对于HR来说最有挑战性、难度的工作就是绩效管理，一提到绩效，大家往往想到的是绩效考核，考核意味着要怎么样，你懂的。所以说对于员工、管理者还是HR绩效管理总是一个可怕而讨厌的话题，从人性的角度来讲都仇恨它，但是又不得不做，绩效的目的是无价的，但是过程和结果很多公司都是糟糕的。

了解了这个背景，我们来谈谈关于OKR即目标与关键成果法，它是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它在整个咨询界和HR圈子备受欢迎，它是绩效管理考核的一种方法，简单、目标明确、容易沟通。今天我站在咨询老师第三方的角度谈几个关于OKR目标管理的几个个重点问题，我想对大家有启发。

一、绩效管理与绩效考核的关系

首先是要HR和管理者、员工明白、理解一个概念，绩效管理和绩效考核的概念。消除大家对绩效的一些错误的认知和仇恨。

绩效考核不是绩效管，绩效考核、评估是绩效管理的一个部分而已。管理者和HR要共同纠正这个说法，要给员工正确的讲解这个概念，让他们从企业和管理目的角度去理解。OKR目标管理就从概念上做了调整，目标和结果对每个人组织都是重要的利益关系，愿意去接受和挑战它，是员工工作的目标和结果，而不是公司强制要考核的KPI指标，驱动力有本质的区别。

绩效管理是员工、管理者、HR为了提高大家的收入、改善工作绩效和贡献而进行的持续沟通过程，绩效管理是一个系统，它包含几个部分：绩效目标内容的制定、标准、考核、评估、面谈、应用等。重在管理者、员工、HR的沟通过程，旨在让三方都清楚在下一年中要完成、该做的重点工作任务，以及如何成功的完成这些工作任务。大家是一个利益共同体，一起互相协助提出问题、解决问题、管理者、员工共同完成任务。

从绩效管理的角度OKR目标管理是非常符合这个条件的，全公司的人达成一个目标共识，互相清楚工作目标任务，也可以互助完成目标。

二、沟通是绩效管理前提，达成共识是助力

OKR目标管理的绩效管理方式更加的简单，对与强制性考核有人性化性质的改善，从被动接受到主动去关注自己的目标和工作结果，而且每个目标都是通过上下级共同沟通的，确认能够达成的，员工自己引导自己，主动的去寻找和反馈改善绩效的方式达成的目标结果。OKR目标管理是不断的达成目标共识的过程，大家高度参与，公开透明，不断修正，自己关注过程和目标达成的方法和方案。

从本质上改变了：“要我做的事情”到“我要做的事情”。

三、OKR主要目标数量不宜多

关于OKR的主要目标数量不宜多，最好不要超过5项内容，可量化的可实现的。

我们以前的绩效考核每个人每个也都有数十条考核的项目，而OKR目标管理就是几条，在目标的沟通和实现过程总，员工始终是主动的，员工可以在做的过程中有主动权，更好的改善关键结果，但这些结果必须服从与原来目标。这样员工可以更加专注的去做自己的事情，达成的过程和达成的目标结果都是最好、最合适的方法、方案。

四、OKR目标确认以及激励方案

OKR目标管理的项先经过充分的沟通而达成共识的，是公开的，所以这个目标需要本人反复的确认。我们在咨询的过程，对于OKR目标管理达成共识需要开几次会议，重点的岗位还会梳理目标责任书，三方进行确认签署条约，一般岗位会办把自己的OKR目标制作成为目标卡，放到自己办公桌。

当然不管是什么考核，最终还是要有激励作用的，提高员工的积极性，和组织绩效的提升。所以OKR目标管理结果的评估一定要有相应的激励方案。激励方案尽可能的丰富、实用，以提高积极性和团队文化氛围为主，不可死板单调。

五、OKR对管理者和员工的要求

对于OKR目标管理的对象，相对于结果是主动负责的，他们工作态度一般意愿度很好，沟通能力强，他们会自主去沟通。在目标的实现过程中，自己会把控其过程，自己会主动的探索、研究目标实现的方法和方案等，所以对OKR目标管理执行者的执行能力是有要求的，而且往往是独立能够完成任务。

总结一下就是：

1、 工作态度积极乐观。

2、 工作意愿度高，不需要强制管理和监控。

3、 沟通能力强，随时可以进行工作方面的沟通。

4、 能力较高，不需要过多的过程管控，能力独立完成任务。

5、 有一定的项目制管理能力。

6、 总结陈述能力要求较高。

谈工具、方法、手段，不如谈谈公司本质的文化和持续的改善。

为什么这么说的，我们在咨询管理过程发现，不管用什么绩效考核的方法、工具、策略都有做得成功的公司组织，也有做的失败的公司组织，但是有个共同点就是都有自己发展目标。有些公司根本就没有提过绩效管理的事情他们照样做的很好，他们从某种角度来讲符合事情发展的规律，还是很成功的，所以要找到适合自己公司文化和发展的一种管理方式那就对的。

在众多的咨询项目和咨询公司对象中，我们发现OKR目标管理制定更适合与发展型和科技网络类公司，他们对项目开发需求大，往往采用的是OKR目标管理制。

这类公司在制定OKR目标管的过程是对岗位和工作分类比较清晰，岗位对人的能力和意愿度要求都比较高。有能力主动完成某方面的任务和独立把控整个过程，对结果负责。

尤其是设计类、研发类、项目类，这方面工作最适合用OKR目标管理制，相对来说弱化了绩效和奖惩的关系，强调人的主动性，发挥人的优势和激发人的创造力。

我在咨询管理的过程中遇到数家科技公司，他们都是使用的OKR目标管理制，没有其他的绩效考核，员工的报酬高，工作重，需要一定的创新思维和独立开发的能力。

他们的公司都有任务目标管理软件，大家对对方或者同事的工作任务很清楚，很多资源都是共享和互相连接的。

目标的分析很清晰，谁负责那个几个目标，都有那些任务，这些任务由谁来完成，是什么时候完成，完成的结果目标在信息栏一目了然。

有些目标任务以项目制的方式，有专人进行负责，定期汇报结果，自主负责过程，对于工作的时间也没有强制的规定，有很多工作都是在晚上和业余时间完成的，不再正常的工作时间之内。管理者可以随时跟在目标执行过程，及时纠正错误，并且帮助有问题的同事，完成任务，加快进度。

他们这些科技类公司甚至没有一个专业的HR，但是他们利用这种OKR目标管理制的模式，把工作的很好。

对于在未来网络信息发展的新时代，更加复杂且需要创新的组织环境中，尤其需要组织内部不断的进行相互调节沟通，反馈与协调，OKR目标管理制并不完全坚持目标量化标准和死板的指标，目标可根据情况进行变化改善，还倾向于多方面的沟通协调而非考核，而适合与时代的发展。

随着时代的发展，人越来越不希望被强制管理、指令式的工作，更多的是自主和自我价值的实现，人的需求也更多的反应的是服务价值的体验度，而反应用户的反馈和体验度是非常有效的对人激励方式，发展工作者的主动性和创造性，让管理者和工作者共同协调共同达到客户体验度和满意度的要求，达到共赢。OKR目标管理制是个绩效管理工具方法，具体的实施措施、管控过程都是有很多变数，需要HR管理者不断的加以实践，把它用在合适的公司和公司需要的发展阶段。

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前不久，某个“HR学习交流群”的网友对于“KPI已死，OKR才是王道”的谈论声音不绝于耳，有的HR经理人认为，KPI管理已过时，OKR这样的物种才能真正使企业“劫后重生”。

事实果真如此吗？

其实不尽然。

为了能更直观了解及剖析两者整体，我们得先了解它们的概念，什么是KPI？什么是OKR?两者的区别是什么？

一、KPI与OKR，两者没有相爱相杀，适当企业管理本身是才王道

KPI与OKR，两者都是企业管理中的一个工具而已，没有什么优势、劣势之分，更没有谁高谁低之别，哪个工具适用企业实际，什么时候用，在什么地方使用而已。

KPI考核，（Key PerformanceIndicator）的缩写，指的是关键绩效指标考核法。其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。

具体来看，有4点定义了它的性质：

1） 它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略意图和战略构想

2）作为一种战略实施工具，它是一个完整的指标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系

3）它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握

4）既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那么它就应该是共同确认，代表共识的东西

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，即激励型绩效管理、管控型绩效管理。

激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。

管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得

分上斤斤计较。

对于可量化的工作，KPI是很好的绩效工具。如电话销售考核接听率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的KPI考核弊端就会显现。KPI主义，能赚快钱，但容易“丢了客户，毁了组织，恶了员工”。

OKR，(Objectivesand Key Results)的缩写，即目标与关键成果法。

1973年,Intel公司的一群经理参加intel内部举办的管理训练过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。”

后来，原Google董事John Doerr推广到Google.受到Google巨大成功的影响，被迅速推广到IT、咨询、风投、游戏等行业。

可以说，这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，此工具由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。

"OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

二、OKR与KPI两者之区别

1、OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。

OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。

（1）完成结果差异：OKR在实施中注重目标的可量化及结果，而KPI则要求在完成过程当中结果与指标的一致性；

（2）目标数量差异：OKR在实施中的目标数量不多，每一个“O”最多3-4个“KR”，而KPI而5-8个不等的指标；

（3）整体性差异：OKR要求公司、部门、个人都有自己的OKRS，目标必须达成一致；KPI要求相似但有小差异；

（4）结果公示差异：OKR每季度都的打分，并且全公司全员公示；而KPI只按部门打分，有的在本部门本小组内公示；

 ( 5 )考核标准差异：OKR结果不是考核的唯一标准，而KPI指标是考核的唯一标准；

（6）结构差异：OKR收集内容的焦点是上下结合形式，而KPI的所有目标的分解，都是来自上面（自上而下，沟通达成共识）

（7）整体性差异：OKR结果更多应用于目标改善；而KPI除制定改善计划，结果还与奖金、晋升挂钩。

从上面分析两者区别的内容来看，OKR只是个目标管理工具，KPI不仅仅是目标管理工具，也是考核工具；正因为OKR不聚焦考核，所以能让员工更加关注公司目标达成和聚焦关键领域；而且因为OKR的内容和结果都是公开的，员工之间可以互相清楚各自的工作进展，更有利于工作的相互配合及协作。

所以OKR是让员工没有考核压力的情况下，自发的清楚自己要做什么，怎么才能做好。

举一个OKR与KPI比较的例子：

假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KP两种不同的展现方式：

（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为：

“本季度客户满意度要提升至90%以上，具体指标自上而下逐层分解，行为责任到人；（这里的90%就是一个指标，一个可量化的指标）；

（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达：

O：提升用户服务体验

KR1：派单时间由一天一次改为一天两次

KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过2个小时

KR3：用户问题的处理时间缩短至24小时之内

KR4：对快递员、客服进行2次服务技能培训

三、KPI与OKR两者的关系

OKR就像指面针，根据目标指向，指针准确对准方向；而KPI则像计时的钟表，具体的说是秒表。一小时内有60分钟，一分钟内有60秒。通过这个比喻，大家能想到什么？假如企业结合OKR与KPI两种工具，两者协作，会不会更能发挥最大价值？

四、OKR适用5种类型的企业

相对KPI而言，OKR属后者“舶来品”。这份“舶来品”是不是真的如同人们所说的那样，青出于蓝更胜于蓝呢？不然。OKR并不能适用所有企业，它仅适用于这几种类型的企业：

1、创业企业

初创企业，本身的各向要求没有细化，也不需要详细量化，只需要可根据企业发展目标进行管理。

也就是说，这个阶段，企业战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，我们可以使用OKR管理办法，推动企业前行的步伐；OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。

2、高科技企业

制造业，员工素质参差不齐，员工学历自初中到研究生都有，这种情况下使用OKR管理工具，显然难以推行，使用KPI管理工作倒是适合。而高科技企业则不同，学历低的难以踏入这个门槛，综合素质低下的，在招聘环节几乎被拦在门外，留下符合企业录用条件的员工。这个时候，员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整，使用OKR管理工具，员工能自愿自发投入工作，不需要加以强制性考核工作。

3、转型中的传统企业

在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。

此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。

4、头脑风暴型——广告类

广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR的方法。

5、产品迭代型——IT类

IT类企业属于高度技术密集型行业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。

三、OKR的实施流程

(一） 准备阶段

在适当的时候，企业可以准备OKR。

一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

(二）召开OKR会

在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。

(三）确定OKR ，通过组织会议，议程为：

1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等；

2、主持人会把业务流程图画到白板上；

3、全体人员就准备的重要议题展开讨论；

4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读；

5、投票产生O，以同样的方式产生KR；

6、确定公司OKR的负责人；

（四）公示OKR

确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

（五）执行OKR

执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：

一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。

二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。

三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。

（六）复盘OKR

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。

复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。

新一轮的的开始，又继续着。

（七）做个小结

总的来说，OKR就是专门挑出公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，方便实用。

好了，由于KPI是HR接触比较多、比较熟悉的模块，再加上篇幅有限，下期详述。

-END-

【如何选择】OKR与KPI，哪一个更适合你的企业？你为什么会这么选择呢？

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“鞋”大“鞋”小合脚才行

  －－OKR火不火不重要，关键是要适合－－

文｜王华

首先我们看一下OKR是目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。再看一下KPI 是关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一。

OKR主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的——“鞋”大“鞋”小合脚才行。

一、OKR和KPI的比较

1、OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"

OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化OKR致力于如何更有效率的完成一个有的项目，是"监控我要做的事"。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是"要我做的事"。

例如：在我们身边就有很多OKR例用案例，例如，开发项目运作，生产任务达成等等，为实现这些结果，我们都会制定出一系列工作计划任务（通过哪些事情来完成），并且把这些计划任务分给不同岗位的人，例如我们开发项目，开发组要做哪些事情？工程组要做哪些事情？采购组要配合做那些事情等等？再回到我们的生产管理中，前工序车间要做哪些？后工序做哪些？这些都有明显分工。但是这所有的人都是在做自己责职以内的事情，没有人对整体结果负责。并且这些过程所反映出来的结果很难进行评估。不像KPI所有目标都是完达成总目标而分解出来的。每个人目标都同总标实现有直接关系。

2、使用环境：

KPI自上而下，将总目标进行分解组织者需要对每个岗位工作流程非常熟悉，才能制定相应的工作重点目标。而OKR是将目标分解成事情，虽说组织者也需要对流程熟悉，但是他更强调的是要大家思想目标一致，企业使用员工素质觉悟要求非常高。所以企来在使用时要对自身环境进行衡量。

3、OKR与绩效考核分离性和互补性：

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调关键结果的量化而非目标的量化，并且 关键结果必须服从 目标，可以将关键结果看做达成目标的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改关键结果，以确保关键结果始终服务于目标。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的偏离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。所OKR和KPI他们即有分离性又有互补性。

二、OKR不是万能工具：

说到OKR自问世以来一直很多火，火到什么程度，大家把它当作绩效管理万能工具，原因是他能监督员工做事，这一点在国内被很多企业（特别是中小型企业）特受欢迎，原因是他们都想监控员工，但是用到一定程度后，发现大家所有人都在做事，但做着做着就偏离了目标。由此可见OKR并不能完全解决企业管理中存在问题。OKR更不是什么万能工具，我想也没有那么火吧！

三、鞋大鞋小合脚才行

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

在企业管理中，制度和标准是企业乃至员工生存和发展有利工具，随着社会不断进步，对企业管理要求也越来越规范，企业在生存和发展的道路上，应该找到企业自身发展管理之道，不建议盲目去追崇别人管理方式方法。不管OKR火不火都不重要，关键是要适合企业管理发展，找到适合企业自身绩评估方法才是最重要的，因为“鞋”大“鞋”小合脚才行！请关注订阅我的主页，大家一起学习！

【如何选择合适的考核方式】老师说到要选择合适自己的绩效管理方式，那么，你的企业是倾向OKR还是KPI呢？

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在企业管理中，一旦原来或现有的一些考核工具与企业的最新状况和发展趋势发生了冲突，甚至是阻碍了企业的发展。这时，我们就需要采取一些新的考核工具（火热至今的OKR也就应运而生）。

但是，在这些工具的使用过程中，不管它是如何产生的？或者是如何运用的？它都离不开我们绩效的本质：能力+行为=结果。也就是说，绩效的产生需要有三步：第一步是我们的能力，第二步是我们的行为，第三步才是我们的结果。

在大工业时代，由于主要是一些大规模的生产作业。那时，员工的行为非常简单，我们很容易就会产生单一的结果，所以在绩效考核时适合用MBO。

MBO是什么？它是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定的。

随着工作工序的复杂化，员工除了承受一个工作点外，还可能会慢慢地去担负起多个工作点，甚至为该岗位付出更多的责任。在这个过程中，就衍生出了KPI考核。

KPI考核是根据企业战略目标，经过层层分解，提出具有可操作性的目标，并转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈，但它也存在着一定的缺陷，就是它不能够去引导着企业全面平衡的发展，甚至有些时候会误导我们员工为了去达成某个绩效考核的结果，而不惜手段地去牺牲公司的长期发展，这种情况就会出现企业由于短期目标的实现而失去长期的结果（可能不少企业都有出现类似情况）。

因此，企业又重新产生了一个新的考核工具：平衡计分卡。该考核工具从财务指标（产品导入期与成长期、产品保持或成熟期、产品收获或衰退期等指标）、客户指标（市场占有率、新客户数量或销售额所占比例、旧客户数量或销售额增减情况等指标）、内部流程（新产品推出能力、设计能力、制造效率等指标）、学习与成长（员工满意度、员工流动率、员工培训次数等指标）对员工进行考核。

但是不管怎么样，这几种考核工具都追求的是结果！而如今，我们已进入互联网时代，我们会发现，随着企业不断壮大，企业管理越来越复杂，我们的员工将越来越多地直接面对客户，这就对我们员工的要求越来越高。如果我们的员工面对客户时只是做到一个点，就必将会引起客户非常不满意。所以，我们的一线员工须承担起越来越多、越来越复杂的工作和工序。因此在这个过程里，管理者除了要问员工结果外，还要问过程，要去规范他们的行为。通过规范他们的行为，从而实现工作流程、工作技能等标准化，有了标准化的行为后，才能确保结果的实现。

当我们想要结果性指标的时候，当我们想要实现财务业绩的时候，如果出现没法在短期内见效的情况，我们就需要思考：为了达成长期的财务业绩，我们在短期内应该有哪些行为去确保它的实现？此时，OKR也就应运而生。

OKR来源于哪？实际上它产生于高科技企业，目的是营造一个清晰的、富于创新、自由的氛围，当然其内部考核也较为严格。

OKR是什么？就是目标与关键成果考核。Objectives就是目标，我们最终想实现什么？是财务的目标还是用户的最大值等。

为了实现这个，我们关键的行为到底有哪些？比如对于基层员工来说，为了让他们实现他们的销售额，他的关键行为到底有哪些？这就是Objectives and Key Results。举例如下：

在互联网，有一个特别明显的特点，就是我们可能要去烧钱，烧钱实际上是我们为了达成企业的利润和收入指标的一个非常重要的过程。所以这里就变成了我们的OKR呢！

烧钱关注什么？如关注用户量。用户量虽然从某种意义上来说，也是一个结果，但这并不是我们企业追逐收入和利润的结果，这个用户量是收入和利润的一个过程性指标。

除了互联网企业外，其实传统企业也可能遇到这样的情况，也可能面对一些过程性的内容，特别是层级较低的员工，当他承担的职责越来越多的时候，越来越复杂的时候，我们就要去关注他过程性的内容。

所以传统型企业，我们也可借鉴一下互联网企业用的OKR。

一、OKR也可推动传统企业的变革

1、OKR首先把我们的组织变得扁平化。

大工业时代，最重要的一个特点是控制，它把组织拆解为多层级。这样就可让员工只负责某个具体内容，进而实现控制。当员工负责越多，就很容易失控，原因是我们压根就不知道员工在哪个点发生了错误，于是就会花很多的时间再去寻找哪个地方出了问题。

但当在现在这种非常复杂，员工直接面对客户的场景里，员工可能把整个流程、整个价值链上的行为都做了，于是我们的组织会越来越扁平。只有通过这种扁平化的组织管理，才能确保员工和企业的第一手发展，因为这样反馈才是最迅速的。所以，这种扁平化的组织是当今整个社会、整个企业越来越突出的一个场景。

2、利益与风险共享的奖励机制。

为什么是这样呢？因为我们能够清楚地让员工知道：为了实现我们想要的这个结果，我们需要有哪些行为？如果我们的行为未做到，将会为企业带来结果性的风险。同样，由于是分解到员工的绩效考核里面的，所以他要承担相应的风险。

3、敏捷与精英的团队。

当我们用OKR时，我们规范的是员工的行为，我们用最高的标准化形成了对员工的要求。当员工掌握这些标准化动作后，就实现了团队的快速运转。

4、结果导向的企业文化。

为什么OKR可实现结果导向的企业文化呢？因为OKR里面，我们会需要引导员工去思考：为了实现这个结果，我们需要做哪些动作？而这些动作，将是我们与员工之间共同探讨答应，并以后往下追寻，只要判断是正确的，我们的结果就追逐起来了。

二、OKR指标的设定坚持的原则

1、员工和管理者共同制定目标，员工对结果负责（为什么要去这样做？因为当我们管理者与员工在共同讨论的时候，他们共同讨论出为了达成这个结果，这个员工该做什么？这个结果是O，这个员工要做什么是KR。就是要看他做哪些关键性的动作）。

2、员工设定目标后，其自主决定实现的路径和方法，作为管理者我们需要提供必要的资源。

3、管理者应在过程中提供辅导、帮助和监控。

也就是说，这个O是大家一起共同去探讨的，为了实现这个O，我们的KR是什么？它的路径和方法是什么样的？所以，员工和管理者对O有一个清楚地认知。然后，管理者知道我们的员工要做哪些目标路径和方法，就可提供一些必要的资源。有着这样的一个方法，我们就能清楚地知道员工自己该做哪些事情？

在我们分析的过程中，我们会发现上一层级的过程将会成为下一层级的结果。什么意思呢？就是管理者要的过程是其下属的一个结果。举例如下：

目标之后做分解

结果细分成过程

核心过程成指标，还要注意有权重

总结：

有了KR，员工就知道怎么做啦！

KR完成，O就可以完成，员工的O完成，KPI就可以实现，员工KPI实现，往上聚焦成的部门负责人的KR也就实现，自然而然的O就实现了。

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【传统企业也能用OKR？】你觉得传统企业能否使用OKR呢？欢迎站队！

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文|任康磊

最近，我看到很多介绍OKR的书籍、文章和视频课。都在鼓吹OKR是多么的好，KPI已经过时了。当我仔细看过他们为什么这么说之后，发现这根本是种误导。不论是OKR还是KPI都是绩效管理的工具，他们并不是绩效管理程序和方法。

如果他们得到正确应用的话，在绩效管理核心的方法上都不会脱离绩效管理的基本框架，也不会影响到绩效管理的核心理念，更不会改变绩效管理的核心本质。咱们很多对绩效管理的理解和操作不熟悉的HR很容易分不清这其中的差异。

阿里巴巴公司创始人马云2017年3月在湖畔大学演讲中说“虽然KPI，所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。”

小米公司的雷军曾经在2016年提出“开心就好”，对手机的销量不作强调。但2016年小米手机的销量出现问题。2017年1月，雷军在小米年会上发表演讲，提出了销售破千亿的指标，并确定开零售店的计划——未来三年，开设 1000 家小米之家。

说到底，这不还是KPI的概念嘛。就好像我们经常听到别人说，听了那么多道理，却仍然过不好这一生。但是却有很多人听了道理，也过得好自己的一生。难道有些人过不好自己的一生还要怪道理不对不成？

其实，绩效管理是一种非常古老而且科学的管理方法。可以说自从人类出现大规模的协作劳动开始，就有了绩效管理的思想雏形。比如秦汉时期的考课制度，就是通过对官员政绩的考察，决定对官员的赏罚。商鞅变法中的赏罚制度，其实本质上也是一种绩效管理制度。

目标与关键成果法（OKR ，Objectives and Key Results）的创始人是英特尔公司（Intel Corporation）前CEO安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）。在1976年左右，英特尔公司面临着从存储器业务到处理器业务的转型，格鲁夫为了能够让全员都明确工作的重心，提出高产出管理（High output Management，HOM），开始在公司内推行OKR。

OKR有两个典型特点，一是让每个岗位都能明确工作的重心，而不是设置大量的KPI指标；二是实现对公司全员的公开透明，以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。

同一时期，甲骨文公司（Oracle）也开始实施类似的绩效管理工具。1999年时，OKR在谷歌公司（Google Inc.）得以实。看到谷歌公司实施OKR的成功，领英公司（LinkedIn）、Zynga公司也相继开始实施。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

谷歌公司的OKR是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程，以季度为单位实施。一般在每年11月份，制定下年第一季度的目标；每年12月份，公司层面沟通第一季度的目标，员工根据组织的目标，制定个人目标；第二年1月初，团队和个人在会议上汇报各自的目标；第二年1-3月，对目标实施监控；第二年3月底，对目标打分，进行沟通，并重复上述过程，沟通、制定、展示和回顾第二季度的目标。

针对OKR和KPI一些比较偏的理解，我们看一下他们到底有什么不同。

其实OKR与KPI之间最大的不同之处，主要在这么三点上：

1.指标设置的数量不一样。每个团队或个人的OKR最多设置5个目标，每个目标一般包含4个关键结果，而KPI一般是每个部门或岗位设置5-8个；

2.OKR60%的目标最初来源于底层员工，因为底层员工与客户的接触更紧密，对工作的要求更实际，而KPI虽然也有自下而上的指标，但更多是自上而下的目标分解的过程；

3.OKR剥离了员工直接利益因素，它的结果不直接用于员工的薪酬或者是晋升。这是和传统的KPI最大的不同之处。

至于网上一些人说的KPI就只关于考核结果和只是用来发奖金的，OKR才能实现公司的目标。还有说OKR的目标是公开的，KPI的目标不能公开，或者是KPI指标和公司的最终目标没关系，OKR才能实现关联系，这些说法都是对KPI的曲解。

那些说KPI过时了，鼓吹OKR才是王道的人，他是在人为的定义两种绩效管理工具的好与坏，是把KPI假象或者曲解成一个落后的工具。我们听现在很多人鼓吹OKR比KPI更先进的人说的理论，就好像说，用铁铲子炒菜已经过时了，用木头铲子炒菜才对。原因是用木头铲子炒菜，炒菜的流程会更简单。本来用铁铲子炒不熟的菜，现在用木头铲子就炒熟了。你说是多么荒谬的一件事。

OKR的优点包括能够充分调动职工的积极性和主动性；能够让岗位的工作内容更加丰富灵活；有利于强化企业整体的创新和创造力。OKR的缺点包括更适合于高新技术企业或者知识类型岗位；不太适合生产经营比较稳定的传统制造业；需要职工具备较高的职业素养和职业技能。欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

【你还用kpi吗？】在OKR这么火热的时候，你还有用KPI吗？你对OKR和KPI有哪些感悟呢？

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这两年关于OKR的讨论非常火热，但就和很多其他HR工具一样，真正落地实施比较成功的例子非常少，很重要的原因就包括对工具使用背后的内在逻辑没有搞懂和搞透彻。基于个人理解，经过整理网络上相应的学习材料，我认为把下面四个问题搞懂了，一般的HR也就对OKR这一新型工具搞懂了：

一、OKR的起源是啥？

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是有目的性的经营生活、团队或者企业的一种方法。1999年Intel 公司著名的CEO安迪·格鲁夫（对，就是那个写《只有偏执狂才能成功》的作者）发明了这种方法，后来由谷歌投资人John Doerr 带到了Google。由于OKR在Google 成功实施，并且随着Google 的影响力逐渐扩大，OKR方法也被其它知名IT企业借鉴，包括Linkedin、Zynga等。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

OKR之所以会被关注，直接原因是大部分企业在使用的KPI遭遇了很多诟病，比如KPI考核造成组织僵化、过于关注短期利益、形成团队山头影响内部协作、消灭了员工的挑战精神、考核不够公平合理等等。

这些诟病甚至引发了一些热议。例如索尼公司前常务董事天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》一文，当年在业界就引起了很大的震动。当然，后来出来很多人反驳了天外伺郎的观点，认为不是绩效毁了索尼，而是索尼没用对KPI。

因为失败，所以寻找替代，而OKR最大的吸引点就是“不考核用”。但其实，公司不可能没有考核，包括谷歌在内都有专门的员工考核，OKR只是作为谷歌内部的一个指导工程师的工具而已。在谷歌内部，每年会做2次考核，分为自评和他评，考核结果主要对被考核人相对排序，作为绩效奖金分配的依据。

二、OKR运作的逻辑和关键是什么？

举例说明，假设一家餐厅的总经理的主要目标（O）为餐厅提高盈利，关键成果（KR）有两个，一个KR是菜品满意度提升20%，一个KR是客流量增加30%，那么行政主厨和大堂经理的OKR可以设定如下：

餐厅其他员工的OKR可以设定如下：

OKR的运作关键是：公司的目标当然自上而生，但OKR却有60%是来自基层。具体通过员工会议来制定和协商目标（O），通过一对一的交流制定和协商关键节点（KR）。

此外，建议：每一个层级与个人都要制定OKR，每一个周期最多5个O，每个O最多4个OKR。

三、KPI与OKR的区别是什么？

通过下图可以基本了解两者的区别：

但只有顺便把下面这三个问题搞懂，你才能真正了解二者的区别：

1、KPI的KP不是关键成果吗？

细细分析一下KPI失效的原因，会发现往往是因为KPI中的"K"和“P”出了问题，最终导致“I”的失效。具体表现如下：

（1）K的问题：KPI达成，但目标未达成；目标达成，但KPI未达成。

（2）P的问题：制定了KPI，但未列入考核；KPI有考核，但未应用到薪酬奖金分配上。

所以看到，正是因为KPI的KP不一定是关键成果（事实上是许多企业的KP不是关键成果），所以就导致KPI失效，这才让OKR“乘虚而入”。

KPI和OKR的思维差异，可以打个比方解释，比如你要野外探险，需要在准备一个救生包，救生包里面该放什么呢？

KPI的思维是完成标配物品的齐备度，OKR的思维是更好的救生与维生效益。在标配物品里面，也许有指南针、医药箱，但其实指南针可有可无，因为我们可以采用方式辨别方向。而哨子一定要有，因为它高频哨音可以极大地帮助就难人员找到你，然后很多时候，标配物品并不会把哨子列入其中。

2、KR必须可衡量，那跟KPI有啥区别？

相比KPI，OKR要求：

（1）可实现O的明确成果

（2）KR必须可衡量

（3）每季度检讨并重新更新调整KR

（4）KR与考核无关

3、OKR不考核，谁重视？公司考核什么？

OKR不作为绩效考核的依据，OKR完成度如果40%以下是较差的，完成60%-70%，完成90%以上是证明O的目标值过低。

所以目标（O）必须是具有挑战性的，较难完成的，所以完成70%是优秀的。

OKR不用于KPI的效果是在于创新，抛去考核，才能去掉枷锁，激发野心，在于驱动创新。

“谁重视”的问题，经过研究发现，OKR全面实施且成效不错的公司，团队有一个非常非常重要的特质是“自律和活力”。没有这种特质的团队，推行OKR成功率不高。有这种特质的团队，不用担心重视问题。

总结一句话，OKR与KPI最大的差别在于文化，KPI是一种永远挑战所有人的文化，而OKR是驱动鼓舞所有人的文化，OKR是提倡一种反常态的管理理念：

• 不是为了控制，而是要形塑
• 关注过程比关注结果更重要
• 非我族类，莫留我公司。

四、我的公司适合导入OKR吗？

不是所有企业都适合导入OKR工具的，详情可以查阅上面提到的KPI与OKR的差异。一般下列类型的企业适合导入OKR：

1、项目组合型

2、探索研究型

3、创意导向型

4、业务侧重型

在导入OKR的同时，并不意味着放弃KPI，二者可以有效组合使用：

【你的公司适合导入OKR么？】你的公司适合导入OKR么？如果还不明白，可以向老师提问喔！~

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绩效之——OKR的学习与应用，识别才知情不浓

——OKR其实与生产经营分析会相似

不知道是多久以前看到上林老师在某话题里曾说到过关于理论的看法。大致意思是，很多人都沉浸于理论中，而忽视了现实。

其实在浅显的现实背后，就可能透露着一个真理，简单的才是幸福的，有用的才是真讨喜的。

而OKR，作为绩效管理工具的一种，在我看来其实就与以前分享的生产经营分析会的效果很是类似。

始终提醒你的业务行动是否偏离了正轨，要围绕目标开展，就是OKR的职责。

一、为什么OKR还是很少见？——咬口的理论

在通讯发达的今天，很多理论或名称都很火。就如现在各种新闻媒介中出现的考消防工程师。似乎考个证就能拿钱了。但具体是否真是那样？有没有谁去调查取证？不知道。

OKR，一个在1976年就诞生于因特尔的工具，1999年从进入谷歌后逐渐被许多以项目为主要经营单位的大小企业所应用。

而在2013年左右逐渐进入中国，至今其实做得也并不红火。但对新绩效工具的讨论却将OKR推向上火热的样子。其实这都是虚火，真正懂并运用的好的企业很少。

OKR在诞生之初，为的就是指导员工能围绕企业目标，去找到能实现目标的关键环节工作，并一直执行和纠正。最终实现目标。

因此：

OKR被翻译成为目标与关键成果考核（我想说是OKR管理？），最终要看的还是目标实现情况。而考核的落脚点却是：看你在工作中的关键作用起到没有，达到什么程度。

而在实施中，我们一定要搞清楚，OKR中的关键是什么？

简单的说在实际中的运用OKR，我们可以将OKR看作是一套，围绕目标实现，而制定的一种周密的思考框架，并对关键工作的进行进行持续的纪律要求。

即：

要围绕目标，通过一些要求确保员工能始终紧密协作，并把精力聚焦在能促进企业组织和部门团队成长的、可衡量的工作上。

而这种工作成果就是关键成果。

二、OKR为什么说与生产经营会相似？——围绕关键完成转化

我在绩效系列的分享中，曾就企业在不同成长阶段做绩效管理，应匹配不同的绩效管理工具。才能有效的切合不同发展状态下的企业文化、员工能力水平、管理层次。让绩效管理工具起到真正的组织绩效的促进作用。

1、OKR适合成熟期的企业进行绩效管理。——重在工作指导。

在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中，我曾说到：

OKR适合成熟期的企业进行绩效管理。

因为：

OKR是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。

其主要目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。

OKR的重点不在考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。指导员工在最近时间段或项目周期内的工作是什么？

OKR目标制定有几个原则：

一是要公开沟通到位，并易于理解。

只有让大家都知道大家的所处的关键环节在哪，需要的关键工作支持是什么？才能让大家更好的理解，并提前做好应有的支持和辅助。

因此，在企业内部，每个部门或个人的OKR目标都是一定要经过事前的沟通，并让目标进行公开可见的。

二是要匹配任务能够调整。

在关键目标的制订中，我们必须强调其关键一直是围绕项目进行的，一直的工作是匹配业务进程的。

如果在实施的过程中诊断到问题，可以迅速调整，匹配项目的发展状态。因此OKR管理，在工作体现出极强的应变和适应能力。

三是用的是屁股推着脑袋走。

OKR作为我们代称的关键，其实最熟悉的就是真正执行的一线人员。他们知道什么时候需要达到什么条件，才能完成工作目标。因此，要找到工作的关键，就需要自下而上去发现，并制定。

而通过关键成果的按工作层级集中，才最终到达最高位，形成企业的OKR目标。而在此，我们还需要验证这样的关键成果，是否能匹配企业组织目标实现的要求。

如果不行，则还需要再次来进行分析制定。

四是OKR考核成果不是评价的唯一。

前段时间我在《绩效管理之——末位淘汰，最好不要东施效颦》一文中曾说过：“为了提升绩效，他们会选择容易实现的目标。”

而在OKR的设定中，同样如此。我们要告诉他们OKR的考核的结果并不是主要用来考核他们的，而重工作指导。

只有这样员工才不会为完成目标而制定目标。

2、生产经营会的效果是什么？——保证本阶段目标的顺利实现

在制造企业一般会有生产经营会定期召开。我在如何组织有价值的管理层经营会议？的话题中于《有准备，有组织，有落实，会议才会有价值》一文中曾说到：

企业围绕目标的进程，基本上都会定期或不定期的围绕工作开展情况进行分析。查漏被缺，以保证企业各业务板块，甚至个人的工作推进是一直围绕当期目标在进行的。

而在会议中，各业务板块（各部门）会围绕自己在完成所负目标中，将遇到的问题提出来。形成下一阶段的关键工作（而同样会有时间要求，任务完成预期哦）。并在下一次的会议中再次分析，形成又一个循环。

我们是否可以看到，在生产经营会中围绕目标的完成，各部门需要找到问题，并制定自己的关键工作环节中的关键成果要求。最后形成阶段性的企业关键工作布署，并以此指导各部门及员工的工作开展。在下一次的分析会中，对工作成果的完成情况进行分析评估和考核。（在以前我们是月度或季度进行工作完成评估考核的）

这样的围绕目标而制定环节中的关键成果目标——与OKR相似吧？

小结：

1、OKR其实就是一种找捷径到达目标的一种管理方式。

2、关键成果就是要求我们围绕目标的完成进行不断的思考，在可能的蛛网中，发现能连接实现目标的路径（其实是设计路径）的钮扣。

3、在实施中如果看到扣钮连接不上或不够效率，要立即调整。并在可通罗马的万千大道中找到最近的那条。

4、要通过“钮扣”的预期实现（关键成果）制定我们的“行动计划”。这是考核的试卷。

5、关键成果毕竟只是路径中的一环，因此并不直接将结果与部门或个人绩效完全挂钩。

【OKR到底火不火？】你身边有使用OKR的例子么？你觉得OKR到底火不火？欢迎留言！

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“KPI与OKR”：相生何必又相杀？

——绩效管理工具盘点（中）

在上一篇文章（《绩效管理工具盘点（上）——绩效9K概念及应用》），我们一起研究了KSF、KRA 、KPI、KBP、KBA、KBF、KPA、KBI、KCI等概念及应用方法，今天我们讨论一下KPI和OKR之间的关系。

翻阅学习笔记，发现自己对OKR的研究始于2015年，那时OKR的学习资料很少，能找到的只是一些同行对OKR的片面理解。在众多的声音中，用OKR可以解决KPI实施中的各种问题无疑是被传播的最广泛的。然而OKR真的是取代KPI的最佳方式之一吗？

针对这个问题，我看了《重新定义谷歌》、《Objectives And key Results》 、《这就是OKR》以及瑞克.克劳发布的关于Google实施OKR的视频，结合自己在过去几年用BSC规范企业绩效管理的经验，最后得出一个观点：“将KPI和OKR进行对比可能会犯概念性的错误。”

不可否认，KPI仍然是大多数中国企业进行绩效管理的第一选择。但是，由于大多数HR从业者缺乏系统的设计能力和管控思维，KPI的实现形式也是五花八门。那么KPI如何才能和企业战略实现有效的承接呢？

根据图1的“基于BSC的KPI提取模型”，我们可以将KPI的提取方法分位三步：

1) 运用BSC将公司战略规划以战略地图的方式呈现；

2) 对战略地图中的战略主题（可以理解为KSF）进行解释说明，明确公司级KPI；

3) 运用鱼骨图、价值树分解法将公司KPI分解为部门KPI；最后再由部门经理将KPI分解到各个岗位。

在整个过程，我们用到非常重要的两类工具，一是战略管理工具BSC，一是目标分解工具鱼骨图和价值树，这几项工具的应用在此不做详细的阐述(后期会专题分享《从战略地图到绩效指标词典》)。由此，我们得出了与企业战略直接相关的，基于财务、客户、内部运营、学习成长的KPI。

OKR的设计和使用仍然需要进行系统的设计，并且要与战略关联。否则，实施的结果仍然是五花八门，达不到效果。

如图，公司的目标一定源于公司的战略，而公司目标所对应的关键结果则是部门层面的目标；相应的，部门层面的关键结果是岗位层面的目标。说到这里，可能很多同行的头脑中会闪现出“OGSM”这样一个工具。没错，“OGSM”和“OKR”都可以看成是目标管理的工具，甚至从大的概念来说，包括KPI、BSC在内，它们都是对MBO管理思想的迭代，是同根同源的。

从上述两个模型来看，KPI对应的等级应该是KR，因此笔者认为“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误。”为了更好的验证该结论，我们将上述两个模型进行整合：

从模型可以看出，公司层面的目标等同于BSC中的战略主题说明（可以理解为KSF），公司层面的关键结果等同于BSC中的公司级KPI；同理，部门层面的目标等同于公司层面的关键结果等同于BSC值班费的公司级KPI，部门层面的关键结果等同于BSC中部门KPI。因此，这也进一步验证了“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误”这一假设。

当然，这也并非是说OKR之于KPI只是换汤不换药，它们有一个重要的区别就是OKR的考评结果不会直接运用于绩效的评价它是通过改善员工的工作动机，达到提升工作效率的目的。而这恰恰是KPI没有做好，最终引起各路诸侯“口诛笔伐”的原因。

但是，这并不是说KPI不好，至少KPI在一定程度上解决了根据贡献分配奖励的问题。试想，如果我们采用OKR提升了工作效率，完成既定目标后，绩效分配如何才能保证公平呢？会不会在分配中涌现出新的问题？如果解决不了分配难题，会不会影响OKR的执行力度呢？

因此，无论采用什么工具， 绩效管理一定需要进行系统的设计，工具之间或许没有高低对错之分，关键在于是否有合适的土壤。（参考文献：用绩效管控模型指导绩效改进）

孟子云：“行有不得，反求诸己”。笔者认为绩效管理没有开展好的原因不在于我们选择了什么工具，而是我们是否制定了改善员工工作动机的机制。如果不能解决这个问题，无论我们采用什么工具、无论我们制定多么完善的管控机制，结果也必然会事倍功半。相反，如果解决了这个问题，即使最简单的工具也会收到意想不到的效果。

【学了这么多绩效工具的概念和应用，我们在实际工作中应该如何选择呢？请关注下期自由分享《绩效管理工具盘点（下）-绩效难做，非工具之过》，需要绩效9K概念电子版的朋友可以在评论区告诉我，然后点击订阅通过我的个人主页加群下载】。

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董超丨这是2019年个人总结第：94篇

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OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者John-Doerr引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。这和KPI有着明显的不同。

KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。

但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

KPI的这些明显缺点，迫使管理者思考，如果找到一个更好的管理工具，来定义工作成绩。这个时候就出现了OKR。

然后，OKR就被传入了中国，火了。

我们公司也有用OKR，最开始推行的时候，感觉上下都是蒙圈的。以前好端端的看得见的指标，怎么突然就没有了呢？

好像大家一下子就没了主心骨，不知道何去何从了。

不过我一直有个疑问，OKR最终究竟和KPI有什么区别？

好像国内一直以来，都是在用各种“舶来品”。除了最开始的人事管理工作，从人力资源管理这个名词开始，什么都是从国外来的。

似乎正应验了那句话，外来的和尚会念经。我就纳闷了，这外来的“经”和国内的“经”有什么不同呢？他说一口的英语，你们也听得懂？

当KPI火的时候，全用KPI；当OKR火的时候，全用OKR。可是，凡事都有两面性，有好必有坏。大家似乎一直在追求一个更完美的结果，可实际上一直不存在。

当大家都把OKR当绩效工作在用时，却忘了OKR最核心的一点：OKR并不是绩效评估的工具。

企业似乎总在学习别人，但优秀的企业都有自己的一套东西。比如阿里巴巴的政委体系。这是在他们自己公司内部，根据实际情况，酝酿出的一套体系。

现在外面很多企业也在学习这个，可学到精髓的，又有几个呢？

就像华为的三高，高效率、高压力、高工资，很多企业就只知道“高压力”，却直接忽略另外“两高”。有何意义？

当然，不是说学习不好，学习永远是好的。可学习只是学习整个过程的第一步，后面还有的步骤叫做“融合”，根据企业实际，做的“整合”。

比如OKR好，那我可以用，但它只关注过程，为了结果，我还是要用KPI。OKR的特点之一，就是能够量化，实际上很多指标就是不能量化的，比如员工道德品质，这个时候是不是又要考虑一种新的方式？

所以，OKR是可以用的，并不代表只有谷歌可以用，就像阿米巴模式也被很多企业使用一样。只是，关键还得“量体裁衣”。

那单就OKR来说，在设置时，应该将以下几点作为重点来考虑：

最多5个O，每个O最多4个KRs。 既然是关键的，就不会太多，太多精力分散，不容易聚焦，另外也说明设置有问题。

百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。但是，在设置的时候，O又是从上往下走的，因为OKR存在目标也还是为了实现企业的某些目标。这个时候就需要上下级有良好的沟通，确保O的一致性。

所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 总分1分。分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，只是作为一个直接的引导作用。

OKR并不是绩效评估的工具。这一点必须牢记。任何企业想把OKR当作绩效工作的结果，本质上都是KPI的变种。所以也别说KPI不好之类的，不好还不是用了这么多年。

真心想做一件事，再大的困难也能克服；不想做一件事，再小的阻碍也会成为理由。先决因素很重要，但更重要的是自己创造的条件。要记得，人生的每时每刻，都是在为自己的明天铺路。

【如何套用OKR考核？】你觉得把大企业做OKR的方法，能套到自己的公司使用吗？

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OKR不同于KPI，KPI是关键绩效指标 ，OKR是基于目标的关键结果。

简单的说我们可以理解为KPI是岗位职能领域的关键指标，而OKR是达成这个关键指标，执行过程当中的关键任务结果指标，一个是考核结果，一个是考核过程。

OKR的优点在于他能将任务进行分解，分解到具体业务流程中考核过程结果，从而通过过程去保证结果，使结果受控。

以招聘岗位的考核举例。

招聘领域的KPI考核通常是考核招聘配置的到岗率，人员招聘到岗的绝对数量等等。那么OKR，主要是通过是达成配置到岗的指标，以这样的目标为导向而需要分解到相关过程，并且考核相关过程的结果。

比如当月需要招聘配置20个人。那完成这20个人招聘配置，需要怎样的流程？一般的话，需要首先是筛选简历、然后电话邀约、进入初面、推荐复式、最终终面。样的流程OKR主要是考核每一个这样的流程中的过程结果，通过结果去保障最终达成20个人的KPI指标。

那这个时候我们就可以定义各项过程结果指标比如通过筛选有限简历后我们需要对这些简历人选电话邀约每月邀约量不低于1500个，然后要求初面人数不低于200个，推进复试不低于不低于30个，要求终面不低于25个。最终基于此我们就能够保证最终20个录用配置的指标。

这个时候我们会发现一个问题，就是我们在设置这些过程指标的时候，过程指标设计多少合适？初面量要到多少才能保证复试达到一定数量、进而保证终面、录用等，这个就依赖依靠于我们在以往工作的大数据以及经验的支撑，关键结果设置过低无法保障目标达成，过高则违背“绩效跳一跳够的着”的原则，所以OKR指标的设置瘦经验影响判断。

依靠这样一个转化率，最终实现我们达成配置20人的目标，其中还有一个关键的问题，对于达成目标，我们如何界定、识别OKR的关键过程？招聘20人，我们过程要设置电话邀约、初面、复试、终面，那其他岗位如何设置？

有两个参考方法:

按流程拆分。根据业务的流程属性，找到业绩里程碑节点，进行节点的关键结果考核，上面提到的招聘任务关键结果就是典型的按照流程拆分。

按照业务并列组成结构拆分。将目标进行拆分，发现其有并行并列的一些任务组成，这些任务不是流程式的，而是并列的。

比如说公众号运营的，要求的目标是完成2000个粉丝的增粉。那么过程就包括优质的文章推送、线上活动策划、线下拉新推广活动等等，这些任务都是目标分解后的并行的下级任务，通过这样分解设置每个任务的关键结果指标，进而保证实现最终增粉的目标。

就如前面所说的OKR也存在着一些问题。

OKR是过程任务的梳理，在设定过程结果的标准时会依赖于我们在这个领域的经验及认知，如果了解不足的话，那么结果任务指标合理性会存在问题，进而影响目标达成。

还有一方面问题则是我们拆分任务、划分关键结果时颗粒度的选择也依赖于管理者个人经验与认识，比如招聘岗位的OKR，我们上面提到的用OKR分解成为邀约量、初面、复试、终面等几个指标，但是从过程保障结果的角度上来看，指标仍然还可以细化、甚至无限细化，比如我们下载有效简历数、渠道刷新数、渠道刷新准时率等等指标也同样是能够保障最终目标的，但这个颗粒度在岗位间又不同。所以我们在OKR划分结果任务指标时，对于不同岗位、不同层级、于不同的要求下指标划分的颗粒度等，同样依赖于管理者的个人经验，无法标准化而依赖于经验就会为管理来来较大的变数，进而让工具变成形式。

但是不管怎么样，管理的现实就是如此，所以我们才会探讨管理，就OKR的管理理念，我认为是管理的一个升华。很多管理者尤其是基层管理者、初任管理者、技术型的管理者对于管理还不是很娴熟时候，通常不问过程只看结果，一言不合就用绩效开刀，这样一种做法是典型的放弃过程的管理思维。

管理管的就是过程，通过过程去保证结果，这才是管理的本质。而OKR就是做好了管理过程的一个本质，如果忽略了过程的管理的而去考核，那么就会本末倒置。

【浅谈OKR的应用】看了老师说那么多，你了解OKR是什么了吗？不懂可以问噢~

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