【干货分享】牛人大咖全模块干货分享！

文章前面的喜悦：各位亲，一休结识三茅已经2519天了，见证了三茅的成长，也见证了各位的成才。在线上的2519个日夜里，一休一直梦想着能组织一个线下的“三茅HR之家”，现在已经看到了曙光，初步计划9月份向三茅申请，在广东省茂名市区成了“茂名（粤西）三茅HR之家”，为工作在茂名（粤西）的HR提供一个良好的交流环境，也为茂名（粤西）籍的HR提供一个回家的落脚点。如果您是工作在茂名（粤西）的HR或者是茂名（粤西）籍的HR，愿意常回家看看，请您加一休哥的微信（swpplkb），我们将组群及时沟通，愿我们在成长的路上，一起变得更好！期待与您相逢！！（云舞一休致礼）

你是不是一个“伪HR”

这篇文章告诉你

北大方正集团总裁兼CEO谢克海，在哈佛商业评论发表了《HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式》，引发了我对当前HR领域的思考。可以说，当前的HR理论很多、很杂，HR从中能得到并应用的却不多，其根源是理论工具的复杂性以及对理论工具的误解，还有就是过度夸大和依赖于工具，过度夸大工具的作用，如对HRBP作用的过度夸张。

那么，钻石型模式也是一种理论，为何一休哥要单独拿出来写呢？其实原因很简单，因为我从中看到了钻石模型有回归管理本质的因子，让我感到振奋。

这是一篇比较烧脑的文章，如果你决心读下去，务必要一字一字地理解，并联系实际工作进行思考。为了辅助阅读，我们先对几个蚯蚓文进行解释：

CHO~~首席人力资源官

BU~~业务单元

HRAP~~人力资源全员伙伴

HRBP~~人力资源业务伙伴

HRCP~~人力资源组织伙伴

HRSRC~~人力资源共享研究中心

HRSSC~~人力资源共享服务中心

HRCOE~~人力资源专家中心

三支柱模式的缺陷

三支柱模式，设立了HRBP/HRCOE/HRSSC三个角色，其中HRBP明确服务于BU，在管理中唯业务是从，角色较为单一，也可能受到BU的影响，重心产生偏移，逐步与HR脱节，有时候HRBP都在迷茫，自己到底是谁的人。

而HRSSC也在很大程度上偏重于服务HRBP，对于BU的需求穷于应付。因此在三支柱模式里，HRCOE服务对象容易不清晰，战略职责未能有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向BU偏移，也因此无法为组织提供明确的战略级支持，未能充分发挥HRCOE的价值。

所以在三支柱模式，HR对于战略、对于组织发展极可能缺失，也因此近期管理界突然有一个职位很火，即OD，其本质便是从组织层面切入公司战略，再推动组织和人才战略相匹配，从而产生价值。这也算是对三支柱的一种补充。

钻石型模式的架构

钻石型模式是基于三支柱发展而来，想理解钻石型模式，就必须先理解三支柱为什么“支不住”，简单地可以归结为站位不高、视角不全，即HRCOE的作用很难得到有效发挥和过分强调BU。而钻石型模式，则是从站位和视角两个症结入手，提出了新的模式。

钻石型模式强调，HR的组织结构，通过从企业全员、业务单元、CEO三个视角，搭建O（CHO）~C（HRSRC/HRSSC）~P（HRAP/HRBP/HRCP）的钻石型模式，其视角更加全面，服务对象更加明确，职责更加清晰，帮助HR系统地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能真正发挥战略价值。

细心的同学可能已经看到了问题，在钻石型模式中，我们没有看到HRCOE，这是因为谢克海认为，现行的三支柱，HRBP独大，HRCOE和HRSSC被忽视，要改变这种现象，就必须进行重新裂变，即HRCOE转换为HRAP和HRCPH，增设HRSRC。这样的变化后，则形成了CHO统领全局，HRAP/HRBP/HRCP/HRSRC/HRSSC五个角色相互链接配合的模式。其中，CHO是核心，HRSRC和HRSSC是内部的基础平台，而HRAP/HRBP/HRCP则是HR的外部输出与输入的端口。

钻石型模式是如何运作的

现在我们已经知道，钻石型模式HR共有六个角色，我们依据六个角色重新划分HR职责，则清晰很多，但由于角色比较多，是不是就不适合中小企业的HR管理呢？也就是说，你学钻石型模式，要怎么用？这就是这篇文章想尽量阐述明白的核心，也是对于HR工作的一种重新认知。

在这个模式中，CHO角色，一般小企业都不会设置，但我建议大家还是要去了解CHO的工作职责，即使你暂时当不了CHO，但认知这个角色及其职责，有利于你拓宽工作思路。还有就是HRSRC和HRSSC两个角色，我们可以暂时不管，因为那些都是日常的工作，很容易学会，容易学的，其价值就不大了，但却是基础，你们自己要好好学哦。我们重点说说ABC三个角色。

HRAP/HRBP/HRCP三个角色，才是决定我们自身价值和努力方向的重要指引，必须认真理解角色的内涵。

HRAP，人力资源全员伙伴，是站在全员的角度，服务于员工和企业，是员工和组织环境的“感应器”，主要负责全员激活度管理和组织竞争力诊断，提升组织竞争力、活力和创造力，聚焦倾听、捕捉、分析一线存在的问题，将问题清晰呈现，引起关注，力求解决。可以说，HRAP兼顾工会的角色，需要发现员工内动机和公司治理方面的问题，不仅仅停留在所见即所得的浅层次判断，更要进行深度解读和分析，也因此，要求HRAP要具备足够的感知能力、信息整合能力、问题分析能力，以及综合判断能力，同时系统的HR专业能力也是不可或缺的。

HRBP，人力资源业务伙伴，要站在BU Head的角度，服务BU，根据业务需要找到业务发展的关键人才，通过HR手段帮助业务团队提升专业素质和能力，同时在BU层面落实HR制度、流程、方案。HRBP必须进入BU的决策层，主动思考并推动解决BU的关键人才“谁上谁下”和组织环境问题，支持BU的发展和战略实现。这是一个很关键的问题，即HRBP绝不能再扮演BU接单员和保姆的角色，必须参与决策和解决组织环境、关键人才问题。

HRCP，人力资源组织伙伴，是站在CEO的角度，服务CEO，聚焦人才战略以及组织问题，一方面关注企业高层及核心岗位，帮助组织识别潜藏在优秀人才中的“问题人”，找到顶级人才，为“谁上谁下”的问题提供重要参考意见；另一方面，关注组织发展，帮助CEO梳理组织愿景、业务战略、人才战略、执行与结果等各个环节，对组织作出整体分析判断，通过系统性调研发现问题，形成方案推动落实。同时要关注HR各项核心工作的战略运营，对涉及HRAP/HRBP/HRSRC/HRSSC的各项重大战略性“规定动作”完成情况进行跟踪并推进。HRCP重点对人、组织、战略、全局的研究分析，能对队伍建设、组织建设、文化建设等重大长远问题，提出重要的意见和建议，是HRD或CHO的“参谋长”。

由于HRCP研究的是复杂、敏感、具有战略高度的各项问题，并涉及组织的核心层面，因此要求HRCP应具备大局观和战略眼光，以及人员甄别能力、分析洞察能力、组织推动力，还要有良好的沟通影响能力和商业敏感度，才能达成组织价值的实现。

在清晰理解HRAP/HRBP/HRCP三个角色之后，我们可以以此作为一个标准，从全员、BU、CEO三个视角，分析自己当前的工作或认知，与这个标准存在什么样的差距。如从全员视角，以人为本，审视公司是否能从“以薪留人”转变到“以心留人”，公司是否营造了“想干、能干”的组织环境；如从BU视角，分析公司各业务模块之间是否平衡，资源配置是否合理，关键人才是否匹配等。

这么讲你可能还是会觉得困惑，那这样吧，把你的全年工作计划拿出来，然后对照钻石型模式HRAP/HRBP/HRCP/HRSRC/HRSSC五个角色，将你的计划逐一分解出来放进去，看看是什么情况？

其实，等你分解完了一定会发现：原来，我只不过是一名HRSSC专员而已！哈哈哈哈！！

小结论

从上面分析我们似乎可以得出，在深刻理解钻石型模式五个角色之后，对应其职责，我们可以从全员、BU、CEO三个视角重新审视公司的HR整体工作与战略、BU、员工之间是否相匹配，从中发现原有HR工作存在的不足或漏项，从而进行改进，切实提升HR工作效能。与此同时，以HRAP/HRBP/HRCP的能力特点为模型，分析自己的能力现状，找出重点需要提升的地方，恶补！

其实，细心的同学已经发现了，除了HR的专业能力之外，针对HRAP/HRBP/HRCP更强调的能力是综合能力，且略有不同，其中包括了感知能力、信息整合能力、问题分析能力、综合判断能力、人员甄别能力、分析洞察能力、组织推动能力、良好的沟通能力……

看过一休哥文章的同学是不是觉得似曾相识呢？对呀，没错，以上能力其实都跳不出一休哥提出的“六个基本能力”：

书写表达能力

观察理解能力

沟通应变能力

驾驭感召能力

学习创新能力

自我保护能力

你，记住了吗？加油哈！

【写在最后】

不得不佩服你，终于狠下心看完了这篇文章，但是……是不是还是一头雾水呢？还有可能觉得自己是一个“伪HR”呢！其实没关系，看看就好，该懂的时候自然会懂了的。

写完这篇文章，也让我想起了以前写过的另一篇文章，《给自己一双翅膀翱翔蓝天》，那是一休哥教小白长翅膀的，有兴趣可以去看看哈！在此也祝愿各位同学，翅膀越长越硬，展翅高飞，翱翔职场！

你的收获，便是乐事~~云舞一休

【文末调查】各位小伙伴，你看懂这篇文章了吗？觉得自己是不是“伪HR”呢？被戳中的请举手，让我们在评论区一起交流！

查看原文

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》》、《步骤五：层层递进设计评估方式》订阅后，可以在前文阅读。

书接前文

激励机制在整个培训活动中尤为重要，它是内训师制度建设成功与否的关键，怎么设计和关联整个培训活动过程中的激励机制需要特别的注意。说起激励，你是不是有过以下场景：

一说学习激励认为就是发点钱；

一说学习激励认为就是编个制度明确一下奖罚标准；

一说学习激励认为就是设个目标，结果达到就奖钱，对过程不管不问；

为什么许多公司找了那么多老师都不满意，一方面是人选错了，另一方面就是因为激励机制不合理，有些公司会设计内训师课酬、内训师晋升，为什么都没有用？是别人不在乎处罚吗？是别人不在乎升职加薪吗？是别人不在乎奖金吗？有些公司虽然制度健全，但也并不是写几句话就可以高枕无忧了，怎么样才能让别人对激励机制产生兴趣，并持续的产生兴趣？需要一环扣一环的设计，方方面面的细节都要兼顾和考量。

本节是培训系列的第六篇文章--学习激励机制的设计思路，教你如何从四个层面进行学习激励的设置。

一、激励设计的核心宗旨

激励一般分为正激励和负激励两种，也就是常说的奖励和惩罚，设计激励时要根据自己的目的，奖是为了什么？罚是为了什么？一般情况下我们是通过奖励给予动力调动工作积极性，通过惩罚给予压力，让其配合咱工作。

那奖罚到底应该怎么设置呢？

设置激励时，要根据每个人不同的特性和需求把握两点：

1、激励对象怕什么就罚什么

2、激励对象需要什么就奖励什么

比如：有些公司会设置内训课酬50元/小时、100元/小时，讲完课就兑现也没有愿意来上，用人部门总是有各种各样的理由来拒绝，要么说工作忙分不开身，要么认为上课应该是人力资源部的事，很多时候钱不一定有用，我们要结合个人需求和痛点来进行设置。

二、激励设置需要注意的几点

激励到底应该怎么设置？想要激励对别人产生作用，需要考虑哪些方面呢？

1、惩罚

1）了解痛点：当惩罚（金钱、荣誉、物质、精神）达到了这个点，被惩罚的对象会产生痛感，会心里不舒服；

2）了解死点：被惩罚对象不但痛，而且会内心崩溃，这是其无法承受的打击，有些人可能会因此一蹶不振、彻底蔫掉，有些人可能会因此狗急跳墙、破罐子破摔。

因此，惩罚的设置要高于痛点，低于死点，避免极端。

比如：一个人的薪资是1万/月，假如罚他50元，他可能会因丢面子而有些不爽，但并不会心疼，假如罚他1000块，他可能会心疼并感觉到痛，假如一下子罚他5000块，则可能会到他的极限，让他无法接受，他要么会立马反抗，要么可能会胡闹，要么从此再也不配合工作。

2、奖励

1）兴奋点：奖励让其意外，有点开心；

2）爆点：奖励超乎想象，特别惊喜。

就像上面的例子，假如一个人的薪资是1万/月，奖他500块，他可能会有点意外，感觉挺开心的，假如一下奖他3000块，可能会超乎他的想象，让他无比惊喜，达到爆点。

奖励的设置要在兴奋点以上爆点以下，太少会让人觉得无足轻重，太多会成为公司的负担。爆点不能常期使用，不然会把人胃口养大，更多可用于年终总结、树立标杆等大事件的时候。

比如：笔者曾经推行的员工发展小组，对一个学员的奖励，让他一年内在职务上连升三级，充分的调动了该员工的积极性与认可度，达到了他的爆点。当然，选人时也要特别留意，奖励对象本身一定要符合条件，对外公告时要找准合适的时机，顺便做好造势宣传，让大家认可人力资源部培训的结果，以便更多的人参与进来。

三、激励设计需满足三个特性

1、针对性：激励或惩罚的对象要有针对性，要么针对人，要么针对事。

比如：某些时期可以针对学习态度给予奖励，某些时期可以针对标杆人物给予奖励。就像我们上节课设计评估机制时提到的员工发展小组，在最初为了调动大家的学习积极性，特地将学习态度的权重设置为30%，对学习态度好的学员给予更多的激励，这是对事的奖励；假如公司想通过内训刺激技术人员的学习欲望和学习氛围，就可以着重将学习技术类课程的人员激励加大，对技术类人员着重激励，这就是对人的奖励。

2、层次感：激励要分为阶梯状，不能所有人的激励都一样，营造差距才能不断刺激激励对象遵照要求，从而达成我们最终的目的。

比如：上篇文章提到在设计评分机制时，分别设置针对季度内被评为优秀学员的激励、年度内被评为优秀学员的激励，区分出档次，随着培训的深入、事情难度的增加、对公司贡献值的增加，激励逐步增加，不断吊足激励对象的胃口，这样才能更好的达成我们的目的；反之，惩罚也是一样。

3、时效性：不管是激励人，还是激励事，在激励时一定要考虑激励效果，及时激励。

比如：笔者举行的线下TTT训练营，在批改课件开发的作业时，有一位学员做的比较好，改完后立刻在群里点名表扬并@其本人：XX在此次作业中表现优秀，某个地方做的很好，希望大家像XX一样学以致用。这个小小的表扬极大的激发了学员的积极性，接着各学员陆续提交作业，还有学员特地要求找某某作业参照。及时激励不仅让被激励者觉得开心，又能顺势调动其它学员的积极性，激励在合适的时机、合适的场合、合适的方式展现出来，才能更好达到自己想要的效果。

四、激励设置的四种方式及要考虑的两点

激励设置的四种方式：

1、金钱：比如各种奖金、补贴、课酬，与钱相关的；

2、物质：比如：带有公司LOGO的杯子，写上祝福语等；

3、荣誉：比如：授予特殊称号、优秀员工、优秀讲师等等；

4、精神：比如：公开场合的表扬、提供表现及学习的机会，获得的个人认同感、成就感等；

大叔之前公司工程部有一个老师，他比较乐意分享又享受这种在上面讲课的感觉，而他对自己的长远规划也是培训、咨询方面，所以从个人角度出发他有这个需求，那多给他安排讲课就是一种激励，他也会特别配合。

作为培训管理者要充分评估公司当下都有哪些资源？激励设置时能提供什么？个人权限又有哪些？不管是总监还是经理，不管是主管还是专员，要依据实际情况进行设计。

那在每一个评估阶段，激励到底应该怎么设置呢？

五、反应评估阶段的激励设置

1、反应评估阶段激励的目的更多是为了激发学员的学习兴趣，调动老师授课的积极性；

2、反应评估在整个培训阶段所做的贡献值不多，根据公司实际情况一般可将权重设置在5-20%左右;

3、需要注意权重设置得根据公司阶段性的需要进行适当调整，当培训在零基础（没有人愿意学也没有人愿意教）时以正激励为主，这样才能调动大家参与的积极性。即便有负激励也只能以虚张声势为主，不能真罚，反应评估时期要多以荣誉激励为主，这个阶段在整个激励阶段占的比重较轻。

比如：我们在刚开始推行培训时，情况比较特殊，大家都没有学习的欲望，为了调动大家学习的积极性，特地将反应评估的权重设置了30%，当学员学习积极性尚可、老师授课热情不足时，可将学员的权重适当调轻到10%，老师的权重适当调重到30-50%，灵活调整才能更好的达成自己的目的。

具体的操作可从两个方面入手：

1、针对老师，可从以下几方面进行激励：

1）日常工作问题配合度: 培训部门或负责人在自己的权限内，又是该老师关注的事可以优先处理的，增大与该老师的工作配合度；

2）授课机会：对于喜爱表现、喜爱分享、学员反馈好的老师，可以多给其提供授课机会；

3）通报宣传：对于好面子的老师，可以多在公开场合给予表扬；

4）学员认可度：学员对老师的认可度能增加老师自身的成就感，它也是对老师的一种奖励；

比如：有个体系部门的老师需要在全公司推行体系，需要大量的收集各部门的数据、提供相关档案，如果该老师在培训过程中配合的好，我们就可以及时提供，帮其收集相关资料，如果不配合，那就按照流程，这也无形中放慢了速度。我们可以根据权限灵活掌握，有时候很多事情可以自己弹性处理，与人方便，与己方便。

比如：到了年底，需要进行培训预算申报、培训调查表完善，对于平时培训中配合的部门主管可以主动帮助协调、协助完善，对于不配合的主管，则可以找个理由推拖。

2、针对学员，可从以下几方面进行激励：

1）系列积分分数：积分考核时对应的相关分数，学习跟踪每个阶段对应的分数；

2）通报宣传：对于学习态度积极的学员给予公开表扬、通报宣传；

3）上课资格：对于爱学习的学员可以多提供上课的机会；

4）上级认可度：学员学习结果好能增加上级的认可度，获取更多的晋升机会。

培训过程中，不是所有想学习的人都要同意他来上课，要根据自己的选人标准，及时淘汰一些态度不好的人员，在他们态度转变时才提供机会。在进行学习评比时，由于是全公司的部门之间互相评比，通报宣传激励的除了学员本人，同样也针对部门主管，如果该部门学员整体成绩不好，也会影响其领导的形象。曾有个部门的学员想在考试前找培训部门行贿，希望透露试卷内容，就是因为被领导批评未得到上级认可所至。每次培训结果公布前，可提前与部门主管沟通，你部门的XX学员在学习过程中表现的怎么样，评比结果怎么样，处在什么水平，部门主管给予的压力也能在一定程度上刺激学员的学习积极性。

六、学习评估阶段的激励设置

1、学习评估阶段激励的目的是为了激发学员对知识和技能深度理解的欲望，调动老师备课的积极性，只有老师积极的备课、做好课程设计、提前备好各项课程资料，讲授的知识才会更加深入，学员才能深度理解；

2、学习评估阶段的权重可根据公司情况设置在15-30%左右；

3、需要注意的是权重要根据公司所处的阶段适当调整，假如发现当阶段学员挺喜欢学习，老师也挺喜欢上课，但一到考试就考不好，调查发现原来是老师嫌麻烦只上课没备课，课程没有营养，学员吸收不好，那就可以根据此阶段的情况调整老师奖励的权重比例，有资料多少分，没资料多少分，有案例多少分，没案例多少分等等。同样培训零基础时以正激励为主，该阶段可以从荣誉激励和精神激励两方面入手，还可设置部分课酬。

具体的操作从两个方面入手：

1、针对老师，可从以下几方面进行激励：

1）日常工作问题配合度

2）授课机会

3）通报宣传

4）学员考试成绩

前4项与反应评估设置的激励相同，这些不再复核，着重讲解新增的第5项：

5）课酬：适当设定并及时兑现课酬对老师的付出给予肯定，更能增加老师的积极性，课酬可设置为阶梯状，比如：部门级30-50元/小时，公司级100-200元/小时不等；

2、针对学员，可从以下几方面进行激励：

1）系列积分分数

2）通报宣传

3）上课资格

4）上级认可度

前4项与反应评估设置的激励相同，这些不再复核，着重讲解新增的第5项；

5）输出行动改善方案：因培训本身就是帮助解决问题的，给予解决问题的方案也是一种激励。

比如：大叔在最早组织培训时，一线的班组长根本不愿意参加，但经过调查了解发现，他们的痛点是员工离职率太高，有的员工来了几天就离职，有的是刚培养好就离职，直接影响了整个小组的工作进度，让他们特别头疼。他们当下正常的工作任务都无法完成，如果再组织培训，肯定不愿意参加。后来我们了解了他们的痛点后调整方向，让他们参加TWI中工作关系/工作改善的技能培训，帮助其找到员工离职率高是因为工作方面的效率低、工作压力大，有时是因为批量进新员工现场没时间教人，有时是现场人员教的方法不对、工作产出不行等原因所致，在培训时就重点教其学习快速教人的技能、提升工作效率的技能，并让其做出行动方案，解决这些问题，做好员工留职，这个解决其痛点的行动方案本身就是一个激励。如果只讲角色认知，他们肯定没感觉，不愿意来参与培训。

七、反应评估阶段的激励设置

反应评估是整个评估体系设计中的重头戏，如果想把培训转化落地，想做好培训效果评估，行为评估特别关键，为了保证行为评估的顺畅执行，行为评估中的激励设计尤为关键。

1、行为评估激励设计的目的是为了激起学员行动的欲望，调动老师跟踪辅导的积极性；

2、行为评估的权重可设置为30-40%；

3、行为评估的权重也要根据公司阶段需要进行适当调整，培训零基础时仍要以正激励为主，主要还是从荣誉激励和精神激励两个层面进行。

具体的操作从两个方面入手：

1、对于老师，可从以下几方面进行激励：

1）日常工作问题配合度

2）授课机会

3）通报宣传

以上3点同反应评估和学习评估，不再复述。

4）学员信任配合：就像员工发展小组的体系老师想在部门做标杆，选题时没人配合。他作为老师在授课时，就可以将曾经小组设计的问题分析与解决题目改为与其工作相关的QCC改善方案，体系成熟后，又送生产经理+两个学员到外地学习半年，学完之后回来作为内部老师对他们进行激励。但在做这个项目前，有些员工对他们是不服气的，因为作内训老师时课程讲的还不错，又能帮助学员解决问题，从而获取了学员的信任，之后对该老师的工作配合度剧增，这也是对老师的一种激励。

5）额外的权力：作为培训老师可以通过培训项目的作业布置，巧妙的达成自己工作中的一些目的。

比如：员工发展小组的老师通过作业安排让学员收集整个部门的异常状况，在正常情况下，外部门的人发出这个指令，肯定有人会不配合，但因为老师的特殊身份用作业的名义来要求也就顺其自然了；

6）小福利：对课程质量高，配合度好的老师额外给予一些小福利；

7）辅导奖金：对给予学员辅导、帮助学员提升学习效果的老师给予适当奖金，激发积极性。

2、对于学员，可从以下几个方面进行激励：

1）系列积分分数

2）通报宣传

3）上课资格

4）上级认可度

以上3点同反应评估和学习评估，不再复述。

5）额外的权力

比如：公司的储备干部想制作一份当下最忙工站的SOP，正常情况下应该是由工程部的人来负责完成，但因工程部的人员能力欠缺，做不出来，他想让现场的人来做却又不具备权力，做为老师他就可以借着布置的作业任务要求现场一线人员来做，当每个学员基于当下最忙的工种做出工作分解表后，还可以要求他们做成详细的SOP、小视频等，并在公司大肆宣传，这样，一切也就名正言顺、理所当然了。

6）当下痛点的解决

比如：上面所讲的工作分解表和SOP，做好后可以直接对新员工进行培训，省去了之前培训新员工的麻烦，很好的帮助他们解决了当下的难题，这对他们也是一种激励。

八、效果评估阶段的激励设置

1、效果评估阶段设置激励的核心目的是为了激起学员再次学习的欲望，调动老师再次授课的积极性。 当一个培训周期结束后，需要做个阶段性总结，对于优秀给予激励，激发学员再次学习的欲望和讲师再次讲的欲望，才能最大化的扩充好处。

2、效果评估的权重占比可设置在30-40%；

3、同样，权重要根据公司阶段需要适当调整，零基础时仍以正激励为主，并多以荣誉激励为主；

具体的操作从两个方面入手：

1、关于老师的激励设置：

1）日常工作问题配合度

2）授课机会

3）通报宣传

4）学员信任配合

5）额外的权力

6）辅导奖金：这个阶段可以设置导师制奖金，并在每个阶段总结时发放，激励过程中从小到大分层次增加及发放，并考虑发放及时性，最大化的发挥激励作用；

7）升职加薪：对于态度好、配合度高、讲课优的老师，优先考虑给予升职加薪的机会。

2、关于学员的激励设置：

1）系列积分分数

2）通报宣传

3）上课资格

4）上级认可度

5）额外的权力

6）当下痛点的解决

7）升职加薪：学员培训后效果好、有价值产出，可作为升职加薪的条件。

案例一、员工发展小组的学习项目激励

1、反应评估阶段的激励设置

对于老师：以协助解决工作问题，提高其个人影响力为主；

对于学员：比较上进好学的学员给予老师一对一辅导的机会，并将学习积分在公司内部公开通报。

2、学习评估阶段

对于老师：协助解决工作问题，提高其个人影响力，并帮助其失去手头项目实施；

对于学员：提供辅导的机会，将学习积分在内部公开通报表扬，并针对个人痛点帮助其生成解决方案；比如：协助做作职业规划指导，明确职场发展道路。

对于老师: 通过授课提升个人能力，推动手头项目实施，树立个人影响力和威信，让学员高度认可愿意配合工作；

对于学员：提供辅导机会，将学习积分在内部公开通报表扬，协助解决当下痛点问题。在没有奖金没有资源时，多从荣誉和精神层面激励。

4、效果评估阶段

对于老师：提升个人能力，收获了领导力，获得了上级的认可，给予更多权力。

比如：从负责一个项目到负责多个项目。

对于学员：可以给予调岗机会、证书合影、再次学习的资格，学习积分通报表扬，表现优异者还可升职加薪，在晋升与培训关联后，优先安排其参加晋升性质的培训。

比如：曾经有个一线的小伙子，一直想到技术部门工作，因学习表现突出，配合度高，学习结束后就优先安排了调岗，这个及时的激励很大的调动了他的工作积极性。

案例二、基层干部项目学习项目激励

1、反应评估

对于老师：协助解决工作问题，提高个人影响力；

对于学员：提供辅导机会、下次再学习的机会，并将学习积分在公司通报表扬。

2、学习评估

对于老师：协助解决工作问题，提高个人能力和影响力，给予适当课酬；

对于学员：提供辅导机会、下次再学习的机会，积分全公司通报表扬，并针对其痛点帮助生成解决方案。

3、行为评估

对于老师：提升个人能力，树立威信，协助其失去手头项目实施，给予小福利；

对于学员：提供辅导机会、下次再学习的机会，积分全公司通报表扬，并针对其痛点帮助生成解决方案。

4、效果评估

对于老师：提升个人能力，收获了领导力，获得了上级的认可，给予更多权力，作为升职加薪的必要条件，发放荣誉证书等等；

对于学员：学习积分在公司内部通报表扬，提供再次学习的资格，能力提升的机会，优先考虑调岗的机会，作为升职加薪的参考依据。

培训过程的有些激励可以委婉暗示，给予提醒，让大家明白这些获取的激励和成果是通过培训才得到的，比如：晋升、调岗、额外特权等，让激励真正起到作用。

九、总结

1、学习激励绝对不是给点钱就行，要针对每个人的痛点和需求进行设置；

2、学习激励要结合公司资源和个人权限，符合三大特性；

3、每个阶段的激励方式都不一样，不能千篇一律，要结合实际进行灵活调整；

4、当培训流程步入正轨，及时做好制度规范，形成体系化文件，便于以后推行。

今天先给大家重点分享第六个步骤——环环相扣关联激励机制，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）  

步骤七：步步为营输出培训计划  

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程  

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地  

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准  

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：  

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：  

本次切入培训项目的整套培训标准

码字不易，如果觉得文章实用性高，一定记得点个“赞”哦！

【培训体系】搭建培训体系不容易，你在工作中会从事与培训相关的工作么？你们公司有搭建培训体系么？一起说一说吧！

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01

周末参加朋友聚会，席上有位朋友的朋友W先生得知我是HR后，凑过来打趣说“你们HR真是神通广大啊”。深聊后得知W被他们的“热心”HR给坑了。

W先生，某信息集成公司的高级Java工程师，6月初公司做了新一轮的年度调薪，他的涨幅低于预期值，和直接上级沟通没有得到满意答复后，一时冲动的他在BOSS直聘上更新了个人简历。

一周后，W都忘记更新简历这回事，更别提有换工作的想法了。此时，W的直接上级找到他，质问他是否准备离职，要是准备离职的话就赶紧提辞职报告，别耽误他们找新人。W又气又恼，细问后得知是公司的人事经理在BOSS上看到他更新简历，默认为他对公司的忠诚度不够、在找新工作，然后和W的直接上级沟通后，两人一致决定找新人替换W的岗位。可怜的W，一个更新简历的举动换来了被离职。

听完W先生的遭遇，除了同情之外更多的是对HR工作的反思。

W先生只是更新了简历，并无进一步跳槽的意向，比如说投简历、面试，但在公司看来就是忠诚度不够，这个定论是否合理？

HR在看到W先生的简历后，没有任何的调查，直接汇报给W的直接上级，连给当事人解释的机会都不给直接Pass掉，这个决定是否正确？

02

员工更新简历属实常事，大部分HR在遇到自家员工更新简历后，常见的思维是更新简历=不忠诚=想跳槽。但其实这种思维是片面的，一般来说，我们可以根据跳槽的意愿将更新简历的员工分为3类。

第一类：只是看工作机会。比如说看看岗位在市场上的竞争环境，薪资福利等，有特别合适的或者更好的才会考虑跳槽，否则只停留在观望阶段。

第二类：铁了心要离职的。不管何种原因，钱给少了，寒了心的，员工不停的投简历、接面试电话、请假面试，一门心思找下家。

第三类：工作一时不爽引起的泄愤之作。被领导批评了，年终奖发少了，晋升被驳回了等等引起的工作情绪低落，人在低落时很容易被负面情绪包围，在这个时候往往会缺乏理性思考，喜欢用逃避的思维解决问题，既然干的不开心，我就登录招聘网站更新简历，重新找份工作就好了。等过2天自己想通了，这种想离职的念头也就消失了。

熟悉HR套路的员工，在更新简历时，会直接把公司屏蔽掉。但也有很多员工，比如前面提到的W先生，他们不清楚招聘网站的规则，对HR能搜到他们的简历表示不可思议，也不能理解。在网上更新简历是我个人的自由，HR与其关注我是否更新简历，还不如多做点实事提高大家的福利待遇。

03

HR在招聘工作中有搜索到自家员工的简历吗？

是主动搜索的还是无意发现的？

我将这个问题问了身边的几个HR，发现大家对于搜索员工简历的看法还是各不相同的。

A表示她从来不会主动搜索自家员工是否更新简历。因为搜索代表了对员工的不信任，再说搜索后发现了又如何，该走的人还是留不住。

B表示她会定期通过搜索公司名，查询是否有在职员工更新简历，一旦发现了她就会重点关注这些员工的异动，避免员工突然离职造成的工作瘫痪。

C的做法更花心思，她不仅会定期通过自家公司的账号去查询，还会跟几个HR同行组建小群，互相查询对方公司的员工简历，以应对员工更新简历时屏蔽任职公司的做法。

A、B、C三个人的做法没有实质代表性，但从侧面反映了一个问题，大部分HR是有搜索员工简历的意识，不同的是，大家对此种行为的看法不一致导致了不一样的行为。

不凡我们想一想，作为一名合格的HR，该不该搜索自家员工的简历？

从我个人的经验看，HR是有必要掌握自家员工动向的，比如说跳槽的意向。试想一下，你们通过岗位竞聘提拔了一名员工为财务主管，结果员工上任1个月后就离职走人了。HR和部门负责人如果在前期就关注了员工的各项工作动向，可能就避免了一次错误的用人之举。比如，在提拔前，查询一下员工是否有在招聘网站更新了简历，工作状态是积极主动还是消极被动。一旦发现员工在近期更新了简历，我们就要去判断此时给他升职是否合适？他更新简历背后的原因是什么？诉求是什么？

04

发现自家员工的简历后HR该如何操作呢？

有HR表示，看见了就当没看见，毕竟人只是更新了下简历，不代表他就是想要换工作。

有HR说，一旦发现了员工更新简历，会第一时间和他的上级主管沟通，确定该员工的稳定性。

在发现自家员工的简历后，HR在操作层面必须要三思而行，不能无动于衷，更不能矫枉过正。

1、收集员工最近的行为事件，判断动机。结合员工日常绩效反馈、工作情绪和态度、日常工作的小动向（是否频繁外出接电话、是否以各种理由请假等）判断员工更新简历的背后动机。

2、HR把第一道关。在收集了员工的信息后，HR做到心中有数，第一时间和员工来一场真诚的对话。聊聊员工的近况、目前的工作困惑、未来的工作晋升计划等等。当员工有透露出工作不如意时，HR一定要深聊，必要时可带出“无意中看到员工更新的简历”，来探测员工内心的真实想法。

3、探明员工的真实意愿，再决定跟他的上级如何沟通。特别是重点关注两类员工。能力强离职意愿强的员工，HR要和部门负责人沟通，是否有挽留的可能性？挽留不了，要如何尽快找到或培养合适的替代者？

能力强离职意愿不强的员工，HR要挖掘员工更新简历背后的诉求点，是什么原因导致了他有此举动？这个原因是具有普遍性还是特殊性？是必须要调整的吗？是需要立即修正还是需要时间过渡的？需要调整的，HR要和部门负责人一起商谈方案；暂时无法调整的，HR更多应该引导员工态度的转变。

4、HR平时要和员工有情感互动，也就是俗称的员工关系维护。当你和员工有情感链接时，你们的沟通才会真诚，当员工对你放下心里戒备，他才有可能对你敞开心扉。

5、关注重点员工。不是所有的员工都是人才，都是企业必须要留的人。正常的人员流动，有利于队伍结构的优化。对于那些核心人才，我们要时刻关注他们的动向，比如定期观察他们是否有跳槽的意向，把留人的工作做到前面。

6、做好人员储备。HR会搜索自家员工的简历，关键原因还是工作的不安全性造成的。怕员工突然离职，导致岗位无人接替，岗位无人干活，用人部门只能催HR赶紧招人，尤其是重点岗位的临时空缺，可能会严重影响工作目标的达成，甚至影响到工作的正常运转。

对于该不该搜索员工简历，我觉得本质是关注员工的稳定性。一切有助于HR评判员工稳定性的事情都可以做的。但切记物极必反。初衷是好的，但如何操作会决定事情的发展方向。比如开头的W先生公司的HR，一旦发现员工有离职意向的苗头，立马汇报给直接上级，上级直接找员工质问，导致本来可以熄灭的苗头最终无法挽回。

【小调查】当你发现员工更新简历后，你会怎么办？你同意文章中的看法么？还是有不同的见解呢？

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  今天想和各位小伙伴聊一下绩效考核。

  绩效管理要真正在中小民营企业落地执行，应该要满足几个条件：

  一、千万不要为了上绩效而上绩效，明确目标再做

  也就是说，你可以是为了某个方向与目标而做；

  例如：明年的销售额从3000万变成3600万，所以必须通过设计以“提升总效益”为明确目标的绩效管理。

  再例如：企业走上正规，需要进行一系列的变革，为了正好的扩张，所以想通过绩效让团队负责人起到真正的LEADER的作用。

  再例如：企业的人才战略必须要考虑高潜人才计划，此时必须要把绩效管理嵌入，开始实施。否则不好施行高潜人才培育计划。

  以上这些都是在真正落地绩效管理或者进行绩效变革时要考虑的具体详细的目标。

  二、绩效管理体系不等于《绩效管理规定》或《绩效管理制度》，更不是拍脑袋定考核指标

  一直以来，我都再三强调，绩效管理不是从网上COPY一个绩效管理制度就叫有了体系。设计绩效考核体系过程中比较现实的做法：不求完美，不赶时髦，把真正能够解决企业问题，能够实现目标做为第一前提。

  最多的HR在接到领导的指令第一时间考虑的就是“从哪里找一套现成的绩效考核制度参考一下”。殊不知，绩效管理制度是最后的呈现，在呈现这制度之前，必须经过绩效管理闭环的必经阶段：

  1、绩效管理总目标明确

  2、企业总战略目标分解到绩效目标

  3、部门绩效指标的确定

  4、岗位绩效指标的明确

  5、绩效管理方法与绩效考核方法的明确

  6、测试绩效指标与绩效考核过程，以明确是否可以回到第1点，也就是绩效指标最终能够复盘回到绩效总目标上，如果不能，指标需要重新提取，标准也需要重新明确。

  7、将确定的绩效管理流程、绩效指标（部门、岗位、组织)、绩效总目标、绩效周期、绩效管理方法等编撰成制度册。

  如果没有以上1-6，直接找到个制度，修修补补最可能出现的问题就是：

  ·每一个指标都似是而非，似乎都可以拿来用，却又感觉都不精准，也不明白为什么用这个指标；

  ·指标的考核标准并不明晰，最终的结局可能是拍脑袋定；

  ·制度“看起来很美“，可是最终不能系统，从而最大的可能性就是实施半年一半就必须半途而废。

  三、绩效管理并不是什么都可以量化考核

  网上有一个”段子“，说搬家公司有五个搬运工一起搬圆桌，领导发现好像有怠工现象，因此通知HR要进行绩效考核。于是HR想了一个办法，考核项是【工作一段时间后是否出汗】来判断工作的努力情况，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，明显不公平，于是推倒重来。企业又想出一招【考核搬动过程中的表情】，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力，依然不公平不公正，考了一段时间以后，推倒重来。最后企业干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！

  这个段子虽然明显是个段子，但凸显了现如今中小企业对于绩效考核的态度与思维模式。

  眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。更可能出现”领导想要考什么就去考什么指标，而为了量化而量化。最终的结果是”不论不类“。

  在中小企业实施绩效考核，千万不要有完美主义，以落地执行为首要目的。

  四、绩效考核指标一大堆，导致没有一个是真正的核心

  我曾经看到过一家企业，一个前台的考核指标有13个，实施KPI绩效考核。当我看到这个绩效考核表时，我问他：你确定你用的是KPI绩效考核法吗？绩效考核指标不是越多就越好，围绕考核总目标与企业经营战略目标的才是K。指标越多越杂就越市区绩效管理的意义，变成了走流程走形式。

  那么上述第三点与第四点如何解决呢？

  1、紧紧围绕绩效总目标提取指标。

  举例：如果是基于经营战略为总目标的绩效管理，假如企业战略总目标是3000万的销售利润变成3600万。那么这600万如何增长就成了整个企业最重要的核心战略。此时，所有的绩效管理就要围绕600万。除了销售部、市场部可以明确以销售额、销售成本、市场成本等为关键K，其他部门也同样以“降低成本、提高效率”为宗旨提取指标。此时考核前台，请考核她的工作职责中最重要的几条里如何促使其做更多事情，提高效率的指标。而不是把工作态度、是否微笑等指标统统放进来。

  如果近期企业的核心以及企业想要实施绩效管理最关键的核心是为了解决老油条员工没有创新，导至内部激励性太差的问题。那就将眼光更多集中在，什么类型的指标是能够拉大员工绩效差距。

  2、懂得断舍离

  国内中小企业人力资源管理思维两级分化很严重，一种是有一定完美主义倾向，因为受到跨国公司的影响，今天学华为，明天学腾讯。一种是过于自由发挥，以老板的思想为一切思想。因此，要么就变成看起来严谨的很，却根本没办法落地执行的绩效管理，包括指标、包括标准、包括管理方式等，一切照搬，却忽视了“管理风格、管理者素质、管理氛围、企业发展阶段、企业行业特征”这几个极为重要的影响因素。

  不同的发展阶段，管理者素质不同，可能需要前置流程完成搭建绩效管理体系，例如，在企业里形成绩效文化后再真正实施绩效，例如提升考核者对绩效的认可度以后再开始考虑绩效管理。

  提取指标之时，不是所有“相关”的指标都是K，要懂得断舍离，将真正能够与绩效总目标相关，在复盘之时能够复盘回绩效总目标的考核指标留下。

  其实大多数情况下，HR在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，确实是会发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作在短时间靠一个两个HR是不太可能做到的。因此，从某种程度上来说，我建议先从一个小目标做起，不一定非要大而全的建议体系，而是针对某个现阶段最大的问题设计能够马上落地实施的绩效考核，包括指标、标准、管理。

【问题征集】这篇是绩效落地的上篇，各位小伙伴你们还想看绩效落地的哪些内容？可以在评论区留言告诉我，咱们下周的下篇见~

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团建3之——做团建可从小团建的升华做起

——做团建如小锅菜到大锅菜的升华

在《团建1——团队建设当然要从人性出发——从新兵建设说到企业新人团建》的分享中，说到了什么是团队及团队组建过程，及一个优秀团队的标准。告诉大家珍上团队一定是一个共同围绕目标达成的聚合体。而要想团队成员真正的合力就得让成员具有与团队目标合拍的小目标。以完成个人小目标实现团队大目标。

而在《团建2——团建2之——以愿意为目标来组织团建活动》分享中，对如何组织团建活动才会让员工乐意参加有过分享。告诉大家要想团建活动有效就要让通过体现大多数群众的乐意内容，才会让员工觉得参与活动的公平性与对活动为己的受尊重感。

而事实上做团建，对于一个没有经验的人来说，还是要从小团队的组织开始实践最好。今天让我从伙头兵炒菜说起。

一、伙头僧的绝世身手是怎样炼成的——练为战。——做团建从小做起

在部队服役的时候，在前两年一直属于战斗系列，天天如学生上课一样按训练表天天摸爬滚打，羡慕后勤班训练很轻松。后来兵当老了，也到了后勤班时，才知道要当一个连队的伙头兵也不简单。

要炒100多人的菜，真是不容易。没有习惯时，可能你的手连勺子都掌不住。100多人大都是10多桌，当兵的量又大。在一口大锅里都觉得那菜堆积如山，想翻转匀净都觉得压力山大。

难怪以前的伙头僧都可以练成一绝世高手。行行出状元啊。

大多数人炒菜，炒一两个人的小锅菜，大都能把握好火候与调料。因此都能做得色香味俱全。但当做上20来人需要三四份菜一起下锅时，则难度大了很多。

而当是100多人的大锅菜时，很多人基本都不会再自己做了。就算做，也只能称为煮菜（俗称煮猪草）。但事实上，为什么那些部队、宾馆、家厨，做包席，就算是做几十桌的菜，人家的炒菜还是做得那么精致好吃呢？

其实在那些场合中，掌勺的都是老兵或大厨，而不是给你做单炒的新兵或小徒弟。没错，往往你一桌两桌吃饭，给你炒菜的都是学徒或一般师付。要做数十桌的包席，大厨才会上。但大厨也是从天天小炒，从一桌，两桌到多桌，逐渐的到许多桌都能做的锻炼起来的。

而做团建其实如炒菜。先小炒，后大锅，从生疏到熟练。要从了解菜品到食料的分配组合。应该有一个先易后难，从小到大的适应过程才好。

我们都知道团队是由一个个体组成，而人做为复杂的动物更是人有百样，思维更有万样。因此，要如能同做菜一样，能了解炒的什么菜（团队目标或部门职责），而团队领导就是主菜，成员就是各种原料了。而要组织团建的人就是厨师。

二、如何将团队建设进行分步实践——从部门小团队建设做起

1、团队性质决定团队性格的不同——团建活动不应该只有一种。

做团队建设一定要秉承企业的组织目标，而企业的各板块业务工作分裂开来形成现有的各业务部门。

所有人都知道，工作性质的不同，导致各部门、各岗位所匹配的人员从硬性的工作技能，到匹配的个人潜质，其实都是不同的。

有人擅长外交，有人擅长内务。有攻有防，攻防同具才是一个合格的组织团队。

因此，有时部门之间，岗位之间的员工其实性格等差异巨大。不同的性格，导致不同的喜好。如果我们非要将本该拌成凉菜的原料与不能生吃必须炒熟的原料，合做一个菜来做

试想一下，是否吃了会中毒甚至拉肚子呢？

所以分小团队，在匹配各团队的性格要素的情况下，设计多种活动定会获得不一样的参与体验，并获得更好的员工满意度。

因此，在考虑做团队建设的时候，不仅要考虑团队的问题，还需要考虑，是否可以分别进行分批次多类型的团建活动。

2、不一样的团队，同样可以组合建设——搭配团建要寻得契机。

有人会说，企业的业务板块工作量不一，团队成员多寡不一。单独搞活动，有时并不好组织。为了从成本出发，还是需要统一一起组织的，那怎么办？

其实有时，不同性格的人处在一起真的会是一种煎熬。但事实上人会迁就，也会尊重。只看我们的方法对不对。

俗话说：猫不与狗打伙。

但事实上，虽然少，却也有人同时养猫与狗当宠物却能和平共处的。其实诀窍没有，就是一个熟悉，认知的过程。

从不知道（有气味）——而反感（以为敌对）；久知道（一直有味）——不动作题；从看到（就是它）——没问题（不接触，不争抢）；从短期接触（也没问题）——长期打伙。

这其实就是围绕要围绕主人这一个中轴，来逐渐让狗与猫都知道，双方都为主人服务。其实双方之间并无大的矛盾。只是这样的认可需要一个过程。

而在团队的沟通中，同样如此：我在“HR与财务部如何良好合作？”的话题就部门间关系的良好关系如何，在《财务与人力就是两个相承的聚集圈———从组织目标出发实现利益的一致性》一文中有过分享。

要让不同的部门与岗位，能够认识到组织的同一目标，才能在实现的过程中找到属于自己与对方的关联性。才能逐步的从陌生到熟悉，从各干各到相互支撑。

因而，在团队建设中，我们如果能让两个不同的团队或个人，通过平时的沟通与联络。能认识到双方围绕的中心，与双方具有的合作的方向。就会逐步的让不同性格的成员能融洽在一起，或者不至于反感。

这样，我们再说统一团队建设活动的话。就会好得多。

而这样的不同部门或个人之间的关系沟通与融洽，应该在我们平时的员工关系，组织建设，文化建设上要有意识的引导。才会逐步形成良好的个体关系。

而当不同的团队或性格区别较大的岗位都有了良好的共处关系时，我们再综合成一个并不大的团队开展团队建设，自然，就容易得多了。

小结：

做团队建设，我们不一定非要一步到位，要将整个公司组织在一一起。可以分团队进行建设，也可以分批次建设。

从小团队的融洽，再到小团队的组合，也许才是大团队的组织建设活动的开启之路。

【好文预告】如果有朋友期待团建后序分享的话：如愿意，请订阅留言。将在下次分享《团建4之——小团队建设的关键与技巧》。想看什么内容，抓紧时间告诉我吧！

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毋庸置疑，组织的一切有效行为都是为了将战略预期落地为可持续的绩效，然而绝大多数组织的绩效结果却并不理想，有一条鸿沟横亘于战略预期与实际结果之间，拉姆·查兰在《执行》一书中称其为“执行鸿沟”。

执行鸿沟来自哪里？其实就组织执行而言，不外乎是有效协同“战略、运营和人员”三个要素。战略无法脱离组织运营体系和人员的支撑，如果制定的战略找不到合适的人去实施，那么从制定之初就注定这个战略无法执行；而如果现行的运营体系和战略相违背，又不对运营体系变革，那么战略也注定将被运营扼杀而胎死腹中。所以看一个战略的好坏，不仅要看是否能说得通，更要看能否让运营和人员支撑。道理虽然简单，但大量组织并没解决好，执行鸿沟的产生也就在情理之中。

是什么导致“战略、运营、人员”无法有效协同？组织广泛存在的战略伪共识、运营不一致、人员无动力三大问题导致执行鸿沟的产生，我称之为阻碍战略落地的三大死穴。

死穴一：战略伪共识

每次战略落地研讨会，我都会让学员就企业的“战略清晰程度”和“实际执行效果”在1-10分的区间内评分，高管层的评分趋势非常一致：“战略目标清晰程度”的评分显著高于“实际执行效果”。

为什么会出现这样的结果？评分者如是说：

“公司专门开会征求过管理层的意见，对战略都很认同，就是一执行就走样，关键是中层管理者的意识形态问题。”某国企总经理认为，执行不到位是中层的意识形态问题。

“重点是中层的执行力不足，就是不能准确解读高层的战略思想和意图，解码高层的战略思想变为计划，再把计划变为结果。”某航空公司总裁认为，所谓执行就是中基层要能“猜准”高层的意图，并给出期望的结果。

“各部门之间不能有效协同，年初制定战略时觉得想法挺好，可是分解下去执行的时候就走了样，有什么办法能让各部门自主协同起来？”某物流公司总经理认为部门之间不能有效协同是战略不落地的原因。

……

类似的观点有很多，归集起来就一句话：不是战略的问题，是执行出了问题。

这些都是企业高管的声音，企业中基层管理者又是如何说的呢？下面是笔者在实施战略落地项目时听到的中基层的观点：

“公司高管确实通过会议征求过大家的意见，那样的会议上大家不可能发表什么意见的，原因嘛……你懂的。”

“我不清楚我们的战略是什么，只知道我们的业绩目标是……”

“我不懂什么是战略，反正我不清楚达成目标的路径是什么，高层也没有给予明确的界定。”

“年初是提过一些思路，不过接下来还是该怎么样就怎么样了，大家平时的工作都很忙，再说考核和落实这些思路好像也没什么关系。”

“我不清楚为什么要制定这样的战略，所以在执行出现偏差时，我也不清楚该依据什么原则调整。”

……

很显然，就战略和执行而言，高管层和中基层存在很大的认知错位，组织上下并没有对战略形成有效的共识。为什么会这样？因为绝大多数组织采用的战略制定方式最不利于共识的达成和承诺的建立。

读者可以回想一下，你们组织的战略是怎么来的？是几个高管碰出来的？还是战略规划部泡制出来的？抑或是咨询公司根据高管们的意图编制出来的？

无论哪一种，这些战略都有一个共同之处，就是少数人制定，真正执行战略的大多数人并未参与战略的制定过程。他们不清楚制定战略的背后依据是什么，也不清楚制定战略的逻辑是什么。

当然，战略被制定出来后，也会在一个形式主义的会上，请大家发表一下意见，表面上可以畅所欲言，但在组织政治下，这种虚假的形式主义民主，根本就听不到真正的声音。就算高管想真正征求意见，针对几十页甚至上百页的PPT，也无法三言两语说清道明。况且大家习惯性地认为战略制定就是高管的事，也许表面上在认真地听，而事实上思维早已不知漂去了哪里。反正战略该怎么定就怎么定，活儿该怎么干还怎么干。于是大家不轻不重地提点建议，核心都是称赞领导的伟光正。看上去似乎都没意见，共识达成了，承诺建立了，而事实上这是最为典型的伪共识。伪共识的结果就是，表面上都表示认同，而实际上根本就没人把战略当一回事。

你们组织的战略是不是这样产生的？如果是，说明战略掉进了伪共识死穴。这就是为什么年年例行公事编“战略规划”，最后却变成了彻头彻尾说“满纸鬼话”，连编的人自己都不相信。

死穴二：运营不一致

战略被制定出来后转入了运营，高管们期望战略被落地为结果，最后却是期望落空。究其原因，运营对战略无法支撑。

第一，战略天然无法执行

一位互联网公司的总裁对我说：“从过去几年来看，我们的战略是正确的，因为竞争对手的思路和我们一样，他们的执行力好，取得了成功。而我们却因为中基层执行力不到位，没能把战略落地。”

“你说的战略是指一个思路，还是已经成为了具体的可执行的计划？”我问。

“是高管们一起碰出来的思路，也通过会议对所有的中层进行了强调，具体的行动策略得中层去想啊，可是大家的执行力不足，没有做出啥行动。”

认为战略制定了就应该被执行，如果没被执行就是中基层执行力的问题，这不仅是他一个人的认知，也是不少高管持有的观点。但是，他们都忽略了一件事，只有行动计划才能被执行，战略如果未转化为可执行的语言，那么战略天然无法被执行。

第二，部门之间不协同

金字塔结构下的职能分工，把战略制定和实施过程搞成一场接力赛，一般由战略规划部牵头制定战略，接下来转给二传手计划运营部门和财务部门去向下分解，这两个部门从部门本位出发对战略又有自己的不同理解，于是又夹带不少私货，以显示自己的权威，再到业务部门时早已面目全非。而未参与战略制定的业务部门觉得这些貌似清高的职能部门根本就是不懂实际业务，凭空想象，瞎折腾，压根就没在乎这些脱离实际的所谓战略，只专注于对经营预算和财务预算的讨价还价。

从战略制定之初的各自本位，到战略执行时的各自为政，本来从组织整体出发制定的战略，最后被职能分工下的本位主义肢解的支离破碎，这也是为什么不少老总一教育中层时就会反复强调要有“大局观念”。

第三，体系不支持

虽然许多组织都喜欢用“在某某战略的指导下……”的由头起草文件，而实质上，约束人行动的并不是战略，而是运营体系，是组织的制度和流程。于是，我们看到一个“抢滩式的激进战略”最终被高度关注风险的财务体系扼杀在摇篮，一个“以技术驱动获得领先的战略”最终被成本控制导向的运营体系处处掣肘。如果制定了战略却不对流程和制度变革，正如将一个新生婴儿抛到荆棘丛中，其生存概率接近于零。

另外，组织的运营体系只是保障组织的日常工作的正常运转，在组织中并没有一个流程是专门支持战略落地的，没有跟踪，没有推进的战略，自然无法落地。于是最终战略工作让位于日常杂事旋风，伟大的想法最后变成了一番空想。

死穴三：人员无动力

对员工而言，执行一个新的战略，不仅意味着新的工作，更意味着要走出舒适区和自己固有的习惯作斗争。如果没有足够的激励，很难激发人员改变的动力，而组织对战略落地的激励却往往是不足够的。组织的激励体系，更多是在关注短期绩效，而对战略产生深远影响的却恰恰是那些不能立竿见影的长期项目，于是在激励体系的引导下，对战略有深远影响的项目被丢弃一旁也就成了理所应当。

这正如某企业的董事长闻到了互联网带来的死亡气息，坚决想要转型，于是也制定了转型战略，结果却发现，广大中层对转型项目只是表面点头称是，背后却各行其是。究其原因，转型是一个重大的挑战，短期内很难见效，也很难为绩效考核贡献价值，所以在以短期绩效为导向的考核模式牵引下，人们更倾向于向熟悉的业务寻求结果，对执行战略毫无动力可言。

三大死穴造就的执行鸿沟让组织战略落地最终成为梦幻泡影，让无数奇思妙想彻底变为白日梦。

如何破解三大死穴？这正是战略落地行动学习解决方案要揭示的独特的战略落地路径。

不确定时代，组织要想发展，必须也只能充分相信战略执行者的智慧，通过激发群体智慧共同制定战略，充分凝聚战略共识；做出推进战略落地的行动承诺，对阻碍战略落地的运营流程变革，确保运营协同一致；将人员激励与战略保持一致，充分激发人员动力，最终实现战略、运营、人员三个核心流程的有效协同，让战略落地。

可能不少高管囿于传统的认知，觉得执行者缺乏参与战略制定的智慧，事实上这种认知才是最大的缺乏智慧。因为，不确定时代，任何个体都无法准确把握其复杂性，越是高层越感觉不到客户的温度，其认知越容易脱离实际。而且不确定时代的战略，本身就需要在执行的过程中不断地迭代，不断地调整，只有执行者充分参与了战略的制定，才能对战略背后的假设形成共识，才能对战略遵循的逻辑形成共识，才能在执行的过程中发挥其主观能动性进行迭代调整。而这正是战略落地行动学习解决方案给出的路径。

上图展示的就是以破解组织战略落地的三大死穴为目的，以协同战略、运营、人员为诉求，以行动学习为方法，构建的战略落地过程——战略落地行动学习解决方案。

战略落地行动学习解决方案共包括战略、运营和人员三大流程共十个模块，不同于传统的少数人制定战略，而是组织全员共同参与制定战略充分凝聚共识；不是战略与运营各行其事，而是充分的协同一致；不是僵化的指令，而是动态迭代推进；不是激励和战略脱节，而是紧扣战略充分激发人员动力。

战略流程：凝聚共识

相信听得见炮声的人拥有打赢一场战争所需要的智慧，战略落地行动学习解决方案将战略的制定过程设计成一个群策群力、相互质疑与反思的集体对话的过程。这个集体参与的过程，不仅是得出一个更富有洞见性和操作性的战略，更重要的是得到一个更有共识的战略。因为衡量战略质量的，不是正确与否，而是是否达成共识。一个没有共识的战略，永远无法验证其正确与否，因为它永远也得不到彻底的执行；一个不知正确与否的战略，因为共识，就进入了所有人自觉自愿的行动，而战略会在行动中得到验证，在反思中得到调整。一个不是那么正确的起点，却最终走向了正确的方向。所以说，战略共识远比战略正确更重要。

运营流程：协同一致

在一个快速变化的不确定时代，丧失了一致性的组织，不仅无法达成战略，而且会在竞争的浪潮中迅速灭绝。战略落地行动学习解决方案将运营流程与战略流程视为一个整体，视各部门的行动、组织体系与战略的一致性为组织生命力的核心。当战略确定后，通过部门之间的有效对话将战略分解为相互支持，彼此协同的行动，确保组织所有部门都是围绕组织最重要的战略目标开展行动；通过对运营体系变革，确保运营体系和战略保持高度一致。

人员流程：激发动力

一个新的战略，对员工而言，不仅意味着新的工作内容，更意味着新的工作方式。因此，执行战略，仅仅付出努力是远远不够的，我们还需要每一个人都能够基于战略要求完成自我转变。而自我转变就是要同人自身的惯性做斗争，要同沉溺于舒适区的诱惑做斗争。战略落地行动学习解决方案通过让员工参与战略的制定，参与运营的变革，自主担当责任，让战略的推进成为员工自己的承诺，并将组织价值导向和人才使用原则与战略保持高度一致，充分激发员工的内驱动力，激励员工挑战现状，走出舒适区，实现基于战略要求的自我转变。

战略落地行动学习解决方案适用于各种规模的组织，对于集团化的组织，则首先在集团层面制定公司总部战略，然后将战略下沉到事业部层面，按照这个逻辑制定事业部的竞争战略；如果是中小规模的组织，则直接按照这个逻辑制定竞争战略。无论哪一种规模的组织，战略制定的指导方针是一致的，都是要将战略下沉到最小的执行单元，并真正做到全员共识，上下同欲。

战略落地项目一般在第一年的10月份启动，此后每月集中一次，到第二年的1月份将战略落地为行动计划并转入执行，3月底或4月份初由外部促动师促动企业做一次战略复盘会，确保企业掌握通过战略复盘会推进战略执行的方法，此后转入自主推动，到年底再由外部促动师促动企业开展战略总复盘，至此企业走完了战略落地的全过程，将方法论内化于组织，转入自主推动。

具体到每一步骤的实际操作因篇幅过大，不再展开，想详细了解可点击本人头像，选择关注，在“总结管理”模块中有更详细的阐述，或者购买阅读本人新书《行动学习实战指南》。

【文末解惑】关于战略和行动学习，各位小友是否有了更多的认识呢？如果有疑问的地方，欢迎在评论区留言，还想看到更多的干货知识，也可以告诉我，让我们一起行动起来，提高自己！

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董超丨这是2019年个人总结第：97篇

听说点赞和收藏更配哦

这几年，HRBP莫名的火了。好像一下子，大家以聊HRBP为荣。当然，BP的火，也是随着三支柱的到来而火的。

但是为什么COE和SSC不火，唯独BP火了呢？这或许和很多企业对三支柱的理解脱不开关系。

在企业眼里，COE好像就是总监，SSC好像就是最最基础的人事工作。唯独BP高大上一些，和业务有所关联。（业务赚钱呐）

如果这么理解，也确实只有BP火一些。谁让COE和SSC还和传统的人力资源体系没有什么区别呢！（这么理解其实也是错的）

好几年前，有个企业约我面试。年少气盛的我，在进入公司的一瞬间，就对这家公司失去了兴趣。

因为他们前台，要我填一张登记表。但是在杂乱的文件堆里，找了半天也没找到一张。最后打印了一张，跑去隔壁的打印机那里拿出来，再才递给我。

大冬天的，我拿到登记表都是热乎的。

填完后他们总监直接面试的我。问了我一些基本问题，之后也问到了我，对于BP的理解。

我阐述了我的一些观点。但是那位总监全盘否决了我。我只问了一个问题：贵公司的三支柱是怎么运行的呢？

他回答说：COE就是我，SSC是前台，BP有两个，分别负责招聘培训、薪酬福利和员工活动。

对于他的这回答，相信现在对三支柱有过了解的，都不会认为这是“正宗”的三支柱模型。尤其是我们今天要聊到的BP。

那么，BP究竟是什么呢？

对于BP，我们首先要搞清楚的是，它究竟有什么作用。简单来说，BP应该有三重作用，也就是BP的三重境界。

第一层是了解业务。

BP既然是和业务有联系，首先要做的就是了解业务。业务不了解，还怎么做业务部门和人力资源部门工作的协调？

了解业务，就是要了解业务部门究竟是干什么的，他们的工作流程、工作环节是怎样的。并且要知道，哪些业务环节和人力资源部门息息相关。

第二层是提升业务。

在了解了基本的业务之后，就要开始帮助业务做提升。举个简单的例子，了解业务的时候，BP只是帮助业务招聘。但是到了提升业务就要进一步。

进一步就是要帮助业务提升招聘效能，优化招聘需求、人员质量、人员数量等等。这些和第一个层次相比，可以在保证业务的前提下，提升业务效率。

第三层是引领业务。

业务人员往往关注于眼前的业务，这是他们赖以生存的根基。但是从大的环境来讲，将来需要什么，就是企业战略需要考虑的问题。

在企业战略下，BP要从用人角度，帮助业务梳理将来需要什么样的人。为了做好充分的准备，在现阶段就需要做哪些准备，甚至提前招进来培养。

上面只是用招聘做举例，实际上其他模块工作的展开，也是按照这样一个层次在推进。

只有达到第三个层次，人力资源部门才从业务协助部门，变身成为战略引领部门，才能彻底实现人力资源的价值。

所以对照着你们的BP看一看，你们达到了哪个层次？

层次知道了，我们更应该了解的是，BP的准确定位是什么。只有知道了BP的定位，才能在定位的基础上，按照三个层次来推进工作。不然方向偏了，一切免谈。

这个时候我们应该以更大的视角来看待人力资源决策转变的原因。也就是环境多变，企业为了更好的生存，必须对某些部分做出改变。

企业要发展，必须依赖两个因素：企业战略和组织能力。这两者相辅相成。

企业的战略，是高层决定的。高层用长远的眼光，看待企业的未来，于是规划了一个前进路线。

组织的能力，是为了企业战略能力能够落地而存在的。

但是组织能力是什么呢、组织又是哪来的能力呢？我们往下找源头就很容易发现，组织能力来源于员工能力。

于是，我们的BP定位也就找到了。也就是：通过提升员工能力，来提升组织整体的能力。它的根本落脚地，不在业务，而在每一个员工个体上，进而演变到整个组织。

这也就是为什么，BP其实不去做很基础的找简历、筛选邀约这些工作，而是交给SSC去处理。因为这些基础性工作，并不带来价值增量。没有价值增量，就说明员工能力并没有得到提升。

而实际上我们现在的BP，工作重点大多数都还是传统的人力资源基础类工作，只是因为和业务交流频繁，更懂得业务罢了。所以本质上，这不是BP，还是传统的HR。

这样的BP不带来质的转变。所以还是要找准定位，才能让真正的BP发挥其潜力。

水再浑浊，只要长久沉淀，依然会分外澄澈。人再愚钝，只要足够努力，一样能改写命运。不要愤懑起点太低，那只是我们站立的原点。人生是一场漫长的竞赛，有些人笑在开始，有些人却赢在最后。

【HRBP】看完本文，你对HRBP有了新的认识吗？你身边有没有那些假BP呢？一起分享下吧！

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HR经常会遇到类似于设计类岗位工作内容很难去量化考核，比如平面设计、产品设计、展示设计等等。这类岗位其工作内容、工作项目、工作产出很难去量化评价，合格优秀的标准主要来直接上级的主管评价。这样的情况，考核上我们如何去实现量化或具体？

评审小组+维度细分+评价分值化+优劣参考标准

主观评价的事实无法改变，主观评价最大的问题来自于主管评价者基于自身知识、眼界、经验、技能以及对标准认知的差异导致主管评价的结果会与被评价内容真是水平之间存在差异。那么解决这个差异、或者降低这个差异则能够将评价结果更趋近于真实。

1、       建立专业评审小组

在专业领域内一定数量选取有技术经验的人组成评审小组，让“技术经验”将技术上的差异降低、让“一定数量”降低个体的差异，进而让评价结果最终与真实水平更贴近，比如组成某个产品设计10人的评审小组，由于人数有10个人较1个人评价误差小很多，同时都是技术背景则技术经验差距也小，最红对所评价产品的差异就小。

2、       评价维度细分、细化

主观除了自身经验背景任职差异外，由于自身经验的差异对事务评价的细度、立体、完整的程度就有差异，那么我们建立一个将所评价内容进行标准化评估细化的标准体系，就让所有评价的人不会遗漏、有完整的评价维度了。比如应设计的产品我们将其评价维度进行细分为产品外型、产品颜色、产品流线风格、产品性能等等，甚至二级维度的更细化细分，并赋予不同权重，这样让每个参与评价的人都有同样的评价维度不会有遗漏想不到的部分。

3、       评价分值化

所有制定的评价维度以主观认知量化评价实施，比如产品性能等各纬度指标得分按照1-10分打分，1分最劣10分最优。

4、       建立最优最劣参考标准

划分了1-10分的主管分值区间，剩下的问题就是定义每个人对优劣的标准，可以选择普遍认为优秀、普遍认为劣质的产品做为最优、最劣的作品参考，这样就有了何为好、何为不好的标准，在评价时就更能实操。

当然这种评价方法成本较高，需要大量的技术准备、需要大量的专业人士参与，所以比较适合某些重大项目、年度、半年度的评价时应用，日常的月度考核、日常产品输出评价等等直接上级评价仍然是性价比最高的评价方式，评价的误差也可以接受，如要更规范，也可以在上级评价的基础上用上述方法去框定减小误差。

除上述方法外，在一些“非核心区域”内指标也是可能定量或定性的，比如完成数量、完成时间节点、通过某第三方审核、通过某级别领导审批等等都是评价方法。

需要主观评价的指标考核，因为它主要来自主观的认知评价，所有仁者见仁智者见智，个人的经验、认知、知识、视野方面的差异，会导致在对所评价产品存在差异，但这个差异如果我们把控制在一定范围内，那么就是可接受误差。

优秀的作品，普遍的人都认为不错的，差距只是8分和10分的差别，劣质的作品同样也只是1分和3分的差别，所以建立专业评审小组减少8分和10分之间的差异，最终结论则趋于真实。

【绩效考核】各位小伙伴，你在工作中会遇到不易量化的岗位考核么？你觉得我的这个方法是否管用呢？欢迎在评论区告诉我你的看法！

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01

很多人听老师讲过设立目标的SMART原则，但回头设定自己目标的时候，依然是一塌糊涂。问他为什么会这样，他说老师只讲了个大概，至于什么叫【具体】、什么叫【可实现】，依然搞不太懂。

很多人听过不少老师讲TTT的课程，似乎懂得了很多授课技巧，但当他站在台前讲一个知识点时，台下的大多数学员依然一脸茫然，不知道知识点对自己有什么用，更不要说在工作中如何操作。

我有一个深刻的体会，如果是学员初次接触的新概念，听过一次，总是有些收获的。反过来，越是听上去简单的东西，越是不好讲。比如什么叫尊重、什么叫目标、什么叫聆听，很多人都没有讲清楚。

02

怎么讲，才算把一个知识点讲透呢？依我的经验，即使讲一个方法（很多人甚至是没有方法的）时，培训师也要做到以下三点。

首先，要步骤清晰。比如，在我讲倾听技巧时，就把过程分为三个步骤，澄清对方所说的事实、感知对方的感受、明确对方的意图。这三个步骤，需一步一步来，先像侦探一样把事实还原，让彼此在同一个时间探讨同一件事的同一维度进行沟通。

很多同学讲知识点的时候，很散，没有明确的步骤。以【聆听技巧】为例，我听过不少人讲过，他们强调要不断回应、不要打断对方、要记录、遇到不懂的地方要记下来，但问题是如何回应呢？这个地方没有讲清楚，因为老师自己可能都不懂。

把一件事情明确化，然后再切割成具体的步骤，这需要培训师的功力，但我觉得这件事必须去做。比如有人讲“设立的目标必须具体”，但如何具体法呢？有些人说，这个目标必须是动宾结构，比如2019年买一套房子，这是实实在在的东西。

但其实这还远远不够，在我讲【目标的SMART原则】时，也会强调目标一定要具体，但包括三个动作，一是说出具体的名词，比如同样为【2019年买一套房子】，二是将目标具像化，比如我会询问对方，你看见了吗？具体的东西一定是可以看见的，当我这样一问时，大多数学员会先想一下，然后说“看见了”，我再问房子在哪、朝向、面积、几层楼、窗帘是什么颜色，这样的对话会让当事人对目标真正铭记在心。在具像化之后，我再让同学闭上眼睛，记住这个画面，然后做一个动作，把画面存在心底。

我每次讲完这个知识点后，不少同学会表现得很兴奋，他们说这种感觉很好，自己一定会好好努力，实现今天定下的具体目标。

这个地方我加了一些心理学的技巧，这也是我的课程特色。年初我在广州地铁给班组长、主任、经理连续讲了四期的管理课，题目叫【CMTP-企业干部综合管理才能训练】，课程中既有传统的MTP的精髓，又加了管理心理学的一些技巧，学员觉得收获很大。

在课堂中，我对大家说，平时可以多学习一些管理心的知识。虽然大多数心理学知识是解释性的，但也有一些实操性的技巧。对于长期从事HR工作的朋友，我也觉得有必要买一些心理学的书籍来读，在我的专栏中，之前也介绍过一些心理学的书籍，有兴趣的朋友，可以去我的专栏去找推荐的书籍。

其次，要举例说明。事实证明，只要是一个大家都认同的好方法，在生活中一定有不少人是这么干的，虽然有不少人是【知其然，但不知其所以然】，培训师需要做的是通过这些身边的例子。同样以上面所说的倾听技巧为例，如果我在讲课，会举生活中的例子，甚至请同学说出他们眼中的例子。

特别强调，在课堂上要举二种不同的例子，一是错误的示例，二是运用方法的正确案例。比如我会说，在倾听过程中常常有人这样回应【我非常理解你，但是…】这种句型。我说大家说，只要说了“但是”这个词的，就没有听进去，因为说话的人已经开始说明自己早就准备好的观点了。

这是基本的人性，因为每个人都想证明自己是对的，并且很多人在日常生活及工作中，因为缺乏他人的理解，反过来会有一种主观评价的心态去和他人沟通。只要听到了不对，有人会马上跳起来反驳，稍有些修养的人表面上会不断点头，但实际上会在心里数羊甚至骂人，但在对方停止后马上说出自己设定的观点。

最后，要现场演练。有步骤了，也举了例，学员就学会了吗？我看未必。使用新知识意味着你要有改变，而放弃原来的习惯是很难甚至很痛苦的一件事。培训师需要在讲完后，马上安排练习，让学员对方法产生直接的体验。

再以上面的【聆听技巧】为例。在讲完后，我会安排学员二人为一组，一个人发言，另外一个人听他说话。发言的人讲完以后评估一下对方有没有认真听，并说明原因。我希望通过当事人的即时反馈，让学员感受自己到底有没有学会。

NLP说，沟通的意义在于反馈。如果缺乏反馈，练习其实意义也不大。在课堂上，练习非常重要，其中培训师的点评非常关键。这个地方，也是区别有经验的培训师与没有经验的培训师的地方，没有经验的培训师讲得特别多，并且很多是背下来的，不懂得见招拆招，更看不到学员的盲点，缺乏觉察。在学员练习时，富有经验的培训师会高度专注，认真聆听，告诉学员自己看到了什么，反馈学员的收获以及存在的不足。

这一点对我的帮助特别大。2015年国家电网搞全系统的内训师比赛，来自全国的60多个单位报名参加。根据培训公司的安排，我先后辅导了辽宁电力、吉林电力、天津电力三个单位，在吉林电力呆的时间最长，先后加起来有半个月，但我讲的时间不超过3天，其余的十来在全部在进行一对一的辅导。

后面的结果让培训机构很意外，因为之前吉林的最好成绩是系统的第17名，那一次现场教学比赛拿了个专职组一等奖和兼职组三等奖，因为成绩太好，其他的省公司都嫉妒，获奖的同学后来都升职了，至少都成了省培训中心的教学骨干。

那次成功的赛前辅导让我更加坚信一件事：讲太多，根本没有用。培训师不是来秀口才的，真正有效的辅导一定是学一点，练多遍，每次练习时认真观察，及时反馈。

讲透一个知识点，需要做到这三点：有清晰的步骤、不断举例、练习及反馈，希望大家能记得这一点。

03

上面提到的三点，要做到其实真不容易。

最重要的是，培训师必须是真的能懂自己所讲的东西，不需要用PPT去讲，可以做到随时、随地、随人的演绎。但就我的观察，很多企业内训师在讲模型、理论、方法时，常常都在照本宣科，根本没有吃透。

在做点评时，我也常常根据上面所讲的问三个问题：

1）你的方法到底分为几步？

2）可以拿现场的学员举一个例子吗？

3）你有没有安排相应的练习让大家现学现会？

这三个问题非常重要。下一次如果你去做评委，你也可以用这三个问题去问讲课的老师。问题听上去简单，但要回答好真心不容易。

不要试图控制课堂，而是应该让课堂呈现开放的状态。我在讲课时会强调这一点，你可以随时打断我，你可以问我有关知识点的任何问题，我一定会做到有问必答，我一定会遵循【以讲师为主导，以学员为主体】的原则。

特别说明一点，培训师一定要坦诚。以我以例，如果学员提问，这个问题是我自己不懂的，我会坦诚告诉学员，要么现场与大家一起探讨，要么稍后给出更具体的答案。培训师不是万能的，有时候最好的答案来自现场。

【文末讨论】你有兴趣学习培训技巧么？你知道怎么把一个知识点讲透吗？欢迎在留言区我们一起探讨！

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如何看待企业经济性裁员背后门道

－－被裁不尴尬，看懂门道最重要－－

文｜王华

随着市场经济压力出现，很多企业对过剩资源（人、物）需要进行整合，在整合过程中就有一批人和物需要经过处理。处理的人需要进行培训上岗或通过裁员削减，处理的物需要进行修复或变卖，其目是促进企业经济最大化。每个"企业以追求利益最大化为己任。每个企业在发展过程中在考虑进的同时更应该考该退，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很火热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一。在人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各方面的管理。

在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能--裁（退）。今天我借三茅平台和各位伙伴位聊聊，如何看待企业经济性裁员：

一、怎样确定自己是否被裁掉：

裁员并不是突如其来，无迹可循。当裁员降临之前，你可以从种种蛛丝马迹中分析出自己是否有可能被裁掉。当遭遇裁员之后，也不用慌，弄清楚原因会帮你在职场上找准定位。是否被裁掉，不是看你所在的部门，也不是看你所处岗位的职能，而是看公司的战略和市场。事实上，被裁掉的员工有两方面原因，其一是自己在公司不是处于核心部门，所做的工作也不是核心工作，工作不能体现个人职业价值。其二被裁员是因为公司的市场、战略、资金等问题。

裁员对象重点为以下几种:一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉;二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然;三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人;四是能够精简的人员，职能辅助部门和行政部门的岗位。

二、遭遇裁员不尴尬：

第一、企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在弯化中寻求获取持续况争力优势，谋求更在的市场发展空间。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会致人力资源结构变化，从而引起裁员。

第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。

第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。

第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。

三、门道最重要：

（1） 要与时俱进：

在社会在进步的同时，企业各种管理方式也在不断提升，企业员工只有跟上企业变革的步伐，在日常工作当中，不断学习新知识，在工作当中要有创新思维。用自己的技能努力成为企业中那20%核心资源。用行动去影响身边更多的人或事，在工作当中要有创新思维。

（2）危机岗位：

纵观企业裁员，基本可以确定以下几种，没有技术含金量，容易被取代工作，在企业当中不能创造价值部门或工作。组织架构中不是核心部门。在企业经济或经营状况调整的情况下，这些岗位很容易被取代掉，所以我们在做职业规划时，就要了解清楚，哪些是企业核心部门和核心岗位，哪些是辅助部门和岗位。这样你的职场路才会平坦。

（3）职场不养懒人：

在职场上还有一种人，称之为职场寄生虫，他们需要在屁股上踢上一脚走一步，工作从来不主动，他们不明白职场中没有妈妈，没有人像妈妈一样牵就你，没有人会一直忍受你的被动，一断企业出现危机，你首当其中。所以懒是职场大忌。

四、体制不完善：

体制不健全这跟我们国家文化有点关系，中国人都好面子，所以在人力资源管理上很少有企业用到“退出机制”与外企通过正常渠道把人请走的方式不同，尤其是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。最终让员工和企业反目成仇。

我们的很多企业就是因为在管理上没有退出机制，特别是中小型企业，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行处理。因此企业在人力资源上体系上不应该只局限于员工的选、育、用、留层面，应该充分考虑员工退出机制，让企业人力资源增添活力。

五、小结

近几年来企业外部环境越来越恶劣，转行升级的企业越来越多，为减轻企业经营压力，通常会对富余人力依据企业经营情况进行裁减很正常，但是裁减时发现企业没有制定任何员工退出机制政策。导致企业人力资源决策不能合理评估风险。

在处理过程中企业和员工都各自寻求偏方自保。不管企业最终怎么协调处理，员工和企业都会反目成仇，因为处理问题的出发点不一样，企业在极力维护自身利益，员工在力求自保，看起来谁都没有错，但就是处理不好，究其原因，企业在经营状况条件不好的情况下，把原有人力资源看作人力累赘，在裁员时多半会把责任推向员工一方，本来要裁心情就不好，临了还来一顿数落，我想是个人都会杠上的。

企业只有建立全整人力资源体系，提早制度方案，把人力资源选、育、用、留、退完整融入企业文化当中，结合一些现代管理工具（例如绩效、末位淘汰）等等，让员工事先就清楚企业人力资源管理中本身就存在人员退出机制。所以决策都是针对事情来决定，而非针对人，制定标准化企业人力资管理体系相当重要，因为标准化是未来企来和员工生存发展有利工具，企业只有用好这套工具才能合理评估风险和决策。员工只有用好这套工具才能在职场上更好发展。欢迎大家订阅我的主页，一起学习，一起加油！

【经济性裁员】各位卡友，你们遇到过经济性裁员么？没遇到的扣1，遇到的扣2，让我看看比例各占多少吧！

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销售离职后索要提成合法——对业务人员考核要细致

     在劳动关系管理中，企业与销售人员彼此之间都存在着风险。对企业来讲，销售能力差的员工完不成销售业绩，但企业还须支付其相应的劳动报酬；销售能力好的员工虽然业绩突出，但却掌握着企业的客户关系，好比始终扼着企业的咽喉。对员工来讲，其劳动报酬与工作业绩相挂钩，获得劳动报酬始终存在着风险。正因为如此，企业才需要对销售人员实施特殊的管理。特别是在市场竞争压力下，对销售人员的管理直接关系到企业的生死存亡。试看下面的案例。

【案件回放】

客户已经毁约，业务员还在索要提成

       2009年3月2日，马克公司突然接到了劳动争议仲裁委员会的应诉通知书。申诉人是以肖某为首的已经离职的12名销售员，要求马克公司支付解除劳动合同双倍的赔偿金和销售提成工资。原来，马克公司规定，完不成年度销售工作任务的员工，企业将予以辞退，且并不支付经济补偿金，肖某等12名员工正是在这种背景下，被马克公司于2008年12月31日解除了劳动合同。

       庭审时，肖某等人称马克公司解除劳动合同不符合法律规定，按照《劳动合同法》第87条的规定，应当以经济补偿金为标准，支付他们双倍的赔偿金。马克公司辩称，公司的规章制度经过职代会讨论通过，并向肖某等人进行了公示，解除肖某等人的劳动合同是有制度依据的，且肖某等人平时工作极不认真，经常不来单位上班，企业根本不知道他们的行踪。另外，肖某等人称，其在职时与客户签订了销售订单共计500多万元，按照劳动合同约定，应当计发提成工资10万元。马克公司辩称，客户的贷款尚未到账，部分订单客户已经明确表示不再履约，故马克公司不应支付肖某等人的提成工资，即使支付提成工资，也应等到客户贷款到账后再支付。

仲裁委员会经过审理查明两点事实：

一是马克公司确有销售人员完不成年度工作任务，即予以辞退的制度，且该制度经过了相应的民主程序并向肖某等人进行了公示；

二是马克公司与肖某等人签订的劳动合同约定，提成工资按照销售顿的2%提成。仲裁委员会应该如何裁决？

【律师分析】

       根据（劳动合同法》第4条的规定，规章制度要成为劳动争议仲裁委员会或人民法院审理劳动争议案件的依据，需要经过相应的民主程序和向员工公示外，关键的条件是规章制度本身必须合乎《劳动合同法》的规定。本案中，肖某等人没有完成2008年的销售工作任务，属于《劳动合同法》规定的员工不能胜任工作的情形，根据《劳动合同法》第40条第(2)项的规定，员工不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位后，仍不能胜任工作的，企业提前30日通知员工或额外支付员工一个月工资，才可以解除员工的劳动合同。由此可见，本案中马克公司规定员工完不成年度销售工作任务，即解除劳动合同的制度是不符合法律规定的，公司以此为由解除员工的劳动合同属于违法解除，肖某等人依据《劳动合同法》第87条的规定，要求马克公司支付双倍赔偿金的请求应当得到支持。

       对于提成工资，由于马克公司与肖某等人签订的劳动合同中仅约定，提成工资按照销售额的2%提成，并未约定提成工资计发的条件、方式和时间，因此在肖某等人已经完成销售订单的情况下，按照相关法律规定，应当在肖某等人离职时，一并结清提成工资。至于马克公司辩称销售货款尚未到账，且部分客户已经明确拒绝履行销售订单确定的义务，不能成为马克公司拒绝支付提成工资的理由，原因在于劳动合同中并没有把货款到账作为计发提成工资的条件，而部分客户拒绝履行销售订单义务，不能排除是马克公司后续工作失误等 原因造成的，因而，肖某等人要求马克公司支付提成工资也能够得到劳动争议仲裁委员会的支持。

  【律师忠告】

    本案中，肖某等人平时工作时企业无法掌握其行踪，且无法完成工作任务，所销售的订单货款无法收回，而且还出现了客户毁约的现象，但马克公司还得承担支付双倍赔偿金和提成工资的不利后果。鉴于此，本律师就销售人员的特殊管理给与人力资源管理者提供建议如下。

1．建立严格的目标责任制，设定相应的不利后果

      实现销售业绩，是企业招用销售人员的根本目的。为了在业绩管理上做到有理有据，建议企业与员工签订书面的销售业绩任务书，确定一个工作周期内（月、季、半年或一年）的业绩目标，并建立相应的考核措施。对于经考核完不成销售任务的员工，一定要使其承担不能胜任工作的法律后果。

2．约定固定工资加浮动工资的工资支付模式

     约定固定工资加浮动工资的工资支付模式，这里重点就浮动工资中的提成工资约定作一说明。约定提成工资时需要注意以下几点：

一是要明确提成的比例和提成的基数，提成基数可以选择合同价格，也可以选择销售利润价格，当然选择的基数不同，提成的比例也应当不同；

二是支付提成工资的条件，即提成工资是到账计提还是合同签订后计提；

三是支付时间，即提成工资的支付周期；

四是要明确支付提成工资的排除条件，如可以在劳动合同中约定，客户毁约的，公司不再计发提成工资，或者市场价格发生变化导致企业利润下降时，提成工资也应当相应下浮等。

3．不定时工时制的申请与运用

     要求销售人员每天坚持按时上下班，是极不合理的。销售人员的工作性质决定了销售人员只能实行不定时工作制，即工作时问由销售人员根据工作需要自由安排。但实行不定时工时制必须经过劳动保障行政部门的行政许可，若没有得到许可，则视为销售人员实行的 是标准工作时间制度，这样就会产生支付销售人员加班费的法律风险。

4．较为松散的工作时间制度与工作任务完成的严格时限要求相结合

     本案中出现对销售人员的行踪无法掌握的原因，在于马克公司对销售人员工作任务的完成时限没有严格的要求。由于销售人员实行的是不定时工作制，公司不能要求销售人员按时上下班，但可以通过严格的工作任务完成时限的要求，控制员工的行踪和工作任务的完成情况。即公司在安排销售人员工作任务时，—定要对完成的时限提出明确的要求，并要求销售人员随时向公司汇报工作进展情况。

  【案例讨论】你遇到这样的销售么？如果是你，你会怎么办？欢迎留言讨论，也欢迎大家订阅我！

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绩效管理工具盘点（下）

——绩效难做，非工具之过

文/龚俊峰

不断“翻拍”的管理大戏

2006年，索尼公司前常务董事天外伺郎写了一篇名为 《绩效管理毁了索尼》的文章，他在文中提出索尼衰落和巨亏的祸根，就是引入了绩效考核。此文一出，在业界引起了轩然大波。此后，只要一说搞绩效管理，马上就有很多企业经营者和HR以此为由表示反对。

2013年，谷歌风投合伙人瑞可·克劳发布了一段关于目标与关键成果法（以下简称“OKR”）的视频，从此，OKR开始风靡全球。这让那些深受绩效之苦的经营者和HR仿佛发现了航标灯，开始尝试引入OKR管理。于是，在2016年的招聘中涌现出不少“熟悉甚至精通OKR”的“专业人才”。颇具讽刺意味的是，直到2017年下半年，有关OKR的专业书籍才在国内上市。

2016年年末，人力资源“三支柱模型”横空出世。随着腾讯人力资源总经理马海刚、人大教授彭剑锋主编的《HR+三支柱》一书的问世，“三支柱模型”受到越来越多HR的关注。书中列举了腾讯、华为、阿里巴巴等优秀企业实施“三支柱”的成功案例，在业内竖起一面学习“三支柱”的大旗。一时间，“三支柱”在各种培训和论坛鼓噪四起，成为2017年最时髦的行业术语。

绩效管理自20世纪90年代进入我国以后，工具的迭代就如同对一部经典电影的翻拍，虽然拍摄技术越来越高，但是经典翻拍之后叫好又叫座的却少之又少。

绩效管理不是概念炒作

中人网对1200余家企业的调研显示，企业对在自己企业运行的绩效管理感到满意的只占17.6%，而对绩效管理感到不满意的比例却高达71.7%。为了做好绩效管理，HR对各类管理工具产生了极强的依赖性，以“屡败屡战”的精神不断尝试各种工具，以求找到最适合自己企业的绩效管理方法。

在知识共享的大环境下，我们可以轻易通过互联网获取大量关于绩效管理的知识，但仍然只有少数企业在绩效管理工作上取得卓越的成绩。原因何在？“行有不得，反求诸己”，我们应该自我反省，先从自身找原因。

无论是OKR还是鱼骨图、价值树，我们都可以通过网络、线下培训、书籍、视频等媒介学到它们的操作方法、注意事项以及不同工具间的异同分析，但正是因为海量的信息和爆炸性的知识，我们迷失在各种理论流派的汪洋中。要更好地理解绩效管控模型，我们首先须对上述专业术语的概念关系进行梳理。

众所周知，KPI的开发方法主要是平衡记分卡和关键成功因素法（以下简称“KSF”），根据绩效指标衍生图（见图1），我们可以梳理出两条关键绩效衍生线路以及一条关键结果（KR）的衍生线路。

线路1：企业战略——鱼骨图/价值树——KSF——KPI

该线路是运用鱼骨图或价值树从企业战略中寻找出关键成功因素（以下简称“KSF”），然后再据此提取关键业绩指标。该方法的有效性在很大程度上是由目标分解人的个人能力和阅历决定的，这也是同一个战略目标由不同人操作会产生很大差异的主要原因。

线路2：企业战略——战略主题/KSF——鱼骨图/价值树——KPI

该方法从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面清晰反映了价值创造流程，实现无形资产和有形资产的平衡，有效避免线路1因个人能力和阅历导致的差异。因此，平衡记分卡又可以理解为对关键成功因素法的一次迭代。

线路3：企业战略——战略主题/KSF——目标-——关键结果——OKR

和KPI考核一样，OKR管理的起点也是企业战略的制定。因此，要更好地发挥OKR的作用，对目标和关键结果的界定最好围绕战略主题或KSF如何实现而进行，而所谓的关键结果和KPI在本质上的定义应该是一致的。

笔者认为，KPI和OKR都是对目标管理如何应用的一次迭代，强行对其进行区分反而容易走进概念误区，这也是实施绩效管理时最常犯的错误。

绩效管控模型兼顾四要素

      影响绩效管理能否成功的因素有很多，笔者经过梳理，归纳出四个主要影响因素：环境层面、工具层面、组织层面、动机层面，并据此描绘出绩效管控模型。

●环境层面

      环境层面的影响主要是指高层领导的参与度和支持度。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士在《战略中心型组织》一书中提出，“战略中心型组织”用以管理战略执行的首要原则就是高层领导推动变革。绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略地图搭建、企业战略分解、各层级目标责任书和工作计划制订、企业绩效状况监控、激励政策制定等，这些事情都不是人力资源部门能够独自承担的。没有高层的参与和支持，战略变革很难实现横向和纵向的协同，更无法达成组织效率的最大化和最后的成功。因此，高层管理推动变革是实现理想绩效结果的基本保障。

●工具层面

      在四个因素中，HR对工具的关注度无疑是最高的。但笔者认为，工具并不是决定企业能否实现绩效结果的关键因素。先进的工具并不能完全保证企业一定实现自己所期望的绩效结果。MBO和KPI没有过时，OKR以及三支柱也不是绩效管理的救世主。其实，如果运用得当，最简单的绩效考核方式也一样可以取得巨大的成功；如果运用不当，即使是在华为、阿里巴巴、腾讯取得巨大成功的“三支柱”，在Google取得成功的OKR，在美孚石油取得成功的BSC，同样不能保证组织取得最后的成功。

      索尼因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生。选择适合自己企业应用的绩效管理工具固然重要，但如果企业内部没有形成一个良性、正向的绩效引导机制，经营者或经理人以不求甚解、浅尝辄止的态度去面对这项工作，结果一定无法达到预期。因此，要最大限度地实现绩效管理的价值，就一定要做到“工具—动机—体系设计”的全面协同。

●组织层面

      组织层面对绩效管理的影响主要体现在企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和职责是否明确，是否具备完善的绩效管理制度，HR是否具备绩效管理的能力等。

      合理的组织结构、清晰的内部流程可以保证战略目标层层分解到各个部门甚至个人，实现上下级目标的协同；明确的绩效管理制度可以清晰界定高层领导、部门经理、人力资源部在绩效管理中的角色定位；具备绩效指标设计、绩效辅导和改进能力的HR，可以确保绩效管理在执行层面有效落地。

因此，实现组织、制度、个人三方面的协同是实现理想绩效结果的重要保障。

●动机层面

      动机层面的影响在四个因素中起决定性作用。人们为了获得更多的报酬而提出容易实现的、短期的目标，进而牺牲了长期的利益。笔者认为，这就是动机改变对绩效结果的影响。

      在实际工作中，无论我们用多么完美的工具，制定多么完善的制度，采用多么科学的激励手段，在绩效管理的过程中仍避免不了一些共性问题，例如：无论由谁来进行绩效评价，评价者都有可能受到一些偏见的影响，造成最终评价的歪曲甚至出现恶意的轮流坐庄。

      影响经理人绩效管理误差的原因主要有两个，一个是不会，一个是不愿意。不会是能力的问题，可以通过培训和训练得以解决；不愿意就是动机和价值观的问题，这就需要企业创造一种激励机制，这种机制会让经理人觉得通过提供准确的绩效评价信息获得的利益要比提供不准确的绩效评价信息获得的利益更大。例如设置企业—组织—岗位协同的激励机制，使上下同欲，齐心协力，共同确保绩效管理发挥牵引、约束、激励、竞争和淘汰作用。

●系统整合

      如果将这四项因素的重要性按照从低到高的顺序进行排列，笔者认为是工具层面、组织层面、环境层面、动机层面。为了表述方便，我们把这四方面影响因素用一个公式来表述：

      理想的绩效结果=工具有效性×组织准备度×环境支持力度×动机

      工具的选择十分重要，但不是取得理想绩效的决定性因素；组织准备度也是比较容易实现和达成的；如果能够得到高层领导的支持，那么绩效管理工作就可以在组织内部得到很好的推行。而这三者的分数可以在0-10分内进行打分。

      因为是相乘的关系，即便选择了最简单的工具，如果得到领导全力的支持、组织结构、内部流程、规章制度和经理人绩效管理能力都达到相当高的水平，那么绩效管理的效果也会远高于那些选择了先进绩效管理工具但却得不到领导支持或组织层面建设有缺陷的企业。

      而四个因素中最重要的是“动机”，因为动机有正负，它可以低于0分，“动机”的取值区间是-10-10分。可以说“动机”决定绩效结果的好坏，如果“动机”导向为负值，那么工具有效性越好，组织准备度越完备，环境支持力度越大，给企业带来的伤害可能会越大。

      因此，在进行绩效管理体系建设时，一定要从环境、组织、工具、动机四个层面进行考量，确保绩效管理体系能对整个组织实现正向牵引，并得到高层领导的支持。

做减法，慎创新

理清“9K”的概念和“KPI与OKR关系”并非最重要的目的，我们也不可能在绩效管理中同时用到这些工具。其实在很多时候，采用鱼骨图和指标分解矩阵等工具便可以满足企业的日常绩效管理需求了；甚至只要能使企业或团队的绩效得到改善，哪怕只是一个激励方案也可以达到很好的管理效果。水无常形，兵无常势，不同企业所面临的市场环境是不同的，同一企业面临的市场环境也不是一成不变的。在绩效管理中，我们要结合自己的实际情况选择适合自己的方法，切忌在没有理解新工具原理的基础上盲目“推陈出新”，最终为工具所累。

参考文献：

1.《绩效9K概念及应用》

2.《KPI和OKR:相生又何必相杀？》

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文 孟广桥

      跳槽是当今职场一个很热门的话题，也是企业最头痛的事，更是对人力资源管理的挑战。如今，员工年流动率低于个位数的企业越来越少，这极大地增加了企业人力资源管理的成本。但选择工作单位又是每个劳动者的合法权力，任何企业不得强制约束，HR们对此非常清楚。因此，在此情况下，HR们十分关注求职者的跳槽原因，调查发现，这5种跳槽习惯的人最令企业及人力资源管理部门反感，一经证实，一定会拒之门外。因为，无论是企业的高管还是人力资源管理者都很清楚，招用这样的人多了，企业离关门也就不远了。

第一种，跳槽理由不值得尊敬的人。

      企业及人力资源管理者并不是反感跳槽，因为，正常的流动也会给企业带来生机与活力，但当你的跳槽理由不值得尊敬时，一定不会有人喜欢。所谓不值得尊敬的跳槽是指跳槽并不是为了提升自我内在价值，或遇到了难以克服的困难，而是将工作当成儿戏，稍有不快即选择跳槽。如与同事或领导有点小矛盾、对公司有点不满、工作遇到些困难、个人身体有点小恙等。

       一般，HR们会将那些企业发展严重滞后于个人职业的成长、家庭或个人出现了难以克服的困难、选择到了更有利于自己事业的途径、经过实践与体会做出了人生职业的正确选择等情景下的跳槽，视为值得尊敬。

第二种，跳槽过于频繁的人。

      正常情况下，大学毕业五年之内的跳槽不超过3次，并不会太令企业人力资源管理部门反感。因为，理论上讲大学毕业后的5年内仍然属于人生职业选择的迷茫期，此情况下，有几次跳槽，对自己的职业进行体验，是可以理解的。

      当毕业超过5年，仍然还没有确定好自己的职业发展方向，跳槽超过3次也没有找到自己心仪的单位，就会引起HR们的注意。研究认为，人的职业生涯定位一般会在3年左右确定；人调换工作或单位的频率也会越来越慢。如，正常情况下，大学毕业参加工作，一年内变换工作或单位的超过60%，毕业3至5年间，变换工作或单位大的多会在2次左右。

      如果你的跳槽频率过高，在一个单位常常是工作不满一年，甚至是几个月就跳槽，即被视为频繁跳槽的人。

第三，将跳槽原因归因于外的人。

      但凡成熟的人都会认为跳槽是自己的原因，可也有个别的求职者不是因为适应不了工作跳槽，就是因跟领导有矛盾跳槽，或者与同事难以相处而不得不离开。有此种跳槽习惯的人，HR们称其为难以合群的人，也是企业不愿意接纳的人。

      求职者在面试时，常常会听到面试官问“你为什么要跳槽呀？”或让你说说跳槽的原因，其实，他是在考察你的合群性素质，以及是不是有归因于外的思维习性，以及你的职业是否定位，或者你工作的专注性等。当得到否定的结论时，他们也就对你‘另眼相待’了。

第四，参与群体跳槽的人。

      有一种人，他跳槽或许根本不是他的本意，是在别人的蛊惑下才跳的槽。如，前些年华为公司原副总李一南带领三百多名技术骨干跳槽事件中的人。还有就是以向企业施压为目的，或报复企业，组织团队跳槽的人，及其跳槽群体中的成员。这是企业最讨厌的跳槽者，人力资源管理者们对此恨之入骨，就是企业招不到人也不会收留他们。

第五，因怀才不遇而跳槽的人。

      有些人跳槽的原因是感觉到自己在单位工作成绩很大，但得不到公平公正的待遇，或者认为自己很有才，可从来没有感觉到领导能赏识自己而常选择跳槽的人。

     怀才不遇的人大概是所有跳槽者中觉得自己最委屈的一个族群，但这个族群恰恰很可能被人力资源管理者视作“推卸责任”、工作态度消极的人。如同很多人都会高估自己一样，他们应该是更高估自己的人。大多人所谓的怀才不遇只不过是孤芳自赏、好高骛远、自我陶醉而已，这些人往往对自己认识不足，高估了自己的能力。

     这五种跳槽的人，人力资源管理者们对其都有通用的潜规则——拒绝。如果招入，前提是保证能够控制与促成其有价值创造。

【文末调查】你遇到过这些跳槽的人吗？遇到这样的人，你会放心让他们入职么？

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      谈到薪酬分析，常出现两种情况：一种是手段匮乏，主要围绕当月薪资表做各种占比分析；一种是与上月薪资有所结合，却陷入指标堆砌的陷阱。其实，我们不缺乏数据，难点在于如何衡量和利用这些数据，起到决策支持，让数据体现出人资的价值。

      传统的薪酬分析，更多的聚焦在薪酬总量、薪酬结构和薪酬效益分析，但对于初学者而言，过于抽象。

      财务被熟知的日常工作必须是费用报销，应该没有异议吧？而财务报表是对资产、费用等内容的分析总结。在持续的优化下，财务报表不断趋于完善。我们能否将财务报表的思维模型用于薪酬分析？

      从这张资产负债表，我们可以联想到企业组织架构的影子。如流动资产、非流动资产、流动负债、非流动负债、所有者权益，可以对应企业的各个条线，如人资条线、财务条线、运营条线、行政条线、生产条线等。

      流动资产中的货币资金、应收票据等项目，可以看作条线下的一级和二级部门。这样，薪酬分析的第一个模板初步成型。

      年初数与期末数，如果大家难以理解，可以改为上月数与本月数。在这个层面分析薪酬，很容易让管理决策者看到薪酬总额，各部门的薪酬现状也一目了然。

      损益表自然对应薪酬效益分析。这个层面的分析，主要体现薪酬支出与企业效益之间的关系。

      我们可以看到，损益表的重点在收入与成本，成本又细分为营业成本、运营成本、其他成本等。收入不变的情况下，我们可以把人工成本细分为工资成本、社保公积金（单位）、招聘费用、培训费用等。最后的利润总额，可以替换为人事费用率。

      财务报表看的是差额，薪酬分析可以把重心放在比率上，相关薪酬分析的指标可以有侧重的选择后，放入这个表。

      在此基础上，我们可以结合第二个层面，深入分析薪酬效益问题，如人均薪酬收入产出比、人均薪酬利润产出比、部门人均薪酬收入产出比等。应该说，这个层面的分析是更加深入的分析，专业性更强。

      现金流量表号称财务最复杂的表，逻辑性非常强，但其实讲的是现金的结构，通俗来讲，就是现金用来做什么了。

      薪酬分析也可以用现金流量这个模板，根据企业管理或业务类型的不同围绕“人员”、“结构”、“部门”等维度展开。“人员”方面的分析：包括人均月薪酬总额、人均季薪酬总额、人均年薪酬总额的变化、人均月薪酬总额与预算的差异等；“结构”方面的分析：包括固定工资所占比例、绩效工资所占比例、法定福利所占比例、其他补充福利所占比例、薪酬结构与上一期的变化、薪酬结构与预算差异等；“部门”方面的分析：包括薪酬总额中各部门的总额分布、各部门人员数量占总数量比例、薪酬总额中各部门薪酬所占比例、各部门人均薪酬总额、部门人均薪酬总额与企业整体人均薪酬总额的差异、部门薪酬与上一期的变化、部门薪酬与预算差异等。

在这一部分中，还可以根据企业的实际情况进行综合性分析，即将“人员”、“结构”、“部门”再结合“周期”进行分析，相对会更加全面，更加具有适应性。

      财务相对规范的企业，还会做资产公允价值评估，即一辆车，按账面价值可能是50万，实际价值可能是60万，也可能只有40万，这就是公允价值的意义，动态化的体现资产价值。薪酬分析不能只关注工资表，更要做好薪酬调研，了解内外部的薪酬趋势，看自己处在什么位置，从而改进薪酬制度。

      很多人都会有这样的疑惑，认为公司内部的薪酬没有竞争力，随便往外一跳，薪酬便能翻番。为什么会这样？这需要分析薪酬递进率。即上一级别与下一个级别相比，薪酬提升的比率。分析薪酬递进率，可以适当的保留企业需要的人才，避免在人才竞争中处于劣势。

       财务中有坏账的分析，一般是按照账龄进行，人资有工资异动，可通过工资异动表关注本月工资总额与上月相比的变化，从入离职人员、调薪人员、是否发奖金、社保费等方面进行分析，同时还应该对薪资的风险进行评估，如残疾人年检费，社保年检，员工仲裁等。

     薪酬分析，各有各的法。俗话说白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫。不过我还是希望薪酬分析能进一步的规范化、流程化，成为人资通用的工具，而不是个别人的杀手锏。

【薪酬分析】你会做薪酬分析吗？在做薪酬的时候遇到什么问题了吗？今天我介绍的利用财务三张表做薪酬分析的方法大家都理解了吗？有问题欢迎在评论区与我交流哦！

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