制，回来后又作为内部讲师在公司内部进行类似的培训讲解，很大地降低了之后的培训支出，为公司节省了不少费用。培训组织者可以跟助教身份合一，除了助教和培训组织者，还可以再找一些配合者，他不参与具体事情，但作为项目的负责人，要在项目开始时发个言、表个态，项目过程中做个检查，项目结束后做做总结和激励。从实际出发，符合实际情况，这样才能不失控，不然培训体系搭建会成为一句空话。

5、构思策划，报备决策，生成计划

1）顶头上司

2）其它部门

3）HR同事

有些人在计划做好后会先将计划报备给自己的领导，有些人会先跟部门的人沟通，有些人则是先跟自己的部门同事沟通，但需要特别注意沟通的先后顺序。针对好面子的领导和同事，需要先跟其它部门协调，思路确定好之后再与之沟通；针对不太关注或放权型的领导和同事，可以先与其沟通之后再找其它部门，这样做的目的是便于在沟通后修改，以免引起不必要的麻烦。

以上准备工作都做好了，就可以进行计划的编制了，计划编制主要有以下三种方式：

三、编制计划的三种方式

1、5W2H:这是一个要素齐全的简单计划形式，什么人、什么时间、什么地点、做什么内容的培训、课题名称是什么、做到什么程度、培训方式是什么、培训目标是什么，将各项罗列清楚；

2、甘特表：是用项目管理的方式编制的计划，较为直观，便于跟进，大多是按时间轴来进行排序；

3、混合法：把5w2h和甘特表混合在一起，这种方式适合大型培训， 短期的小培训则不需用这种复杂的方式。

案例一：

5W2H方式的培训计划：

1、课程名称 ：不同类别共计14次课程；

2、课程内容 ：与课程名称与培训目标相对应；

3、日期/时间段 ：举行培训的日期和上课的具体时间段；

4、讲师/参训学员 ：课程的上课老师和参加培训的学员；

5、上课地点 ：培训课举行的地点。

制定计划时要将培训目标与课表两者搭配起来，做好提前准备工作，找好对应的老师、场地、备好培训时所需要的资料、素材。

比如：培训结束总结会上学员发言的稿子、给学员颁奖的人员对接、拍照相机等等，提前将计划做好，培训时才会更加顺利。

案例二：

甘特表形式的培训计划：

1、培训对象：共分为5个层级，分别为代理领班、领班、代理副组长、副组长/组长、资深组长（部门一把手）；

2、培训时间：按月份滚动，从X月到X月；

3、培训方式：根据公司所选的人数，按批次进行培养，其中前X个月人数较多，培训计划排的较为密集，后期人员相对稳定；

4、课程时间：因是小班制教学，共分为5次正式课加1次总结课，第1次课程6小时，后面每次课程2-3小时不等，总时长18小时左右，组长级的根据涉及的技能对应总培训时长14小时左右；资深组长因涉及的管理技能较多，总培训时长为18小时左右；根据不同的培训对象、培训周期、培训目的和想要达到的培训结果分别进行设置；

5、学习规划：为保证学习效果，储备领班的培养人员要求提前1个月报名，进行选拔后才能参加，报名成功后提前半个月将教材等培训资料发给参训学员进行前置预习，X个月培训周期结束，考核合格后才能以代领班的身份进行上岗实习，经过不同周期的实习后，再提前报名参加下轮的培训，待培训结束考核合格后往上一级上岗实习，一层一层往上培训考核合格后，整个过程中建立好培训档案，有需求时随时可以查阅对照；

6、总结: 培训一批合格的人员需要的周期是多少，根据相应的留存率，满足公司发展规划，需对应多少培训批次。

根据不同的方式，结合自己想要的目的，把培训计划输出后，还需要联合其它部门进行评审后才能发行，那在评审计划时都需要注意些什么呢？

四、评审计划的三个原则

1、私下沟通原则 ：给别人留面子 ，给自己留退路

假如培训计划做好直接发个邮件公示大家，虽然是让别人指正和提意见，如果人家真的提了意见，A说没时间参加、B说课程设置有问题，作为培训管理者的你该怎么办呢？改还是不改？所以，所有的方案在未定稿前都要先进行私下沟通，充分考虑人性和需求，给自己留点退路。对于支持型的人员，根据建议进行优化，对于无所谓的人员，自己合理安排，对于刺头类的人员，听听即可，忽略不计。

2、借势造势原则 ：给压力，给动力

比如：碰到刺头型的人员，要学会合理借势，适当进行打压。TWI项目中就有一个不配合的部门，涉及学员共3人，该部门主管一堆抱怨，各种理由不配合，不同意该3人参加培训，当时就告诉他公司花费近4万元组织这个只有8人参加的培训，从上到下很重视，如果这3人15000元培训费白白浪费，上层领导应该会严厉处理，合理的借着公司势给其施加压力，让其改变了态度。而对种子人员则是以私下沟通的形式强调公司的重视，暗示其以后的机会与平台，给予了充足的动力。

3、以退为进原则：伺机而动，迂回前进

当时公司培训时碰到问题，除了现有技能还需额外增加20多门课程的学习，但考虑实情领导批准最多只能学5门，我们根据公司紧急需求进行筛选，除掉几个后发现还有十七八个比较重要的需要培训，于是只好想办法将其它课程打包加在被批准的5门之中，课程时长由原来的2小时增加到7小时，课程名称改为优秀班组长八大技能上/下、现场管理上/下，将我们想要培训的内容全部涵盖，迂回前进很好的达成了目的。后来在进行精益生产的培训导入时又遭到了领导的反对，我们就将其作为附加课以奖励的形式给学员免费培训，学员学会后应用到工作取得了很好的成果，再全面推行便得到了支持。

五、正式发行的两个原则

当计划、立项都做好，评审完毕需要发行时，要做好以下两个动作：

1、明确激励机制

1）激励机制要提前公开发布

比如：我们在做第三期TWI培训时就有规定，凡是连续两次或累计三次不来上课的学员取消当次参与培训的资格，并在2-3年内取消参加此类培训的资格，情况严重的永久取消在公司的培训资格。因公司当时的晋升必须要经过培训才行，提前将流程完善、细则公布，很大程度上避免了培训过程中一些不该发生的异常。

2）适度弹性把控：激励有时候不适合讲的太透彻，比如：可以说与学员的薪资挂钩、作为XX的条件之一、作为XX的重要参考依据，不把条件100%定死，灵活掌握、弹性把控。

2、公开发布计划

1）选择特定对象公开

2）选择特定时间公开

3）选择特定方式公开

像公司的摸底项目-员工发展小组前期的计划就不能对外全部公布，只对员工发展小组的学员、老师和培训管理者公布，但当公司培训体系完善后，则可以对全员公布。公布时选在大家都能第一时间看到的时机，还要考虑客套语与措辞。比如：经过与各位主管和领导的讨论沟通，完善后的培训计划如下，如有问题请于XX时间前回复。明确告诉大家这个计划是经过讨论的，借势让人无话可说，并留足时间进行修改操作。

案例一：员工发展小组项目的计划

计划包括：

1、人员名单

2、课表

3、评估需要的各个表单

4、学习档案

5、规章制度

6、评分规定

7、项目筹备的思路及操作方案

8、过程中需用的证书

9、课程配套的教材

在培训开始前将以上内容全部准备好，培训过程才能顺利进行。

案例二：现场基层主管年度培训课程安排

1、培训计划包含技术、工艺、质量、仓库、制造、生管等多个部门

2、计划中列明了每个不同的阶段所对应的课程，应该学习的内容和技能分别是什么

3、培训的形式和讲师分别怎么安排

4、学习时间分别对应的是多少

5、学习后的考核方式是什么

6、学习后的技能要达到多少分

培训随着公司的发展不断迭代，不断调整。

案例三：现场基层主管培养方案说明

1、每批一班，15-20人

2、涉及的课程数量

3、培训费用预算

4、考核方式

5、报名方式

报名方式分为部门推荐、自己报名和管理部推荐三种，让HR部门从源头上对选人的环节进行把控，当物色出优秀的学员时，可以私下鼓励向其说明培训后的好处及机会，将管理部推荐私下转化为个人报名，通过沟通进行旁敲侧击达成目的，避免过多人员由管理部推荐而引起争议，待体系成熟后，可以由个人自愿主动报名；选人阶段一定要趁势树立培训部门的权威，打造在公司的嫡系部队，掌控选人权和用人权，后面的培训工作才好开展。

六、总结

1、以项目的形式来开展培训，把每一场培训当成一个项目，从确定立项、编制计划、评审计划、合格发布四个方面着手；

2、确定立项时要充分盘点公司实情及当下资源，不能拍脑袋而定；

3、编制计划时要根据培训方式的不同选择合适的计划方式，不追求大而空的计划形式；

4、评审计划时要灵活变通，预留异常，给别人面子，给自己方便；

5、计划发布时要明确激励机制，在特定的时间用特定的方式对特定的对象进行发布。

今天先给大家重点分享第七个步骤——步步为营输出培训计划，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）    

步骤八：三点一线实施培训过程    

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地    

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准    

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：    

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：    

本次切入培训项目的整套培训标准

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