VIP
创作中心 学习中心 会员中心

【职场指路】HR与财务部如何良好合作?

2019-06-04 打卡案例 54 收藏 展开

人力资源部和财务部身为每个公司最主要的两大职能部门,常常相爱相杀,人力与财务时而势同水火,时而又能其乐融融。很多HR也很苦恼,不知道该如何与财务部打交道,特别是每当HR在进行预算、总结以及绩效考核等工作,需要财务部门提供各部门成本、利润等数...

人力资源部和财务部身为每个公司最主要的两大职能部门,常常相爱相杀,人力与财务时而势同水火,时而又能其乐融融。很多HR也很苦恼,不知道该如何与财务部打交道,特别是每当HR在进行预算、总结以及绩效考核等工作,需要财务部门提供各部门成本、利润等数据的时候,总是困难重重。这既与两大职能部门的处事风格不同有关,也因每个企业不同分工而决定。作为HR,你如何看待人力与财务的关系,我们又该如何做,才能更好的合作呢?

今天的打卡是关于职场的话题,工作中你与财务部门有过哪些难忘的经历?一起分享在文章评论里吧!

累计打卡

51,290

累计点赞

0

不懂财务的HR不是好的合作伙伴

曹锋
17370人已关注 关注
财务与人资,虽然同属职能部门,但有着本质的区别:会计工作的依据:《会计法》、《税法》、《企业会计准则》;人资工作的依据:《劳动合同法》、《社会保险法》……财务工作的每一个环节几乎都有法可依,有法必依,而人资的很多工作还无法规范,存在很多空白地带。一、如何给财务赋能无论是事务型HR,还是专业型、业务型或战略型HR,如果要与财务(包括其他职能部门)良好合作,首先要做的不是提要求,而是给予帮助或减少无效工作,再延伸下,可以概况为如何给财务赋能。举个例子,关于薪酬,很多公司依然延续人资核算财务发放的模式。在这里其实有三个关键点:一个是工资表数据的准确性,一个是工资表专业性的体现,一个是功劳的分配。先说数据的准确性。我做财务的时候,我们单位财务和人资是一个部门。工资表明细出现过负数,这是要员工倒贴钱吗?人资专员甚至不懂什么是四舍五入,每次做账,都会发现工资表的明细...

    财务与人资,虽然同属职能部门,但有着本质的区别:会计工作的依据:《会计法》、《税法》、《企业会计准则》;人资工作的依据:《劳动合同法》、《社会保险法》……财务工作的每一个环节几乎都有法可依,有法必依,而人资的很多工作还无法规范,存在很多空白地带。


    财务与人资两个部门业务沟通中出现障碍,既不是财务的问题,也不是人资的问题,而是两者所处行业差别以及发展阶段的体现!财务早已形成南用友北金蝶的格局,而人资的信息化建设还处于百花齐放阶段;财务的报表体系已经涵盖整个企业经营,而很多企业还没有人资月报;财务人员从业资格一直严格执行,现在会计证没了价值,但初级职称成为很多单位的门槛,而人资虽然有资格证考试,但形同虚设……这样的差距,必然导致工作思维和沟通方式以及价值体现等方面的差异。

    作为HR,我们不必成为会计,但必须了解财务;我们没必要精通财务,但一定要了解财务的工作内容;我们要思考,财务哪些模式可以应用到人资上,不懂财务的HR如何合作共赢?


    今日头条上有这样一个问题:人事总监和财务总监相比,哪个职务高?为什么?(不要纠结于用了人事就显得low,我们以前还叫劳资呢)大部分回答都认为财务位高权重,但也有观点认为阿里巴巴华为的HR似乎更强势一些。作为从财务转型的HR,我认为除了企业因素,人资和财务的地位是随着价值体现而变化的。当然,有时候,一个优秀的领头人就能够改变人资和财务的现有格局。

    从这个问题延伸到人资部和财务部,如果HR认不清自己的位置,自诩为公司最重要的两大职能部门之一,可能会导致心态上微妙的变化。同样的集团,不同的子公司,有的人资和财务势同水火,有的一团和气,有的人资或财务已经没落,被异军突起的运营替代。为什么,因为企业不养闲人,老板永远关心的是价值体现。


一、如何给财务赋能

    无论是事务型HR,还是专业型、业务型或战略型HR,如果要与财务(包括其他职能部门)良好合作,首先要做的不是提要求,而是给予帮助或减少无效工作,再延伸下,可以概况为如何给财务赋能。

    举个例子,关于薪酬,很多公司依然延续人资核算财务发放的模式。在这里其实有三个关键点:一个是工资表数据的准确性,一个是工资表专业性的体现,一个是功劳的分配。

    先说数据的准确性。我做财务的时候,我们单位财务和人资是一个部门。工资表明细出现过负数,这是要员工倒贴钱吗?人资专员甚至不懂什么是四舍五入,每次做账,都会发现工资表的明细和总额无法平衡,总差个一分两分的,交给其完善,他还认为是无关紧要的事。即使工资表内的核算数据准确,工资发放后,依然会有员工查询工资,大多数都是人资的考勤统计问题,或者社保扣除问题,工龄学历职称等津贴增减问题。虽然部门内部清楚责任在谁,但对于员工而言,是财务发工资的问题。

    再说工资表的专业性。财务除了审核数据的准确性,也要对真实性负责。很多HR连薪酬确认单都没有,工资表里就凭空多了个人,或者给某个人改了工资,财务能怎么办?一个简单的社保,有些HR一直不明白社保是怎么缴纳怎么扣除的,每次都要财务返工。说实话,我能转型人资,也和这个有很大关系,社保成为我转型人资的切入点。个税就更是问题了,政策不清楚,总额无控制,因为申报在财务,所以人资暴露的问题财务都要善后。

    工资发放后,财务往往会来这么一条公告:工资已发放,请各位员工查收,如有问题,请咨询人资。结果大家都会对财务说辛苦了,有问题才会想起人资。时间久了多少会有点心理失衡。

    对人资而言,赋能显得有点遥远,先做好以上这些最基本的,确保不再出现工资明细有负数、工资表不平衡等低级失误,避免财务来回返工,这或许是财务和人资合作的基础。


二、不要成为压垮骆驼的那根稻草

    财务是一个工作时效性非常强的部门。

    做财务的时候,发现所有的节假日都与我们无缘。元旦,我们要出报表,五一我们还是出报表,十一我们依然出报表……即使在国外,因为时差的影响,我们忙到凌晨两三点,也要确保报表按时提交。

    很多单位都很注重薪酬发放的及时性。假设因为人资的拖延或来回返工,导致工资不能及时发放,财务是必然要承担责任的。

    财务讲究日清月结,月底月初是最忙的时候。在我们单位,财务30号要按照人资每月的薪酬预算编制滚动预算;而人资的薪酬预算需要信息科当天提供月度收入数据……信息科每天都有收入收据公告,每次都能及时提供当月收入数据;如果人资不能及时提交薪酬预算,财务的滚动预算必然滞后!

    人资也有难处,人资的薪酬预算里,包含有福利、培训等费用,这些费用都需要财务提供,但财务入账相对滞后。这样工作配合陷入到了死循环,财务不提供数据,人资提供不了薪酬预算,人资不提供薪酬预算,财务无法做滚动预算。

    不负责任的解决办法就是先用上月数据做薪酬预算,至少先保障按时提交薪酬预算到财务。如果人资不能按时提供,财务只能先预估了。虽然每月的预算分析总会面临追问,但也是没办法的办法。这样时间长了,两个部门间的配合自然就淡下来了。

    为了解决这个问题,人资部实施了台账模式,无论是福利,还是培训,我们每月都会做台账登记,这样不仅满足了薪酬预算的数据问题,还控制了福利培训的动作,最关键的是,让财务的滚动预算更精准。

    财务与人资交叉的内容的确很多:预算与资金使用、报销与工资发放、成本核算与控制、费用分摊与控制、应收与应付、效益与奖金提成等。我印象深刻的还有股权激励,虽然方案由人资设计,但股权激励对资金成本和税收等方面的影响很复杂。

    作为HR,个税方面,你不清楚所得期和所属期的时间差;预算方面,你不了解滚动预算与零基预算的区别;成本控制时,你甚至还没有总额和比率的概念……这时候与财务沟通,就无法平等对话。


三、格局还可以大一点

    绩效考核是HR的剑,财务报销审核是财务的刀,如果总想着如何伤害对方,必然是互相伤害,这显然不是我们想要的结果。

    我们的格局是不是可以大一点?

    前面的思维,强调HR必须了解财务,熟悉业务,才能缩小差距,为财务赋能。但我们也必须意识到:即使人资做好以上所有,也不意味一定与财务配合默契。因为人资无法与财务拉开差距,容易造成一山不容二虎的局面。如何通过财务提升人资价值,是HR不得不考虑的事情。

    同样是预算,财务控制成本总额,但有点马后炮的意思,而人资控制成本,不仅控总额,还会控动作,可以避面花钱不办事的现状。

    同样核算人事费用率,财务只能各种对比分析,但人资可以在分析的基础上给出具体的方案,通过改变薪酬结构、绩效激励模式等来降低人事费用率,落地性更强。

    以前公司的数据都被财务掌控,人资容易处处被动。随着互联网的普及,人资信息化的发展,很多数据都可以在系统中共享,如果只是简单的用于绩效,那真是太浪费了。HR必须学会借势,用财务的数据应用于人资。

    财务报表反应公司运营整体,而运营的好坏跟人力的分配和使用都有着莫大的关系,从财务报表上我们可以每一个部门或利润中心的盈亏情况。这可以作为HR评估部门运作和人员调整是否合理的依据,是增岗增编,还是裁员缩编。最后我们会发现,很多有价值的动作,都可以在财务报表中找到数据支撑。

    财务报表是公司运营的晴雨表,学会分析财务报表是人资合理规划的必要前提。如果有一天,HR可以读懂财务,用财务数据服务于人资,或者经过融合,在财务的基础上优化和创新,青出于蓝而胜于蓝。人资和财务的沟通会不会更顺畅,是不是更容易形成合力?


查看原文

243 106 评论 赞赏
展开收起
243 106 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

没有必要故意将相和,正常心对待就行

茹菓同学
1222人已关注 关注
  财务部门和HR部门,是每个公司最主要的两大职能部门,就个人经历和感受来讲,感觉关系更像是同行的乘客而非都是列车员:  1、都是属于管理层的的重要职能手段,用左右手来形容并不为过,一手管钱,一手管人,从组织架构预算各个角度对公司进行管理和调控;  2、对于业务部门来说,都是又爱又恨的存在,经常能提供到一些帮助,但是有时候又卡主了业务的流程,导致"呼吸困哪";  3、刨除员工个体之间的合作,两大组织的合作机会并不见得多,除非是大战略目标,才会以部门形式通力合作,剩下的基本上就是日常业务的交互;  4、不同公司的双方地位和实力完全是天差万别,如果部门上头是老板,可能还有一些博弈的空间,如果是一方的老大是另一方的管理者,基本上行为处事就会自带职业色彩,就会导致两个部门的地位和行事方式的迥然不同;  站在HR角度,如何面对财务部门的同事,注意点:  1、审时度势 ...

  财务部门和HR部门,是每个公司最主要的两大职能部门,就个人经历和感受来讲,感觉关系更像是同行的乘客而非都是列车员:

  1、都是属于管理层的的重要职能手段,用左右手来形容并不为过,一手管钱,一手管人,从组织架构预算各个角度对公司进行管理和调控;

  2、对于业务部门来说,都是又爱又恨的存在,经常能提供到一些帮助,但是有时候又卡主了业务的流程,导致"呼吸困哪";

  3、刨除员工个体之间的合作,两大组织的合作机会并不见得多,除非是大战略目标,才会以部门形式通力合作,剩下的基本上就是日常业务的交互;

  4、不同公司的双方地位和实力完全是天差万别,如果部门上头是老板,可能还有一些博弈的空间,如果是一方的老大是另一方的管理者,基本上行为处事就会自带职业色彩,就会导致两个部门的地位和行事方式的迥然不同;


  站在HR角度,如何面对财务部门的同事,注意点:

  1、审时度势

  一定要明确好职能部门谁当家,自家的领导是否足够强势,自家部门是否足够有话语权,自家部门所处的组织架构,自家公司是什么导向的,两个部门的上级是什么出身。无外乎几种,一种就是都不受重视,公司战略是营销为王业务为王,职能管理还在萌芽期;一种就是都收重视,已经到了成熟期,流程制度体系都走的比较完善了,还有种就是侧重HR,以人才为战略核心;最后一种就是财务指标导向严重,毕竟公司需要盈利;首先要做的就是明确定位,第一种最难熬,其他三种,只要合理应对,HR还是能合作共赢的;

  2、业务伙伴

  甚至可以说,不是那么重要的业务伙伴,相较于利润中心来说,财务部的同事的一些HR需求不算重要紧急。可能在一些公司,都是兼着就解决掉了。可以说,对于HR来说,财务也是个小的业务部门;

  3、合作对象(薪酬):

  HR活动会产生费用,特别是薪酬模块,涉及到大量的人工成本,所以会跟成本同事有合作关系,这种关系,就像员工关系和法务的同事一样,人家可能在专业度上面更加高,但是实际场景cover就没有那么全,所以提出一些具体的场景,咨询别人专业的意见也是个不错的合作方式。

  4、被审核对象:

  相较于薪酬,其他模块的同事都没有那么幸运了。拿招聘举例,年初需要提交招聘预算,过程中按照时间进行预算使用分析,半年+年终再提交相应的结算。有些同事,为了不超预算挠破头皮,有些同事,感觉自己低于预算挺多,为了新增项目也冥思苦想。最好的答案就是超出很小一部分或者刚好契合,这个时候就要让HR各展神通;还有其他财务部的小事情,但却一直会困扰的:报销,申请预算、结算、超预算申请等等;

  5、审核对象:

  HRBP、OD工作职责中也会对各部门组织进行审核,绩效的同事也会对各部分的绩效和组织绩效进行审核,财务部也逃不出这个命运,但一般来说,财务部的审核更加敏感一些,相较于一般的业务部门,会由更加资深一点的HR进行操作;

  6、提供帮助对象

  财务部门相对流动性小一点,但不代表不流动,所以也会有一些招聘需求;同理,财务部走的是专业路线,专业知识学习也是基本自给自足,但有一些通用能力的提升,还是需要培训同事的帮忙;


  这么看下来,财务部门对于HR部门来说,大部分呈现的样子就是一个小一点明暗关键一点的业务部门影响,唯一的特殊性就是有一一些合作的事项。可能HR部门在财务的眼里,也是如此。所以大家平常心看待,不是财务大佬为难你,是财务大佬会为难每一员工啊。



查看原文

136 12 评论 赞赏
展开收起
136 12 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

寻找人力与财务的和谐共生之路

马到中年的佳芸
242人已关注 关注
因为我是HR,请容许我站在HR的角度说几个小场景,财务部的同事们,见谅啦。场景一:前一秒,HR小哥还在与财务部阿姨笑侃家常,后一秒,小哥就抱怨着:“怎么算税这种事,也是HR部门的事,太夸张了”。场景二:月底做薪资报表,和财务数据一对,发现对不上,于是重新检查一遍自己数据是不是录入错了,回忆自己有没有遗忘哪个项目,确认没错后,来到财务部寻找差额原因,原来在财务这里,某个单项被认为是其他成本,入其他科目去了。场景三:年度审计,财务部追着HR补材料,这个材料不充分,那个费用还需要支撑文件,“你们下次凭证要交的多一点,你看审计要补材料,我们多被动!”“那当时报销的时候,你们怎么没说要交多点啊?看来你们要加强专业训练。”……这是人力部和财务部日常工作的一部分,从中可以略窥两大职能部门之间的矛盾。在你们单位,人力部和财务部是不是也存在着或多或少的争辩、纠结和矛盾呢?这样的...

      因为我是HR,请容许我站在HR的角度说几个小场景,财务部的同事们,见谅啦。

      场景一:前一秒,HR小哥还在与财务部阿姨笑侃家常,后一秒,小哥就抱怨着:“怎么算税这种事,也是HR部门的事,太夸张了”。

      场景二:月底做薪资报表,和财务数据一对,发现对不上,于是重新检查一遍自己数据是不是录入错了,回忆自己有没有遗忘哪个项目,确认没错后,来到财务部寻找差额原因,原来在财务这里,某个单项被认为是其他成本,入其他科目去了。

      场景三:年度审计,财务部追着HR补材料,这个材料不充分,那个费用还需要支撑文件,“你们下次凭证要交的多一点,你看审计要补材料,我们多被动!”“那当时报销的时候,你们怎么没说要交多点啊?看来你们要加强专业训练。”

      ……


      这是人力部和财务部日常工作的一部分,从中可以略窥两大职能部门之间的矛盾。在你们单位,人力部和财务部是不是也存在着或多或少的争辩、纠结和矛盾呢?这样的情况是为什么会发生的呢?

      大部分企业,财务部对于人力部,是相对强势的存在。财务部掌握的是整个企业的财务运作情况,而人力部,则是占据人工成本这一模块。人力部(这里暂时不讨论集团化的大型公司,我们还是从接地气的中小企业着手谈哈)需要考虑的是职工的薪资、绩效、福利、劳防和教育培训费等的发放金额和形式,在人工成本额定的范围内盘活资金,发挥“钱”的最大作用。财务部则需全面掌握全单位的财政情况,小到每笔报销款的合法性,大到全年预决算。对于人力部,是年初我做了1000元的预算,年底我不多花就行了,而到了财务部,就是你那1000元花到哪了,每笔怎么花的,我都要知道,有时候我还得根据需要,指导你1000元该怎么花。所以,人力部对财务部有一种被管的太死感觉,而财务部对人力部有一种你不够专业的意思(这里插句话,鉴于财务从某种程度上而言,的确需要一定的专业水平,所以,财务部总或多或少地觉得其他职能部门都不专业)。于是,两个部门之间的矛盾就是与生俱来,注定相爱相杀。


      那么,如何破局呢?

      1、摆正心态,就事论事

      中国人做事总爱把“情”放在第一位,“我不好意思说出口”、“给个面子嘛”、“今日留一物,他日好相见”等话语都体现了在日常生活中,中国人的“情”感。这样的文化会延续到工作中,但在企业这个大机器中运作,凡事都讲“情”就成了绊脚石。正如社会发展的需求催生了法律的形成一样,企业的正常运作也有赖于制度、流程的建设和执行。在工作中,请放下朋友、私交好、聊得来等角色,而是从企业角度出发,把事放在两个部门的天平上,重新审视,谁对听谁,哪个更有利,选哪个。

      2、日常沟通,相互了解

      当然,除了一些用数据、理性就能够分辨出来的问题,还有很多说不清,道不明的事,这就要靠平时的积累了。人力部的人除了会埋头干,还需要善交际,面试的时候要迅速和应聘者建立沟通,谈离职的时候又要让对方心里接受,这些都需要强大的沟通协调能力。如果HR在日常工作的间隙,能和财务部多交流、多沟通,让彼此间产生一定的信任度和亲切感,那么,在面对一些相对可主观完成的事件时,日常积累的情感就能起到良好的积极作用。

      看到这里,你是不是觉得上述两点有点自相矛盾,其实不然。是针对不同的事件采取不同的应对之策。就上述三个场景而言

      场景一:HR不用抱怨谁算税,因为企业制度已经落实,只需遵照,只是税如果算不来,可以请教财务,相信为了两部门工作都能顺利,两个部门应该选择互相协助。

      场景二:在发生涉及人工成本(至少是HR认为是人工成本)的统计时,及时与财务沟通,研究更适合纳入哪个科目。

      场景三:既然是审计,一定有材料会需要补充,否则审计人员的技术水平如何体现?财务部和人力部都可以以审计为契机,对目前执行的流程和标准进行审视,的确有疏漏和漏洞的地方,及时修改完善,对双方的精细化管理都有帮助。

      在企业中,协同办公才是双赢的局面。所以,作为人力部,可以利用自己的优势,在开展管理人员培训类的课程中,融入相关课程,让职工了解合作的重要性和必要性,如果企业文化是沟通与协调,相信部门间的和谐共生就不是梦啦。

查看原文

166 17 评论 赞赏
展开收起
166 17 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

人资与财务良好合作的几句实话

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  在我工作过单位的人资部,都与财务部门的关系处得非常好,完全没有楼主讲的“时冷时热”的状态,并且可以直白的告诉大家,财务部的同事并不懂得人资工作,人资部的同事也不太懂财务工作,各管各的一摊事儿,各熟悉自己的业务,顶多了解到经常接触的对方一些知识、流程或做法。这样的状态,其实是最最最普通的了,如果非要人资懂财务或者财务懂人资,恐怕也不是一二年能够OK的,难道:不懂财务,人资就不能与财务良好合作?或者,不懂人资,财务就不能与人资良好合作?  再说远点,不懂营销、制造、仓管、物流、研发、外贸、售后等,人资就不能与他们良好合作?或者,即使懂了或者假装懂了,就一定能够与他们良好合作?或者你告诉他们,你知道他们有这样那样的一些数据或材料,而且还通过上级领导同意,要求他们给人资提供的,但是,人家就是不愿意给你,难道你去找领导出马来行政命令要...

  在我工作过单位的人资部,都与财务部门的关系处得非常好,完全没有楼主讲的“时冷时热”的状态,并且可以直白的告诉大家,财务部的同事并不懂得人资工作,人资部的同事也不太懂财务工作,各管各的一摊事儿,各熟悉自己的业务,顶多了解到经常接触的对方一些知识、流程或做法。这样的状态,其实是最最最普通的了,如果非要人资懂财务或者财务懂人资,恐怕也不是一二年能够OK的,难道:不懂财务,人资就不能与财务良好合作?或者,不懂人资,财务就不能与人资良好合作?

  再说远点,不懂营销、制造、仓管、物流、研发、外贸、售后等,人资就不能与他们良好合作?或者,即使懂了或者假装懂了,就一定能够与他们良好合作?或者你告诉他们,你知道他们有这样那样的一些数据或材料,而且还通过上级领导同意,要求他们给人资提供的,但是,人家就是不愿意给你,难道你去找领导出马来行政命令要求他们,即使这次搞定了,恐怕下次就难上难了啊,而且领导对你的沟通交流、私下关系也会打一个问号。

  问题的关键真还不是懂不懂对方业务的问题,反正我是这样的观点。经过多年的经历,人资与财务要建立良好合作关系,以下一些想法,不妨与大家共勉:

1、主动示好

  不管什么单位,实话讲,站在老板角度,就财务与人资两部门,老板多半会更重视财务的,有的财务头头儿,要么是老板亲戚、朋友,有的干脆就是自己的老婆,这说明老板对自己经常的钱钱、账账是非常重视的。

  站在这个角度看,人资应当要主动与财务保持好各种关系,特别是人资负责人,要时常与财务负责人保持好工作或私人沟通。继而要求下属做好与财务对口工作的礼貌衔接,如果遇到不便、不会处理的问题,要及时汇报给上级,不能私自处理,以免在两个部门同事之间引起不必要的误会,对今后顺利合作带来不必要的麻烦。

  这种示好,并不是低人一等的卖笑,而是出于工作或交流沟通需要,而保持主动的姿态、微笑的态度,而不是等着财务相关人员来联系自己,包括业余时间一同组织活动,也可以主动找财务人员商量和联络,即使是年度评优,由于财务、人资的人员都不会太多,也不妨联合在一起形成一个部门来评,等等这些细小的地方都可以加强联络,一定会把两个部门的关系保持得持续友好。

2、有意支持

  如果公司有财务和人资两个部门,就一定存在着另外其他部门,当其他部门在工作、人员关系处理、沟通交流等过程中,发生也与财务部不一致的意见或争执。

  一旦人资了解到或投诉过来了,只要财务是按照制度或领导要求办事,或者没有出现什么过错的情况下,人资就完全应当站在财务一边,尽力解释、劝导其他部门服从、理解和支持财务部门的工作,如果不听劝导,可与财务形成合力,甚至可以用公司制度来处理对方。即使到了更上级领导那里,也可以坚决站在财务一边。

  当然,如果是财务的做法有明显不足或错误之处,也可以把财务拉到一边,讲明公司规定和如果继续这样下去可以带来的危害,而且容易被对方抓到更大的把柄,到时就更不好收拾了,如果财务听人资的,不再继续错误做法,及时改善,人资可以要求对方此事就此了结,不再深究,不得乱传乱讲,否则,今后某些工作就不好做好。

  即使后来上级领导知道或被别人投诉了,人资也可以有意维护和支持财务,毕竟财务也没有造成什么损失或及时进行了改善。

  总之,这样的事情只要经历这么两三次,就可以基本建立人资与财务的良好关系基础。

3、一起游玩

  在人资工作的许多活动中,比如:培训、会议、拓展、招聘、绩效、年终述职、郊游等,我们如果注意点,是可以完全充分利用这些机会,将人资和财务相关人员有意安排在一起,故意组成一个小组,座位相邻。

  只要经常在一起,即使不熟悉不怎么交流的,只要不是特别反感的,都会慢慢熟悉起来,建立起良好工作关系甚至友谊。

  这无需我举例说明,相信大家可以想象到许多事情或理由来如此有意安排,有这样的先天优势条件,不利用还不是“过期作废”,反正也不违背制度和原则,而且对工作还可能带来许多好处,为什么不这样做呢?

4、多出主意

  不管是财务制度还是人资制度,即使再完善,总有无法完全包含所有今后要出现新情况新问题的时候,也就是总有“人治”或“临时灵活处理”的地方。

  比如:制度规定“每月迟到达到或超过5次以上就要记大过一次,并扣工资300元”。但是,当财务人员迟到达4次时,就可以刻意提醒,不能再迟到了;相反,其他部门的,人资可以提醒也不可以不提醒。

  又如:假设公司常规买社保的工资基数为4K,而某财务人员想以更高的标准但却比自己实际工资略低买,人资就可以将社保的相关法规告诉他,同时说明公司的习惯做法,让他可以私自找找财务领导或更上级领导说说,只要上级领导来问起此事,人资会说“可以那样购买”,是合法的。

  再如:写总结、计划等公文的时候总不会少的,人资就可以有意将标准的模版提供给财务,直接套用,即使财务提交过来的在某些地方出现一些错误,人资可以提醒和及时改正过来,防止上级领导发现。

  还有:一般来讲,公司的网络都是由人资在管理的,各部门各人员发出来的东西,如果出现这样那样的错误,一般是要受处理或上级批评,即使不处理,也会在同事或领导面前丢分失面子,也是不光彩的,所以,人资就可以在正式公布前进行审核并及时改正,或者即使发布出去了,被其他人发现并告诉人资后,可以及时更改过来。

  总之,财务有求必应、有事多帮,甚至,错事可背,反正平时都背锅惯了的,适当再多背一点,只要后果不是严重的,也是可以的。

5、小恩小惠

  这并不是说人资要拿一些钱钱来行好于财务,而主要是指,比如:

  接待外来人员购买的水果点心之类的东西,会后人资可以多给财务人员分吃嘛;马上要来到的端午发粽子或其他礼品,如果发到最后还有多余的,可以直接给领导讲,就人资与财务分享了吧,领导怎么好拒绝;工衣之类的,如果财务人员说有点脏、破等情况,人资完全可以直接更换,而其他部门的就原则上按照年限来处理啊。

  总之,这些小伎俩如果用到位,其威力恐怕也不能小觑啊。


  有的小公司,人事财务其实是一个部门,甚至还是一个人全兼,这两个部门都闹别扭的话,老总恐怕也难得清闲的。

  关系要处理好,还得靠自己,直接前进效果不好,可以从其他侧面迂回嘛。


查看原文

220 90 评论 赞赏
展开收起
220 90 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

​建立良性沟通渠道,绩效考虑配合度

DC陈亚雨
70人已关注 关注
这个话题,我正是时候来发表看法,就在刚刚一小时前,我才给企管中心(人事、行政、财务)开完会议。会议的主要内容就是新的薪酬方案的讲解。虽然我没有涉及过财务专业,在我管理这两个部门时也出现很多的问题,我总结了以下两点:1、公司各部门对财务知识的匮乏以前报销都是由财务进行整理,后来部门多了以后,各部门都有专人兼做报销工作,报销工作就成为了公司老生常谈的问题。从财务主管的出发,他们的流程是没有问题,但从各部门的观点来看,流程又似很繁琐。导致开到会就是财务这个问题那个问题。我的做法:1)集中培训财务流程、财务知识;要求各经办人和部门主管都要参加,培训后的流程要经过大家的签字确认。2)定期的做培训回顾;对第一条,每次开会的时候到财务主管发言,要求都要花5分钟做简单的培训回顾,时时刻刻给主管做财务培训。同时对经办人也要定期的培训,直到经办人来报销时没有问题为止。3)加...

这个话题,我正是时候来发表看法,就在刚刚一小时前,我才给企管中心(人事、行政、财务)开完会议。会议的主要内容就是新的薪酬方案的讲解。


虽然我没有涉及过财务专业,在我管理这两个部门时也出现很多的问题,我总结了以下两点:


1、公司各部门对财务知识的匮乏

以前报销都是由财务进行整理,后来部门多了以后,各部门都有专人兼做报销工作,报销工作就成为了公司老生常谈的问题。从财务主管的出发,他们的流程是没有问题,但从各部门的观点来看,流程又似很繁琐。导致开到会就是财务这个问题那个问题。我的做法:

1)集中培训财务流程、财务知识;要求各经办人和部门主管都要参加,培训后的流程要经过大家的签字确认。


2)定期的做培训回顾;对第一条,每次开会的时候到财务主管发言,要求都要花5分钟做简单的培训回顾,时时刻刻给主管做财务培训。同时对经办人也要定期的培训,直到经办人来报销时没有问题为止。


3)加强财务人员的服务意识;财务工作的严谨性会导致他们与人沟通上出现问题,所以人事要多给财务培训服务意识和沟通技巧,把工作实际的问题拿出来做案例,同样的问题,财务怎么做解释,人事怎么做解释。


4)加强财务人员对各部门业务的培训;财务工作不能局限于财务知识,对整个公司的业务了解也是非常必要的,更重要的是了解各部门的职责及相关的流程,这样就能有助于跨部门之间的合作更加的顺利。


2、财务的绩效指标单一

财务人员的绩效指标都是和报表有关,我建议大家在财务的考核中增加一条相关部门的配合情况。要做好配合,就要做好上一条的所有建议。特别对于一些单项的奖励设置,比如公司的一些评奖评优,需要财务数据,那经办评奖的获得的奖励也有提供一部分给财务,作为财务的配合奖励。


不管是财务还是人事行政,都应该适当的强调服务,千万不要被所谓的专业知识给狭隘,多培养自己的同理心,从多个角度去分析问题,更要从多个角度去解决问题。

查看原文

120 12 评论 赞赏
展开收起
120 12 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

志同道合,建立良性的人资财务关系

陈学杨-古道
2525人已关注 关注
在我们日常的企业管理运营当中,有两个部门,是独立于企业的产品核心竞争力之外,但是又是属于核心部门的部门,他们就是“人力资源”和“财务”。人们常常戏虐的说:有了人,钱就来了;有了钱,人也就来了;人和钱都有了,就什么生意都可以做了。虽然这是一些半开玩笑的话,并不十分准确,不过,从某种角度来讲,也凸显出了这两个业务部门的重要性。如果作为人力资源部门的一员,你有没有想过:既然,这两个部门都非常重要,那么他们之间应该是一种什么样的关系呢?你应当和财务部产生一种什么样的关系,才能够更好地促进人力资源管理工作改善呢?谈到“关系”的问题,就不简单,就不能够做一刀切的事情。人力资源和财务的关系,既分工又合作,既独立又融合,需要保持一种良性的循环关系,才能把人力资源管理工作做得更好。首先,我们来分析一下他们的之间的一种关系特点。两个部门都是属于职能部门,两个部门都具有自...

在我们日常的企业管理运营当中,有两个部门,是独立于企业的产品核心竞争力之外,但是又是属于核心部门的部门,他们就是“人力资源”和“财务”。

人们常常戏虐的说:有了人,钱就来了;有了钱,人也就来了;人和钱都有了,就什么生意都可以做了。虽然这是一些半开玩笑的话,并不十分准确,不过,从某种角度来讲,也凸显出了这两个业务部门的重要性。


如果作为人力资源部门的一员,你有没有想过:

既然,这两个部门都非常重要,那么他们之间应该是一种什么样的关系呢?

你应当和财务部产生一种什么样的关系,才能够更好地促进人力资源管理工作改善呢?


谈到“关系”的问题,就不简单,就不能够做一刀切的事情。

人力资源和财务的关系,既分工又合作,既独立又融合,需要保持一种良性的循环关系,才能把人力资源管理工作做得更好。


首先,我们来分析一下他们的之间的一种关系特点。


两个部门都是属于职能部门,两个部门都具有自己所在行业的专业性,因此,他们在日常的工作上,存在着一定的独立性,独立开展工作。

但是,人力资源管理管理在很多地方需要财务的数据做支撑分析,甚至资金方面的支持;财务的运作,需要人力资源部提供人力资源管理的各个功能的支持,比如财务人员的招募、员工技能的培训、日常员工劳动关系管理、薪酬绩效关系维护,等等。总之,两个部门如果能够保持良好的关系,对各自的工作开展都有非常大的帮助。


其次,要想想,底要怎么才能够产生一种良好的合作关系呢?


第一,真正要产生良好的关系,是需要相应的前提和基础的。比如说共同的价值观、共同的爱好、共同的利益、共同的方向,甚至共同的敌人,等等。所以,要希望产生关系,就要找到相应的共同点,没有共同点就没关系。


第二,单从“关系”这个词来看,我们就会把它分为正式关系和非正式关系。我们需要区别对待,做好“场景”的打造工作。


从正式关系来看,我们可以从企业的发展目标、考核指标、共同完成的任务,以及我们需要共同解决的问题,甚至共同分享的收益,等等方面,来着手建立良好的关系。

比如:

1、形成利益共同体

一般来说,两个部门的工作是相对比较独立的,因此,形成利益共同体的机会不大。但是,要抓住一些机会,比如说,这两个部门都作为管理部门、职能部门,当有项目改进的时候,会产生完成项目改进的利益分配。这样,可以组合起来形成一个项目组,来完成项目。大家的利益一致了,观念也就一致,行为也就一致了,相互帮助的事情就多了。

2、形成目标共同体

企业在围绕“降低人工成本,提升员工效率”等方面,都需要长期的改善,这里,人力资源和财务都要介入。因此,把它正式化,正式的定期的组织会进行沟通,共同拟定措施解决相关问题。这个里面自然会形成相应的数据交流,信息交流,就自然而然的把双方的行为捆绑到一起。

3、变“同事”为“同伴”

在人力资源管理的一些改进项目里面,主动将财务职能纳入,适当分配一定的工作,并承诺项目完成后分配一定比例奖金,将同事捆绑成为同伴,相应的工作角色就进行了转换,比如把“要数据”变成了“送数据”,促进工作效率提升和关系改善。

4、适当有弹性的倾斜管理

在对财务部的人力资源服务工作方面,在弹性许可的范围内,尽可能提供更多的帮助,以获取关系的进一步加深。


从非正式关系建立的角度,我们可以从情感、兴趣、爱好等方面,多下功夫。非正式关系的建立,有些“可遇不可求”,但是,人和人之间,至少多走动多来往,都会对关系的改善起到很好的促进作用。

1、在情感方面,两个部门之间,可以不定期的组织一些业余活动,AA饭局,增进了解,多沟通工作之外的事情,以增加感情提升的因素。

2、在兴趣爱好方面,可适当挖掘,发现有共同爱好的地方,也可以不定期的或者定期的组织相应的兴趣爱好活动。

但是,在非正式关系的建立上面,要注意一个度的问题,避免形成一些小圈子,反而产生了负面作用,让其他部门觉得“不适应”。


总之,职场也如战场,要想自己的业务工作能够获得更好的开展,需要获得良好的硬件和软件环境。落脚到“人力资源和财务的关系”这个点上来,也应当积极的去促成良好关系的形成,从而为自己的业务改善提高效率。要形成良好的关系,一方面有良好关系的基础,另一方面也要有良好关系的环境,这两方面都具备了,就剩我们在日常工作和生活中稍加推动,良好的关系也就会产生了。


欢迎关注并加微信,进一步沟通人力资源管理及生涯发展话题。

查看原文

126 22 评论 赞赏
展开收起
126 22 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

部门间关系—财务与人力是两个相承的聚集圈

阿东1976刘世东
16077人已关注 关注
部门间关系——财务与人力就是两个相承的聚集圈——从组织目标出发实现利益的一致性其实很多时候部门间之所以出现相爱相杀的现象,都是资源与锅惹的祸。就在昨天有关激励知识与手段的分享中,我在《激励理论——没有那么神秘——不就是我们一直在用的吗?》说过,人性本善与本恶,只看其间的代价大小,会在善与恶之间转化。而部门间关系同样如此,在平时也许大家都能和善相处,但当涉及资源与利益之争时,其实一样矛盾丛生。而人力资源与财务之间的关系,同样如此。两个部门之间,因工作而联系,因分歧而矛盾。要的只是如何从组织目标出发实现双方目标的一致性。而要想让双方的合作更能融洽,则需要了解与磨合。一、财务与人力就如成渝经济圈的两极——因功效而吸引业务归集。在老四川有个成都和重庆,而成渝高速就是连接两者的一根纽带。但重庆自从分开后,却与成都一直都是同力打造成渝经济圈,就如地球的南北极,他...

部门间关系——财务与人力就是两个相承的聚集圈

——从组织目标出发实现利益的一致性

其实很多时候部门间之所以出现相爱相杀的现象,都是资源与锅惹的祸。就在昨天有关激励知识与手段的分享中,我在《激励理论——没有那么神秘——不就是我们一直在用的吗?》说过,人性本善与本恶,只看其间的代价大小,会在善与恶之间转化。

而部门间关系同样如此,在平时也许大家都能和善相处,但当涉及资源与利益之争时,其实一样矛盾丛生。

而人力资源与财务之间的关系,同样如此。

两个部门之间,因工作而联系,因分歧而矛盾。要的只是如何从组织目标出发实现双方目标的一致性。

而要想让双方的合作更能融洽,则需要了解与磨合。

一、财务与人力就如成渝经济圈的两极——因功效而吸引业务归集。

在老四川有个成都和重庆,而成渝高速就是连接两者的一根纽带。但重庆自从分开后,却与成都一直都是同力打造成渝经济圈,就如地球的南北极,他们相互影响,相互支持,相互吸引,因此形成一个更有引力的大磁场。

而成都与重庆就成了两大人才吸引的聚集地,也是政治经济文化交融的核心地。

而在企业也有一个聚集业务的两极。那就是财务与人力。双方同样因与企业所有人有关系而成为与全司人员相接触最多的部门。

员工可以不知道技术部,不知道销售部,但却没有人不知道人资与财务。这是由于要进门找人资,要领钱找财务。

1、财务与人力的区别与联系

两个部门的工作内容基本是完全不同,财务部门管理的主要是企业的钱与物。所以在很多中小微企业财务部的名字都叫做资产财务部(简称资财部)。而大部分中小微企业往往又将人力与行政不分,都搞成了功能合并的人资部或行政部

但双方互有区别:

一是工作内容不同。财务管财,后者管人。前者主管财与物。后者主管人与文。

二是工作功能不同。前者负责将家管紧,不浪费;后者负责资源利用,要将资源使用最大化。

双方还更有联系:

一是双方管理有交叉。同样要管人,财务管的是自己部门的,而人资负责全司。同样要管物,财务负责整体企业的资财使用,而人资负责低低耗的规划使用。

二是双方工作要相承。双方需要在某个时期的整体薪酬取得平衡与认可。人资负责薪酬的设计与核算;财务要负责薪酬的实现与发放。

2、财务与人资的地位区别。

作为同为企业的重要部门,其实在企业的组织管理中,两者地位基本一致。但在员工的心目中却是区别较大。

双方地位一个相似:

一是同样要与企业所有部门及人员联系与服务。财务因钱要与其他部门与人员联系,而人资因人而要与其他部门相关。

双方待遇更不相同:

同样为企业整体服务,但两者在员工心中的待遇明显不同。

人资经常发声,却不够权威,甚至专业不显(就算高参也是杂事)。还要要经常背锅,其地位在人看来都不高。

财务常常闷声工作,却是专业(业务专一)的代名,基本无人敢置疑。其地位就如磐石,常常稳如泰山。


二、如何与财务进行更好的磨合与合作。

作为同服务于企业所有人的部门,其实都应该相互体谅,明白多业务的难处。而只有明白大家同在一锅里舀饭,就明白只有两方同能进步,才能让各自更能收好。

1、人资要将双方的工作职能与业务联系等搞清晰,并传达到位。

这也是我在倡导做岗位说明书上说的(以前有过分享如何做岗位胜任模型),岗位说明书有一个重要的栏目:

要将该岗位因业务与其他企业内部、外部相关联的关系要说清楚。才能有效的做好联系,并开展工作。

因此,在开展与财务的工作中,HR一定要将与两部门之间的工作联系,要让双方部门都搞清楚明白。才是通力合作的基础。

2、双方要将对对方的工作支撑益处说明白。

在工作中相互间有一致的利益才是合作的代名。而在工作中,人力资源需要财务协助做好如预算、人力成本分析等的基础数据的工作。要相互磨合平衡企业整体的人力成本。

而人资工作中对企业组织人员的各种管理能够给财务的的工作带来优化,可以有效的促使财务工作的良性运转。

双方能在对方的工作中找到对自己有益的部分,并有意识的将优点放大,才能是双方互相体谅的基础。

3、双方要通过工作让语言通俗化——了解知难体谅,而语言相通。

部门间矛盾有时就是由于双方对自己专业的自信,导致对对方的不屑一顾。而不愿换位也是这样的语言不通的原因。

在部门沟通的时候,我们必须要突破部门之间的因业务的专业性不同导致的“语言”不通。

这需要我们双方互相去了解业务,知道对方的业务,知道对方的难处,才能懂得对方在业务上的语言。

因此,我在如何做好年度人力成本预算?的分享文中说到《预算就是一场与财务的磨合》、《人力成本分析,是人资预算基础及人资管理的指导》中说过,人资与财务,双方必须要多次联系与磨合,才能实现双方对组织目标的协调认识。

而在拍脑袋决定财务部绩效考核的现状,如何扭转?”的话题中,我对财务部门的绩效管理如何开展,在绩效之——财务绩效管理,还得从目的说起》有说到,财务工作的各方面。其中通过绩效的探索就能深入了解财务详细工作。

三、部门间的协调融洽共进需要注意的几个方面。

1、按章办事,双方不亏。

无论是与财务,还是其他部门之间的关系沟通。我们都需要根据公司规章办事,在原则为主,人感情际为辅的指导下,才能与每一个部门都搞好关系。

2、按流程办事,才是尊重。

在工作中,如果与需要对方部门的支持,我们必须严格按照对方部门的办事流程来申请相关事项。而不是说你要得急,你是权威,你的地位更高等,就要特权。

要明白,对方也有工作需要做。而尊重对方,就要是按对方的程序来做。这是协调部门之间关系的良好途径和有效方式。

3、平时工作娱乐不忘,感情需要走动。

亲戚是不走不亲,而部门之间的关系同样如此。如果在工作之余能相互合作其他的项目,能有更多的互动。通过部门领导与员工的交际,同样能带来更多的业务上的谅解与支持。

小结:

人资与财务为企业组织中的两块不一样的极点。但双方之间需要了解与尊重,才是磨合与融洽的基础。

查看原文

157 80 评论 赞赏
展开收起
157 80 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

财务管人与人力管钱,管理中人财的高度融合

李麟
1658人已关注 关注
人力资源和财务是企业管理当中管理职能非常核心的两个部门,一个管钱一个管人,都属于企业的核心资源。在企业当中人力资源又和财务在管理当中涉及到相当多需要协同配合取完成的管理目标,公司通过人、财的管控实现档期那和未来经营目标蓝图的构建与兑现。以下通过模块化来认知人/财两个部门的协作协同。1,人力资源规划:在人力资源规划当中,涉及到各个模块的规划,甚至于包括人力成本的规划、人均效能、单位工资效能、人员编制的指标规划等等。而人力成本、效能、工资效能、编制等都指向一个很重要的指标,也就是财务指标,用多少人、支付多少钱。在这个领域,除了需要得到财务部门的财务数据支持,更重要的是需要基于财务视角,对整个公司经营管理的成本目标进行设定,进而逐级分解出人力成本指标、薪资总量及其占比与增幅、基于人力成本指标下的编制控制等。同时基于公司成本考量,在招聘配置的执行过程中,需要...

人力资源和财务是企业管理当中管理职能非常核心的两个部门,一个管钱一个管人,都属于企业的核心资源。

在企业当中人力资源又和财务在管理当中涉及到相当多需要协同配合取完成的管理目标,公司通过人、财的管控实现档期那和未来经营目标蓝图的构建与兑现。

以下通过模块化来认知人/财两个部门的协作协同。



1,人力资源规划:

在人力资源规划当中,涉及到各个模块的规划,甚至于包括人力成本的规划、人均效能、单位工资效能、人员编制的指标规划等等。而人力成本、效能、工资效能、编制等都指向一个很重要的指标,也就是财务指标,用多少人、支付多少钱。

在这个领域,除了需要得到财务部门的财务数据支持,更重要的是需要基于财务视角,对整个公司经营管理的成本目标进行设定,进而逐级分解出人力成本指标、薪资总量及其占比与增幅、基于人力成本指标下的编制控制等。

同时基于公司成本考量,在招聘配置的执行过程中,需要对业务形态深度认知从而根据业务发展态势精细的掌握到人员的需求,进行及时的招聘保证人员的及时补充,实现“来得早不如来的巧”,不会造成人员阶段性冗余。

这些协同财务部门深度参与,才能使得人力资源目标与公司财务目标高度贴合、统一,才能使得人力资源的工作、成绩不是自说自话。


2、薪酬福利:

在人力资源规划中是财务与人力在宏观层面人力成本的协作,而在薪酬领域则是微观、执行层面的配合,以提供公司薪酬的利用效率、提高薪酬竞争力,同时保障个税的合理合法的降低。

主要涉及到相关税费、税务政策的搭配,以使得在公司整体税务筹划、以及满足个人征缴管理要求基础上实现人力成本的有效控制及税费减免,比如员工薪酬档级及发放时的优化避免因为多发一块而多缴几千块税费的尴尬,比如达到相关用工条件、人才引进、人才培养等实现税费减免或退税优惠等、又比如社保进入税务统筹后的相关对接及操作等等。

 


3、绩效考核:

公司绩效考核,终极目标中最重要的一个部分是财务指标的一个实现。不管是BSC还是KPI指标还是MBO,在大多数部门都会涉及到财务指标的考核,这时都需要与财务部门协同配合,进行财务指标的一些梳理、核算口径的统一、数据的接口等等,实现协同配合落实。

同时在进行组织绩效考核的时候,通过财务数据结合到公司的经营成果决策等等人力和财务共同来对来对各个业务单元进行评估,来衡量评估,各个业务单元在部门业务收缩扩张状态、人力和财务资源需求供给预测,实现资源配置进行优化。


4、管理变革:

在公司管理变革当中的协同。公司的管理变革说到底还是公司人的变革以及业务的变革,其实现重要目标也同样包含财务指标。在企业变革中不可避免需要人财高度协同、配合、推进。

在我曾经带过一个制造企业的话,企业为了推行阿米巴的模式管理模式,因涉及到大量人力资源和财务部门的协同配合,项目最终由两个部门做好了接口界定,共同推进。

阿米巴管理模式是将公司的各种业务单元进行虚拟化的经营,实施经营单元拆分,然后让每一个小的单元成为一个像公司一样的组织,进行内部的一些结算、激活每个最小业务单元,实现效率、效能的大幅度提升。其中涉及到人力资源会进行整个考核指标体系的梳理、然后建立虚拟组织经营单元、人员的教育培训、权责划分等等。而财务部门,需要需要结合到人力资源在虚拟虚拟组织拆分后的一个个“利润中心”进行内部结算价的制定、成本预算费用的划分,新的一些基本计价方式方法等,以及新的考核激励机制下的,成本分析模型等等。这就是需要在管理变革当中人力和财务高度协同的。



一个优秀的管理体制下,财务部门是深入到各业务单元的管控的,同时在财务和人力资源上市高度融合的,同样的在这个机制下,人力资源具备深刻的财务思想,能够在人力资源管理的每个角落都具备财务思维。

查看原文

146 14 评论 赞赏
展开收起
146 14 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

浅谈HR与财务的对弈-号准脉,对症下药

践行者袁鹏
2235人已关注 关注
企业人力资源部与财务部的关系是怎样的?从业HR这么多年,我认为双方是相辅相成的,我们都需要彼此支持、彼此协作,才能获得工作的进一步推进。诚然,我们之间“相爱相杀”,有时“势同水火”,有时又“其乐融融”,甚至偶尔感觉“人力资源部门处处被财务部门欺负”,其实这都是外在表现,其内核反映的是两个部门所代表的各自立场、处事态度,只要不是“过火”,就属正常的。那么,作为HR如何减少与财务的冲突,并保持良好的合作关系呢?我认为可从以下几方面着手:一、我们要掌握基本的财务知识事实上,我们知道从事人力资源工作的起点要求并不高,只要我们有这方面的意愿,就可从人事助理等基础岗位入行。但是,在关注本身专业知识提升的同时,我们很多时候却忽略了其他相关知识的培训与学习。尤其是财务知识,我们HR普遍都不太懂,这也就导致了在面对财务人员时,没有太多话语权。试想,我们连最基础的财务知识都不...

企业人力资源部与财务部的关系是怎样的?从业HR这么多年,我认为双方是相辅相成的,我们都需要彼此支持、彼此协作,才能获得工作的进一步推进。诚然,我们之间“相爱相杀”,有时“势同水火”,有时又“其乐融融”,甚至偶尔感觉“人力资源部门处处被财务部门欺负”,其实这都是外在表现,其内核反映的是两个部门所代表的各自立场、处事态度,只要不是“过火”,就属正常的。那么,作为HR如何减少与财务的冲突,并保持良好的合作关系呢?我认为可从以下几方面着手:

一、我们要掌握基本的财务知识

事实上,我们知道从事人力资源工作的起点要求并不高,只要我们有这方面的意愿,就可从人事助理等基础岗位入行。但是,在关注本身专业知识提升的同时,我们很多时候却忽略了其他相关知识的培训与学习。尤其是财务知识,我们HR普遍都不,这也就导致了在面对财务人员时,没有太多话语权。试想,我们最基础的财务知识都不懂,如何与企业高层谈公司盈利方式和业务模式?如何与财务谈人力资源会计核算?何谈在与财务沟通时能有平等的地位?可见,HR需要掌握财务知识的必要性。这里,我们浅谈作为HR应懂得的财务知识。

一)熟悉掌握/懂财务四大报表

所谓的“财务四大报表”,是指资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表。应该说,财务报表是我们企业的发展史,每份财务报表的背后都有一个悲欢离合的故事,或精彩,或挫劣,并以各种各样的变脸演绎着我们企业的兴衰……,所以,阅读财务报表是我们HR了解一家企业最直接、最高效、最聪明的途径。

1、企业的“底子”-资产负债表

资产负债表是反映我们企业在某一特定日期(如月末、季末、年末)全部资产、负债和所有者权益情况的会计报表,是我们企业经营活动的静态体现。

根据“资产=负债+所有者权益”这一平衡公式,依照一定的分类标准和一定的次序,将某一特定日期的资产、负债、所有者权益的具体项目予以适当的排列编制而成。它表明权益在某一特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权。

资产负债表就是给我们企业的经济活动“拍快照”,它是一张揭示企业在一定时点财务状况的静态报表。资产负债表最重要功用在于表现我们企业的经营状况。

就性质言,资产负债表是表现我们企业或公司资产、负债与股东权益的的对比关系,确切反应公司营运状况。


通过对资产负债表的了解,作为HR,我们能了解企业的资产情况、负债情况,我们的经营风险是什么。同时结合财务实际情况,我们HR须应势而动,提出人才建设方案。

2、企业的“面子”-利润表

利润表是反映企业在一定会计期间的经营成果的财务报表。利润表是反映企业一定会计期间(如月度、季度、半年度或年度)生产经营成果的会计报表。

企业一定会计期间的经营成果既可能表现为盈利,也可能表现为亏损,因此,利润表也被称为损益表。它全面揭示了企业在某一特定时期实现的各种收入、发生的各种费用、成本或支出,以及企业实现的利润或发生的亏损情况。

利润表是根据“收入—费用=利润”的基本关系来编制的,其具体内容取决于收入、费用、利润等会计要素及其内容,利润表项目是收入、费用和利润要素内容的具体体现。从反映企业经营资金运动的角度看,它是一种反映企业经营资金动态表现的报表,主要提供有关企业经营成果方面的信息,属于动态会计报表。

通过对利润表的了解,我们HR知道了企业的收入和利润、成本和费用,哪项属于成本,哪项属于费用试想,如果我们HR傻傻分不清楚,财务人员会对我们是什么态度?不言而喻。

3、企业的“日子”-现金流量表

现金流量表所表达的是在一固定期间(通常是每月或每季)内,一家企业的现金(包含银行存款)的增减变动情形。

现金流量表的出现,主要是要反映出资产负债表中各个项目对现金流量的影响,并根据其用途划分为经营、投资及融资三个活动分类。现金流量表可用于分析一家企业在短期内有没有足够现金去应付开销。

作为一个分析的工具,现金流量表的主要作用是决定公司短期生存能力,特别是缴付账单的能力。它是反映一家公司在一定时期现金流入和现金流出动态状况的报表。

一个正常经营的企业,在创造利润的同时,还应创造现金收益,通过对现金流入来源分析,就可以对创造现金能力作出评价,并可对企业未来获取现金能力作出预测。现金流量表所揭示的现金流量信息可以从现金角度对企业偿债能力和支付能力作出更可靠、更稳健的评价。企业的净利润是以权责发生制为基础计算出来的,而现金流量表中的现金流量表是以收付实现制为基础的。通过对现金流量和净利润的比较分析,可以对收益的质量作出评价。

通过对现金流量表的了解,关注财务关心的问题,进而结合制定出适合的人力资源应对策略,如提升了我们HR的每一笔投入产出,这时的财务也会对你刮目相看(未产生较大效益,但我们HR采用了财务提供的数据和建议,他们对我们的态度也会有所改观)

4、企业的“奶酪”-所有者权益变动表

所有者权益变动表是反映公司本期(年度或中期)内至截至期末所有者权益变动情况的报表,是反映构成所有者权益的各组成部分当期的增减变动情况的报表。

通过所有者权益变动表,既可以为报表使用者提供所有者权益总量增减变动的信息,也能为其提供所有者权益增减变动的结构性信息,特别是能够让报表使用者理解所有者权益增减变动的根源。

我们HR通过对所有者权益变动表的了解,可结合企业战略、当前人才市场情况、企业内部人才梯队建设情况,向公司高层提出薪酬改革、激励政策等实施方案。


二)了解熟悉财务税务基础知识

目前我国税务种类分为四大类28个税种,不管我们是否是财务人员,其实我们都应有一个大致了解:

1、流转税类(7个税种):增值税、消费税、关税、资源税、农业税、牧业税;

2、所得税类(3个税种):企业所得税、外商投资企业和外国企业所得税、个人所得税;

3、财产税类(10个税种):房产税、城市房地产税、城镇土地使用税、车船使用税、车船使用牌照税、车辆购置税、契税、耕地占用税、船舶吨税、遗产税(未开征);

4、行为税类(8个税种):城市维护建设税、印花税、固定资产投资方向调节税、土地增值税、屠宰税、筵席税、证券交易税(未开征)、燃油税(未开征)。

作为HR,我们并不一定所有的税种都要熟悉,但至少要关注经常接触到的。如我们采购物品,就意味着要开增值税专用发票,还是开普通发票?税率是多少?如何要求供应商开具合格的增值税发票?这些都是我们需要掌握的。再比如,我们核算工资时的个人所得税问题,我们HR如何进行年终奖个税筹划和高管个税筹划等等。这些如果我们都考虑到并做到了,也为财务减少了工作压力,财务何谈对我们有意见?自然不能。


其实,不管是为了与财务打交道学习财务基础知识,还是对于我们自身的职业发展规划,学习财务基础知识对我们都是很有好处的(这里向大家推荐一本财务书籍《世界上最简单的会计书》,希望对大家有用)。

二、学习并严格执行财务类制度

人力资源部门与财务部门都属于幕后职能部门,因我们各自部门都有监督与引导的职责,所以在不同阶段我们都会制定或者完善各自部门的管理制度和管理办法。如财务部门针对国家政策和企业内部管理情况,会在不同阶段制定出相应的管理制度和管理办法,目的是保障财务管理工作的正常进行,如固定资产管理制度、费用报销管理制度、资金管理制度等。而作为人力资源部门,我们同样也要制定各类管理制度加强内部管理,如薪酬管理体系、绩效管理体系、行政管理体系等。这些制度要贯彻执行到每一个部门,就需要我们对此进行培训学习。

同样作为管理制度和管理办法的制定者,我们都了解我们制定管理制度、管理办法的目的与执行难点。所以,对于财务部门的管理制度和管理办法,我们HR部门一定要组织学习,尤其是要掌握涉及到HR部门的财务管理制度和管理办法,并严格遵照执行。

如针对费用报销管理制度,要求是开增值税发票,我们就开增值税发票;要求有物品入库清单和验收人签字,我们就要有物品入库清单和验收人签字;要求需要什么证明,我们就提供什么证明;需要审批类报告,我们就提供审批类报告等等。报销前,我们将费用报销单写的规规整整,没有错别字,附件整整齐齐贴在后面,并叠好。随后反复检查确认,没有错误才提报审批(部分公司HR,对财务报销管理制度一知半解。报销时也总出现错误,反过来还埋怨财务,这种情况就造成了矛盾激化,针对这点我们应该多反思)。按这种方法操作,一方面不会给财务找麻烦,一方面还体现了我们HR的职业素养,这种情况下财务还会为难我们吗?相信很难有这样的情况出现(在与财务打交道的过程中,这种办法我屡试不爽)。


三、与财务人员接触要言简意赅

应该说,大家都知道财务人员的工作节奏较快,尤其是每月底和月初都会加班加点。再加上部分财务人员,可能性格较为“木讷”(很多人眼中的“死板”、“呆板”,其实是人家财务人员的原则性强,也不愿多说废话)。在这样的情况下,我们HR与他们打交道时,一定要言简意赅,不要拐弯抹角,要直奔主题,表述自己的处理意见。话少,还可减少不必要的摩擦。

四、愿意做对方工作的幕后推手

在财务部门的工作上,我们HR部门要给予大力支持,如财务部门新规出现,HR部门要积极主动协助其对财务新规进行宣导,情况允许下要主动组织培训;再如,财务部组织对工厂的原材料、成品进行年度盘点,我们HR要主动问询是否给予帮助等;又如有人找财务部门的事情,HR部门要出面协调解决。

五、工作之下协助对方解决问题

这个是什么意思呢?指的就是我们HR在忙完本部门工作后,可以协助财务完成一些基础性工作,以拉近距离。如曾经我在一个企业任职部门负责人时,看到财务人员在忙着装订凭证,我主动提出帮忙后,两个部门的关系近了很多,随后工作开展也顺畅了很多(一方面每月都会去财务帮忙装订凭证,嗑嗑家常;一方面我们报销各类费用的速度也快了很多,有时我在外面办事不能立即回公司,打一个电话也可先报,随后补签手续)。再如,我在另外一家企业看到财务负责人在编写财务管理手册,我主动提议配合她完成,她先出各类制度的初稿,我再与她讨论完成修订,然后再独自完成编制、排版。自此,我们两个部门难以看到有争吵的情况出现。


六、出现问题点后主动承担责任

有时矛盾点往往是因为本身错了,但还在强词狡辩,推脱责任造成的。在与财务打交道的过程中,我发现往往知道错误能及时认错、修正,矛盾基本难以激化(伸手不打笑脸人)。同时,财务在领导面前指责我们HR,我们低头认错,财务将责任推到我们HR,我们不予反驳。这种看似毫无原则,显得软弱的行事方式,换来的是财务对我们HR的绝对信任。

七、了解对方兴趣爱好建立关系

作为HR,我们与财务处好关系也有独到的优势,我们可通过人事档案了解他们的兴趣爱好,然后对症下药(知己知彼,方能百战不殆)。比如,发现财务负责人私下喜欢唱歌,我们HR部门在聚会时,可邀请他加入我们的阵营去KTV唱歌。再比如我现在的企业,财务负责人喜欢打篮球,刚好我也喜欢,于是当我有空时就会主动约对方打球,我们甚至组队代表企业参加了当地的篮球赛。这样投其所好的同时,我们发展了并肩作战的战友情,拉进了我们HR与财务的距离,我们需要支援时,他们也能爽快答应。

结束语:

应该说,与财务关系相处融洽有很多种办法,每个人根据自身的特点有不同的见解和解决方案。从事工作十来年,与财务部门打交道,我基本遵循的就是以上七点。从学习他们、了解他们、接近他们,进而融入他们,最终确保了HR与财务的关系相处融洽,并推进了我们的工作......


查看原文

187 93 评论 赞赏
展开收起
187 93 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

请相爱,勿相杀

孔祥璐
4796人已关注 关注
人资和财务都是职能部门,与公司各个部门都有交集,都需要与各部门友好合作,但合作没有一帆风顺的。当一线部门飞扬跋扈的时候,他们很默契的结成“二线联盟”,年终总结汇报的时候,往往互怼的鱼死网破。这时,不得不说,两个部门都很失败。一、认知与认同HR要熟悉各部门的业务,当你了解了对方的业务,你才能展开你自己的业务,比如招聘员工,你不了解业务知识就不知道要招什么样的员工;还有内部培训,你不了解业务就不知道员工与岗位要求的差距在哪,也不知道如何进行培训;岗位说明书就更不用说了,不解业务你根本就写不出来。反过来,你也要让各部门了解你的业务知识。你得让业务部门知道你是如何进行招聘的,把他们的业务告诉你,你才知道招什么样的人,否则你招的人就很难满足他们的要求;你得让业务部门知道我做的培训不是走走形式,完成任务,是针对你的问题,切实能帮到你的培训,所以请把你的问题告诉我;...

人资和财务都是职能部门,与公司各个部门都有交集,都需要与各部门友好合作,但合作没有一帆风顺的。当一线部门飞扬跋扈的时候,他们很默契的结成“二线联盟”,年终总结汇报的时候,往往互怼的鱼死网破。这时,不得不说,两个部门都很失败。


一、认知与认同

HR要熟悉各部门的业务,当你了解了对方的业务,你才能展开你自己的业务,比如招聘员工,你不了解业务知识就不知道要招什么样的员工;还有内部培训,你不了解业务就不知道员工与岗位要求的差距在哪,也不知道如何进行培训;岗位说明书就更不用说了,不解业务你根本就写不出来。

反过来,你也要让各部门了解你的业务知识。你得让业务部门知道你是如何进行招聘的,把他们的业务告诉你,你才知道招什么样的人,否则你招的人就很难满足他们的要求;你得让业务部门知道我做的培训不是走走形式,完成任务,是针对你的问题,切实能帮到你的培训,所以请把你的问题告诉我;

你和各业务部门对对方的业务都了解熟悉,有了初步的认知,认同了对方的工作,这样才能有效的开展工作。

好,现在回到主题描述:你了解财务部的业务吗?


二、财务的红线

看了上面的问题,也许有的小伙伴已经把脑袋摇成了波浪鼓,财务部的业务你也敢了解?那不是公司机密吗?就算你有胆,想了解,财务部的人也不会说啊!!

财务部掌握着公司的资金,也是法律法规束缚最多的部门,自然有很多不可触碰的红线,但不代表财务部只能远观,不可沟通。HR要了解也是基础业务,并不需要你专业、达到一定深度。比如:你应该知道财务每个月必须要报的三张表负债表、损益表、流量表,应该知道他们上报的时间节点,但你不用了解表内的具体数据;再比如你与财务经理沟通费用会计的考核,你可以把每个月完成记账凭证的笔数做为考核的指标,了解他的工作量,但你不能要求他上报本月支出的费用金额,这你就碰了财务的红线。

具体还有哪些红线是你不能碰了,你可以与财务负责人沟通,因为每个公司的情况不一样,财务的要求也不一样。

清楚了哪些是不能碰的,如果你需要了解红线内的事情,那可以请示你才财务共同的上级,如果允许你了解,让上级出面,如果不允许那也请上级给协调其他的方法,借助领导来沟通会让你事半功倍。


三、沟通的重要

说到沟通,人们的印象通常是认为人资部都是能说会道的,财务部都是拒人千里之外的。其实职能部门是要跟各个部门打交道的,沟通是工作中最主要的部分。我们在工作中遇到的问题99.99%来自沟通。

关于沟通话题,我之前已有很多分享,感兴趣的可以去看看,保证不只跟财务部人员沟通有用,其他部门也通用:

职场通用技能之倾听技术https://www.hrloo.com/rz/14270776.html

职场通用技能之沟通技能1.1(尊重、热情)https://www.hrloo.com/rz/14273070.html

职场通用技能之沟通技能1.2(真诚、共情)https://www.hrloo.com/rz/14279248.html

职场通用技能之沟通技能1.3(关注)https://www.hrloo.com/lrz/14277970.html

职场通用技能之沟通技巧2.沟通策略https://www.hrloo.com/lrz/14288384.html


与财务的沟通,额外要注意的是:

1、忌跨部门要数据,是你部门范围内的业务,非你部门业务范围的,切忌手不要伸太长。

2、忌超越权限,财务的授权很严格,有些我们觉得是举手之劳的事,他们可能不会帮忙,请理解他们,他们一定要按权限履行职责,不能做超出权限的事。

3、忌弄虚作假,财务对数据的真实性也有着相当严格的规定,如果你在他们面前弄虚作假很可能会被“封杀”。有时我们不小心丢失票据,认为弄一张金额一样的补上不就完了吗?可这是财务的大忌,千万别在他们未知、不允许的情况下私自处理相关业务,这会让你在财务做其他事情时也寸步难行。

如果哪天你发现别人在财务可以做的事而你不可以,那就想想你以前是否做过被财务封杀的事。

4、忌月初办事,月初是财务部最忙的时间,各种报表集中处理。所以除非必要,尽量不要在月初找财务办事。


四、入职的先机

HR有这个优势,所有的人都要通过人资部门进入公司,那么HR可以利用这个机会与新入职的人搞好关系。比如通过入职培训,告诉新人你可以做哪些事,有哪些事我们HR可以帮到你,有哪些事你不能做,做了我会做出相应的处理。利用这个先机,你可以与各个部门的员工处理好关系,包括财务部。


HR不只要与财务部处理好关系,与各部门都需要和睦相处,求同存异,合作共赢。处理与同事的关系也应该是我们的看家本领,所以,你与同事的关系:请相爱,勿相杀!

查看原文

118 25 评论 赞赏
展开收起
118 25 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
深圳市人力资源服务业高质量发展大会召开
6分钟前行业资讯
告别华为 海思“奠基人”退休
18分钟前热点资讯
“共享办公”带动租赁行业升温!高端设备需求量大
27分钟前热点资讯
中国职业网络主播人数达1508万名
1小时前行业资讯
求职者被“绕”进三家公司 BOSS直聘称不允许“代招聘”
1小时前热点资讯
缓解工作孤独与倦怠,韩国年轻人迷上宠物石
1小时前热点资讯
这8种情形下离职,,经济补偿金一分不能少!
1小时前热点资讯
钉钉AI重磅升级,卷向多模态、AI工作流等能力
1小时前热点资讯
【人社日课】退休后职业年金何时开始发放?
2小时前其他资讯
【人社日课】忘记社保卡的密码了,该如何处理?
3小时前其他资讯
销售行政专员的工作职责
17小时前招聘
物业行政工作主要负责什么
17小时前招聘
没有行政经验想应聘行政怎么办
17小时前招聘
行政部降本增效方案
17小时前招聘
行政试用期工作总结
17小时前招聘
公司行政职务是指什么,如何胜任
17小时前招聘
商场行政工作的主要职责有哪些
17小时前招聘
行政人事主管工作内容
17小时前招聘
如何提升员工工作效率
17小时前招聘
行政工作如何提升个人能力
17小时前招聘
行政财务人员工作总结
17小时前招聘
行政文秘工作总结
17小时前招聘
行政前台工作计划怎么写
17小时前招聘
公司的行政岗位有哪些工作要求
17小时前招聘
行政方面的工作内容
17小时前招聘
行政后勤工作计划怎么写
17小时前招聘
出纳兼行政的工作内容
17小时前招聘
董事长是行政职务吗
17小时前招聘
航空公司行政岗位是什么工作
17小时前招聘
行政岗位工作职责
17小时前招聘
行政专员工作总结
17小时前招聘
国企行政是什么工作
17小时前招聘
公司行政工作的专业素养与技能要求
17小时前招聘
行政工作考核的内容与标准
17小时前招聘
行政工作时间的合理安排与管理
17小时前招聘
行政事业单位财务工作职责和内容
17小时前招聘
行政文员的工作总结
17小时前招聘
行政岗工作职责及日常工作流程
17小时前招聘
电商行政工作主要负责什么
17小时前招聘
行政都负责什么工作
17小时前招聘
办公室行政岗位职责
17小时前招聘
行政部门工作总结
17小时前招聘
常见的思维误区分析,如何避免
18小时前通用技能
什么是富人思维
18小时前通用技能
思维形式有哪几种
18小时前通用技能
经验主义思维方式是什么
18小时前通用技能
科学思维有哪些
18小时前通用技能
批判性思维有什么作用
18小时前通用技能
什么是思维定式
18小时前通用技能
逻辑性思维的重要性
18小时前通用技能
什么是反刍式思维
18小时前通用技能
什么是逻辑思维能力(如何提升逻辑思维)
18小时前通用技能
思维散漫是什么意思
18小时前通用技能
什么是定性思维
18小时前通用技能
思维的间接性和概括性怎么区分
18小时前通用技能
思维方式有哪些
18小时前通用技能
什么是横向思维
18小时前通用技能
如何避免思维强迫
18小时前通用技能
怎么改变自己的思维和说话方式
18小时前通用技能
如何突破认知的边界
18小时前通用技能
思维形式有哪些
18小时前通用技能
如何培养超级思维(什么是超级思维)
18小时前通用技能
如何运用破局思维解决问题
18小时前通用技能
如何提高个人思维能力
18小时前通用技能
思维的锻炼方法
18小时前通用技能
哲学思维的重要性
18小时前通用技能
全局思维的重要性(培养全局思维的方法)
18小时前通用技能
人力资源管理怎么考?
18小时前通用技能
开放性思维的优点(如何培养开放性思维)
18小时前通用技能
行政工作有哪些岗位
18小时前招聘
行政工作包括哪些
18小时前招聘
行政办公室的职责及工作内容
18小时前招聘
行政驾驶员的工作职责
18小时前招聘
行政文员的工作职责有哪些
18小时前招聘
人事行政主管工作内容有哪些
18小时前招聘
行政工作内容有哪些
18小时前招聘
行政工作的核心是什么
18小时前招聘
行政工作主要内容有哪些
18小时前招聘
行政文员工作:职责、挑战与成长
18小时前招聘
什么是行政文员
18小时前招聘
行政单位会计个人工作总结
18小时前招聘
面试中如何谈对行政工作的认识
18小时前招聘
人事行政的主要工作内容(如何通过有效的管理实现企业的战略目标)
18小时前招聘
行政助理的工作职责
18小时前招聘
人事行政是什么工作
18小时前招聘
行政办事工作总结
18小时前招聘
大学行政岗位是什么工作
18小时前招聘
行政工作自我评价
18小时前招聘
行政办公室年度工作总结
18小时前招聘
行政干事的工作内容
18小时前招聘
行政工作需要具备的能力
18小时前招聘
行政工作的亮点评析
19小时前招聘
行政助理的工作内容和职责
19小时前招聘
行政办公室的工作内容
19小时前招聘
人事行政工作亮点主要写什么
19小时前招聘
行政工作的计划与安排
19小时前招聘
人力行政年终工作总结
19小时前招聘
行政人事部工作计划
19小时前招聘
行政包含哪些工作
19小时前招聘
行政管理工作的领域与责任
19小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

经济基础第11章考点梳理

万红coco  

明天 19:30 开播 3

职业经理人【中级】考前串讲

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 300

职业经理人高级【考前串讲】

课程班主任  课程板块负责人

04-10 19:00 42

相关资料

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交