【案例解析】为什么开出高薪，企业依旧留不住人才？

这个案例非常有代表性。没有钱万万不能，但钱不是万能的。企业的管理是一个多元化的系统，因此我们才会说，管理既是一门科学，更是一门艺术，想只用单一的、金钱的方式去解决管理的问题，我只能说：“老板，你太单纯了”。

职场，除了钱，还有很多我们追求的东西。同时，人才需要钱，但不是唯一需求，人的需求也是多元化的。再者，我们从激励的角度来看，金钱的激励性是有阶段性和时效性的，过了界限，激励作用将大大减弱，超出部分将很难再起到更好的激励效果。要想在不同的阶段，都起到不同的激励效果，我们就要打出“组合拳”，这样才能起到更加长久的积极作用，让人才发挥持续的高绩效。

劳动关系，其实就是双方互相满足需求的一种价值交换。某一天，一方或者双方的需求无法满足对方的时候，这段关系将会破裂。又或者，

双方都为对方着想，根据对方的需求不断调整自己提供价值的能力，这样的劳动关系，才会更加持久。

那我们应该怎样打出这个“组合拳”呢？

首先，根据马斯洛需求的原理，我们要在人才不同的阶段提供不同的价值，满足其不同的阶段的需求，才能够产生更加长久的关系。结合马斯洛需求和本案的情况，我们做如下的一个分析：

马斯诺需求的第一层次：生理上的需要，主要是满足我们的呼吸、水、饮食、睡眠、分泌和性的需求。在这方面，我们是需要金钱来作为支撑的，因此一定的金钱能够起到很好的激励效果。

马斯洛需求的第二层次：安全上的需要，主要是指人身安全，健康，资源所有性，财产所有性，道德保障，工作职位保障，以及家庭的安全。在这个里面，道德保障，工作职位保障，以及家庭的安全，需要一个稳定的环境，像本案例讲的，旺季的时候招人，淡季的时候裁员，员工是得不到工作职位保障的，对家庭的安全也起到了一定的负面影响，因此，在这个时候，单一金钱的激励作用将受到很大的限制，员工会考虑稳定的因素。

马斯洛需求第三层次：情感和归属的需要，主要指友情、爱情、性亲密。当然这个里面也包括了员工之间的感情，以及员工与企业的感情。如果每年都会被裁员掉，根本没有感情可言。因此在这一层次，金钱的激励作用是非常弱的，或者说几乎没有。

马斯洛需求第四层次：尊重的需要，主要包括自我尊重，信心，成就，对他人尊重，即被他人尊重。这里谈到尊重，是人与人之间的情感的交流的传递，用钱是砸不出尊重的。

马斯洛需求第5层次：自我实现的需要，是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。试想一下，如果员工担心自己被裁掉，或者一到淡季就有被裁掉的可能性，他是根本无法实现这一层次的需要的。

所以，不管你薪酬高到什么程度，毕竟受利润影响，是有限制的，从金钱的额度上来讲激励作用是有限的，同时，从人的需求多元化角度来看，金钱的激励作用也是有限的，因此，在人力资源管理上，过于的夸大金钱的激励效果，将会给我们带来管理上的灾难。

其次，我们从个人生涯发展的角度来看，每个人的职场发展，都需要有一定的沉淀期，沉淀出自己的职场优势。如果进入一家企业，只有旺季工作，淡季会被裁掉，对自己的职业生涯发展起不到任何沉淀的作用。因此，从职场的长期发展来看，对于有规划的人才来说，他是不愿意从事这样的工作的。

再次，从企业的人才发展规划战略来看，对人才进行长期的有计划的培养，确保人才供应的及时性和稳定性是必要的。在前些年，存在人口红利，人才市场供大于求的时候，我们可以“暂时”忽略人才的培养，直接从人才市场招聘。但是近几年，人口红利已经消失，想快速的从人才市场找到合适人才，不管是时间成本和资金成本都已经非常高，因此，企业必须有自己的人才培养计划，确保人才的稳定和有效的输出，才能够更好支撑企业的发展战略。

本案例当中的企业老板，应当是对这几年人才市场的变化，信息收集不足，还停留在前些年的用人方式，做出了错误的判断。不过还好，至少现在他认识到了这一点，现在还来的及作出管理调整。

针对像他们这样有淡旺季的企业，如何在确保人才队伍的稳定性同时又确保企业经营目标的顺利完成呢？我做出如下的建议：

1、建立自由的稳定的骨干员工队伍。根据多年来企业在淡季的经营数据，建立健全企业各岗位的定员定额以及人才管理标准，确保这个组织架构人才的稳定性，并逐步进行提升。

2、多元化用工做补充。针对企业的旺季，采用多元化的用工方式补足人力资源的缺口。比如说，采用劳务派遣，以任务为期限的劳动合同用工，以及业务外包，等方式，对一些能够快速培训上岗，或者辅助类的岗位，继续人力资源补充，已完成销售业绩。

总之，企业希望和人才建立长久的关系，应当从多维度来建立，激励体系，包括现在说的比较多的股权激励，而不是看短期的利益，应当把人当做长期的合作伙伴，而不是当作短期的利用工具。

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文|任康磊

马云有个关于人才为什么离职的段子已经没人不知道了。说的虽然简单，却真的说出了主要矛盾。“钱没到位”和“心情不爽”可以成为人才离职的两大原因。“钱到位了”、“心情爽了”也可以成为让人才愿意留下来和企业共存的两大原因。所以，要留住人才，可以从“钱”和“心情”这两个角度做出努力。

1.钱的问题

你可能觉得，这个案例当中不存在钱的问题，因为已经给了高薪了。这也正是很多人容易忽略的地方。案例中真的不存在钱的问题吗？别急着下结论。

总经理认为已经给了很高的薪酬。这只是总经理认为的，老王到底怎么想？总经理其实并不知道。高和低是一种主观判断，而不是客观事实。

我举个例子，我以前在一个高新技术企业工作的时候。我们企业有个产品，是国内的第一。当时我们企业是中国在那个产品的领域，唯一能真正实现量产的企业。我们企业的技术人才，在国内是最顶尖的。很多同行业到我们这儿来挖人，寻求自己企业的技术突破。

我听到传闻，有个企业给我们的一个技术工程师开出来的薪酬是年薪300万。我们给这个技术人员的薪酬一年不到50万。同行出了6倍多的薪酬待遇，但这个工程师却没有走。当时我听周围很多人在赞叹这个工程师的人品，说他为人有多么的高尚。

我不好随意揣测别人的人品，也许他的人品真的很高尚。我只想说，当时企业里面大多数人其实并不知道，我们给核心技术人才提供的薪酬，不是只有表面上看起来的那些。除了每月的薪酬之外，我们还有：

（1）核心技术人才的股权，我们是上市公司，股权变现是有条件的，离职就没了。这个技术人才如果离职，相当于一下子扔了价值千万市值的股票。

（2）我们给核心技术人才提供房产和车子，现在可以使用，N年之后不论房产价值升到多少，直接转让给他。车子10年一换新。很多人奋斗一辈子，为了买房给银行打工了一辈子。而我们企业，改变了这种情况。

（3）当然我们还有其他的一些隐性的福利。

对这个同行想来挖的技术人才来说，他在我的企业，到退休之前，他真正的年化收益，实际上可以达到300万。他如果去了那家企业，人生地不熟，还要冒很大风险。

这里根本不需要说他的人品高尚不高尚，首先是钱根本没给够！对方觉得给的钱已经很多了，实际上他根本不知道人才的预期收益比他给得还多。觉得拿300万年薪来，已经给得很高了，实际上他应该至少拿1000万年薪来说事。

拿我的这个例子，来比案例中的这个例子。你就会发现，钱给得多不多，是一方的主观判断，你很难真正知道另一方的实际情况。说不定老王带着销售团队出来自己创业，预期的收益比总经理给的年薪高10倍。

2.心情的问题

“钱到位了”能留住人才的人，“心情好了”能留住人才的心。

关于人才的心情问题，面就比较广了。从这个案例来看，让这个核心销售人才老王不爽的点可以包括：

（1）总经理一意孤行，不顾老王的感受。

（2）老王在公司没有话语权，想法得不到上级的支持和落实。

（3）总经理和老王的人才观不同，总经理把人当工具等等。

怎么样让人才开心的工作？这是个很宽泛的话题，别说一篇文章了，这个话题几十本书都写不完。但有些原则，是可以参照的。

（1）平等

营造人才和企业之间平等的关系，上下级之间的平等关系，而不是谁统治谁，谁必须听谁的关系。大家在一起是为了达成一个共同的目标，只是在这个过程中，大家的分工不同，不存在高低贵贱之分。

（2）共赢

通过完成目标，企业能够得到价值，人才也应该能够获得价值。这里的价值当然不仅仅指的是钱，还包括个人成长、荣誉，甚至可以只是个人很有成就感一种感觉。

（3）价值观

企业不可能留住每一个人才，但相对来说，比较容易留住“臭味相投”的人才，也就是彼此价值观相似的人才。这也告诉我们，在招聘的时候，尽量招这样的人才，不需要刻意去迎合那些原本价值观就不合的人。

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今天案例讲述的内容也是众多老板用人普遍基本逻辑思维，而对于当今高速运转和高压下生存的现代人（85以后的人）来说，他们不仅希望有高薪的保障，对精神激励的追求日益增大，如果老板还以“有钱能使鬼推磨”思维去管理公司，短期时间内会有成效，但长期下来会折损公司信誉，问题严重时会和案例中描述的一样，给再多的钱，也没有人干。现在的职场中人对于薪酬高低的追求已经不是放在首位，更多的是注重企业文化、工作环境、工作氛围、物质与精神激励等东西。

案例中讲述到：销售旺季高薪请人，销售淡季大量裁人，老板做法表面看上去是为了“节省成本”，但事以愿违，老板没有考虑到隐性成本（如招聘、培训、过渡期人员工资、时间等成本），就算公司旺季有高薪的诱惑，也未必能找到适合的人，找到的人也未必能够立即投入到工作中，为企业创造效益，这是连锁反应，长期以往，必定会走下坡路。经营公司不能只看表面的东西，需要从长远角度去看待问题，虽然人员储备看似成本偏高，但从企业未来发展来看，能更好的控制未来成本，需要培养企业核心人员，而不是个“过河拆桥”。

案例中也提到销售总监就此问题与老板沟通过，但老板态度强硬，才导致销售部集体离职事件，公司对人才不重视，一年总是在大量招人和裁人中度过，让留下来的人缺乏安全感，员工没有了安全感，怎么能安心工作呢？这也就是说公司企业文化起到的是消极的作用。

企业有时开出高薪，依旧留不住人才，企业内部到底出现什么问题：

一、老板的思维模式

创业期和成长期的企业往往都是老板一人说的算，大家都是按照老板的个人想法工作，也可以说老板就是法，因为老板格局的高不够，管理思维混乱，想到哪，做到哪，只看眼前利益，不能长远看待问题，这样的模式看似简单，实际很危险，企业要想发展必须有良好的运营团队，而不是为了表面利益忽略员工个人感受，甚至让员工感觉到老板高高在上，员工需要的不仅仅是一份保证生活的薪水，更多的是要得到老板的尊重、大家的认可、有足够的安全感。这样才能提高员工的忠诚度。

二、体系不完整、管理混乱

麻雀虽小，五脏俱全，不管公司规模如何，运营体系都需畅通，流程需完善，不能搞个人主义或唯上（唯下）主义，既然公司需正常运转，那么老板需要稳定员工的情绪，提高员工的积极性，更应该极力为员工创造良好工作环境。拟定相关制度，让员工各付其责，做到有法可依，而不是所有的问题都让老板去做评判。

三、利益独享

员工帮助老板赚取利润后，却被无情的抛开，对于老板来讲他只想到了公司是自己的，赚钱了都应该归自己所有，对员工支付相应的工资（高于同行业），相当于公司用工资购买员工工作业绩，在老板眼里这是一场公平的交易，当然不会再将利润进行分配，而对于员工来说他们更希望能和企业共同成长，能得到公司的认可、分享公司的成果，成就个人职业发展，但公司内往往满足员工这些需求，让员工缺乏职场的安全感，员工看到高薪时不免会动摇，但公司和员工的价值取向是悖论的，自然而然不能长期合作下去，哪怕老板给在多的钱，员工也会离开。

对于企高薪留不住人才，企业应该如何管理相应的团队？

一、改变公司用人模式

造成高薪留不住人才的局面，主要原因是用人观念、模式有问题，要想改变现在局面，首先老板需要改变用人思维模式，从长远发展的角度来看，需要改变公司内部工作环境、与员工成为合作的模式（而不是雇佣模式），多为员工提供培训技能、晋升的机会。

二、构建合理薪酬、绩效体系

公司要留住人才，必须构建良性循环的激励薪酬体系，薪酬体系设计可以从员工生活保障和精神、物质激励等方面入手，有激励薪酬体系作为基础保障，用绩效管理来指导员工工作方向，提升员工技能，确保公司战略目标的完成。

三、建立良好的福利制度

公司福利也是员工比较看重的一部分，它能够给员工带来优越感，通过福利制度的完善，保障员工稳定性（提高员工稳定性条件之一），除了传统的福利意外，可以根据员工需求制定一些组合类的福利（例如：拓展活动，野炊、旅游、图书会等等），让员工自行选择，这样效果会更好。

四、搭建企业文化

企业文化的建设企业具有引导、激励、约束等作用，可以从理念、制度、行动等方面去建设企业文化，通过企业文化的建设，让员工对公司有一种归属感。

总体来说：高薪可以留着人才的时代已经过去，满足员工生活条件的基础上，大家追求的更多是精神与物质并存的激励。

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为什么高新留不住人？其实不必从职场角度去回答，也自然会有答案。我们之所以离开某个地方或放弃什么，肯定是对TA已经非常失望了。这意味着自身需求发生了变化，比如一个人需要的是空气，你只能给他水，给了再多的水，也不是他想要的。然后你还自怨自艾想不通，我给了你那么多，你为什么还要离开呢。

生活中的现象其实和案例中的问题，是同出一辙。高薪是谁都想要的，但除了高薪外，人还要其他的需求，公司是否考虑到了呢。

我记得曾经有个老板说，根据双因素理论，薪资只是保健因素，不是激励因素，所以调薪涨薪并不能够激励员工。我就说一句话，现在的员工有多少人已经买房的，买了房的有多少还在还房贷的？如果还有，就说明薪酬还存在激励作用。因为你第一层面的生存需求还没满足嘛。

另外，保健只是一种理论称呼名词，能把保健因素（工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等）考虑到位，做好的企业能有几家。就敢说，薪酬激励不了员工。

现在看来，同样是一个理论，很多看到的不一样，各取所需，不过是为自己所用罢了。老板不承认薪酬具有激励作用，其实不过是不想给员工加薪，不想增加自己的人工成本，榨取更多的剩余价值。所以他可能生活在这样一组悖论中：薪酬激励不了员工，所以不必重视员工的薪酬，但员工的执行力为什么不高，所以有没有一种零成本的管理手段可以改进这个方面？

既然有人喜欢断章取义，钻牛角尖，就让他去钻吧。对于这种人，靠外力很难拉回来，等他自己撞墙然后再自己反思吧。

刚才扯得有点远，说到了双因素理论和员工激励。其实不管是什么观点，都要考虑到员工的需求是什么。就像水和空气的例子，他到底希望得到什么，你要搞清楚。

我们还得明确下，销售的工作老板一个人是干不了的，所以需要招聘业务人员。销售管理的工作老板一个人也是干不了的，所以需要稳定的销售管理人员或团队。销售和核心竞争力是什么？有的公司老板就是最大的业务经理，掌握公司80%业务，核心就是他自己。有的公司，则是需要靠销售团队来实现目标，核心竞争力可能就是销售模式，也就是销售如何运作和管理，销售人员如何管理。高薪吆喝招的到急功近利的人和真正有能力的人，但前者居多。所以，销售团队领导或负责人真不是想招就能招到的（公司高管素质要求：对公司业务的领悟和精准把握、内部合作、信任、文化认同、理念等）。

所以，把人当机器和商品来买卖的简单粗暴用人理念，根本不存在发展的科学性和可持续性。

关于需求和激励的理论着实不少，今天我们不用马斯洛，也不用经济人假设啥的。就从实际感受和职场现实角度来看看，高薪留不住人，问题出在哪里？

第一层：高薪不高了，去哪里都拿得到这么多。

第二层：高薪和付出不成正比了。

第三层：高薪并不是第一位的，有其他需求超越了高薪需求。

第四层：职场人本身就有很多需求并存，高薪只是一种，当几种需求不能平衡了，人就会去取舍。

关于这几层需求，我并不想一层层去解释。很显然，第四层更加理性的洞察了个人在职场的需求平衡。

原因大求真：其实这种平衡，归根结底，就是两种需求的权衡：薪酬和发展（发展以安定为前提）。所以，我直接说，高薪和安定是本案例需求博弈的焦点。企业给我高薪，但只聘用我半年，半年后离职我还要继续去寻找工作，新工作要各种成本，存在各种新的风险，其实接受一时的高薪是饮鸩止渴，可能同时失去了适合自己机遇。对于销售管理人员来说，老王为什么最后也走了。那是高薪解决不了人员稳定性的问题，这种流速过快的人员现状导致很多工作难以掌控和落实。这种用人理念，让其他人都不敢把终身托付于这家企业。一个眼里只有钱，没有人本的老板，让人看不到在企业的个人未来是怎么样的。很简单，没有了安全，宁愿拿低一点的薪水，找个平稳的平台发展。

很显然，笔者是不认同该老板的用人理念的。这是一种完全“经济人”思想。人才有市场，有价值标准，劳务也是一种商品，但这种商品有自身特殊的属性，不同于无思想无意识的物品产品。管好团队，应该从理念上先做转变，看到员工的完整需求，认识到薪酬的科学设定和结构化管理，然后致力于企业和员工共同的发展。

高薪无效，粗暴招裁人引不满，怎么管理这种存在淡旺季的销售团队？

（一）面对淡旺季，销售团队一分为二管理。

确定自身的核心领导和团队，外包一般销售团队。也就是说，我们将不稳定的市场因素带来的人员不同期间不同需求风险和成本进行适当的转移。转移给谁呢，销售代理公司或劳务派遣单位。不是不怕花钱吗，把钱给中介，什么都能帮你办到。

自己内部的销售团队可以定位为销售管理，一线基层的销售人员作为销售执行人员。比如说，很多大型房企，已经没有自己的销售团队了，纷纷外包给专业的地产销售代理公司。这些公司，专门培养销售人员，拥有最新最完整的销售渠道和销售策略。让专业的人做专业的事，甲方只负责对外包的各项合同和进度监督管理。

当然，还有一种就是不完全放弃直接销售，自己拥有一支稳定的控制编制的销售团队，包含管理和业务岗位。这支队伍，负责公司核心销售任务，属于稳定业务的承担者。对于销售旺季和不确定的市场需求，则采用销售代理或劳务派遣的形式。

内部管理团队可以吸纳外包团队中的优秀人才。外包队伍中做的好的，可以转正为内部编制。内部做的不好的，进行淘汰。这样不光解决了周期性用工问题，还能够保证内部团队新鲜血液流入，保持团队新陈代谢。

（二）内部团队的管理，薪酬与个人发展并重。

前者我们说到面对这种业务周期特征，采用一分为二的管理方式。那么对于内部团队，能否直接采取高薪激励呢。答案是不要盲目高薪。因为内部团队，是公司要长期雇佣的，而且员工也是期望能够和公司长期合作和发展。所以无论从薪酬，还是个人发展来讲，都要考虑健康、稳定、长远的政策。

所以除了企业能够给予的高薪之外，更应该从员工自身的技能提升、职位晋级等人才培养的角度去用人留人。薪酬方面，我们简单说几句，薪酬水平高，要具有结构性，分为短期绩效和中长期收益。

人才培养应该是贯穿于团队运营和发展之中。也就是说，培养人是工作的一部分。比方说，通过内部职业规划设计个人发展路径，提炼个人培养需求，培训的课程，需要提升的技能，需要取得的认证等等。职业晋级所需要的工作业绩、能力升级等条件，来进行个人发展的拼图。个人提升和晋级所带来的回报明确、公开，这样就给职业目标添加了动力。比如，随着晋级晋升，员工在固定收入、工资宽带、通讯交通教育等方面的福利都有不同标准，总有奖励在前面招手。

更要的是，有了同步发展，员工就有了安全感。这与我们前面讲的流动带来的风险，造成安全需求得不到满足。即使高薪，指不定哪天就要卷铺盖回家了呢。

每家企业都存在着不同的问题，所以我们更应该正视问题，从中获得经验和教训。不管是正面的，还是反面的，都要结合自身来消化。就比如今天的案例，除了以上建议外，是否还可以从管理授权和教练管理方面去进行管理优化呢，要想解决问题，还真的要真刀真枪，而且要全副武装，组合拳出击。

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      有人说，当代婚姻已经是类似于公司式的合作关系，夫妻关系更像是合伙关系，于是面对这个公司为何高薪依旧留不住人才的案例，我用了个近乎于夫妻关系的标题。但其实说来，当我们与公司签订劳动合同后，又何尝不是开启了一段契约式的“婚姻历程”呢？言归正传，继续谈案例。

      一、企业为何高薪留不住人才

      ——因为我是“人才”

      公司愿意出高薪挽留的，一定是核心人才，既然是人才，在当今社会，薪资没有最高，只有更高。市场上，人才是稀缺资源，各大公司都是想尽一切办法挖人。所以，当人才面对很多的优质选择，何必留在一个对自己并不特别重视的企业呢？人才，底气够，市场需求大，有才就是任性，本人是有能力自由选择的。

      ——从尽力到无能为力

      先试想一下，在你洋洋洒洒写了一篇8000字的论文后，电脑突然断电，没有保存，所以必须再写一次，而交稿日期又是明天，那时候你的内心是不是奔溃的？如果同样的事情发生了几次，你是不是已经怀疑人生了？这就是作为销售经理的老王每年的感受。老王手下的“兵”流动性太大，而且这些“兵”还不只是一般销售人员（一般销售人员的流动性对所有企业而言，就是高的，属于合理范围内），而是销售骨干也纷纷跳槽。再强的人也经不起每年重新培养下属的精神损耗啊，辛辛苦苦把队伍锻炼好、整合好，来年又得重来一次，年复一年，身心俱疲。一旦心累了，再多的薪资也无可奈何了。

      ——人才需要平台

      总经理对于企业的整个氛围是起到决定性的作用的。从微观看全局，总经理觉得工资待遇高，不愁找不到人，从某层面上而言，是对人才的轻视，凡是用钱能解决的都不是大事，那人才也就不是大事；多年来，虽然销售经理多次建议（估计HR也会多次建议），但是，总经理依然我行我素，说明总经理专横霸道，刚愎自用；老王和销售的集体辞职，总经理还只是以诱惑力的年薪为依据进行说服，说明总经理管理手段实在缺乏。企业领导的格局决定了企业的未来，这样的总经理，企业怎么能做大，销售经理还是趁早找个更有前途的平台吧。

      ——人是情感动物

      人天生是爱群居的，原因在于我们有情感。生在职场，为生活，为利益，尔虞我诈虽也是平常之事，但案例中的企业由于企业文化崇尚的只是金钱至上，潜移默化地影响同事间的感情也会是冷冰冰的，作为有能力跳槽的职工们，面对永远冷漠的公司氛围和可能温暖一点的另一个职场，怎么会不动心呢？

      其实，淡季把成熟员工辞退，看似降低了企业一段时期内的用工成本，可是旺季的招聘，招到的人对企业产品认知度不足，甚至缺乏销售经验，导致的销售额的降低，最终到底孰多孰少呢？所以，我们的观念可以换一个角度想问题。

      二、后期如何管理销售团队

      1、公司层面先改变观念

      上行下效是一般企业的管理规则。案例中的销售团队经过几年的折腾，凝聚力和向心力基本没有，所谓管人先管心，而企业氛围、企业文化之类比较“虚”的内容只能是先从高层开始，通过各种手段、形式、渠道等方式，慢慢在企业中营造团结协作的氛围，以此增强员工的归属感。只有员工的心先定下来，才能谈培养和打造。

      2、内部培养

      在安定职工后，就是培养、选拔人才的事了。其实作为HR，大家都了解一些基本的手段——加大培训力度、注重培训实效、建立奖惩机制、晋升机制并坚决落实等。销售是一个流动性非常大的岗位，门槛低，底薪低，干的好的风生水起，很容易跳槽；干的不好的工资都养不起自己，很容易另谋生计。作为HR，只能把注意力集中在核心人员身上，个性化的福利，多元化的薪资，让核心人员不仅待遇高，更能在公司中找到成就感，把心留住，把人留住。

      3、适当配比

      旺季招人，淡季裁人，有上述的种种不利，但是为什么还是有企业会去做呢？说明在成本控制上还是有一定作用的。这就需要运用统计学、经济学等原理，大致计算出帕累托最优，然后结合企业实际，在适当范围内调整，达到利润最大化。

      企业是一个生产机器，但在里面工作的每个人都是有血有肉的，特别是当今职场，员工越来越注重的是生活和工作的适度平衡，不能说总是要追求快乐工作，但至少不能天天郁闷工作（对身体不好啊）。而情绪是最不能简单用金钱来衡量的失误，记得HR界的话，涨薪只能让员工兴奋3个月，然后又恢复如常，所以，现在的企业更需要用心探索职工所需、所想。我要钱，但也讲缘分与感觉哦！

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案例信息提炼

（1）销售旺季，大规模招聘，销售淡季，大量裁员；

（2）销售经理多次建议公司改变做法；

（3）总经理认为只要工资高，不愁找不到人，养人会浪费很多成本；

（4）销售人员流动大，包括销售骨干跳槽，极力挽留，无效果；

（5）多年销售经理老王及大批销售集体辞职，总经理亲临老王家中，开出诱惑年薪但未召回。

案例问题分析

（1）企业人力资源管理尚处于传统人事管理阶段，人是企业的“成本”而非“资源”，正是这种理念作祟下，企业旺季大量招人淡季大量裁人才成为“常态”；

（2）工资只是留住员工的关键因素之一，但非全部，因而高薪未必能留住人，特别是人才；

（3）在人力是“成本”而非“资源”的理念影响下，企业员工培训基本缺位，直接造成销售人才梯队断档；

案例对策

【小知识】

整体薪酬体系：

整体薪酬体系是广义的薪酬体系，一般包括企业固定工资部分、可变工资部分（主要包括短期激励及长期激励，短期激励如个人月度绩效、季度绩效、年度绩效等，长期激励如股票期权计划、利润分享计划等等）、福利补贴部分（如五险一金、企业各类补贴等等）、其它-【企业软环境】（工作-生活平衡、被认可与赏识、工作环境、绩效管理与认可、职业发展机会、组织文化、培训学习机会等等）。而企业软环境已成为当今很多人才尤其关键人才重点关注的因素之一。

企业如何留住人才？

（1）留住人才是人力资源管理的一项系统工程，企业应以此为契机，进行企业人力资源管理顶层设计，从根本上解决留人问题，关于此点，在我的文章《员工抱团辞职相逼，企业到底怎么了？》已经进行阐述，读者可前往阅览。

(2)从以人为“成本”的人事管理理念向以人为“资源”的现代人力资源管理理念转变。

“人”是现代企业管理的核心，是一种资源，是一种投资就能够不断产生回报的重要资源，因此企业要加大对此“资源”的开发与培训，使其不断地产生回报，此外，企业应尽可能了解员工心理，判断行为预期，创造条件使其从心理上产生高昂的精神和奋发的热情，充分激励员工的积极性和创造性，寻求员工潜能的最大发挥，把人力资源潜能变为企业财富。

(3)树立整体薪酬体系理念，完善整体薪酬激励体系，重点关注企业软环境的改善与塑造，有条件的企业可以逐步探索长期激励及菜单式福利计划。

其一，现在大多企业薪酬体系通常都“短视化”-一般只包括了固定工资部分、可变薪酬部分中的短期激励部分，而对于将员工个人发展、个人利益与企业长期发展相结合的长期激励部分缺失；其二，就单指“短视化”部分而言，由于绩效考核体系的缺失或不合理，加之企业对内、外公平性的理解及支付成本的考虑，激励效果也大打折扣；其三，企业软环境往往使企业最容易忽视的部分，如案例企业年年常态化的“大进”、“大出”，这对企业现任员工而言亦或是准员工而言又是怎样的“体验”？

基于此，企业应统筹薪酬策略，逐步建立完善整体薪酬体系，优化“短视化”部分，在考虑薪酬支付成本的基础上：判别核心，区别对待。有条件的企业可以逐步探索长期激励部分及菜单式福利计划，长期激励，可参见我的文章《员工激励的利器—利润分享计划的设计与实现》，菜单式福利计划，可参见我的文章《菜单式福利计划—让企业福利发到员工心坎上》，读者可自行前往阅览。

企业软环境已经成为越来越多的人才尤其关键人才重点考虑的因素之一，因而建议企业应重点进行调研并逐步完善此部分。

此外，对公司绩效考核体系进行优化，不仅要关注“定量”硬性指标，还要关注: “定性”等等软性指标，因为这些软性指标往往是过程管理的重要组成部分，是硬性目标的保障系统。只有在对人员的绩效考核中软硬目标相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。

(4).进行职业生涯规划，明晰员工职业晋升路径，建立分层分类的企业员工培训体系，辅之以长期激励等，使员工把企业工作当成自己的一份“事业”来做。

(5). 相逼诱人的“高薪”而言，组织文化作为“企业软环境”的重要因素，已成为越来越多人才选择企业的重要考量因素，基于此，企业应积极塑造健康、积极的企业文化并充分发挥其在企业人力资源管理中的作用，提升选、用、育、留人效率，增加留人砝码。

(6).其他，更多留人对策可参见我的文章《AA企业员工流失原因与对策初探》，读者可自行前往阅览。

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一、解析

1、旺季招人，淡季辞退人。根据公司当下需要决定人员去留，没有做到以人为本，员工没有安全感。

2、总经理认为高薪是唯一筹码，节省当下成本，目光短浅，必将导致精英人才流失，公司效益下滑。

3、销售人员集体辞职，没有归属感、成就感，A公司总经理仍然依靠诱惑力的年薪来留人，企业人才观错误，缺乏有效的留人机制。

二、建议

（一）树立正确人才观，以事业留人

1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。

2、职业生涯规划。将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。

3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。

（二）以感情留人

企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。

企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此企业在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。

（三）完善激励机制，以激励机制留人

1、薪酬机制。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感、被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。

2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。

(四)以企业文化留人

通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。

多组织员工参加户外拓展活动、集体旅游活动、家庭互动活动、个人价值体现活动增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面，促进员工的奉献精神和集体责任感。

三、总结：

A公司只有改变现今的制度与观念，树立正确人才观，建立有效的留人机制才能在未来的竞争和发展中立于不败之地。

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企业开出高薪为何依旧留不住人才？

1、 伪高薪

从案例中我们得知，A企业存在明显的销售旺季和销售淡季。老板自认为的高薪或许只是以销售旺季为标准。如果综合全年的收入来看，估计是个伪高薪。

2、 员工缺少安全感

一到旺季就大批招人，一到淡季就大幅度裁员，关键企业每年都会遇到销售淡季。换句话说，销售员每年都要为自己在公司命运担忧。在一个企业里，让员工感受到一定的危机感能推动员工业绩提升，但危机感过度，员工的关注点会转移到“骑驴找马”上。

如何看待总经理用人理念

1、 用人理念还是停留在“买方市场”

认为只要到销售旺季给出有足够竞争力的待遇，就不愁没有优秀的销售员。不管是哪家企业，优秀的销售员都是企业核心人员，他们制定的相关政策对优秀的销售员很有吸引力，所以仅在旺季开出高额待遇，在市场上寻找销售员可能不难，但要找到优秀销售员不容易。

2、 忽略了员工离职成本

离职成本也是很多企业都容易忽略掉的一个问题，认为员工离职后，再招一个工资一样的员工，不会给企业增加任何人力成本。但如果深入计算下去你会发现，不管是选人、招人还是员工入职后的适应期，都直接或间接地消耗了大量资源。有人做过统计，一个能正常完成工作任务的员工离职，即使在不需要给任何补偿金的情况下，企业的损失达到了该员工6个月工资。

A企业后期应如何管理销售团队

本质上，就是要解决下以下两个问题

1、 稳定优秀的销售员，让销售员工不管旺季还是淡季，都能拿到有竞争力的薪酬；

2、 稳定优秀销售员的同时控制住公司的总人力成本。

本案例中，总经理之所以要裁员，就是考虑要控制住人力成本。对于控制人力成本，我们可以换个角度看这个问题：我们要控制的是全年销售团队总人力成本，关注点应该放在全年总人力成本上。

比如，A公司上半年是销售旺季，上半年团队人力成本是500万，A公司下半年是销售淡季，下半年团队人力成本是100万。

那我们可以人为设置成上半年团队人力总成本350万，下半年团队人力总成本250万。

再让销售员凭业绩瓜分这些人力成本。

通过将团队人力总成本比较均匀地配置到一个年度周期中，强行弱化旺季、淡季概念。同时因为销售员是凭业绩瓜分团队人力成本，所以不管是销售旺季还是销售淡季，优秀的销售员始终能拿到有竞争力的报酬，相反，那些业绩差的销售员不论是销售旺季还是销售淡季都智能拿到很低的报酬，只能自动离职。通过这种薪酬机制，销售队伍会可以沉淀出一批销售精英。

总结：优秀销售员是公司宝贵财富，不管是制定薪酬政策，还是其它方面政策，要优先向这部分人倾斜，以此稳定优秀的销售人员。

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  销售人员集体辞职，老总亲自出马给高薪也留不住，可见问题到了多么严重的程度，针对本案提出的两个问题，分析如下：

1、问题症结所在

  为什么开出高薪依旧留不住人才，就本案描述的事实来看，我认为主要是以下三方面的问题：

1）管理销售队伍过于粗暴。

  销售旺季大批招人，淡季就大量裁员，看起来表面上节省了一些人力成本，但带来的负面影响至少有这些：

  销售人员人人自危，不知自己在淡季时会不会被裁掉，纷纷骑驴找马，工作积极性难以提高；销售人员自身利益的维护、安全，销售经验、技巧、人才等难以在公司内积累和沉淀；销售队伍、业务等方面的管理难度增大，给销售管理人员工作带来更多麻烦和周折；人员流动快，容易让客户和市场难以适应，并可能负面猜测公司的经营和管理情况；随着销售人员的经常性变动，销售市场可能存在较大波动。

  销售工作是需要高智商、情商的，对于同行的激烈竞争，公司想保持较好的发展，销售工作只能越来越好，形成对生产的推动作用，如果销售出了问题，后端工序以及公司管理必然直接受到影响，能够把销售工作做好的人，都是一些人精，并不是任何人都能够胜任销售工作的。

  我们说，如果是生产线有明显的淡季之分，加之生产操作的技术难度不大的话，我们可以采取旺季招人、淡季裁人的方式，为公司节省一些人力成本，这是许多企业已经行之有效的方法。如果生产操作的技术难度较大，需要较长时间学习和培训，都不能这样一刀切式的管理，需要分情况具体对待。

2）没做好最坏打算的准备

  看到销售人员集体辞职了，老总才火烧眉毛“给高薪”，而且这一招并不管用。这是不是显得老总和公司都非常被动，而且一点面子都没有。

  公司经营，是在面对各种政策和竞争对手的情况下进行的，公司管理，也是面对形形色色不同员工的各种需求、性格、爱好以及竞争对手吸引等情况下展开的，这些种种情况，随时都在变，顺利时，我们可以高兴，但却不能得意忘形，更不能有恃无恐，而应当居安思危，做好最坏打算的准备。

  比如：公司采取旺季招、淡季裁的方式来管理销售队伍，销售人员有什么意见想法和行动趋向，销售管理人员有什么意见、提过哪些意见等，如果继续这样的管理，可能会有较坏、次坏、最坏的情况出现，针对这些可能，总该想想对策吧。

  人资和老总是不是应当多准备准备，或者看看同行公司对销售队伍是怎么管理的，总不能只在办公室里办公，或者一味认为自己的管理就是千真万确的。或者等到事情到了无法收拾的地步再说。

  如果经营和管理都采取“不到黄河心不死”的方法，可能会付出很惨痛的成本。

3）过于看重钱钱的吸引力

  根据需求层次论，钱钱如果到位，确实可以较好解决生存质量，但如果在钱钱背后，附带超负荷压力、不开心上班、不稳定工作、不尊重意见等，而且还是长期如此，恐怕没人愿意再继续与你玩下去了。

  虽然没有钱，许多事情都难以办成，但钱也不是万能的。这也是我们在激励员工时，要物质、精神多管齐下，才能收到更好的效果。

  本案为何给了高薪也留不下人才，这与平时对销售队伍管理不听取销售管理人员意见、没有较好尊重他们有很大关系，因为他们如果看到高薪就留下来，今后还不是要经受“不听意见、不尊重你”的折磨，如果是你我，也一定不会留下来的。

2、老总需要再学习

  本案总经理在管理销售队伍方面的水平确实不怎么样，既没能让销售人才很好沉淀，以公司今后的发展积累人才，也没有让销售队伍的管理经验很好积累，这对公司来讲是多么大的损失，在今后激烈的同行竞争中，凭什么赢得市场。

  我认为，就老总的用人理念以及经营管理来讲，应当从两方面来提升一下：

  一是理论。主要应当学习EMBA的管理课程，并变化着运用于实践，而不是抱着原来对生产等其他部门的老管理来对付销售人才。

  二是走出去。自己对销售队伍或公司的管理，过程和结果到底怎么样？既可以是走出办公室听听被管理者的想法意见，而不是处处强压强管，需知哪里有压迫哪里就有反抗；还可以参观交流一下其他同行公司的做法，看看他们的过程和效果，能否适当变化一下为我所用。

  任何人，不学习都要落后，越是位高权重的人，越要学习，因为您如果哪怕错一丁点，带来的损失都比常人要大许多倍。

3、销售队伍管理建议

  针对本案公司销售队伍的今后管理，建议如下：

1）应急办法。

  老总给的高薪，没能让人才留下来，如果集体都走了，销售工作怎么办，不可能短期内招聘到这么多人，而且胜任性也是问题，也不太可能从公司内部抽其他部门的人来临时从事销售工作。怎么办？

  我认为做好两条，可以缓解矛盾，让销售经理留下来，进而留下更多的骨干人员：

  一是尊重。老总和人资可以真诚召开销售人员会议，老总诚恳的检讨自己的管理错误，对某些事情承担后果，而且保证今后不采取旺季招、淡季裁这样的简单管理方式，一定要多倾听销售团队的意见。当然，老总只是开头语，后面还是应当以销售人员的发言。等他们发言完毕后，老总可以再针对性补充、回答和完善，人资也可以顺势表一个态。

  二是满足。在充分尊重并承诺今后改善的基础上，我认为，可以按照他们的意见满足他们对工资的要求，当然这是单独对销售经理承诺时这样干的。因为销售经理搞定了，其他销售人员，就需要让他去搞定。这样的付出，对公司来讲，是值得的，毕竟如果全体真的都离职了，这个销售摊子怎么办，公司的损失可能会更大、付出可能会更多，同行企业看笑话、捡便宜的可能性就更大。

2）今后管理

  对销售队伍的管理，经过此次教训和风波后，我认为，可以这样来进行：

1))激励型。

  销售队伍有经理等管理人员，老总、人资、财务等可以管理好各自责任范围的事情就好，具体销售工作、人员等的管理，主要还是应当由销售经理来决定。也就是说，对销售团队搞好目标管理、过程监督、结果检讨和完善，加强目标、成本、激励的管理，不可介入过深过细，把他们捆死了，销售工作就不是他们的事情了。

2))多倾听。

  销售经理、员工对工作、业务、业余活动、培训、工资福利、后勤生活等有什么意见、想法，人资、老总等要学会倾听，可以不当场表态，事后可以仔细研判、看看同行等，就有了较明晰的判断。这样，至少可以让销售队伍感觉到是充分尊重他们的，即使最后没有完全按照他们的想法执行，意见也要小一些，但是，如果执行时，有一定比例的他们意见存在，落地效果无疑会更好。

3))多作为。

  主要是指人资部门，对销售团队的一举一动，特别是经理等骨干人员的表现，一定要随时想办法掌握，要么经常与他们打成一片，要么派人去BP，主要是及时、真实的发现最新问题，以便更早的介入、处理，不能让问题发展到积劳成疾、无可救药的程度。

4))其他。

  如果老总不肯放弃“销售成本意识”，是不是可以考虑“将销售外包”，或者干脆让“销售经理承包”等方式，当然，这样干，是需要很大勇气和智慧的，毕竟多数钱钱要让别人赚走，心理这一关过得去不。

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我曾经写过一篇文章，题目叫做《最好的激励是免费的》。那是一篇针对管理者对员工进行激励关怀的讨论。我的主张一直是，在大部分时候，仅仅用钱，是解决不来全部问题的。

做HR很久了，见过各色员工，也见过各色管理者。劳资关系问题一直是个难题。

前两天接待了一批人力资源专业的学生，在针对劳资问题进行社会调研，他们希望经验丰富的“老油条”们能给出肯定而正能量的回答。而我却只能说：“员工和企业主，是立场不同的两类矛盾体，这样固有的矛盾和对立性，只能平衡，无法解决。”

员工和企业主之间，针对薪酬的争论，永无休止。人力资源在这个时候，应该是个天平。而能让这个天平在各类不同变化和冲击之间一直保持相对平衡的前提是，企业主的格局和态度。这也是为什么人力资源从业人员都喜欢说 “老板应该是集团首席人力资源管理官”的原因。

咱们回到案例上，这个案例中的老板，应该不是“个例”。在很多企业主的眼里，控制人力资源成本的方式同控制其他成本一样，简单粗暴就能解决问题。这种企业主，要么就是没有吃过亏的“天真无邪”；要么就是个人格局上的“深谷空空”。

“天真无邪”的企业主，有着其他的衍生习惯。比如在绩效考核要求上对数据量化的极端追求永无止境，比如在规则标准的意识形态上无所不用其极。这不是因为他们习惯“剥削”，二是他们天真的认为，对人的管理，可以和对机器的管理一样——只要程序精准，目的就一定会精准。

所以对这里企业主的“教育”，只有“吃亏”二字方可实现。

“深谷空空”的企业主，一般立足点不高，看问题浅显，他们的衍生习惯往往到处显示着“小农意识”。为了控制成本提高利润不惜动用一切手段，不惜大量制造员工的日常工作难度，却仍然乐此不疲。这类企业主，不需要“吃亏”。因为，本身也不会产生大的发展。“老婆孩子热炕头”是这类企业的最终归宿。

我们今天讨论的这个问题，如果是需要一个最终结果的，我们就只能把该企业老板视为“天真无邪”的分类来研究。

好，我们开始提问。

问题一：为什么提高了薪酬额度，还是留不住老员工？

薪酬就是成本，就是钱。钱要花在刀刃上，这个刀刃不只是核心员工的选拔，还指向一个重要的方向——时间。

在对的时候花对的钱，才是把钱花到了刀刃上。

文艺一点的朋友一直喜欢说一句话：“你现在的钱足够买一百双六岁时哭天抢地要妈妈买的公主鞋，但是你再也买不到当时的那种满足和快乐。”

企业的薪酬管理也一样，涨工资，要涨在对的时间，涨在对的人身上。

很多企业在经营一段时间内发现老员工惰性增加，执行力降低。想要改变这类环境，总想着高薪挖点“外来的和尚”，体会一下“鲶鱼效应”。但往往在这个时候忘记了内部公平性和竞争性的问题。最终结果却变成了外来的和尚空降落地难，本地的和尚更加消极怠工或直接流失。这是薪酬改革公平性问题缺失造成的。

员工群中有个小社会。薪酬保密问题，众所周知是人力资源部“不可能完成的任务”。员工这个小社会，不但会传播“剥削侵占”话题，还会带动“唇亡齿寒”的危机。

就像案例中的日化公司一样，频繁的被动离职消息下，负能量爆棚的安全感问题，像一把利刃悬在每个员工头上，让员工心内空空，身后空空。在马斯洛需求理论中，安全感的这个需求，是仅仅高于吃喝拉撒的生理需求之上的二等低级需求。如果一个企业在如此低级的需求上都不具备给付能力，那么何谈其他？

企业主首先要明确，人力资源首选是“人”，随后才是“力”和“资源”。要出于对人的管理来做制度流程和成本管控，方才是真正的用人之道。

问题二：怎么办？

案例问题案例回答。

如果我是这个企业主的朋友，我会这么建议他。

第一、  暂时不要在已经离职的老员工身上浪费时间。

知根知底的老员工，表面上跟你客客气气，用其他理由推辞你邀请的橄榄枝；骨子里对你以往的工作方式带有程式化思维，一时半会儿缓解不了。这时候，闭嘴是最好的办法。

我前天还接到一个朋友的电话，问我怎么为自己的前下属争取合理的非法解除劳动合同的补偿数额。最后她说了一句，就她前老板这种“不地道”处事方式，还天真的想要邀请她回企业工作，简直是笑话了。

因此，在自己内部的问题没有解决的时候，还是不要给老员工抛橄榄枝了。因为这时候你得到的可能只有嘲讽而已。

第二、  加大力气缓解还在职的核心老员工心理上的不安全感。

虽然已经离职的老员工我们没有办法，但是尚未离职的老员工，咱们不能不管啊。总是在等到员工提出离职的时候再想解救办法，是会让自己陷入被动局面的。

咱们怎么许诺给离职老员工的薪酬水平，直接涨到在职老员工身上，甚至不用同比增长，就能起到事半功倍的效能。同时增强老员工关系管理，深入了解老员工心态，让大家把疑虑解开，用精神和物质的双重力量，缓解不安感。

第三、  全面调整制度流程，亡羊补牢为时未晚。

忙时招人闲时砍人的制度，立即停止。施行全面预算管理体制，人力资源和财务同上阵，全面改革制度流程，把这害人的“制度精”杀死！

第四、  着力打造新员工的培养体系，重新培养核心员工。

新人是新的面孔新的文化，对老文化的理解不深，情绪偏差较容易调整。在新人里打造精英培养计划，加大速度培养精英人才，并同时启动内部精英人才的薪酬模式调整计划。

第五、  认错，道歉，表现诚意。

我前面说了，想要解决这个问题，只能认知为这个企业主还是有药可救的“天真”派。既然“天真”就要接受幼稚的错误。既然接受就要承认和承担。在员工面前认错不丢人，总比被市场的“惩罚”打脸来得轻快吧？

一个用于承认失误，勇于自我反省和勇于改进错误的企业主，能够在最快的时间内得到员工的谅解。有时候这种公开的认错行为，在企业文化推广中起到的作用是不可预知的“巨大”。

第六、  等待老员工“回巢”。

只要不是格局的问题，只要真正改观和执行，老员工的“回巢”就一定存在可能性。这时候静静等待即可。

并且，在所有制度流程同步调整优化之后，说不定企业自培养的新人，比原来的核心老员工“更好用”。这时候老员工的“回巢”就带有公司福利的特色了，也是一件大快人心的好事。

总之，《最好的激励是免费的》。但是这句话有个前提，那就是——我们起码提供了市场平均水平上下的物质基础和员工赖以生存的基本需求满足。同时，“钱要花在刀刃上”，既要花在对的人身上，又要花在对的时间里。

以上。

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   其实人才流失问题，很多企业都或多或少存在，也是令很多企业头痛的问题。高薪不一定能留住所有人才，但低薪肯定无法留住人才。企业人才流失问题，其实是企业内部规范管理的问题，它涉及到很多方面，包括激励机制不健全、激励方式过于单一、内部工作环境令人不满意、对人才重视不够、缺乏人性化管理等等。那么两个问题来了，第一个问题是：A公司为什么开出高薪依然无法留住人才，问题到底出在哪里？第二个问题是：如何看待总经理的用人观念，A公司后期如何管理销售团队？

    回答第一问题，从A公司的情况来看，该公司仍然停留在传统的以“事”为中心的管理理念，没有引入以“人”为中心的管理理念。销售旺季的时候，大量招人，不惜付出高薪，一旦进入销售淡季的时候，则大量裁员。这种做法只是从企业角度去考虑问题，没有考虑到人员求稳定性工作的渴望，以及为公司付出却没有得到公司的尊重。人才在公司感受不到尊重和重视，公司因业务需要招你进来，因业务不需要了就裁掉你，作为人来说，肯定无法接受。问题就出在A公司在员工管理仍然沿用传统的以“事”为中心的管理理念，导致人才流失。

    回答第二个问题，从A公司的总经理的用人观念来看，更多站在公司的角度去用人，只要在公司销售旺季的时候，开高薪大量招人，销售淡季不需要样“养人”，就裁员。没有考虑到人才流失的问题，当跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职的时候，才认识到问题的严重性，在挽留就难咯。缺乏战略眼光，对人才不够重视，很多时候，人才不是高薪招进来就能留住的，而是通过多种措施才能真心留住的。

    那么A公司今后如何管理自己的销售团队呢？这就需要A公司从管理理念上先着手：

    1、 树立人才观念。

    人力资源是企业的第一资源，所以，A公司要想留住人才，就必须树立人才观念，对人力资源进行投资，重视对人才的培养和培训，从企业的制度上尊重人才、选拨人才、使用人才。从企业层面去经营自己的人才团队，就能够培养出自己需要的、靠得住、留得下的销售团队，这对企业就是最大的宝贵财富。

    2、 树立战略格局。

    不同的企业有不同的战略，作为A公司来说，销售旺季是A公司人才需求最旺盛的时候，但进入销售淡季则人才需求进入谷底。这是A公司所处行业的特点，在这种情况下，A公司需要从战略层面布局，做好人才储备工作，思考未来发展所需的人力配置，从而系统指导公司的人力资源管理工作。

    3、 树立全局观念。

    人才流失问题不是人力资源部一个部门的问题，它跟公司每一个部门息息相关。围绕留住人才这么大的一个问题，光靠人力资源部来做是远远不够的。留住人才工作，需要包括人力资源部在内的所有部门通力合作，在人力开发、人才管理、人员晋升、人员加薪、人性管理、人员考核、人员培训等多方面发挥各部门的作用，从而才能形成合力把人才留下来。

为了更好留住人才，A公司需要做好以下方面工作：

    1、 营造令人才安心工作的环境。

    管人不同于管事，事是死的，人是活的。事情需要人去做，人需要受到尊重和重视。因此，在营造令人才安心工作的环境方面，A公司要做的工作很多，包括举办员工谈心会和交流会、改善员工工作环境、加强企业内部工作沟通、提高员工工作满意度等等。作为公司管理层和领导层，需要与员工坦诚交流，鼓励员工多提好的意见，对提好建议的员工给予适当奖励。员工与公司管理层和领导层，应是合作伙伴关系，而不单纯只是领导与被领导的关系，公司为人才施展才能提供舞台，人才为企业发展做出贡献，这是良性互动。

    2、改变激励机制单一的局面。

    单靠高薪就能留住人才，这是一种错误认识。人才本身不是商品，其人的属性决定了其复杂性。因此，A公司要想留住人才，迫切需要做的就是改变激励机制单一的局面，充分信任、适当授权、满足人才成就感需要、提高人才对公司的认同感等，都是吸引和留住人才不可忽视的因素。留住人才的核心在于留住人才的心，这就需要企业在精神和物质激励方面有所作为，让他们感受到在公司的价值和地位，让他们感受到尊重和公平，让他们能感受到信任与支持，这比单纯靠高薪留人，效果好得多。

    3、 给人才做好职业生涯规划。

    职业生涯规划对于每一个职场人士来说至关重要，对于人才来说更是如此。职业生涯规划对于人才的意义在于，给他们有一个明确的奋斗目标，让他们在职业生涯中人认识到自己的职业发展方向在哪里。这就要求企业要帮助员工进行职业生涯规划，前提是需要了解每一个员工的工作能力、知识结构、兴趣爱好、文化程度、学习能力等。然后，帮员工分析其现状，规划好员工的职业发展目标，制定有效的培养计划。职业生涯规划对于员工来说，就是给前行中他们提供指引方向的明灯，让他们有前行的动力和目标，而且，企业在帮助他们实现职业生涯目标。这样一来，员工对企业的忠诚度就会上升，人员就不会轻易流失。用事业留住人才，往往非常有效，其比高薪更容易打动人。

    4、 通过培训培养人才。

    相对于外招人才来说，企业培养出来的人才，往往忠诚度更高，当然，其中的成本也是很高的。但即便如此，企业依然需要培养自身需要的人才。而培训是培养人才的重要方式，被许多企业所重视。培训一般来说分为两种，一种是实战培训，另一种则是理论培训。实战培训简单理解就是实操培训，通过把企业需要培训的人才放到岗位上进行实战化培养，有老员工在一旁手把手教。这种师傅传帮带培训方式，往往效果立竿见影，只要徒弟是可塑之才，师傅就能带出来。理论培训更好是理论层面的培训，其目的是为了改变员工的工作态度、认知水平、低效率工作方式等，从而激发他们的工作能力和解决问题的能力。培训本身对于企业来说，就是做好人才的储备工作，从而保证企业发展所需人才供应源源不断。

    A公司要做的工作确实很多，变革对于A公司来说会是突破性改变。留住人才的其实是观念性改变，从传统的人事管理，转变为现代人力资源管理，把人力作为一种资源加以开发和使用，从而发挥其最大的效能。当企业真正把人力开发与人配置上升到企业人力资本运作的战略高度，那么，必将给企业带来持续的竞争优势，这是企业压不垮、长久生存下去的核心优势。

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