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【案例解析】绩效考核更注重结果指标还是过程指标?

2019-07-17 打卡案例 128 收藏 展开

【案例背景】一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300多人的销售队伍。最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势,老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。...

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300多人的销售队伍。最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势,老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议:“我们应该加大对销售人员的管理力度,定下硬性的绩效结果指标,完成指标的要加大奖励力度,完成不了的要公示,批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反:“我们不应该管结果。你原来管的就是结果,而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为,每天的活动细节。例如他拜访客户的数量,和客户交流的时间有多长,是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了,你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议,老板陷入了两难。

【案例问题】
1、你如何看待两位销售老总的建议?
2、过程和结果指标都很重要,那么在实际绩效工作中,我们应如何取舍?

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以任职资格逻辑助推绩效管理

11的蓝红
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以任职资格管理“知、能、行、一贯行”逻辑助推绩效管理在主推绩效的过程中,笔者从来不提绩效考核,而是只谈绩效管理。笔者认为,绩效管理的最终目的不是打分、扣钱,而是将个人、组织有限的资源(人财物、政策、机遇等)投入到最应该、最能够创造价值的工作中去,从而实现个人与企业的有效价值体现、有效提升发展。回到这个话题,两位营销高管因所处企业背景、管理水平、员工素质等提出了不同的建议,两个建议都没有错。民企因自身实力所限,需要短期创造最优效益,采取强硬考核、大浪淘沙的方式,可以理解;实力外企因生存无忧,考虑长远,持续发展,采取量变引起质变的方式,也无可厚非。笔者认为,不能把两种建议割裂来看,而是要从企业内部着手,先做好内部诊断,找出病因,再确定是采取西医直接动刀,干净利落,还是中医阴阳调和。我们再关注一下话题背景,“一个消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300...

      以任职资格管理“知、能、行、一贯行”逻辑助推绩效管理

      在主推绩效的过程中,笔者从来不提绩效考核,而是只谈绩效管理。笔者认为,绩效管理的最终目的不是打分、扣钱,而是将个人、组织有限的资源(人财物、政策、机遇等)投入到最应该、最能够创造价值的工作中去,从而实现个人与企业的有效价值体现、有效提升发展。


      回到这个话题,两位营销高管因所处企业背景、管理水平、员工素质等提出了不同的建议,两个建议都没有错。民企因自身实力所限,需要短期创造最优效益,采取强硬考核、大浪淘沙的方式,可以理解;实力外企因生存无忧,考虑长远,持续发展,采取量变引起质变的方式,也无可厚非。笔者认为,不能把两种建议割裂来看,而是要从企业内部着手,先做好内部诊断,找出病因,再确定是采取西医直接动刀,干净利落,还是中医阴阳调和。


      我们再关注一下话题背景,“一个消费品行业的客户年营业额一个多亿,全国有300多人的销售队伍。最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。”在这里笔者简易设计一个问卷,来剖析一下可能存在的问题。

1、 同行业企业,销售人员的人均效能均值大概是多少?

2、 本公司销售人员的人均效能是如何计算的?是全员一起平均,大锅烩,还是将绩效卓越、良好、合格、待提升、拟淘汰的人员分别做了平均?这个问题很关键。

3、 这300多位销售平均司龄是多久,是否老员工给的绩效就一定好,新员工的绩效就一定差?

4、 公司给予销售人员的培训体系是否完善,是否有针对性的提升培训?

5、 公司是否为销售人员搭建了有效的职业发展通道?

6、 销售团队的稳定性如何,近两年来离职的员工属于卓越、良好、合格、待提升、拟淘汰层次的各自有多少?

      这些问题如果搞不清楚,绩效管理是无法落到实处的,温和关注过程,有可能继续导致业绩下滑;强势关注结果,可能导致人心散了,队伍不好带了,大量人员离职。


      笔者认为可以引入任职资格管理“知、能、行、一贯行”逻辑来助推绩效管理。

      先聊“知“,相信背景企业在选择销售人员的时候,会有自己的选才标准,”知“就是基础的素质,像招聘简章写的那样,市场营销相关专业本科及以上学历,有市场营销专业知识积累等。在这里笔者要说,销售人员不一定非得是市场意向相关专业的学生,要根据自身的产品灵活选择,例如食品类企业,可以考虑招聘一些食品工程、食品科学类的学生。笔者认为,一年1个亿以上销售额的企业,最基本的”知“应该没有问题,就不再赘述。

      再说“能“,销售人员,在能力上的要求还是非常高的,软性素质很重要。比如人际理解、沟通协调、抗压能力、责任心、主动性、销售成本控制等等。所以在招聘销售人员时,一定要有较为完善的招聘体系,可以采取情景模拟、无领导小组讨论、以能力素质为考察要项建立标准化面试题库,甚至可以引入测评。

      第三要说“行“,知识、能力具备了,就一定行吗?也不尽然,能够创造业绩,还有其他因素的制约,比如员工本来倾向于山东市场,知识和能力储备也更适合,但公司直接把员工安排到西藏,知识能力尚未发挥,先高原反应住进了医院,非战斗减员了,岂不呜呼哀哉。

      最后要说“一贯行“,背景企业的销售团队一定是在”一贯行“方面出了问题,为什么之前人均销售额还是50万,这两年却下降到30万。人还是那些人,政策、行业以及客户群也没有什么大的变化,一句话,心态变了,行为变了。是什么导致问题的发生?企业方面,薪酬、职位、休假、员工关怀等;个人方面,知足了、职业疲劳期了、缺乏战斗欲望了等。这一切都有可能是导致业绩下滑的原因。


      之所以长篇累牍的将“知、能、行、一贯行“解释清楚,是为了理病因,病因理出了再针对性下药。

      “知“层面不行的销售人员,第一要问责招聘过程中人力资源部和归属部门评价人员的责任,如果是面试官能力不行那就得针对性的培训,如果是责任心不行那就要换人。笔者认为,企业再缺人,也不能鱼目混珠、滥竽充数。如果已经录用,那就需要培训与绩效相结和,短期内能够达标的予以留用,不合适的坚决要淘汰。

      “能“的阶段,就需要针对核心能力进行培训,用专项课程、案例教学、跟岗实践等方式进行培养,同时设计相应的过程指标,比如背景中提到的“他拜访客户的数量,和客户交流的时间有多长,是否在和重要的客户对话等等。”同时要做好总结。

      “行”的阶段,企业要充分评估销售人员与目标市场的匹配度,与直接上级的匹配度,合理安排。这个阶段就要加入结果的指标了,因为在“知、能”阶段,公司已经投入了大量的人财物,必须要出成果了。

      “一贯行”的阶段,就非常复杂了,不是绩效管理就能够解决的,还涉及到人才发展、干部管理、核心人才关怀等等。单独讲绩效管理要注意的事情,笔者认为在设计绩效管理指标时,过程与结果并重,结果是指销售业绩,过程是指个人综合能力提升,如师带徒、专题课程设计、金点子等等。


      综上所述,以任职资格管理为基础,系统分析销售团队出现的问题,再有针对性的将两位营销高管的建议相结和,做到对症下药,才能一定程度解决企业所面对的困境。

      一家之言,欢迎拍砖。


【通过任职资格定绩效】老师在文中抛出了一个新的观点,利用任职资格管理来确定绩效管理体系,你觉得这个方法好吗?看完后你是否有不清楚的地方,欢迎提问哦!

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绩效之—绩效应从结果倒推过程的关键管理

阿东1976刘世东
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绩效之——做绩效要看当期的关键性需要——绩效管理应从结果倒推过程的关键管理话外:熊大与熊二的酿蜜比赛。在去年曾录一份网课KPI系列之《KPI指标的关键性确认》。在课题中我通过熊大与熊二比赛酿蜜的事,来讲述关键的东西没有抓住。带来的效果差别很大。熊大认为:蜜蜂接触花的量的大小,决定蜜的产量。因此,把接触的花的数量看作是蜜蜂的工作量。设定触花量为绩效指标。后来是触花量非常大,但采回的花粉却不见得多,导致酿成的蜜也不多。熊二认为:蜜的产量,决定于采回的花粉的多少,酿出来多少。因此,把采回的花粉与每天酿蜜作为指标。相同的时间内,明显比熊大的蜜产得多。因为他的蜜蜂团队采粉,采优质粉,并要求及时酿蜜。回话题:绩效管理应从结果倒推过程的关键管理一、绩效管理完全可以组合使用工具与方法不少HR或老板对绩效管理一直都存在一种偏见认识。大多数时候,都将一种工具,一种方法进行独自的...


绩效之——做绩效要看当期的关键性需要

——绩效管理应从结果倒推过程的关键管理

话外:熊大与熊二的酿蜜比赛。

在去年曾录一份网课KPI系列之《KPI指标的关键性确认》。在课题中我通过熊大与熊二比赛酿蜜的事,来讲述关键的东西没有抓住。带来的效果差别很大。

熊大认为:

蜜蜂接触花的量的大小,决定蜜的产量。因此,把接触的花的数量看作是蜜蜂的工作量。设定触花量为绩效指标。

后来是触花量非常大,但采回的花粉却不见得多,导致酿成的蜜也不多。

熊二认为:

蜜的产量,决定于采回的花粉的多少,酿出来多少。因此,把采回的花粉与每天酿蜜作为指标。

相同的时间内,明显比熊大的蜜产得多。因为他的蜜蜂团队采粉,采优质粉,并要求及时酿蜜。


回话题:绩效管理应从结果倒推过程的关键管理

一、绩效管理完全可以组合使用工具与方法

不少HR或老板对绩效管理一直都存在一种偏见认识。大多数时候,都将一种工具,一种方法进行独自的运用。不成功时,就抛弃不用。认为为适合。

其实大多数的绩效管理工具的开发运用,往往都是创始者在他的企业的实际需求下所设计创造出来。其本身只能完全适合于那个阶段的该企业。

其他企业要用只能是借鉴使用,而不是死搬硬套。

我们可以借鉴一部分,可以组合运用其他工具。没有人说复合运用绩效管理工具,就是在乱做绩效管理。只有有效果,那就是好办法。

二、OKRKPI其实可以相辅相融

前段时间我们有过对OKR的学习分享,对据说是火热至今的OKR(虽然我知道运用KPI的企业还是要更多),有过多番讨论。

我在《绩效之——OKR的学习与应用,识别才知情不浓》一文中,说:OKR其实与企业组织的生产经营分析会的内容很相似。都是将企业当前需要解决的关键环节的工作为抓手(而当前的工作自然是围绕企业组织目标在奋斗的),以此箍使达标途中所做的工作能达到最终目的。

这是典型的从目的倒推环节找关键,以完成环节工作而促使实现目标的各项工作链接成为一个整体。最终达到实现组织绩效目标的目的。

而《绩效之——浅谈KPI在中小企业的应用》中强调,实施绩效一定要围绕企业的组织目标,要明白什么是该组织或个人的关键绩效。而这样的关键绩效一定是围绕企业目标而来的。企业的目标当是围绕企业资源而制定的可达到的目标。

因此,在进行绩效管理时,我们需要的是促使绩效提升,而不是拘泥于使用某种绩效管理工具,不是要拘泥于眼睛需要盯的地方——确定关键。

而是根据目标的需求,找到实现目标的关键问题,来解决他;找到提升个人工作绩效的关键能力需求,来提升能力。这才能让组织的绩效达标,并不断的得到提升。形成一个能力提升与组织绩效提升的良性循环。


三、回话题:营销的绩效管理要从结果到环节的共抓

在话题中:

民营副总认为:我们只需要看结果就好了。以高压政策迫使员工完成绩效,达标奖,不达惩。其他的我们完全可以不管。

我的看法:

该总:只是对结果要求,却妄顾员工能力问题,企业资源问题。社会在发展,市场在变化。激励也同样在变化。

因此,这样实施可能带来的后果就是:目标设置不科学,员工信心丧失,人才不住流失。

因为,没有良好的市场调查,没有对自己的产品及资源的分析。硬性的套以往旺产年份的目标,显然是不合理的。因为市场可能饱和,需求可能转向。


跨国总监认为:管理每天的活动细节就好。例如他拜访客户的数量,和客户交流的时间有多长,是否在和重要的客户对话。

我的看法:

这样的管理可能会出现熊大酿蜜管理的情况。大家都去找客户了,也和客户喝茶聊天打牌,但是否聊的业务话题,是否对业务有帮助,却无法保证。

因为,没有业绩要求,那么营销员自可以怎样轻松怎样玩。既玩得好,还有差旅报销。何乐而不为。


小结:

而在实际运用中:

1、我们对于过程和指标,其实没有必要做什么二选一的题。话题中只是主任故意设置。我们需要的是围绕我们的组织战略目标,设定当期有效的企业组织目标。

2、围绕组织目标(看成一个证明题)来寻找解题或证明的必要条件。在此过程中,自然能看到我们需要的关键环节与关键绩效需求。

3、在进行组织目标的分解或设定关键的过程指标的时候,我们必须要匹配企业和个人的资源与能力。在跳起来能摸到的情况下进行设置,才能让员工具有实现绩效,获得绩效奖励与绩效薪酬的欲望。

当一切都没有实现意义的时候。自然就会失去工作的动力。


问题讨论】你觉得KPI能与OKR进行组合使用吗?

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炮火声决定了绩效方向!

乾元zZZ
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  一个案例就把民营企业和跨国企业的行为进行划分正营实属无奈,民营企业重视以结果为导向,凡是能完成业绩指标的就是适合的,反之则不适合。正所谓重赏之下必有勇夫,那么重罚之下也会有人激发自己的销售斗志,而跨国企业讲究精细化管理,每个环节讲究转换的过程,从什么样的行为导致什么样的结果,逐步形成企业转换链条sop。针对员工的每一个细节每一个职责详细的拆分。  不知道各位看官能不能看出来这哪里说得是民营企业和跨国企业的文化冲突,这明明说的是结果考核和过程管理。好比有人说okr重要么?重要,kpi重要么?重要,那么用那个方法?什么方法好用能结合公司实际,能让公司盈利那么就用什么方法。所决策人在思考的是,我应该怎么样合理的分配自己的资源,去监管那些内容会让自己的企业符合标准和要求。  一个产品的销量问题有很多方面,源头上套用的是波特五力模型,包括分析企业的竞品,企业供给端...

  一个案例就把民营企业和跨国企业的行为进行划分正营实属无奈,民营企业重视以结果为导向,凡是能完成业绩指标的就是适合的,反之则不适合。正所谓重赏之下必有勇夫,那么重罚之下也会有人激发自己的销售斗志,而跨国企业讲究精细化管理,每个环节讲究转换的过程,从什么样的行为导致什么样的结果,逐步形成企业转换链条sop。针对员工的每一个细节每一个职责详细的拆分。
  不知道各位看官能不能看出来这哪里说得是民营企业和跨国企业的文化冲突,这明明说的是结果考核和过程管理。好比有人说okr重要么?重要,kpi重要么?重要,那么用那个方法?什么方法好用能结合公司实际,能让公司盈利那么就用什么方法。所决策人在思考的是,我应该怎么样合理的分配自己的资源,去监管那些内容会让自己的企业符合标准和要求。


  一个产品的销量问题有很多方面,源头上套用的是波特五力模型,包括分析企业的竞品,企业供给端和需求端口是不是出现了一些问题,对于市场的吸引力和竞争力为什么下降这些问题,只有产品具有一定的优势,那么销售人员才能通过个人的努力去转换成业绩。所以这几年很流行一句话“的确你什么都没有做错,就是选错了行业”,二十年前的bb机维修行业、十年前的诺基亚、再到这几年的纸媒,为什么路口那些小报亭开不下去了?是因为现在看报纸的人少了,没有人会珍惜三块钱的《故事会》和五块钱的《读者》了,互联网似乎颠覆了很多行业。


  同样的找工作也是如此,一个人专业约精深未来可以转变赛道的机会就越少。假如每个环节读了这个专业、考了职业资格证、成为相关行业的管理者,之后成为这个行业领域的专家。将这些行为标准作为绩效,那么绩效程度越高可能未来被淘汰的几率就越大。这是过程与结果对于战略方向上的无能为力。


  回到销售的案例,一个企业的荣辱兴衰和公司所在的行业息息相关,行业业绩衰退未必就一定是销售的问题,也可能就是遇见了纸媒对上了新媒体。这是一个必败的解局。然后回到员工的问题,假设公司没有问题,那么员工出现了什么问题。但是说这句话前要确定,钱是不是给到位了,是不是给到足够的荣誉和激励,如果以上公司都做了,那么下面就是针对员工具体展开的绩效管理了。


  步骤主要是以下几个方面:

  第一个是让员工参与头脑风暴,让一线的信息得到最高指挥官的重视,是任何炮火准备之前需要做的第一个方面,如果没有足够的信息支持就算是愿意投入大量的资源去激励去帮助员工,那么最后得到的还是竹篮打水。
  第二个方面是记住员工是替你完成工作的,所有的事情只有有人才能完成,而无论是通过全面的过程管理,还是通过结果目标管理,不要让员工觉得这是一种压迫,是一种束缚这会让一些需要创造力,需要主观能动性的工作变得更加符合员工的内心荣誉和安全,管理是一个行为的导向,但是不是一个行为的指示,毕竟除了生产制造行业没有什么岗位是完全能有计划预期的,特别是销售行业,是一个急需要业务人员有野心,有突破这样一个团体。
  最后一个部分是关于老板的。如果我一个的团队绩效不够,那么我宁可从团队中找出标杆激励标杆,让标杆成为优秀的领导者,而不是希望外来和尚好念经,虽然或许有很多新的东西可以借鉴,但是这些内容都可能不落地,不实用,不要谈绩效如何落地了。有怎么多工资支出还不如给员工做激励,只有听得到炮火声的人才知道那里获得支援。


【让炮火决策】你认为作者所说的炮火声决定绩效方向正确么?你在工作中是一名能够听见一线炮火声的HR吗?


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如何从HRBP的角度诊断绩效该如何做

战狼先生陈昌锦
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作为一个HRBP(人力资源业务合作伙伴)从业人员,我们如果不对该销售团队做绩效诊断,就判断从哪个方面去进行改进,依然不能对症下药。我们首先要对销售组织进行判断。一、对销售组织的诊断对组织做诊断,首先我们先看一下诊断的模型:我们团队的工作业绩结果不好,我们要从四个大方面来进行把脉1、团队目标:团队目标相对比较简单一些,但目标并不仅仅是下了一个死命令,今年给我完成80万任务,完不成就给我滚。不是这么玩的,如果有这么简单,那么中国的经济早就每年两位数的往上涨了。这里面还包括整个组织的文化渗透度如何,比如说你只是为了赚点钱,还是为了和组织一起同成长?一起实现组织的伟大愿景。这里面可是有学问的。如果一个组织,大家都只是为了打份工而已,不想多付出,那这个组织的目标完成情况可想而知了。2、团队能力:团队能力有点复杂:(1)梯队建设:300人的团队并不小了,甚至可以说比较大。这...

作为一个HRBP(人力资源业务合作伙伴)从业人员,我们如果不对该销售团队做绩效诊断,就判断从哪个方面去进行改进,依然不能对症下药。我们首先要对销售组织进行判断。

一、对销售组织的诊断

对组织做诊断,首先我们先看一下诊断的模型:


我们团队的工作业绩结果不好,我们要从四个大方面来进行把脉

1、团队目标:团队目标相对比较简单一些,但目标并不仅仅是下了一个死命令,今年给我完成80万任务,完不成就给我滚。不是这么玩的,如果有这么简单,那么中国的经济早就每年两位数的往上涨了。这里面还包括整个组织的文化渗透度如何,比如说你只是为了赚点钱,还是为了和组织一起同成长?一起实现组织的伟大愿景。这里面可是有学问的。如果一个组织,大家都只是为了打份工而已,不想多付出,那这个组织的目标完成情况可想而知了。

2、团队能力:团队能力有点复杂:

1)梯队建设:300人的团队并不小了,甚至可以说比较大。这300人的组成是怎么样的?能力强弱、老新人的搭配是否合理。最典型的就是,因为销售的季节性(尤其是消费品行业)和流动性,这300人的团队,有250人甚至280都是来了不足一年的人,那别讲什么下命令还是保过程,先磨合、再熟悉产品、提升销售话术和技能是首要任务。

2)技术积累:这个技术可以理解为销售技术,结合目前互联网,是否有新的销售技术,比如有尝试过抖音推广法、公众号推广法之类?社交裂变法?这些在组织里,是否有过技术经验沉淀?随着大环境的变化,过去成功的经验,也许就是未来失败的因子。

3)技能提升:对于我们销售人员来讲,技能的提升有哪些,是通过企业的培训,个人的学习?学习的相关内容,是否满足个人的提升需求,对标市场,我们跟其他同行PK,我们的技能是否落伍了,能不能有新的枪支弹药提供?

3、员工能力:从吉尔伯特的绩效改进模型上来说,以上是技控方面的诊断,技控的因素占业绩不佳因素的71%(关于该概念看我空间《关于吉尔伯特的模型的落地运用》),接下来,我们来看人控的因素

1)态度管理:在整个组织里面,人员的态度如何?人员的态度可以反映出管理者的态度。对于工作是属于健康的、积极的,还是消极的?这种人分为两类,一类是野狗类型,这类人工作能力强,但对组织文化不认同。另一类是小白兔类型,认同度高,但是不干活,没有业绩。这两类人是诊断重点。至于又没态度,又没业绩的,早就淘汰掉了。

2)成长管理:在诊断中,对于销售人员分类,哪些人员业绩好,但受到上级打压一直没有提升的?哪些是虽然做到区域总监、大区经理,但一直不出业绩的,拉出来,重点盘点。业绩好的是否有管理才能,如果没有,但本人又愿意去学习,那么就交给总部培训管理能力和领导力。不出业绩的管理者,重点分析是因为区域问题、个人能力问题还是大环境因素,如果一直业绩不好,拿下,换上有能力的人上。

3)工作管理:工作管理就是方法论的问题,将上半年度的述职拉出来,管理人员提出各自的目标,关键是方法,进行重点复盘。管理上有问题的这些人,坚决拿下。

4、团队气氛:最后就是团队气氛的诊断。也包括三个方面

1)文化氛围:文化氛围是一种感觉,有些团队,一旦走进去暮气沉沉,有些团队进去之后,朝气蓬勃 ,这就是整个团队的文化氛围。这与领导人有很大的关系,这个领导人,不仅是销售的负责人,而是销售的中层干部。如果某个区域的销售团队整体有问题,说明文化氛围一定出问题了,需要重点沉入后观察。

2)工作氛围:工作氛围与文化氛围略有不同,如果作为HRBP,或者我们HR负责人,要深入一线,参与他们的会议、参与一线的市场开发,在整个会议上扯皮、推诿、扔锅了,那么恭喜,发现问题了,工作氛围出问题了,从而再进一步深挖,为什么会出现这样的工作氛围,因什么而造成。是领导人,是某些害群之马,还是其他原因?

3)员工关系:最后就是员工关系进行诊断,员工彼此之间是积极的,还是消极的,是团队作战的,还是个人主义的。因为员工关系直接会导致沟通成本的高与低。整天想着内斗,眼光能看着外面才怪了。

当然,除了以上的的内部诊断,还有外部的环境诊断,包括经济、政治和行业三个方面。比如说行业发展在萎缩,你指望公司想要逆境发展,这估计有点难度。如果行业在增长,只是增长放缓,而企业在萎缩,那不用说了,内部找原因吧。


二、诊断的方法

诊断的方法就比较多了,我相信大家也经常看,也看烂了,包括问卷法、面谈法、走访法、观察法等等,这些我就不再多赘述。


三、给出诊断后的药方

在诊断完了之后,我们得要给药方吧?光诊断,不给药方,这HRBP的大夫也做得太水了不是?所以,我个人给出的药方是:“搭台子、喊口号、唱大戏、揪业绩”。

1、搭台子:作为HRBP或者总部的钦差大臣,你没有权利说干掉谁,你只有建议权利,说XX建议换人。那么,怎么换?这么大一批血换了,不怕你位置不稳当?这个时候,就先要搭台子,搭建平台,大家竞聘。能者上,庸者下,大家投票表决,总部拥有最高决定权。对不起,行的人,上,不行的人,下。大家选的,还权于民众。这可以激励起后来的人。只要我在公司,做出业绩,一定会有机会上位。

2、喊口号:光搭了台子还不行,还得要喊口号,这个口号指的是企业文化。如何将企业的使命、愿景和价值观,转化为为客户服务的指标。这就是喊口号。注意,这只是为了客户服务的指标,怎么拜访、拜访几次、怎么做到全心全意为客户服务?口号要喊,口号要亮,这就代表了你所竞聘的地区的进攻号子。

3、唱大戏:台子搭建了,口号喊响了,是不是就好了?那不行,你得要唱戏。戏怎么唱?光有指标不行,你还得要告诉我,这个戏,你到底准备怎么唱,白脸、红脸,还是花旦、小生?你要说出123出来,这就是方法。“光喊指标无方法,是假把式,光有方法没目标,是傻把式”。方法就是要告诉我,你到底采用什么方式,达到你的指标。这就是保证了绩效的过程。

4、揪业绩:最后就是看业绩了。我这里用的揪这个字眼。看业绩,不是年底再看,在整个过程中,就必须要揪,业绩不好的,苗头不对的,做管理的必须要下沉一线。揪出来业绩到底是哪个地方有问题。哪有问题,弥补哪里。

最后我本来想再写一下如何去设置销售指标,我看了一下,我们有不少同行的人已经写了,我就不再多啰嗦了,大家可以看看其他人的指标设置。指标是外在表现,内在逻辑,就是以上这些了。就好像六脉神剑很厉害,但没有内功,你连毛都放不出来一根。


四、总结

1、我们不能仅仅看业绩好不好,就决定用什么绩效方式,这依然还是头痛医头,脚痛医脚的方式,我们常说要有大局观、整体观,从整个业务的视角看业绩情况。

2、我们HR要有方法论,对组织该如何做诊断,并将其诊断转化为药方,对症下药。

3、人力作为业务合伙伙伴,不宜过多的去指挥业务,但我们要诊断和提出我们的问题点,以此来帮助业务部门完成他们的任务和目标。

狼叔出品,必属精品。


【本篇是否精品?】今天狼叔从HRBP的角度教大家诊断绩效该如何做,你学到了吗?另外你觉得本文干不干货,是否精品?欢迎在评论区给我评价!


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哪里难度大,就注重哪里

秉骏哥李志勇
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  本案中两位老总的建议非常有代表性和现实性,针对两个提问,简要谈谈看法:1、建议背后暗藏不少内容  从两位老总给老板的建议,我阅读出了以下一些内容:1)管理不同。  民企过来的老总建议中有“加大/硬性/批评/无情淘汰”等字眼,足可以说明他的管理是强势的,甚至是简单、粗暴、我行我素和无情的,可能不太会充分考虑企业和员工的实际情况;跨国公司过来的老总建议中有“不应该管结果/原来这样就没什么效果/每天的行为/每天的活动细节/过程好了/结果自然会呈现出来”等字眼,可以看出,他的管理风格就更加尊重公司和员工工作的实际。2)创新不同。  我们不难看出,前位老总希望在原来“管结果”基础上再加一把盐而出更好的效果,可以说,还是在走老路子,只是严格、严厉程度不同,没什么创新;相反,后一位老总变“管结果”为“重过程”,特别是行为和细节,完全与原来不同,是管理上的创新。3)...

  本案中两位老总的建议非常有代表性和现实性,针对两个提问,简要谈谈看法:

1、建议背后暗藏不少内容

  从两位老总给老板的建议,我阅读出了以下一些内容:

1)管理不同。

  民企过来的老总建议中有“加大/硬性/批评/无情淘汰”等字眼,足可以说明他的管理是强势的,甚至是简单、粗暴、我行我素和无情的,可能不太会充分考虑企业和员工的实际情况;跨国公司过来的老总建议中有“不应该管结果/原来这样就没什么效果/每天的行为/每天的活动细节/过程好了/结果自然会呈现出来”等字眼,可以看出,他的管理风格就更加尊重公司和员工工作的实际。

2)创新不同。

  我们不难看出,前位老总希望在原来“管结果”基础上再加一把盐而出更好的效果,可以说,还是在走老路子,只是严格、严厉程度不同,没什么创新;相反,后一位老总变“管结果”为“重过程”,特别是行为和细节,完全与原来不同,是管理上的创新。

3)难度不同。

  追求工作或事情的结果,对领导来说,管理起来相对容易,等时间快到时,直接看完成情况;而重视过程和细节的管理,相对来说就要难一些,毕竟过程所涉及的内容很多很细很杂,领导随时都可能要处理许多变化的东西或下属请示汇报上来的难事情、新问题。

  如果站在员工角度,领导如果只追求结果而不管过程如何,对下属来讲,难道就会大一些,毕竟要独自处理和面对过程中的许多变化,综合能力要求要高许多;如果领导过问或回答处理下属的过程问题,对下属较好完成工作就会直到协助和支持作用,对下属来讲,显得就会轻易一些。

4)责任心不同。

  我认为,只重视下属工作结果的上级,表面口头上“是把权力下放给下属”,其实是对工作的不负责任,因为,如果工作或任务周期即将结束时,才发现无法完成或完成效果可能不佳,此时造成的损失或影响在相当大程度上已既成事实,许多情况无法挽回,对公司业绩或长远发展来看,伤害无疑是很大的。

  相反,更加重视工作过程的上级,就会随时留意下属工作的进展、问题以及事情的变化并主动给予关注、问询,就不太容易让损失或影响发展到不可收拾的地步,更容易让工作和任务朝着预先设定好的方向和目标前进,无疑更能体现上级对工作的责任心。

5)各有利弊。

  重视结果的管理,虽然在控制工作偏离目标方向或损失方面显得不足,但在硬性培养下属独立工作、思考以及综合能力等方面是有好处的。

  重视过程的管理,可以较好控制工作朝着既定目标前进,有效防止损失或风险进一步扩大,但下属可能会养成过分依赖上级决定、决策的惯性,不利于下属综合能力的提升。

2、如何取舍

  在实际工作中,偏废哪一方面都不可取,过程和结果必须兼顾,但不宜均衡用力,如果站在本案老总角度,我认为,可以这样来处理:

1)先扬后抑。

  对两位老总的建议,都表示认可并适当赞扬,然后说下“总觉得哪里不对,还不是很满意“的总体看法。至于如何说辞,前面的分析也可以适当提取出来,加之是老总级的人物了,无须多说,一定是可以游刃有余的。毕竟是从大公司挖过来的,一定要充分尊重,不宜轻易得罪、批评,花了大价钱找来的人,也需要充分挖掘他们的聪明才智。

2)要求联手。

  一个团队,领头人主意再多再好再正确,也不能一个人说了算,否则,既容易让自己冲晕了头脑,还容易让下属不想思考。

  所以,老总可以责成两位老总回去后在一起多商量、多思考,多从切实能够提高销售业绩的角度来考虑。说到这里,老总可以建议说“二位各有所长,可以强强联手,三个臭皮匠,赛过诸葛亮嘛”。当然,也要基本确定一个下次碰头或拿出初步方案的时限。

3)心里有底。

  老总对自己公司的各方面情况,相对来讲,了解是比较透的。就绩效考核大方向来讲,老总可以在自己脑海里确定这么一个基调:

  必须重视过程(因为原来就是只重视结果才出现不好效果的),所以在考核方案中一定要有超过半数和权重的过程指标,至于结果嘛,不宜按整月结束才来看结果,最好将月目标分解成半月甚至周目标,这样更便于控制、掌握、监督和催促。


【必须重过程】秉骏哥在文章中强调了过程的重要性,并且认为应该设定超过半数的过程指标。你赞同老师的建议吗?快来站队吧!


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关于消费品行业销售岗位序列的绩效管理

徐渤bobo
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这个案例是一个典型案例,在实操过程中,这样的案例屡见不鲜。题主问的是,究竟用过程指标还是应该用结果指标呢?既然是案例分析题,肯定必须要围绕案例本身进行解答,笔者本人对案例本身的看法如下:先答第二个问题,第一个问题一会儿再答要想搞清楚究竟应该用过程指标还是结果指标显要分析企业三大要素:企业行业、岗位序列特征、发展阶段1、从企业行业分析,快速消费品行业的特征较为典型。竞争性极大,有相同的产品获得市场认可后就会有更多同行加入这个市场,采用类似的生产设备或原料,所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小,人们获得的产品满足感也类似,并没有太大差异,因此销售量中更多是需要靠品牌影响力。单件金额较小,但从入库到销售出去再到收到货款的周期大多数是较短的。因此销售人员的提成以及绩效也是周期较短可以实现。2、从岗位序列特征上分析,快消品行业的销售岗位特征较为典型看过...


这个案例是一个典型案例,在实操过程中,这样的案例屡见不鲜。题主问的是,究竟用过程指标还是应该用结果指标呢?既然是案例分析题,肯定必须要围绕案例本身进行解答,笔者本人对案例本身的看法如下:



先答第二个问题,第一个问题一会儿再答


要想搞清楚究竟应该用过程指标还是结果指标显要分析企业三大要素:企业行业、岗位序列特征、发展阶段

1、从企业行业分析,快速消费品行业的特征较为典型。

竞争性极大,有相同的产品获得市场认可后就会有更多同行加入这个市场,采用类似的生产设备或原料,所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小,人们获得的产品满足感也类似,并没有太大差异,因此销售量中更多是需要靠品牌影响力。单件金额较小,但从入库到销售出去再到收到货款的周期大多数是较短的。因此销售人员的提成以及绩效也是周期较短可以实现。


2、从岗位序列特征上分析,快消品行业的销售岗位特征较为典型

看过一篇资深快消品销售人员的文章,上面写到 “销售农民工” 一词,泛指消费品厂家基层终端业代、基层销售主管,还有消费品经销商的终端销售人员。销售队伍里最苦就是消费品销售行业业代,公认的是活儿累工资低。最最苦的是消费品终端小店业代。这个职位跟送奶工和送水工差不多,是销售行业食物链的最底层。每天骑自行车跑30多家小店、贴海报、整理货架、盘库存、订货、写报表等等。日复一日拿着微薄薪水做简单重复的机械活动,月月破产,还升职无望。连回总部朝圣的机会都没有,似乎永远只能在江湖之中眺望庙堂。行业内给这取了花名“销售农民工”!

快消品行业的基层销售人员大多数不会是985、211的毕业生,甚至极少出现本科生,因此这群人的基础素质相对来说是偏低的,大多数思维偏执行,虽然是在自己可控的范围内独立销售,却喜欢依托更完善的运营体系,甚至会因为这个原因而选择某家企业。

3、根据发展阶段分析,这家企业应该已经过了快速发展期,进入稳定发展,甚至是衰退期,此时企业特征是需要进行变革,从产业变革到内部管理变革均要进行。因此更多需要鼓励员工创新与创造,包括开拓思维。


根据以上几点分析,我们可以得到以下结论:

一、该企业现阶段需要进行内部变革及创新,否则较难打破瓶颈;

二、该企业销售岗位人员绩效变革的考虑方向应该是更加全面系统,短期的绩效目标应该是提企业总经济效益,从企业整体运营体系入手,而非仅仅考虑过程考核或结果考核;

三、该创业真正想要实现突破,不可能仅仅从绩效入手,还需要更多组织变革与管理变革。


接下来我们一条一条的阐述:

首先,基于运营体系的考虑绩效管理。第一步考虑基于SMART原则的绩效考核目标设定:企业总绩效目标:提升利润销售部绩效目标:提升销售额个体绩效目标:提升销售额此时与该目标相关的考核因素如下:



    根据上图分解,要想提升销售额需要提升的不仅仅是绩效管理系统,还包括了品牌效应、CRM的更新提升。当然与绩效指标有关系的有销售技术的提升、销售人员的激励、销售指标标准的明确。也就是说,这几个方向的指标才是绩效考核的重点,此时再回过头去思考,发现过程性指标与结果性指标均有。围绕这几个方向确定销售指标就一定会成功的带动销售额的提升。

    这个分析证明:不要在没有确定绩效考核目标及绩效方向时就拍脑袋定下究竟应该考过程型指标还是结果型指标,因为目标与方向都不知道,又如何知道这些呢?


开始解答第一个问题,对待两位老总的建议

     企业家想要企业迅速提升整体效益的心是能够理解的,但并不是每一个曾经成功过的人就一定会带来成功的经验。因为经历不等于经验,为何这么说,假设本案例中民营来的销售副总经历了严格的结果性指标考核,但如果他仅仅是基于当时企业背景、发展阶段、行业特征,由当时的老板或者是HR共同决策,他参予了整个过程。此时照搬不一定能够完全成功。再例如那位外资来的销售总监,他曾经的企业可能是基于完善的运营体系之下,加强过程管理,所以就自然能够得到既定的结果,毕竟整条跑道都是画好的,运营体系是完善的。只要过程掌控住了,结果自然不会有大的偏差,所以他做出这样的结论也是正常,但不代表相同的经历可以同样照搬回该企业。


最后总结:

1、千万不要在没有明确绩效目标与考核方向时就把跑道给画出来,考虑过程指标或结果指标,因为你都不知道结果在哪,可能在苏州,可能在深圳。方向错了,一切努力都是白费,结果可能与企业想要的总目标完全无关,最终又变成沦于形式的绩效考核。

2、经历不等于经验,有经历的资深职场人不一定就会融会贯通,会有完善的总结能力,能够举一反三做出创新与变革。因此在招聘有资深经历的管理层时更多要考虑的是其应对变化的能力,而不是得知此人有经历就鼓励其照搬,其结果往往不尽如人意。

3、HR要想真正成为能够说服企业老板的高阶HR,请把眼界抬高,不要为了做什么而做,而是围绕企业真正的目标做,另外,要有全局思维、逻辑思维、开拓思维。千万不要闭关自守,自以为是,切记切记。


【你是如何做绩效的?】你所在的企业在绩效考核时会结合企业三大特征来制定指标吗?还是像案例中的老板一样,直接照搬前人经验呢?一起分享下吧!

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销售绩效考核注重结果还是过程?我有话说

王胜会卷毛老师
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作为企业龙头的销售部门,是企业利润的创造者,其工作是企业经营管理活动中最重要的环节之一,而直接创造价值的销售人员的绩效考核设计,在企业绩效激励设计工作中更是居重要地位,它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来的发展。本案例中的两位销售老总,针对消费品行业这家企业遇到的销售人员效率和销售额双下降的问题,说得各有各的道理:从民营企业过来的销售副总,更看重绩效考核的结果指标,并强调奖罚严明;从跨国公司来的销售总监,更看重绩效考核的过程指标,并强调有用行为的量化管理。然而,在实际绩效管理工作中,对于绩效考核指标的设计,我们到底应该如何取舍呢?并不是因民营企业或者跨国公司的企业性质不同而不同,还与企业所属地域、行业,企业提供的产品/服务,以及企业处于的发展阶段,甚至与企业文化等等均有相关性。说就说专业的,聊就聊深入的,写就写实在的。所以,我们综合过程指标和结果...

作为企业龙头的销售部门,是企业利润的创造者,其工作是企业经营管理活动中最重要的环节之一,而直接创造价值的销售人员的绩效考核设计,在企业绩效激励设计工作中更是居重要地位,它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来的发展。


本案例中的两位销售老总,针对消费品行业这家企业遇到的销售人员效率和销售额双下降的问题,说得各有各的道理:

从民营企业过来的销售副总,更看重绩效考核的结果指标,并强调奖罚严明;

从跨国公司来的销售总监,更看重绩效考核的过程指标,并强调有用行为的量化管理。


然而,在实际绩效管理工作中,对于绩效考核指标的设计,我们到底应该如何取舍呢?

并不是因民营企业或者跨国公司的企业性质不同而不同,还与企业所属地域、行业,企业提供的产品/服务,以及企业处于的发展阶段,甚至与企业文化等等均有相关性。


说就说专业的,聊就聊深入的,写就写实在的。所以,我们综合过程指标和结果指标的优劣势,先来看销售人员的业务特点,再结合平衡计分卡的四个维度(财务维度、运营维度、客户维度和学习维度)来设计绩效考核指标吧。


1.与公司其他部门岗位人员的工作相比,销售人员的业务主要具有以下六个特点

1)工作时间相对自由。销售人员为满足客户需求,经常需要外出拜访老客户,联系新客户。销售人员的工作时间不像其它岗位一样,必须坚持每天8小时的坐班,在时间安排上具有一定的自由和弹性。


2)工作方式灵活。销售工作所面临的外部环境时刻在发生变化,这就导致销售人员的工作没有固定的流程和套路。销售人员应当根据情况的不同,做出不同的反应。通常,销售人员工作是基于个人的知识、经验、社会关系及销售技巧来开展工作。因此,在对销售人员进行考核时,就无法从行为开展,更注重结果的量化。


3)具有明确的工作业绩指标。销售人员的工作绩效可以用具体成果来衡量,其指标标准也非常明确,如销售数量、销售额、市场占有率、客户投诉率、客户保有率、销售利润率及售后服务等方面。


4)工作业绩具有不稳定性。销售人员的工作业绩会受到主观因素和客观因素的影响。主观方面包括销售人员的知识、经验,特别是销售策略的选择直接关系到销售的成败,客观方面会受宏观政策影响较大,也会受地域、产品的季节性等因素的影响。所以,销售人员的付出和工作结果并不总是成正比,每个阶段的工作业绩也可能有天壤之别。


5)职位进入壁垒较低。职位进入壁垒是指非本岗位人员转换到本岗位并从事本岗位工作的难易程度。基层销售人员职位与其他职位相比,无太多的专业性限制。


6)管理相对松散。销售业务的特点决定了其工作时间和工作方式具有很大的弹性。因此,管理人员很难对销售人员进行全面的监督。


2.一般销售人员绩效考核指标设计的流程

1)部门绩效目标确定

根据公司年度运营计划和销售计划,结合销售部门实际情况,确定销售部门本年度绩效目标。


2)部门绩效协调

在实现部门绩效的过程中,每销售部必须根据自己部门人员配置情况、市场行情、历史绩效情况进行综合分析,通过部门内部沟通协调部门绩效指标实现。


3)个人绩效指标的设定

为了使销售人员更好地完成部门绩效指标,结合销售人员岗位特点及职责要求,通过与销售人员的沟通确定销售人员个人绩效目标,一旦确定某项指标用于绩效考核,就必须明确如何用该目标来衡量业绩。


3.销售人员绩效目标量表示例

考核纬度

细化指标

最低目标

挑战目标

权重

指标说明

财务指标

销售额

25%

35%

25%

销售产品的总额

成本控制

10%

15%

20%

销售过程中费用控制

货款回笼率

当月90%

当月95%

15%

当月货款回笼情况

客户

指标

客户保留

保留92%

95%

15%

有效防止老客户流失

客户开发

开发25%

30%

10%

寻找新客户

学习指标

业务培训

良好90%

良好100%

10%

培训考核成绩达到良好

经验交流

三次

五次

5%

参加内部经验交流会次数



结果指标强调以结果为导向,重点是结果,产出了什么,而不是过行为或者过程。

结果指标适用于通过多种方式方法实现绩效目标的岗位,且不同岗位指标不同。

采用结果指标有两大不足:

1.难以预料的客观因素会影响被考核对象的工作结果,且这些因素不能够被控制

2.容易导致被考核对象急功近利,为达到目标不择手段,影响企业的长远利益和发展


过程指标关注的是工作流程,工作具体如何执行,适用于程序化的工作方式。

过程指标适用于按照固定流程和标准进行的工作,采用方法单一,方式程序化。

采用过程指标有两大不足:

1.需要对所有的工作行为加以区分,工作量大,工作难度大,造成绩效考核成本过高

2.当员工认为其工作重要性较小时意义不大


平衡计分卡】老师在文中利用平衡计分卡的思路来确定绩效考核,你觉得这种方式好用吗?你在工作中使用较多的是哪种方法呢?一起聊聊吧!

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中医组方与平衡计分卡

龚俊峰
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中医组方与平衡计分卡文/龚俊峰平衡计分卡需要兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果指标与驱动指标的平衡,那么它和中医组方有什么关联呢?它和今天要讨论的话题又有什么关系呢?最近参加了一些关于药物产品介绍的培训,发现一个共同的特点:讲师会将药物的组成分位“君臣佐使”四个类别。通过查阅资料,我了解到“君臣佐使”是中医的组方原则,“君药”指方剂中针对主证起主要治疗作用的药物;“臣药”指辅助君药治疗主证,或主要治疗兼证的药物;“佐药”指配合君臣药治疗兼证,或抑制君臣药的毒性,或起反佐作用的药物;“使药”指引导诸药直达病变部位,或调和诸药的药物。以治疗伤寒表证的麻黄汤为例,麻黄发汗解表为君药,桂枝助麻黄发汗解表为臣药,杏仁助麻黄平喘为佐药,甘草调和诸药为使药。一方之中,君药必不可缺,而臣、佐、使三药则可酌情配置或删除。通过对比可以发现,中医组方竟和平衡计...


中医组方与平衡计分卡

/龚俊峰

平衡计分卡需要兼顾财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果指标与驱动指标的平衡,那么它和中医组方有什么关联呢?它和今天要讨论的话题又有什么关系呢?

最近参加了一些关于药物产品介绍的培训,发现一个共同的特点:讲师会将药物的组成分位君臣佐使四个类别。通过查阅资料,我了解到君臣佐使是中医的组方原则,“君药”指方剂中针对主证起主要治疗作用的药物;“臣药”指辅助君药治疗主证,或主要治疗兼证的药物; “佐药”指配合君臣药治疗兼证,或抑制君臣药的毒性,或起反佐作用的药物;“使药”指引导诸药直达病变部位,或调和诸药的药物。

以治疗伤寒表证的麻黄汤为例,麻黄发汗解表为君药,桂枝助麻黄发汗解表为臣药,杏仁助麻黄平喘为佐药,甘草调和诸药为使药。一方之中,君药必不可缺,而臣、佐、使三药则可酌情配置或删除。

通过对比可以发现,中医组方竟和平衡计分卡有异曲同工之妙。


l 财务指标与君药

财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献,是检验经营效果的重要指标。从作用上看,财务指标可以检验企业经营效果,而“君药”会对主证或主病起主要治疗作用,两者都在其各自的系统中占据核心的位置。

l 客户指标与臣药

客户指标定义了财务增长是如何实现的,通过根据客户的特性选择相应的战略,促进财务指标的实现;而臣药是辅助君药加强治疗主病和主症的药物。两者在各自的系统中都是重要的辅助作用。

l 内部营运指标与佐药

内部营运指标定义了产生预期的客户价值及财务活动所必须的营运活动,同时内部流程解释了组织的业务流程和具体行为,组织必须借助他们才可以实现对客户价值的定位和知识。而佐药指配合君臣药治疗兼证,或抑制君臣药的毒性,或起反佐作用的药物,两者在功能上相似。

l 学习成长指标与使药

学习成长指标明确了支持高优先级的流程和活动所需的能力、技术、方法、氛围等,促使支撑内部流程、客户、财务指标的实现。而“使药”指引导诸药直达病变部位,或调和诸药的药物,两者在功能上保持一致。


那么,在考核中应该加大结果考核还是过程监督呢?

l 案例1:只考虑财务指标真的会带来好的结果吗?

20世纪70年代,作为当时复印机市场的垄断者,施乐公司在面对客户对机器的高故障率极度不满的情况下,没有选择设法降低设备的故障率,反而认为这是进一步加强财务结果的大好时机。为此,他们成立了庞大的售后服务系统,并将其作为独立的利润中心。后来,日本和美国推出复印质量更好、既不出故障又便宜的机器时,那些对施乐公司不满意的客户立刻转向新的供应商。施乐公司关注短期财务指标的策略也几乎导致了公司走向失败。因此,在绩效管理中只关注财务指标的实现会有诸多的问题。


l 案例2:这样做可以从1亿走到1.5亿吗?

某连锁加盟公司,去年的销售是1亿元,今年想要达到1.5亿元,为了达到预期目标,公司在营销、销售、研发、人力等制定了如下策略:

营销:建立企业VI系统;产品包装设计的更新;终端形象升级;

销售:因为原渠道比较饱和,因此增量来自于新增卖场20家、新增加盟商50家。

研发:新产品上市;

人力:营销人员能力模型搭建、营销人员胜任力评估、新员工招聘;

其它:信息化建设、客户响应速度等

那么,该公司可以预期达成业绩目标吗?笔者的答案是不一定,以销售和研发为例,如果按照预期增加了70家门店,新产品也上市了,但是由于这些门店和新产品没有界定目标,如果仅仅是为了开店而开店、为了上市而上市,无能否达到50%的增长率可能就看运气了。

如果,我们界定新增门店带来40%的增量,新上市产品带来的增量为20%,并辅以相应的激励配套措施,结果会不会好一些呢?


l 案例3:中超U23政策带来了什么?

记得从2017年开始,为了提高年轻球员的实力,中国出了一个U23政策,如果没有记错的话,U23政策经历已经过两次改变,三个版本。

政策1.0版:每场比赛至少一名U23球员首发。

政策2.0:首发阵容至少1U23球员的同时,U23球员出场总人数必须与外援相同。

政策3.0:每场比赛场上U23始终不能少于1名,

政策过了三年,联赛虽然涌现了一大批有潜力的年轻人,同时也并未带来立竿见影的效果。2018年亚运会,以U23为班底的中国队虽然小组赛全胜,但最后还是止步八强。现在这些球员的处境怎么样呢?

主力门将陈威在联赛几乎没有出场机会,刘奕鸣、唐诗、胡睿宝、何超在恒大无球可踢,姚均晟租借天津……还有很多刚到24岁便到了退役的年纪,虽然他们的实力比一些U23球员强,但是失去政策的保护,他们也只有沉默,不再沉默中爆发就在沉默中灭亡。

总之,U23政策对整个中国足球的发展有一定的推动作用,但这种推动是一种短期的行为,中国足球要有长远的进步,还是只有从青训下功夫,只有青训做好了,我们才会收获自己的梅西、姆巴佩、C……毕竟像瓦尔迪这样大器晚成的球员太难得了。


因此,不管做什么,只关注结果或只关注过程都是不正确的,应该是以结果为导向,明确各个关键节点的标准,做好过程管控,最终才会有好的结果。

就像中医组方和平衡计分卡一样,前者需要君臣佐使的相互配合,后者需要财务、客户、内部营运、学习成长的相互平衡,只关注其中一个点是不足以得到良好的结果的。

【分享预告:《定性指标量化技巧》,感兴趣的可以关注我在第一时间进行学习】


【文末调查】老师在文章中分享了三个案例,你能给体会出老师想表达的含义嘛?如果有不懂的,抓紧在评论区提问哦!

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病急切莫乱投医,投医需投好名医

茹菓同学
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  最近高层很喜欢说一句话:你看看类似的公司是怎么做的?招聘也是,绩效也是,培训也是。乍一看没有问题,复制成功经验,加以实践,过程中优化。就像案例中的老板一样,先引进管理人才,然后发挥其所长,实现价值;  先讲个看病的故事:朋友肚子痛,跑去看病,旁边有个病友也是说肚子疼,然后医生给病友开了一点助消化的药,给他开了一大笔各种检查和药物的费用。朋友大为疑惑,医生解释说,他可能是肠炎,需要紧急处理,前面那位病友,就是单纯不消化导致的胃胀;后来他又肚子疼,症状也是类似的,但是医生了解到他最近喝冷水,就说是肠胃功能紊乱,开了点中成药就让他走了。朋友说,自己看来完全一样的症状,到了医生的眼里,就完全是另外一回事了,如果延续之前的药物,可能还会有加重的效果。  中医讲究望闻问切,西医讲究病理指标,但归根结底,都是先做诊,再做断,然后再是治疗,才能药到病除。所以,这...

  最近高层很喜欢说一句话:你看看类似的公司是怎么做的?招聘也是,绩效也是,培训也是。乍一看没有问题,复制成功经验,加以实践,过程中优化。就像案例中的老板一样,先引进管理人才,然后发挥其所长,实现价值;


  先讲个看病的故事:朋友肚子痛,跑去看病,旁边有个病友也是说肚子疼,然后医生给病友开了一点助消化的药,给他开了一大笔各种检查和药物的费用。朋友大为疑惑,医生解释说,他可能是肠炎,需要紧急处理,前面那位病友,就是单纯不消化导致的胃胀;后来他又肚子疼,症状也是类似的,但是医生了解到他最近喝冷水,就说是肠胃功能紊乱,开了点中成药就让他走了。朋友说,自己看来完全一样的症状,到了医生的眼里,就完全是另外一回事了,如果延续之前的药物,可能还会有加重的效果。


  中医讲究望闻问切,西医讲究病理指标,但归根结底,都是先做诊,再做断,然后再是治疗,才能药到病除。所以,这个案例归结起来,就是诊断的问题。

  在当下的情况下,解决方案是进行一次"模拟考试"。让几位高管一起搭配,做一次调查(调查方式详见组织诊断,有效就行),出一个组织诊断的报告,看与老板的心内评估是否一致。并且老板与各位高层做一个深度的访谈,看看各位高层各自的想法。再根据诊断的具体情况,来判断使用哪种模式进行绩效管理。其实这么看下来,需要的是一个明确的诊断和对症下药的方式,那么最好的方式,应该是找到咨询或者业内的专家,让他们给到相应的诊断和解决方式,这个解决方式肯定不仅仅是绩效入手,会是管理全面的解决方案;切记病急乱投医。

  实际解决的方式(含假设):

  首先让我们用精益管理的五个为什么来做初步诊断?(省略相应的调查)

  为什么销售队伍效率下降?

  因为,最近产品比起来相对难卖。

  为什么产品相对难卖?

  因为产品竞争力不如以前了。

  为什么产品竞争力不如以前了。

  因为有新的友商入局了,产品针对性比较强;

  为什么有友商入这个市场?

  市场还有很多红利且我们没有深埋进去,友商觉得有机可乘。

  为什么我们没有深埋进去?

  因为之前这个细分市场只有我们公司,导致BD工作相对比较弱,仅仅停留在客户维系的阶段;


  解决方案:

  1、战略层面:

  重视友商,做好调查,根据友商的实力和产品质量,做好对应的战略策略;

  以市场深埋做为公司层面重点工作;

  2、HR层面:

  培训:做好针对友商产品及如何深埋市场的方法论培训;

  绩效:激励与业绩强挂钩,并且把一些过程重要的行为指标纳入考核体系;

  招聘:不断活水,帮助组织优胜劣汰;

  3、其他部门层面

  市场部门应该做好应对的公关和市场竞争性宣传;

  产品部门应该针对性的提升产品的功能和卖点;

  关于绩效考核注重结果指标和过程指标,我的观点是注重结果指标。

  1、结果指标更符合SMART原则,过程指标的SMART化相对较难;

  2、结果指标是能从战略指标拆解到部门指标,再拆解到个人指标,已经是三级指标了,过程指标也是为了结果指标服务的。就像考试,学校关注的是考了多少分,并不会在意起早贪黑还是闻鸡起舞。

  3、过程指标的绩效考核,更像是OKR,而OKR之前是用来做项目管理的,也就是说,过程指标更像是每个人的TODOlist。每个人性格不同,成单的方式千差万别。过程质保就只能量体裁衣的定制化,对于指标设立的要求就指数级增高;

  4、过程指标的监控性很难,比如客户维系这项指标,就可以拆解成拜访客户的数量,和客户交流的时间,还有拜访后的总结质量等,为了合理监控,就得把完全每一个细节都独立出来监控,相对累赘冗余。

  5、有一种情况,是可以使用过程指标的,《GoogleOKR员工手册》就有描述,适用人群是一群优秀,自驱,想要进步的人,公司只是配合提供一些绩效指标(定一些挑战型的指标)。


  写的观点有点多,这里总结一下:

  病急切莫乱投医,投医需投好名医;

  指标只信结果向,过程指标需良驹;


【结果指标更重要】老师在文中引用了精益管理中的5个W方法,对绩效进行诊断,你学会了吗?另外,老师站队结果指标更重要,你支持还是反对呢?

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我是结果导向论者

马到中年的佳芸
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首先,我准备稍稍设定下今天这一案例的背景——案例中的人均销售额从50万元降至30万元,把产生这样结果的原因归结在销售队伍的管理问题上,所以我就按这个思路去谈绩效考核到底该怎么做,注重结果指标还是过程指标到底该如何取舍的问题。因为如果单一看销售额的锐减问题,其实这口“锅”不一定是销售队伍管理水平来“背”的,至少,不单单是这一原因导致的,产品的研发与定位、市场的导向与竞争等都可能是原因,只是案例的归结处是要根据销售队伍的管理为依据,所以在此定个基调。言归正传,先看第一个问题,如何看待两位销售老总的建议。民营企业销售副总:结果导向。目标:提高销售人员销售业绩,从而提升企业营业额。措施:开展绩效考核,明确硬性指标,奖惩分明,末位淘汰。跨国公司销售总监:过程导向。目标:提高销售人员销售业绩,从而提升企业营业额。措施:开展绩效考核,通过管理型指标而非单一的销售指标规...

      首先,我准备稍稍设定下今天这一案例的背景——案例中的人均销售额从50万元降至30万元,把产生这样结果的原因归结在销售队伍的管理问题上,所以我就按这个思路去谈绩效考核到底该怎么做,注重结果指标还是过程指标到底该如何取舍的问题。因为如果单一看销售额的锐减问题,其实这口“锅”不一定是销售队伍管理水平来“背”的,至少,不单单是这一原因导致的,产品的研发与定位、市场的导向与竞争等都可能是原因,只是案例的归结处是要根据销售队伍的管理为依据,所以在此定个基调。


      言归正传,先看第一个问题,如何看待两位销售老总的建议。

      民营企业销售副总:结果导向。

      目标:提高销售人员销售业绩,从而提升企业营业额。

      措施:开展绩效考核,明确硬性指标,奖惩分明,末位淘汰。

      跨国公司销售总监:过程导向。

      目标:提高销售人员销售业绩,从而提升企业营业额。

      措施:开展绩效考核,通过管理型指标而非单一的销售指标规范员工日常工作,期待销售额的自然提升。

      从这两位老总各自给出的建议,得出结论:他们的目标是一致的,措施的大方向也都是采取绩效考核的方式,只是在指标设定上,权重和考量的项目有所区别。那么,究竟是注重结果指标还是注重过程指标呢?就我个人而言,我更注重结果指标。


      所以第二个问题,在实际绩效工作中,我更倾向于结果的考核。(当然过程的考核不是完全不考虑,只是两者权衡,我更注重结果。)理由如下:

      1、过程只是过程,所期待的结果并不一定水到渠成

      如果有人说只要你努力,成功终究不会辜负你。你是不是一方面检讨自己是否努力了200分,但心底还是会反抗说我已经努力啦,但结果还是不尽如人意啊。我们可控的是自己行为的过程,但结果却是一个天时地利人和的组成。很多成功人士在台上分享自己的成功经验,奋斗过程,但更多的人付出了同等的努力,却未必得到同等的结果。举个例子,单位需采购一批物品,找了四家供货商,当对比到最后两家时,一个提供个性化服务相对较多,也为了这件事跑的最勤快,方案显得更用心的去做了,但结果领导看中另一家的品牌,结果选择了另一家。在这过程中,两家都付出了诚意和努力,但结果终是只有一个赢家,过程的完美并不代表结果的完美。

      2、结果是可以倒逼过程的

      众所周知,企业的行为目标,是利润最大化。活着才是王道。而想要长久的活着,我们需要什么?有社会担当、对消费者负责、对产品质量把关等等,这些都是企业得以可持续发展的基石。老字号因为没有创新,跟不上时代的步伐,产品无人问津;网红店因为偷工减料、食品质量出现问题而快速倒闭,这些都警示着想要存活的长久的企业该如何做。好的过程未必有好的结果,但好的结果必然有好的过程。


      回到HR熟悉的绩效考核指标中来,必然要有结果指标,顺其自然会让职工在没有达成目标值的时候找到合理的理由,因为过程他做到了,结果他也掌控不了。例如案例中的拜访客户的数量,和客户交流的时间长短,是否和重要客户对话等,如果如果没有以目标为导向,尬聊也是重点工作吗?虽然太具功利性、目的性的聊天让你不免产生厌烦感,但完全天马行空的聊天能转化为经济效益的也是小概率事件。所以,目标指标必须要有,还要占至少一半以上的权重。

      过程指标是属于辅助性指标。在结果指标不尽如人意的时候,我可以通过过程指标的分析,进一步了解产生这样结果的原因何在。哪些过程有待改进。

      综上所述,本人的观点是,注重结果指标,它能让员工朝着企业的发展方向而努力,有清晰的目标,能让员工更好地朝着目标而努力;辅助以过程指标,能对企业的内部管理产生流程优化、制度完善、企业文化渲染等积极作用。绩效考核,始终是把双刃剑,用好了激发团队,用差了颓废职工,要慎用,要结合企业实际,制定指标,期待和各位HR大咖们共同学习与探讨。


【结果更重要】老师更倾向于结果考核,你是否同意老师的观点呢?还是有反对意见呢?欢迎在评论区一起讨论吧!

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​有结果未必成功,没结果一定失败

诚敬
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看完上述案例后,在回答案例这两个问题之前,我觉得首先有一个问题要明确,那就是销售队伍的人均销售额下降的主要原因是什么?有可能是外部行业环境变化的问题,也有可能是内部管理问题。即使是内部管理问题,也存在很多可能性,比如销售团队组织结构问题、比如销售人员流失严重问题、比如销售薪酬绩效考核方案设计的问题等,案例中的老板要解决的说到底还是销售业绩问题。当然按照案例的陈述,我们姑且假设问题的症结是出在销售团队的薪酬绩效考核方案的设计上出了问题。针对销售副总和销售总监两位关于结果和过程的争议,我想起马云的一个观点“有结果未必成功,没结果一定失败。没有一个良好的过程任何一次的成功都不可能被复制”。所以在进行绩效评价时,我提倡“以客观事实的结果指标为主,以相对主观的过程指标为辅”1、有结果未必成功假设小王这个月销售结果指标达成率为120%,你认为这个结果一定是因为小王个...

看完上述案例后,在回答案例这两个问题之前,我觉得首先有一个问题要明确,那就是销售队伍的人均销售额下降的主要原因是什么?有可能是外部行业环境变化的问题,也有可能是内部管理问题。即使是内部管理问题,也存在很多可能性,比如销售团队组织结构问题、比如销售人员流失严重问题、比如销售薪酬绩效考核方案设计的问题等,案例中的老板要解决的说到底还是销售业绩问题。当然按照案例的陈述,我们姑且假设问题的症结是出在销售团队的薪酬绩效考核方案的设计上出了问题。


针对销售副总和销售总监两位关于结果和过程的争议,我想起马云的一个观点“有结果未必成功,没结果一定失败。没有一个良好的过程任何一次的成功都不可能被复制”。所以在进行绩效评价时,我提倡“以客观事实的结果指标为主,以相对主观的过程指标为辅”


1、有结果未必成功

假设小王这个月销售结果指标达成率为120%,你认为这个结果一定是因为小王个人的努力达成的吗?答案是显然是未必。可能性有很多,比如有可能是因为这个月小王所负责的区域销售价格政策发生变化了,例如公司产品服务涨价20%;也可能是本月意外碰到一个购买意愿很强烈的大客户下单;也可能是当月销售配额过低导致的;当然也可能确实是小王本月通过加班加点、优化销售方法等个人努力,在客户拜访量、客户交流时长等过程指标上有良好表现导致最终业绩结果良好的。

总之,一个好的业绩结果肯定有原因,但原因未必是销售人员个人努力导致的。如果在进行个人绩效评价的时候,一味地只考虑考核刚性的结果指标,可能会带来对个人能力的短期评价有失公允,甚至有可能导致销售人员为了完成业绩“不择手段”。但从中长期来看,把结果指标作为主要考核指标是合理的,因为一个人不太可能一直运气这么好。

因此,针对案例中两位销售老总的建议,我首先支持销售副总的建议,将硬性的绩效结果指标作为最大权重的考核指标。但同时要注意加强管控,避免出现员工为完成结果,不择手段,不注重团队和游戏规则的情况。说实话,我的从业经历中,就查处了不少非常优秀的销售人员,他们为了完成业绩结果,违反公司统一的管理政策(例如大量发展有重大诈骗风险的企业客户),甚至有些铤而走险,走上违法犯罪的道路。如今想起这些人,确实可惜。虽然他们最终的结局是由他们自没有守住职业的底线导致,但又何尝不是与公司只要结果,不管过程有关呢?


2、没结果一定失败

公司中,最麻烦的是出现这样一支销售队伍:团队很好,理念也很好,过程也很认真,但就是一直没有结果。这样会导致什么?公司倒闭!在人才盘点的工具中,九宫格是最常用的一个工具。这个工具就很好给我诠释了如何对待绩效结果不好的员工。在九宫格中,最理想的员工当然是绩效结果好,能力和价值观好的;对于绩效结果不好,但能力价值观好的,一般我们要给一定的预警和改善机会。但对于绩效结果不好且能力和价值观有问题的人员,我们要坚持清除的。


3、没有一个良好的过程,任何一次的成功都不可能被复制

每一个销售团队中都有少量的明星业务员,这些明星员工每个周期的业绩完成排名都在团队前列。如果你去仔细访谈这些明星员工,你会发现他们当中有些人过程指标并非出色。例如,我曾经见过一个做电话销售的明星业务员,相比其他业务员,她的CC电话数量并不是很多,但靠着多年的行业经验积累,她的电话量命中率极高。这就导致有些新员工根本没办法复制学习她的销售经验。这时候就带来一个矛盾的问题,如果考核过程指标,显然这位明星员工绩效评价结果肯定不理想。但从业绩结果来看,这位明星销售业务员肯定是优秀的。然而,经验告诉我们,明星员工离职的概率非常高,对于销售管理人员而言,必须关注团队的平均水平,逐步减少对明星销售员的过度依赖。

以销售为例,业绩目标的达成途经无非两种:一是提高人均单产,业绩目标=人数*人均单产*时间,二是扩大团队规模,业绩目标=人均单产*时间*人数。

我们都知道团队扩大是要成本的且必须具备团队复制能力,所以一般要首先考虑提高人均单产。而影响提高人均单产的原因无非是员工勤奋度不够(如规定每天必须达成的客户拜访量没有达标)、员工技能水平有限(如销售人员的客户拜访技巧、电话销售技巧等不达标)、销售人员心态有问题(如短期业绩差,而销售人员抗压能力较弱直接放弃挑战业绩目标)等。

因此,销售总监建议考核的过程指标,对经营一支销售团队来说,非常重要,在业绩达成的过程中,销售管理人员必须非常重视。这些过程指标可以作为销售人员的辅助考核指标。但抛开结果谈过程,个人觉得不可取。


【你赞同吗?】有结果未必成功,没结果一定失败,这句话你赞同吗?

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三个角度看结果与过程

巧思成文周敬文
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一、从绩效体系本身看:如果单纯说绩效考核是更应该看中过程指标,还是结果指标,那么我觉得一定应该是结果指标更为重要,因为既然是考核,其本质就是看结果,那么工作的核心产出就是最终的业绩情况,因此勿容置疑结果指标更重要。但是如果我们说的是绩效管理,那么我在上一篇分享《方向错了,换双鞋也不可能跑到目的地》中就强调过,绩效管理有三个视角决定其最终效用是否正确有效,那就是战略视角、绩效改进视角和激励视角,其中绩效改进视角就强调了过程的重要性。绩效管理最终的目标是实现绩效的提升,但是实现目标的手段却依赖整个体系的闭环运转,从指标承接战略,过程加强辅导到最终复盘提升三个方面,缺一不可。因此绩效结果是目标,绩效过程是关键,关注点不同,结果和过程的重要位置就不同。二、从东西方培养理念看:在这里有一个非常有意思的点,不知道大家有没有注意到?为啥是民企背景更强调结果指标,而...


一、从绩效体系本身看:

如果单纯说绩效考核是更应该看中过程指标,还是结果指标,那么我觉得一定应该是结果指标更为重要,因为既然是考核,其本质就是看结果,那么工作的核心产出就是最终的业绩情况,因此勿容置疑结果指标更重要。

但是如果我们说的是绩效管理,那么我在上一篇分享《方向错了,换双鞋也不可能跑到目的地》中就强调过,绩效管理有三个视角决定其最终效用是否正确有效,那就是战略视角、绩效改进视角和激励视角,其中绩效改进视角就强调了过程的重要性。绩效管理最终的目标是实现绩效的提升,但是实现目标的手段却依赖整个体系的闭环运转,从指标承接战略,过程加强辅导到最终复盘提升三个方面,缺一不可

因此绩效结果是目标,绩效过程是关键,关注点不同,结果和过程的重要位置就不同


二、从东西方培养理念看:

在这里有一个非常有意思的点,不知道大家有没有注意到?为啥是民企背景更强调结果指标,而外企背景更强调过程指标?这是个别案例,还是代表一种普遍隐喻?

我们先抛开绩效,去认真看看两类企业在人才培养发展方面的不同表现与结果。

大部分民企都讲求用人,能人多用,因此在民企中能够有所成就的人往往复合能力比较强,但是一个非常大的人才问题就是人到用时方恨少。而规模化的欧美企业,人进去以后,每一层级需要掌握什么技能、应该给予什么样的培养,都有张有法,因此你发现他们虽然由于“天花板现象”啥的会有高层人才流失,但是从来不会影响业务发展。

从这里我们就可以看到,是强调结果,还是强调过程,其实是东西方文化骨子里,在培养理念、思维意识层面上的巨大差异。中国古代教育讲求悟,讲求读书百篇其义自现!有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育讲求逻辑、推理,讲求步骤。所有普通人,遵循对应的方法都能达到一个普通的结果。

造成这种理念差异的背后是两种教育理念起源与用途的不同。中国古代的教育培养理念来自于农业文明的需要,只要在大量人群中择少量贤者去培养、去执行国家管理即可,所以就通过悟、通过结果导向就可以帮我们筛选出对应的人才。而西方近代面临的是工业文明,需要把大量农民培养成适合的操作工人,因此必须要有一步一步的步骤,帮助一般人可以快速掌握解决问题的方法。

从这里,我们又一次看到,面临的场景的不同,想要解决的问题点不同,结果与过程谁更重要,会有不同的强调


三、从实践操作看:

既然我们已经明确了,过程与结果在不同的场景下,解决不同的问题,它的侧重点也会不同,那么在实际绩效工作中,如何依此而用?

(一)对于高层级岗位,核心看结果达成能力。

公司高层级岗位,视野最为广阔,拥有的资源也最丰富,他们拥有权力去确定整体的绩效达成方向,进而应该调动各类资源去促进业绩结果达成,因此对于高层级干部的选拔与考核,结果指标的达成情况较之过程更为重要,他对全局具有更广泛的影响。结果达成情况,应是晋升的重要门槛。

(二)对于中基层管理岗位,既看中结果达成情况,也要关注过程辅导能力。

处于中层或者基层的管理者,他们承上启下,需要通过合理应用手中有限的资源,充分调动起下属团队力量来达成团队业绩指标。因此,我们在选拔与考核一个团队负责人时,一方面要在意整个团队的指标总额达成完成,另一方面要关注团队内部人均销售额的提升情况,即平均销售水平。

对于这类区域销售团队管理者,我们在意的不应该是部门或区域中是否存在销售明星,而是部门或区域中良好、合格销售人员的占比情况,因为后者更能展现整体销售能力的高低。而要实现整个团队的人均销售效能提高,必然要求这个团队负责人具有业务分析与辅导能力,能够帮助团队找到业务达成的核心关键要素,围绕这些方面设计好的话术、销售策略、销售工具,并训练销售人员实际落实。

(三)对于销售员岗位,依据公司管理水平确定考核侧重点。

具体到一个销售业务员,自身能掌控的主要是自我勤奋程度、自身能力优势发挥情况,在产品、市场资源方面,他们所拥有的改变能力其实是比较小的,所以公司如果要实现整体规模性的销售能力提高,一方面要看公司的过程辅导能力是否完备,另一方面要看公司的考核应用执行是否彻底。

如果公司销售管理水平较高,有较为完备的销售人员培养体系,并且为他们配备了相应的实施工具与方法,那么接下来就应该着力去考核销售员的推广落实程度,并且在实践中不断优化完善培养与工具体系。这个时候,加强过程指标的管控,实质是强化用体系的力量批量培养人才,这样可能培养不出销售明星,但是可以确保让平凡人能达成公司需要的销售业绩。

如果公司没有这种销售分析与培养能力,也不打算着手去做,那么僵化地要求销售人员去执行一些过程指标,很可能只会为销售人员拿不出业绩找理由。所以这个时候,公司应该加强现有销售人员的筛选与淘汰,在实践中用人赛人,能适应公司这个文化、有一定销售悟性的留下,而达不到公司最低限度的销售人员就快速出局。当然,我们不是鼓励企业只用人不培养人,用当下短期问题解决去掩盖长期困境,而只是展示出在当下场景下,能解决问题的急招。

 

围绕过程与结果,我们从理论层面、文化层面和实践层面来反复看,最终我想提醒大家在选择时,认真想好这几个问题:

我们面临的场景是要用非凡人还是平凡人?

我们自身要做的事是平凡事还是非凡事?

我们本身拥有的资源条件是平凡还是非凡。

如果答案是非凡,那么就可以多讲悟,找到特别的人,自动自发实现结果;如果答案是平凡,那么就要多讲理性,构建方法体系,用标准化、专业化实现规模化。


【你学到了嘛?】从绩效体系、从东西方理念,再到实践操作三个层次看绩效,如果要考核你所在公司的销售,你知道应该考核过程还是结果吗?写下你的答案吧!

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二维四象限在绩效指标中的应用

曹锋
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民营企业与跨国公司销售副总,结果与过程的交锋,引发了对绩效概念的三种典型认识:结果说,过程说,能力说。一、绩效发展的五个阶段绩效考核对象经历了五个发展阶段:1、完成的工作任务,适应于简单体力劳动者,如保安保洁;2、结果指标,适用于销售,生产类,容易量化的岗位;3、过程指标,适应于服务性岗位;4、过程+结果指标,与发展阶段相关(稳定与高速发展)5、做了什么,能做什么,适合知识含量高,自主性较强的岗位。从这个角度分析,销售岗位与结果指标还是非常匹配的,结果指标有销售收入,利润等指标,到底是侧重收入指标还是利润指标,可以结合企业战略和发展阶段。相对而言,企业发展初期,偏收入指标;企业稳定或衰退阶段,更趋于利润指标。二、结果指标与过程指标的利弊分析结果指标并非万能钥匙,当我们专注于结果指标时,衡量的只是滞后的结果,这限制了公司对业务的预测能力。结果指标是具有战略...

民营企业与跨国公司销售副总,结果与过程的交锋,引发了对绩效概念的三种典型认识:结果说,过程说,能力说。

一、绩效发展的五个阶段


绩效考核对象经历了五个发展阶段:

1、完成的工作任务,适应于简单体力劳动者,如保安保洁;

2、结果指标,适用于销售,生产类,容易量化的岗位;

3、过程指标,适应于服务性岗位;

4、过程+结果指标,与发展阶段相关(稳定与高速发展)

5、做了什么,能做什么,适合知识含量高,自主性较强的岗位。


从这个角度分析,销售岗位与结果指标还是非常匹配的,结果指标有销售收入,利润等指标,到底是侧重收入指标还是利润指标,可以结合企业战略和发展阶段。相对而言,企业发展初期,偏收入指标;企业稳定或衰退阶段,更趋于利润指标。


二、结果指标与过程指标的利弊分析


结果指标并非万能钥匙,当我们专注于结果指标时,衡量的只是滞后的结果,这限制了公司对业务的预测能力。


结果指标是具有战略意义的指标,而过程指标则具有战术性。


如果按照上述逻辑,必然选结果指标;如果结合企业的现状,过程指标更容易提升。


我们可以看到:最近两年,这支销售队伍的效率不但没有提高,反而一年不如一年,从最初的人均销售额50万降至30万。试问,以前企业难道没有抓结果指标?为什么依然连年下滑?


综合而言,想提升销售业绩,达成战略目标,核心是抓过程指标,通过对拜访客户的数量、和客户交流的时长等指标的提升,达到销售业绩的提升。


三、过程与结果指标一定对立?


二维四象限将我们从“非此即彼”的二分法里解放出来,用两个“对立统一”的重要属性作为依据,画出四象限图,分别讨论情况,逐个解决问题。


很多家长把学习与娱乐对立起来,导致小孩负担太重,但统一起来看,就会发现,学习好的孩子其实有两类,一类是只学习好但不玩,另一类学习好还玩得好。


阿里按照“能力与价值观”两个维度把员工划分为四类人,有能力有价值观的重点培养,有能力没有价值观的是野狼,有价值观没能力的是小白兔要杀掉,没有能力没有价值观的根本不给活的机会。


我们是不是也可以将过程与结果指标进行分类:过程第一,结果第二;结果第一,过程第一;全过程;全结果。


从企业现阶段分析,显然更适合过程第一,结果第二的模式。

讨论】大家认为用二维四象限讨论过程与结果指标是否合适?说出你的看法吧!

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【案例解析】绩效考核,到底应该怎么做?

李正治
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分享这次主题前,我们先来回顾一下往期和绩效相关的话题文章《中小型企业如何突破“没有绩效的绩效管理》。而本期,我们要谈论的是企业绩效管理当中一个具体的环节——绩效考核——作为绩效管理体系的一环,绩效考核有以下5个作用:1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考...

分享这次主题前,我们先来回顾一下往期绩效相关的话题文章《中小型企业如何突破“没有绩效的绩效管理》


而本期,我们要谈论的是企业绩效管理当中一个具体的环节——绩效考核——作为绩效管理体系的一环,绩效考核有以下5个作用:


1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。


2、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。


3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。


4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 


绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。


5、人员激励

通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。



案例中民营企业的老总建议是“应该加大对销售人员的管理力度,定下硬性的绩效结果指标”,这没有错,因为重视绩效的目标考核,并以此作为衡量工作完成和结果是否达标的依据,是组织利益和团队及个人价值最大化的体现,但如果以此作为整个绩效考核的全部,其实是进入了绩效考核的误区:


一、  绩效≠KPI

很多HR一提起绩效,就想到KPI,似乎没有考核目标,绩效就没办法进行了。其实,绩效也只是一个工具,我们应该了解、掌握绩效,在实施的时候,因地制宜才是上策。


想到考核的目的,我们一般是把绩效指标分为两个大类:工作类和行为类;或者沿用以前的分类:定量类和定性类,其本质是变和不变。行为类和定性类大多属于不变类;工作类和定量类多属于变类。


“不变”的考核指标相对不受企业环境的影响,容易实施,那么如何解决“变”的考核指标?


我的建议是通过工作计划来达到考核目的、从绩效落地较好的角度,实施工作计划,把一些经常变化的考核指标纳入工作计划内,通过对工作计划的跟踪、质询,达到考核的目的,这样做可行性是比较高的。


二、部门考核不重视

在设计绩效考核思路时,可将部门考核与个人考核的权重增大,将考核的重点放在部门指标上。这对于中小企业来说,虽然经常会有各种岗位的增减、职能的变化,但具体到部门的变化,相对还是比较小的。


作为HR应该学会挖掘各部门负责人的管理潜能,通过合理的绩效管理制度设置,杜绝随意打分。如果将负责人与个人的绩效权重设置为30%,将企业盈利指标权重给到负责人10%,再加上如“绩效考核系数超过1.0的,必须写出具体的案例沉淀以作为先进演讲”的规定,这样的约束,即使将绩效考核权限完全下放,部门负责人的实际操作也不会偏移多少。


同时,对于一些指标的审核,可将权限分散,如财务负责财务指标的审核,行政对行为规划进行审核,人资对考勤培训进行审核等等,这样一来,负责人既可以参考这些规定制度进行合理有效的审核,也可以在约束范围下发挥管理的潜能。通过把绩效指标的重心放在部门考核,可以满足企业尤其是中小型企业对有效考核的需求。


三、不能仅适应环境

对于环境,我们常说,不能改变,那就去适应。前两点谈的是适应,而现在该试着去改变了。


业务变动频繁、组织架构经常调整、岗位职责不断变化等等,这些问题本质是相同的,都反应出企业管理存在问题。如果有明确的战略、清晰的目标,这些变化将是完全可控的。从这个思路来看,企业如果不具备战略和目标,那我们就只能退而求其次,要求各部门工作的预见性,对应的是人资工作的系统性。


四、绩效考核应用结果不明确

公司的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主,通过有效的激励措施,实现人员的留用。激励可通过绩效管理、职业生涯发展和薪酬设计三个方面相互衔接,共同作用。


先从绩效管理体系设计入手,绩效管理一定是一个过程管理,一定符合“PDCA”循环过程,单纯的设计绩效管理的某一环节而忽视或弱化其他环节,其效果势必得不到有效发挥,一般需要以下步骤(这里仅概述,下篇文章会做详细说明):


第一:绩效目标的设定——计划


绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面:

(1)绩效目标如何进行衡量,过程中如何控制?

(2)评判目标完全与否的方法和标准是什么,特别是对于非量化的考核指标,比如品牌影响力推广指标,是以工作计划整体完成,关键时间节点控制,还是费用支出完成?

(3)在过程中需要什么样的资源支持。这需要提前列出,避免在目标没有达成时,找出客观原因。

(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对员工来说,获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度,是一种个人成功的标志或象征。


第二:绩效执行过程中的指导——执行


第三:绩效结果回顾——检查


第四:个人能力的循环提升详细计划——改善


五、激励措施的评价标准没有达成共识

绩效管理过程中,除了注意结果和过程以外,还要有行之有效的激励措施。不管是激励作用还是约束作用,都需要在明确绩效考核结果之后,其评价标准必须是明确合理的,是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。


如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准,那么对绩效结果的认识可能会有非常大差异,考核人与被考核人都会站在自己角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果,其激励作用或是约束作用将无从体现。所以目标的设定与沟通是做好员工绩效考核的关键步骤之一。


老师的一点总结:绩效管理过程中,有关过程和结果哪一个更重要的争论不是一天两天,各说各有理,其实这是一个没有意义的命题。过程实施和结果考核作为绩效管理体系的两个阶段,是因果关系。没有过程的精心策划,没有科学有效的绩效管控,恐怕就不会有达到绩效目标的好的结果。过程和结果是一种必然关系,过分关注哪一个都不能将绩效管理发挥到最大效用。



各位HR,看完老师的文章你还有哪些感悟,欢迎说说你的看法!

“点赞”  并“订阅”老师,老师下期将详细说明绩效管理的4步法以及需避免的误区。

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绩效考核,只谈结果脱离过程,纯属走过场

黄海柳
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一、结婚生孩子,只讲结果没有过程,注定以失败告终1)2019年5月10日,马云在杭州西溪园区为阿里公司总部员工的集体婚礼中做证婚人,他说,结婚不是为了买房子,而是一起生孩子,孩子是无价之宝,所有的东西都可能是别人的,但是,只有孩子才是真正自己的!所以鼓励大家生孩子!马云给102对新婚员工送出祝福,并在证婚现场给新人们提出了两个KPI:鼓励员工多生孩子和学会生活。“孩子是无价之宝,永远记住,所有的东西都可能是别人的,都可能是假的,只有孩子才是真正自己的东西,多生孩子吧!”马云还说,工作上我们强调996的精神,生活上我们要669,什么叫“669“?6天6次,关键要久!如果说,我们用绩效考核作为爱情婚姻的框架,那么两个人从相识、相知、相爱,手牵手走进婚姻的殿堂这就是过程,结婚后生下孩子就是结果。孩子是爱情的结晶,是婚姻的成果。在恋爱过程中,如果双方没有维护好这段感情,半道夭折的感...

一、结婚生孩子,只讲结果没有过程,注定以失败告终

1)

2019年5月10日,马云在杭州西溪园区为阿里公司总部员工的集体婚礼中做证婚人,他说,结婚不是为了买房子,而是一起生孩子,孩子是无价之宝,所有的东西都可能是别人的,但是,只有孩子才是真正自己的!所以鼓励大家生孩子!


马云给102对新婚员工送出祝福,并在证婚现场给新人们提出了两个KPI:鼓励员工多生孩子和学会生活。


“孩子是无价之宝,永远记住,所有的东西都可能是别人的,都可能是假的,只有孩子才是真正自己的东西,多生孩子吧!”


马云还说,工作上我们强调996的精神,生活上我们要669,什么叫“669“?6天6次,关键要久!


如果说,我们用绩效考核作为爱情婚姻的框架,那么两个人从相识、相知、相爱,手牵手走进婚姻的殿堂这就是过程,结婚后生下孩子就是结果。

孩子是爱情的结晶,是婚姻的成果。

在恋爱过程中,如果双方没有维护好这段感情,半道夭折的感情最终走不到终点,如果没有恋爱的过程,那就不会有生下孩子这样的结果。

如果从一开始就以结果为导向,忽视感情的培养,那这段感情也会以失败而告终。


2)

孩子的出生,是每个家庭最幸福的事,很多父母都希望孩子成龙成凤,并且对他们寄予厚望,希望孩子将来考上清华北大,剑桥或哈佛或耶鲁。


大家看,父母给孩子定的目标就是考上清华北大,剑桥哈佛或耶鲁。为了达到这个结果,你摸摸孩子的脑袋说:我的宝贝啊,爸爸妈妈将来的幸福生活全靠你咯,我们不管你有什么办法,也不管你这十几年怎么做,反正你都要给爸爸挣面子,你一定要考上清华北大,最好能走出国门,这就为我们家光宗耀祖,我们晚年的幸福生活有保障啦。"


看,这就是以结果导向的考核方式。


实际上这样行得通吗?


想让孩子走出国门,那不还得看看自己有没有那份家底?

想考上清华北大,那不得看孩子在三年高中学习生涯对知识的积累?

想在高中成绩好,那不得看孩子在初中或小学阶段有没有养成学习的好习惯、扎实基本功?平时学习上不得辅导,不得参加期中期末考试?


这一系列问题,就是考核的过程的管理。



3)绩效管理,其实就像种植。

你承包了100亩柠檬地,预计今年丰收柠檬果卖出200万块钱。

为了这个丰收的结果,你要为果树施肥、除草、剪枝、嫁接、输营养液等等呵护工序,

你总不能说,我只要花钱包了这片地,我只需要看到收成200万块钱就行了,其他过程我不管。


能行吗?

不能。

绩效管理,只要过程好了,结果大概是好的。如果过程不好,结果大概也是不好的。


二、绩效考核,过程与结果两者相辅相成,脱离过程谈结果,基本是行不通


有很多老板对绩效考核的认识,一味偏重结果。

对于这样的认识,我们表示理解,毕竟,公司是老板在当家,其中压力之大,不是一名普通员工能够体会得了的,不当家,不知柴米油盐贵,企业要在同行中生存下来,还要发展壮大,这都离不开业绩、销量、利润的支撑。

如果一名销售员,每天只对老板说,我今天拜访了多少个客户,我今天又提升了多少个客户的满意度,我今天跑了多少个区县,最后对销售额只字不提,老板当然是不满意的。

你说,你做了那么多的活,到最后这些活对我的公司创造了什么价值?


结果是过程的产物。


在设计考核指标时,我们更加注重过程指标。

我们以公司年度销售额从30%提升至50%为例,平时公司的销售额保持在30%,但是老板不是很满意,老板要求在2020年将销售额提升至50%。其中就增量20%。这就新的增量目标。

让销售员完成增量目标,即绩效考核的完成结果。

在绩效考核上,我们除了要考核销售员,还要注意考核绩效。一个超长期的指标要进行过程的分解。


于是,在设计考核指标时,我们更加注重考核指标。例如客户的拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售量的提升百分比等等。之后,把年底增量20%的任务逐项分摊到每月、每季度中来。这才是有过程有结果的考核。



三、只看重结果,忽视过程,没有分解长期指标的考核,后果很严重


举一个网络案例:

A老板说,我这儿销售部有这么一个指标,叫回款额。

平时1到10月份基本上很少有回款额,因为他们跟国企央企打交道,国企央企基本上都是12月份才给回款,所以我们12月份统一回款,如果在12月份,他把款回过来了,我们就给他全年的奖金,而如果回不来,那我就扣掉全年的奖金。


A老板问,自己这种做法对还是不对呢?


大家看,A老板平时都不做考核,只在12月份进行考核,这种方法很有问题。


1)分解任务

大家看,销售员一个人负责一年的回款大概6000万,如果这销售员一年到头什么都没做,到12月份时,他突然跟你说,年底了,竞争对手想让我去他们公司,在你这里我没有什么发展前途,我跳槽去竞争对手那。

你怎么办?


骂他?解决不了实际问题。

扣他钱?能扣多少?三千五千八千?这么做最终还是无法解决问题的根本。



所以说啊,这种回款额指标一定要分解到每个月,分解到每个季度里去,每个月每个季度都考核他,这才合理。

这就叫“过程和结果”同时进行。


2)激励考核

当我们把这个指标是分解成了每个月都考核,那平时如果完成的不好,每月给他定的任务,前11个月完成都不好,只有12月份完成的好,这种指标应该怎么做?怎么处理?


好多公司是12月份把前11个月都给补回来了。其实,前期绩效考核指标这块儿不需补回来,因为这去的这11个月扣了就扣了,那是因为你平时做的过程不好,结果也不好,扣除绩效奖金是对的,因为你不达标嘛。奖罚要分明,才得保证激励前行。


虽然说,你在12月份一次完成了全年的任务,但不代表你可以将功补过。12月份给你奖励没问题,公司一次性奖励奖给你,并且额外给奖励,鼓舞员工士气。


所以,个人认为,结果重要,过程也很重要。


案例中两位管理人对老板的建议,句句在理,如果将二者的智慧融合起来,操作得当,将对公司考核工作,有质的飞跃。


【文末调查】看完老师的文章,你学到了哪些考核方式?你觉得过程和结果应该更侧重哪一方呢?

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