“木桶定律”，又称“短板理论”：是指盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。如果其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就受短板限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”，或称“短板效应”。可见，若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。

那么，木桶工作量的限制因素有哪些呢？正常情况下，一只木桶能够装多少水取决于三个方面的因素，具体而言：

结合木桶定律，分析团队管理，一个团队的战斗力和绩效水平，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密程度，同时团队给成员提供的平台也至关重要。

“补短板”是实现高绩效团队建设的重点工作之一。

寻找阻碍团队绩效成长的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。如果发现不了团队短板，那只能说明有些短板还没有找到，真正的高绩效还没有充分发挥出来，而不能说明团队内部不存在短板，不同的时期，不同的任务均会有不同的短板出现。

桶底即团队给成员提供的工作平台，没有好的桶底，木桶如同“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就不能充分发挥出来，团队的战斗力将荡然无存。

针对木桶存在的问题，现实中的解决办法通常是改变木桶结构以增加储水量，通过激励让“短木板”变长，替换“短板”等等。结合木桶定律针对团队管理中存在的绩效短板，要打造高绩效团队需要从以下五个方面着手展开具体工作：

1．消除落后者自卑感：自卑的人，能力很难释放，及时让团队成员消除自卑感，他们才有可能会取得比其他人更高的绩效水平。因此，团队管理者要穷尽各种办法，或交给其容易完成的小任务，或挖掘其身上的一个小亮点放大等均可，从而激发和树立其自信心和进取心，而后促进其自动自发。

2．给短板员工开小灶：对于短板员工，管理者需要比对别人多花费一些精力。给其他下属布置工作，交代清楚就行了，而给短板员工布置工作则需要更具体明确，要交代任务实施途径、方法、支持资源和政策等，及时帮他们克服困难、消除障碍，基于其岗位胜任素质模型，针对性地提升其相关能力。

3．不要损伤其自尊心：短板员工普遍存在自卑心理，同时，自尊心又很强。因此，团队管理者应注意自己的言行举止，不要伤害他们的自尊心。批评要婉转，尽量不当着大家的面指责，纠正要有理有据，辅导要有耐心。

4．让他们先出成绩：安排工作时，找一些相对比较容易的工作让他们干，完成的好，出了成绩，哪怕是小小的成绩，便及时给予表扬，以让其看到希望，增强其接受更有挑战性、更艰巨任务的信心、胆识和魄力。

5．必要时给点压力：对于能力低下的员工，开小灶和帮忙是必要的，但也不要因此娇惯他们，让他们过于放松，待其能力增强之后应适时给予一定的压力，或交给其难度系数大的工作任务，或交给其需要多方协调、调动各种资源的项目，以督促其不满于现状，而可以持续、加速成长。

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  美国举全国之力向华为舞动着大棒，其宽度、深度是前所未有的，似乎有愈来愈烈、不会停止的趋势，但是，然而，可是，华为没有慌乱，沉着应战。我相信，华为一定会取得全面胜利。这些消息，大家可以上随时上网搜。

  从这场看似商战却不仅然的博弈里，透视出职场不少地方可以借鉴和注意，可以让我们在职场中更好的发展，主要启示如下：

1、稳定是暂时的

  华为从建立到如今，发展算是顺风顺水，引领着行业的发展，好多方面超过了许多发达国家的水平。然而，这场看似突然暴发的风波，其实是有其必然和预兆的。

  比如：前一二年，美国针对伊朗、朝鲜、俄罗斯某些企业和个人做出的调查、高关税、禁销、制裁等，今年对古巴、委内瑞拉等国企业或个人做出的制裁，这难道不应当让其他国家、企业或个人应当引起十二分警惕吗。美国为了自己的国家利益最大化，做出这样的行为，虽然被多数人不耻，美国的一意孤行，除了遣责之外，恐怕还只能从稳定的环境中快速跳出来、积极应对。

  职场也是一样，看似日常正常的上下班，与同事、领导、客户关系都处得不错，似乎可以“就这样”继续长期工作下去，甚至直到退休。

  但是，市场、竞争对手、政策、客户、成本等一切都在变化，企业要生存得更好，谈何容易，上级自然就会将各种压力层层往下传递，即使你承受得了这些压力，但是，领导的偏好、喜爱，同事可能的抵毁，客户可能的几句谎言，你工作中可能存在的不仔细、疏忽大意等，抑或虽然处处认真，如果领导发挥鸡蛋里挑骨头的劲头，加上其他一些不可控的变化因素，看似稳定的工作，其实随时都潜藏着不安定的可能。

  我认为，职场早就没有了铁饭碗，我们需要随时做好迎接各种变化或突如其来的事件，无数残酷的现实，难道不是这样告诉我们的吗。

2、一定殃及池鱼

  美国不停的指责中国人权等方面的问题，表面上是国与国甚至意识形态、政治等方面的斗争，其实，根据政治与经济的关系原理，这些矛盾一定会影响到经济领域的方方面面，甚至人们的生活也会受到牵连。

  由于华为历年发展和业绩表现如此神勇，站在美国角度，要抑制中国经济发展，从这些顶尖的企业下手，当然是影响面最大的。所以，美国向华为挥大棒，其实是不出所料的。

  职场上，如果你的上级与其他领导有一些过节，或者你的上级的上级得罪了某位官员，或者你所在单位与某个同行企业竞争非常激烈，甚至你的同事与某个客户关系处得不好，在这样的背景下，如果你偶尔与以上这些单位或个人打交道时，对方完全可能事先给你贴上“不友好的标签”，在交往中，难免有一些不愉快或火药味。

  所以，我们有时被别人稀里糊涂的说一通，或者故意刁难自己，可能并不是自己错在哪里，很可能背后有其他潜在原因，需要了解清楚再针对性找办法，不宜针锋相对，这样不利于待人处事能力的提升。

3、事情想到最坏

  面对美国的大棒，我想，华为做好了打持久战的准备，不太可能只准备一二个月的应对，应当要在各个产品或服务都要做好准备，而且是最坏、最久的准备，不能寄希望美国开恩，只有准备越充分、办法越多、回击越强，取胜或逼迫美国让步或座下来商谈才有可能性。

  职场上，我们不仅要完成每天份内份外的各项工作，还要处理好方方面面的人际关系，如果哪个小事情、哪个小人物善待得不好，就极可能被他人拿来做文章、做放大处理，以至于自己在领导面前百口莫辩。没办法，职场如战场，每个人都想加薪晋升，有的人不想太拼太努力但也想得到领导重视，于是就采取一些打小报告、踩踏别人的做法，以此获得领导的信任。

  怎么办？我认为，凡事凡人尽力做好，留下材料、事实或人员的证据，并且第一时间主动向上级汇报，最好还向上级的上级也报告一下，防止被小人利用。只有做最坏的打算，才会促使我们做最全的准备，虽然累一点，但我认为是值得的，是有不错的回报的。

4、至少考虑三步

  我们说，下棋如果不至少考虑三步以上，就可以说是“臭棋”，当然，那些高段位的棋手，往往能够考虑到十多步甚至更远，考虑越多，取胜的可能就越大。

  面对美国的大棒，直接涉及的相当业务，华为一定有所准备，并且一定是考虑了好多方案，我想，在暂时没有涉及的某些产品或业务，华为也一定在准备多套办法，防止美国进一步全国的大棒挥来。

  面对职场的种种不确定、不稳定性，面对工作、事务的多种可能结果，由于不全是由我们可以控制和左右的，我们在做工作或事情时，就可以多考虑多准备一些。

  比如：领导说明天要召开员工代表大会，就大概说了时间、地点、参加的领导、主题等，作为会议主持者，如果就这样等着时间一到就开会，恐怕这个会多半会开得让领导极不高兴。

  为什么？员工代表对主题有什么想法和意见，那些领导有什么要讲的，面对员工意见和想法，公司准备怎么回复，这个主题还可以滋生出哪些更多更深层次的问题，遇到不能正面回复等突发情况，该如何应对，是不是要把保安等人员安排到会议室外候着，会议室里的音响、投影、监控、卫生、其他设施等检查调试了没有，会议各项要求事先向与会者传达到没有。

  如果“是这样”，应当如何引导和准备，有几个方法；如果“不是这样”，又可几种可能性，分别的情况是什么，应对它们的各自办法有几个。这些情况，都要提前想周全。

  在其他工作上，也应如此考虑和准备，只有这样，才能保障工作事项更好的达成，让领导更加满意。

5、守法最有底气

  华为已经拿起多项法律武器准备应对美国了。如果在法律上站不住脚，华为也不会有这样的底气。现在已经是法治世界，靠法律的空子或打擦边球的时代正在慢慢走远，尤其是国际市场上，法律体系非常健全，如果稍有不慎，就会陷入不利境地。

  工作上，我们要按照法律要求来进行，即使领导故意让你别样操作，你真的不能干违法的事，因为届时你是直接操作者，责任追究时，你的责任也最大，如果领导完全推脱并且没有留下任何痕迹的话，那责任可能就只有你一个来背了。

  平时加强法律学习，掌握基本的法律知识非常重要，如果遇事不明白法律规定的，可以上网或向法律工作者请教，只要一切职场行为是守法的，自己就行得正、走得端，只要有证据，不怕影子斜，相信真理和事实会战胜一切险恶用心的。

6、不害人需防人

  华为许多技术都引导着行业发展，更领先于其他同行，不被人忌妒是不可能的，不被人使绊更是不可能的，这些凡人想法，华为一定是熟知的，也一定是在各处都做好了保护自己、提防他人的准备，我想，防备的对象，既包括外国，可能也包括国内甚至内部员工。

  在职场上，提倡按照公司规章制度和领导明确安排办事，反对找他人茬子谋个人利益，更耻于推过揽功、踩踏他人，做一个堂堂正正的职场人。

  但是，我们应当知道，天与地、阴与阳、正义与邪恶、君子与小人等总是同时出现的，我们在行得正时，并不见得别人也与自己一样，此所谓，人上一百，形形色色，什么人都有。

  所以，我们也需要防范他人对自己的抵毁、污蔑、恶意中伤、造谣生事、打压自己等，因为在他们“这些行为”之前，一定是基于“某些事实或理由”，所以，我们一定要避免出现“某些事实或理由”，只要做好事情过程的事实有证据、材料、相关人员等，并首先展示出来，就不容易被别人拿住。

  这样的防范意识和准备还是需要的，我们可以不害人，但不能不防人，如果被某些小人害惨了，是不是也要郁闷好久的，对自己职业和身心都不利。

7、善于运用外力

  美国大棒来，华为自身全体员工空前团结、共同努力，国家诸多部门和媒体等都在助力，国内许多企业也在帮助，甚至国人也在奋起呐喊。这样的团结，这样的正能量，必将形成强大的动力，必将助华为取得最后的全面胜利。

  在职场中，顺利和得意的时候并不多，不如意总是接踵而至，如果不能有效卸掉或化解，并寻找更好的办法继续前行，那么，我们职场就会被这些不如意多次打回原形或原地踏步，难以取得持续的发展。

  不如意的到来，我们是没办法控制的，我们只能积极面对，努力寻找办法去妥善处理。我认为，较好的办法就是借用周边一切可用的资源，比如：上级、同事、客户等，多一个人帮你解释和说明，你在领导面前的不好印象就会减不少，如果帮你的人有好几个，再加上确实存在这样那样的不可控或能力不可及的，领导就可能大事化小、小事化了的处理。

  如果面对你能力、知识面、经验等不能解决处理的事情，而领导又安排了你必须完成，那就想办法找找那些有办法有能力完成的人来帮助你，你可以礼貌请教、事先帮他，也可以小恩小惠待他，毕竟吃人嘴软、拿人手短。

  总之，能够联合一切可以联合的人，去处理一件事，来帮助你、为你说话，诚如此，恐怕职场会顺利很多。然而，别人凭什么为什么要助你一把？

  所以，功夫在诗外，平时需积累，多一个朋友多一条路，要成功要顺利，人脉很重要！

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孟广桥

      人力资源管理实践中，企业管理者往往重视降低员工角色冲突的发生及强度，以避免因此而给企业造成的损失，或对劳动生产率产生不良的影响，但却忽略了与此相关，却又是其根本影响因素的角色知觉。

      角色知觉也称角色意识，是人对角色及其相关要素的认知、态度、情绪等心理的整体反映，是对角色的心理倾向性。当一个人对组织所赋予的角色有清晰的理解，且乐于接纳时，会激发起其思维与行为的主动性，进而扮演好角色，反之，则会表现出敷衍、懈怠态度及行为，影响工作效率。因此，人角色知觉的强度决定了其工作投入的强度与行为的效率。

      决定角色知觉强度的个体内在要素

      人的角色知觉强度取决于两类要素，一个是内在的自我素质，另一个是外部环境影响。在此，我们主要讨论影响角色强度的个体素质特征，它主要存在于三个方面：

      其一，兴趣点。当一个人对某一角色有高的兴趣倾向时，其会更加努力地扮演好角色，担当责任的态度也会变得更为主动。如，一个喜欢软件制作的人，他对编程的兴趣度会远高于一般人，且工作的投入度也相对较高，当然，劳动效率也比那些对此不太‘感冒’的人高得多。

       其二，智能倾向。科学研究发现每个人都有自己的智能优势，哈佛大学教育研究院心理学家霍华德•加德纳研究认为，一个人的智能可以分为：语言 、数理逻辑、空间、身体-运动、音乐、人际、内省、自然探索（加德纳在1995年补充）、存在（加德纳后来又补充）等九个类别，不同的人会在某一项或某几项上表现出卓越。进一步研究证实，人从事与具备自己优势智能相关的工作时，会更专心，且会更有成就。

      其三，价值理念。当一个人对某种角色（岗位、职位）感觉到有重要价值或对自己的人生有重要影响时，则会表现出高强度的角色意识；当其认为某一角色不值得自己为此而付出，或以大精力投入时，则会表现出低强度的角色意识。

      从我们对影响个体角色知觉强度的分析不难发现，每个人都会有自己的角色认知定位点，它决定着人的卷入程度、态度与行为表现。所以，企业在招聘面试时，准确识别求职者的角色意识，是决定其担当角色后提升劳动效率、价值创造的一项重要指标。

       识别求职者角色知觉的技巧

      人力资源管理人员可以通过两种渠道识别求职者的角色意识。一是筛选简历时，再有就是在面试时。筛选简历时的识别，只能是表面的或概略的，真正确认一个人的角色意识强度，还应该通过面试，甚至是试用。在此，我们探讨一下面试时的技巧。

       第一，确认真实兴趣需求。求职者对某个岗位或职位的浓厚兴趣表现并不一定是真实的，因为，有些人只要感觉到此岗位能够胜任，且其它条件能够满足自我需求，就会给面试官‘表现’出强烈的‘兴趣’，或认为能令面试官感觉良好的举动。

      此情境下，面试官就要发挥自己的聪明才智辨别真伪了。通常，一个人对一个岗位真正有兴趣，大都对岗位有着深刻的理解，我们可以从此入手，听听他的认识。如果其谈的竟是些地球人都知道的东西，那么，我们就要打个问号了，应该再进一步与其探讨，以得出确切的结论。

       第二，职业倾向测试。尽管很多人对此有些微词，但用其作为验证智能优势的工具效果还是不错的，大家尽可一试。但要避免将其作为唯一的验证证据使用。

       第三，让其滔滔不绝地谈此岗位的前景或深度问题。中国有俗语“言多语失”，优秀的面试官必须善于让求职者就某一问题“滔滔不绝”，以甄别出我们需要的东西。当然，这需要你或者其它与你一起参与面试的人也有深刻的理解。

      第四，求证其过去于此的业绩。事实胜于雄辩，求职者能不能拿出自己以往在此岗位有过的、且斐然的成果，是识别其真伪非常简单现实的方法。只要其能证明这是自己做的，或能证明与自己有至关重要的因果关系就可以了。使用这种识别方法时，应该查一下其离职的原因，是否有非个人主观因素。如果个人主观因素太重，则应引起警觉。

       第五，查角色与生活平衡倾向。当今追求工作与生活的平衡，已经成为众多年轻求职者重要的选择因素，依此识别求职者的角色意识强度有着较高的信度。因为，角色意识强的人会将精力及注意更多地分配给角色。

      如，请其谈谈对职业梦想实现与个人生活发生冲突时的处理原则、方法；考察一下其调换工作过程中岗位、专业的变化情况等。

       注意，注意，注意，重要的事情说三遍，面试官一定要从至少三个以上的维度来验证求职的角色意识强度，单纯的一个佐证是不能确认的。

      识别求职者的角色知觉，相信大家也会有更多、更有效的方法，期待贡献，一起分享。

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近年来，国家虽然放开了二胎生育政策，但女职工违反计划生育的情形并不少见，比如未婚生育、未办理生育手续生育、甚至生育三胎等。

那么，用人单位能否以违反计划生育为由与女职工解除劳动合同呢？

案例一

案号：上海市中级人民法院（2016）沪02民终5104号

2012年8月1日起，朱某与A公司建立劳动关系，由A公司劳务派遣至B公司工作。

2014年9月29日B公司要求朱某根据《劳动纪律管理规定》附件4第59条规定，在2014年10月8日前提供准生证。

2014年11月11日朱某在未取得《准生证》的情况下生育二胎。

2015年3月19日，B公司经工会同意以朱某严重违纪为由将朱某退回至A公司。后A公司以同样理由将朱某辞退。

B公司《劳动纪律管理规定》中规定，违反计划生育政策的，属于严重违纪之情形，可以解除劳动关系。朱某对该规定进行了学习签收。

朱某的诉讼请求为，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

法院认为，计划生育是我国的一项基本国策，用人单位为确保基本国策的施行、合理安排生产经营计划，要求本单位的劳动者遵守执行生育政策并无不当。核发准生证系有关部门对已婚夫妻是否符合生育条件的行政确认手段。同时，是否具有准生证，也是用人单位判断育龄妇女是否符合生育条件，并决定是否给予其相关生育待遇的唯一凭证。

本案中，B公司将违反计划生育政策，列为严重违反规章制度的情形之一，向劳动者公示并无不当。朱某经公司催促之后仍不能提供准生证，难以证明其生育二胎符合当时政策规定。故B公司以严重违纪为由将朱某退回A公司，A公司以相同理由与其解除劳动合同并无不当，无需支付朱某违法解除劳动合同的赔偿金。

案例二

案号：沈阳市和平区人民法院（2015）沈和民四初字第01246号

2011年10月1日，刘某入职某公司从事会计主管工作。

2015年8月7日，公司以刘某违法生育二胎为由依据其员工手册第7章第2.1款第57项的规定与被告解除劳动关系。

公司依法经过民主程序、公示程序制定了《员工手册》，该手册第7章第2.1条57项规定：“违反国家法律法规法规、政策、或公司规章制度、劳动纪律造成经济损失或不良影响，超过一万元（含）的”，将给予解除劳动合同处理，刘某表示清楚该项规定。

刘某的诉讼请求为，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

法院认为，《人口与计划生育法》并未规定用人单位有权直接与违反计划生育政策的劳动者解除劳动合同，劳动者与用人单位的权利义务仍然要受《劳动法》及《劳动合同法》的调整。

劳动者违反计划生育是一种行政违法行为，应承担行政上的法律责任，跟劳动者与用人单位之间的劳动关系属于两种法律关系，二者不能混同。

女职工生育应享受产假，而不论女职工是否违反计划生育政策，即刘某虽系违法生育二胎，亦享受法定产假，只是产假期间不能享受工资福利待遇，且解除劳动关系前，刘某仍在原岗位进行工作，公司所主张的因刘某违法生育的行为给其造成经济损失并无事实依据，且刘某的行为并不符合严重违反原告规章制度的情形，故解除劳动合同违反法律规定，应依法向刘某支付违法解除劳动合同赔偿金。

【分析】

以上两个案例一个是以严重违反规章制度解除劳动合同，结果判决解除合法，不支付赔偿金；一个是以造成重大损失解除劳动合同，结果判决解除违法，支付赔偿金。

其解除理由适用的都是《劳动合同法》第三十九条的规定，但判决结果却是截然相反的，我们不能说哪个判决是错误的，只能说在法律没有明确规定的情形下，法官的价值选择对于案件结果还是有重要影响的。

关于这几个问题，下面谈谈笔者的看法。

1、违反计划生育的女职工在“三期”内是否受《劳动合同法》第四十二条的保护？

用人单位解除劳动合同的情形概括为以下三类：过失性解除（《劳动合同法》第三十九条）；非过失性解除（第四十条）；经济性裁员（第四十一条）。

同时，第四十二条规定不得依据第四十条（非过失性解除）、第四十一条（经济性裁员）解除“三期”女职工。

“三期”女职工的特殊保护是为了保障生育女职工有充足的时间恢复身体健康，以及保障新生儿的健康成长而设立的制度。第四十二条只描述为“女职工在孕期、产期、哺乳期的”，并没有特别规定一定要符合计划生育，对于“三期”女职工的保护，《劳动合同法》并未区分是否为合法生育。另外，在2012年修订《女职工劳动保护特别规定》时删除了“女职工违反国家有关计划生育规定的，其劳动保护应当按照国家有关计划生育规定办理”的条文。

所以，只要有生育的事实，无论是否违反计划生育政策，就应当适用第四十二的规定。

2、是否可以直接以违反计划生育为由解除劳动合同？

依据上一点的描述，不得依据第四十条（非过失性解除）、第四十一条（经济性裁员）解除“三期”女职工，但可以依据第三十九条解除（过失性解除）。

《劳动法》、《劳动合同法》立法宗旨是为了保护劳动者的合法权益，对于用人单位解除劳动合同有严格的限制，一定要有明确的法律规定，并且符合法律规定的程序要求。

《劳动合同法》第三十九条并没有规定违反计划生育政策可以解除劳动合同，同时“三期”女职工又受到第四十条、第四十一条解除的限制。

所以，不能直接以违反计划生育为由解除劳动合同。

3、将违反计划生育规定为违反严重违反规章制度的内容，再以严重违反规章制度解除劳动合同？

有人认为可以，规章制度是用人单位劳动管理最主要的依据，违反计划生育对用人单位的生产经营造成了不利影响，将这种情形规定为严重违反规章制度，可以以此为由解除劳动合同。案例一持这种观点。

有人认为不可以，直接将违反计划生育规定为严重违反规章制度本身就是不符合女职工特殊保护的立法宗旨，应属无效。

笔者认同第二种观点。

规章制度作为人民法院审理案件的依据的前提是内容要合法合理。制定规章制度主要是为了保障用人单位能够进行有效的劳动管理，是用人单位用工自主权的体现，违反计划生育确实给用人单位造成了一定的影响，但女职工的健康权、婴儿的生存权要永高于用工管理权，将违反计划生育规定为严重违反规定制度并不具有合法性与合理性。这与我们上一篇讨论的是否享受产假道理是一样的。

所以，我们不建议直接将违反计划生育规定为严重违反规章制度，但可以严格各种请假制度与流程，完善病假复查制度，及如何界定合理的工作指示等内容，将这些行为规定为一般违纪，次数多了就转化为严重违反规章制度，巧妙使用解除理由的转化，同样可以达到解除目的。

4、将违反计划生育规定为造成重大损失的内容，再以造成重大损失解除劳动合同？

造成重大损失与严重违反规定制度适用的条款都是《劳动合同法》的第三十九条，其理由与第三点的理由是一样的，而且要证明因为违反计划生育给用人单位造成重大损失还是比较困难。

所以，无论从法理上，还是举证上，以此解除劳动合同还是存在非常大的风险。为保险起见，不建议使用违反计划生育造成重大损失解除劳动合同。

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员工关系之——与不好领导相处的让与推

——如何在逆境中活出自己来

身在职场，我们很希望自己有一个能教导自己，帮助自己，拉动自己的领导。就如前段时间我们在学习华为的721学习法则时说的一样。只有在现实的工作实践中才能将知识真正的学到手，并用得来。

而工作实践中的学习，其实离不开自己的前辈，而大多数时候，这样的前辈就是自己的直接领导。

但事实上，每个人的直接领导，不一定就是你人生中的贵人。有的反而会对你进行打压与排挤。

在这种情况下，我们应该如何处理与领导的关系呢？

而在我的经验中，就是两个字：让与推。

让，是自己让他、忍他，等他离开，或者是自己离开。

推，是通过自己的工作、人际等手段，推动他向上离开。

一、先说简单的，自己让。

1、识心知己，忘掉自己。

一是自己的忍耐与坚持。

在职场面对自己不顺心的领导环境，我们一定要明白自己的态度是什么？

如果确定了要在此发展。那么我们一定要告诉自己，花一定会开。而自己能坚持的理由，就是要知道自己的心里的想法是什么？知道自己应该抓住的是什么？要忘掉自己一些太过刚硬的东西，有时面子等东西并不是非要不可的。

所以，我们要明白自己的底线在哪里。在能看到希望的情下，坚持自己的原则，边忍边学边等。

二是不愿委屈就直接离开。

在很多时候，我们都在说现在的年轻人都受不了委屈，时常来一个说走就走。其实这在任何时候都有。

当我们遇到一个并不好的领导环境时。如果我们不想费力去改变。那么，我们必须抱定一个学不了什么的态度。——即常说的无欲则刚。

既然，我在此对你领导没有多大的追求。那么自然不用忍受你太多气。能做的将自己应有的工作完成。过分的，不理他。就当作是一段时间的修行。这样，自然就谈不上受什么委屈了。

而在此种情况下，大都出不了多少的成就。毕竟现官在管。因此，一段时间修行，选择说走就走的旅行。那也是一种潇洒。

二、复杂些的，推领导。

推动领导让位，以此让自己能获得、施展的空间。这是一个情商逆商的实施过程。

在一个人较多的稍大企业，既然人多杂，自然江湖纷争。话说林子大了什么鸟都有。而不幸的你碰见一个你看不清的老大，还要时不时的挤挤你。

在此情况下，我们应做好如下动作。

一是做好思想换位，定好自己位置。

要想在一个地方有所发展，你如果搞不清楚自己领导的长短处。不明白领导为什么能在你在面前搞风搞雨，那就只能先缩到角落里躲藏起来了。

有道是：“宰相家丁七品官”，更何况人家还是企业中的大小领导。而那祝大才子也曾说“有福之人人服事，无福之人服侍人”。所以当我们来到一个新的地方，必须要首先定好自己的位。知道自己在什么位置，做好你自己的事。

这是一个新人的本份。而在你的工作中，才会有机会真的看清领导的能力。也许，刚开始他没有表现自己的业务能力，但无论其表现如何，他现在都是你的领导。

而公司更多的也要通过他来看你的能力。而作为领导的他，他要做的事就是领导好自己的下属将事情都做。所以，明白自己的本职，换位领导来想问题。才是处好领导关系的第一步。

二是用自己成绩，拉动团队成绩。

一个部门的好坏，很多时候会由一个能干的人来决定。即一个人闪光，就可能照亮整个部门。

而这样光耀的业绩，往往会在企业形成一个光晕效应。而企业的资源也会为此倾斜。

而这样的光耀由谁来点燃，却是一个大问题？而点燃的人，却会受到企业的重点关注。

因此，如果你是真的有能力，那就将一个普通的地砖打磨成一块金砖。让一个你所在普通的岗位，都将他做到极致。那就是你的专业和到位。

要知道，你来之前的部门，业绩平平甚至低劣不堪；自你来后，部门却风生水起。这其中自然会出现根源的探讨，那就是你的成绩的显现。

所以发挥你的专业水平，将部门人员的业务水平都提升起来，给老大出谋划策，将部门管理提升上台阶。威望就是在平时用业务水平与凝聚力所树立起来的！而部门有了业绩，谁都知道那背后是谁的功劳！

三是要让功，推动你的领导升位。

一个领导呆你的上面挡着你的道。要想前进，你自然只有推开他。腹黑的是一是创造机会黑他下台。高明的是拉升业绩推他上台。腹黑的暂不多说。

所以，当你在在一块废土上挖出了金砖上，做出了成绩。你要学会让功，将你做出来的成绩都归功于领导，他上了位，你才会有位，他在上位，才会感激你推他上位。甚至有可能他再登高位，也只是暂时给你占位呢？所以何乐而不为！

而这样的让功，必须得讲方法。

要将思想转换成领导的思想。如拿着成熟方案找他提意见，有其他建议不经意的告诉他，这样那样可以做得更好。

只有不明显的成果转让，才会形成领导的功。领导才会知道你会做人，还会做事。此所认情练达皆文章，是智、情、逆三商皆高。

当你将领导推上了更高的位置，你也就顺理成章的有了自己的位置。而领导自然会感激你。也因此自然会想将你这么一个懂事的下属提起来帮他做更多的成绩。

那么你在职场的良性循环，就会就此开启。

小结：

在职场逆来顺受不是风格，逆推上位才显气质。只有时常与领导换角度相处，才能在职场处处风光。而你的工作易于落地，为自己创造更多的机会。

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浅析个人行为特性管理对企业管理的改善的促进

今天是一个天气凉爽的日子，一早起来心情不错，送完小孩上学，准备回小区开车上班。在路过小区的一处垃圾箱的时候，非常准点的那位清洁阿姨又在洗垃圾箱了。但是，近一段时间总觉得每次经过这里的时候都不太舒服，刚好今天有点时间，我放慢了脚步，一边走一边看。这位清洁阿姨做事非常快速，拿着一个大的水龙头，冲着他已经清理过一遍的垃圾箱。但是，一地都是水，地面上湿了一大片，已经把我们需要经过的路面全部覆盖了，而且，她冲垃圾箱的水溅起来很高很远，这个时候，还是有些人在上班或者外出的路上，经过的时候都要躲一躲。刚好到我经过的时候，她没注意到，溅起的洗垃圾桶的水弄湿了我的整个右裤腿。看到这里了她急忙道歉。我表面上说，没关系，我回家换个裤子就行，其实当时我心里很想去投诉她。

但这让我想起了之前的那位清洁阿姨，不知道什么原因她离开了这个岗位。虽然之前那位清洁阿姨，做事情比较慢，整个人也比较安静，经常引不起我们的注意，但是，我们会觉得，垃圾箱的位置非常干净，整个地面那么潮湿，小区的业主经过的时候也不会受到干扰，而且那个清洁阿姨时常会对你微微一笑，问一声好。

这两位清洁阿姨，你会喜欢哪一位呢？我相信很多人都会选择，做事比较安静的那一位。

我们把做事比较快速的那位叫做A，把做事情比较安静的那位叫做B。

我们来假设一下：

如果你是这个小区的物业公司老板，你肯定希望自己的员工优秀，因为优秀的员工才能创造优秀的业绩，才能让公司在用户面前得到认可。一位优秀的清洁工也是物业公司服务形象的窗口代表。那你会对优秀清洁工的定位是什么呢？是快速的把清洁做完走人，还是说在不影响小区业主生活的情况下，把清洁做完走人呢？

我们常常都会认为，物业小区的清洁工，工作的核心是：在规定的时间和范围内，负责该区域的清洁，目的是服务好小区的业主。重点是在客户，对象是业主，而不是把地面扫干净交付给公司。物业公司更更多的是给了小区业主一种温馨的家庭的感觉，而不是像外面公共街道的那种街道清洁的那种只看街道干净的感觉。

一名优秀的小区清洁工，在完成任务的情况下，还能够提升小区的服务形象。一名不优秀的小区清洁工，会带来什么样的情况呢？

首先，是成本的增加。这个成本，一个是直接成本，比如说水的浪费，整个地面都是水；另一个是投诉带来的管理上的时间成本浪费。还有一个成本是间接成本，口碑的成本，企业在营销品牌口碑的时候，是需要很多资金、精力和资源的，但一个清洁工的一个动作，就有可能把你花几万元做的广告搞定。

虽然说，清洁工作岗位在整个企业的管理系统里面并不起眼，产生的影响可能也不会太大，但是，我们做企业管理的人，不能这样想，要以小见大，促进管理的改善。

我们回头看看小区清洁工这个案例，我们如何可以作出一定的创新管理改善呢？

如果你是这个小区的物业的人力资源管理者，你会怎么招聘呢？如何在面试的时候发现哪个是A, 哪个是B呢？

一般，在招聘物业小区的清洁工的时候，我们会有这样的一些标准：

1、对方的个人情况、家庭情况是满足岗位的基本需求的，也愿意从事清洁工这个岗位；

2、对方的基本知识是能够符合企业管理要求的，能够理解到公司的相关规章制度相关文件的内容；

3、对方的学习能力是可以达到学习基本清洁操作技能的要求；

4、对方经过培训之后的操作技能也是能够完全掌握的。

5、身体健康。

好了，基本上有这些条件之后，一个合格的清洁工就可以上岗了。

当然，有的企业可能标准更多点。但是，在“合格”和“优秀”方面，我们都希望选择“优秀”。我们如何在面试的时候去判断，面试者有可能把这个工作做得更好呢？因为做得更好，会给企业降低很多成本，同时还会再来更好的形象收益。谁会愿意放弃寻找一个好的员工的机会呢？尤其是在成本低的情况下发现个好员工，更是我们想要的一个状况。

其实，这是我们日常的招聘过程当中，绝大多数企业经常忽略的一个地方，就是对员工“行为特性”的关注。

像清洁工这样非常简单的岗位，我们在做行为特性判别的时候，其实成本非常低，时间非常快，效率也很高，只要我们掌握了基本的知识就行了。

以这个案例为例，一个优秀的物业小区的清洁工，他应当具备什么样的行为特性呢？（这里强调一下，行为特性是在知识、技能判断匹配之后要做的事情，而不是只看行为特性。）大致的一个汇总如下：

1、对人不自私而且友善，看起来非常轻松自在，不喜欢麻烦，也不喜欢闹出风波；

2、能够与周围的世界安静和谐；

3、会锲而不舍的完成工作，对于大部分情况都能够稳健的面对，有固定的工作习惯；

4、除非有正当的理由做改变，否则宁可选择例行不变的工作，保持现状，在稳定的工作环境下，工作效率最高，成果也最好。

总的来说，我们可以通过几个关键词来概括：

爱好和平，耐心，谨慎，服务合作精神，有恒心，随和，喜欢和谐，等。

那，这样的员工，我们如何快速准确的去判断它呢？因为有可能简单的面试，无法做到快速准确的判断。当然这里是有方法的，今天我就介绍一个小小的方法：（虽然在现实当中对清洁工记性测试性面试确实少见，但我们这里主要是以案例来窥探管理）

你问她一个这样的小问题，但是要是他快速作答：

当一家人在其乐融融的吃晚饭的时候，某一个人不小心将一碗饭打碎在地上，有以下4个反应，让他快速的选择一个：

1、什么也不想，马上就拿着扫把把它扫掉；

2、会尖叫或者说“岁岁平安”等玩笑话，然后一边说其它一边叫人去扫，或者自己去扫；

3、会迟一下去看看到底要怎么做才好，去分析一下碗打碎的原因，然后挑选工具，才逐步去做；

4、关心一下人，然后自己得有条不紊，按照自己平时的习惯，慢慢的将地方打扫干净。

如果被测试对象选择的第4项，她到了岗位上之后，就会向着物业公司的“优秀小区清洁工”的标准迈进，成为优秀清洁工的概率大很多。

做这样的提问测试，因为面对的是非常一线基础岗位的人员，口吻和语气尽量随和，尽量让他们感觉不出来做测试，只是聊天。因为说测试，她会紧张，会对答案的准确度产生一定的影响。

当然，这篇文章更多的是一种感悟，一种以小见大的感悟。一个小区的清洁工，对企业来说影响不会太大，但是，我们在当下用人的时候，都需要考虑做行为特性测试，如果面对的是其他岗位，比如管理的、营销的、运营的、销售的，甚至高层管理的，你们所在的企业都用到这样的测评手段吗？成本低、速度快，增强招聘的精准程度，为企业后续的人才管理，减少损失并提高效率。千万不要小看这个投入产出比，值得的，只是，平时关注的人太少。

其实，在当下市场竞争激烈，人才竞争激烈的环境下，我们更应当用更多的有效的测评手段，来改善我们的人岗匹配的情况。提高了岗位的竞争力，才能更好的提高企业的竞争力，星星之火燎原。

欢迎关注并加微信，进一步沟通人才行为测评如何提升人力资源管理工作。

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引

当又有人问我该怎么选择offer的时候，我觉得是时候写写这个话题了。在大家12345的SWOT分析里，很少看到这个词。

BOSS

问机会时，你会问什么？

问公司大牌不大牌就和问是不是高干子弟一样，有没有？（出身）

问薪水高不高就和问房子在哪，有几套一样，有没有？（财力）

问地点在哪、办公环境如何就和问长得如何， 身高如何一样，有没有？（颜值身材）

问职位是什么就和问是不是名校毕业一样，有没有？（才华）

大家问机会总是先问：什么公司，什么职位，多少薪水，有没有？这几乎是人人最关心的三大问题。之后才是个性化的离家近不近，出差多不多,福利好不好等等...

But,

一开始就会问我的Reporting Line，直线经理如何的人极少、极少、极少。

打定主意去打探清楚的人就更少、更少、更少了。

撇开我们的能力所限，更多的是我们思维所限，我们总觉得其他什么都好就好了。老板嘛，再差也差不到哪里去。

如果你至今依旧抱有这么个想法的话，我只能说你涉世未深或者你运气太好。

你显然没遇到多糟糕的老板。But，你也显然没遇到过多优秀的老板。正因此，你才觉得老板不重要，至少还不至于列入你的Offer选择待重点评估项之一。

选Offer时，你会想什么？

不管是我的猎头经验还是我的咨询经验都告诉我绝大多数人纠结犹豫的选项里极少有老板这项。

因为大家提问的总是：

大公司vs小公司怎么选

薪水高的vs喜欢做的怎么选

前景好的vs职位好的怎么选...

每次我说选Offer，你一定要看老板；一定要尽力去了解老板情况； 两个Offer感觉差不多的时候，让你无比纠结犹豫的时候， 你得去琢磨老板时，我总感觉对面的人有点耳旁风。

毕竟，大多数人只相信亲身经历。不过因为他们很可能一辈子无缘遇到渣老板和牛老板，所以也就无法深刻理解我说的。

说来奇怪，不少人选择跳槽是因为老板；可是等他们选择offer的时候，却又把老板给忘记了。这或许就是我们以为我们选择的是爱情，却不过是选择了条件一样吧。因为，我们不相信爱情了。

选好选差，大不了离婚，跳槽。只是，人的一生有多少次可以给你选择的机会呢？

好老板vs 坏老板

好老板是可以带你飞的人，是你的职场贵人。

这个从跟对老板创业成富豪到内部转岗不拦你， 升职加薪给你说好话，你走给你推荐信等等，不一而足。

坏老板是可以让你想死的人，是你的人生恶魔。

这个从高校导师逼死优秀学霸到金融圈利用权力潜规则女下属，从外籍老板没事就辱骂中国下属到捅了篓子让试用期下属背黑锅走人等等，不一而足。

遇到老板没能力，没人品真的是很痛苦的事啊。（有经历过的亲尽量别回忆啊。回忆太痛苦。向前看啊。）

下次，你该怎么想？

下次在你又选择性遗忘老板的时候，纠结在别的那些上的时候，记得百度下新闻。

下次当猎头或HR再诚挚地告诉你，某职位的老板人不错，口碑很好，巴拉巴拉的时候，你别觉得人家是没别的卖点可以sell给你才说的。要知道，老板好是最大的卖点。OK? （老板们，招聘方们也要记得这个点呐。人才是最重要的。）

或者你记住珍妮姐以下说的：

公司好？公司文化好？

大环境再好，你在的小环境不好=0。

钱不多？位不高？

钱再多，位再高，你想呆一辈子吗？你想呆就能呆吗？

记住，

你能选的只有老板。

你需要花极大的精力去分析、评估的是那个和你一天相处超过8小时的老板。

否则，你的大展鸿图只能是黄粱一梦，甚至是惊魂噩梦。

下次，你该怎么做？

毕竟不少人不是不想调研，只是不知道该怎么调研。毕竟，一面之缘下，要做判断真心很难啊。我们又不是江湖术士，能相面能干嘛的。

其实，除了面试的时候，用[心]感受气场合不合，话语投不投机，言行举止得当不得当外，更多的功夫是在面试外的。

当然，你也可以在聊得不错的前提下，利用好你的提问机会：“你有什么想要问我们的吗？” 了解啥都不比了解你的老板重要。至于那些福利体系啊，培训计划啊，发展规划啊，你真心觉得是必须得问的吗？

基本信息靠网络，人品能力靠打听。方法其实很大陆，就是平日里要广结善缘，多多和业内人士建立和保持联系。

自测题：

1、通讯录里有多少人是业内人士？

2、除了你呆过的公司外，你还认识谁？

3、除了找工作的时候，你会去上职场社交网站吗？/你主动去加过别人吗？/你有主动发过动态，文章，点赞别人吗?

4、你最近一次和你的老同事们/老客户们/老供应商们联系是什么时候的事情了？

5、有几个猎头是你存了联系方式的？平时会说话的？有事能咨询的？

6、有几个面试过的公司HR，部门，你是有联系方式的，发展成朋友的？

测完之后，知道问题在哪了吧。为毛你会对未来的老板啥都不知道，为啥你想知道也没途径知道？然后，该怎么做也知道了吧？

老板的确不是你想选谁就选谁的，但是在跳槽的时候，在选offer的时候，你是有选择权的。请你别再把其遗忘。它是一切眼前定数背后的变数！不管你是职场小白还是职场老鸟，这一点都一样。

下次记得，就许州官他们背调，我们百姓就不行吗？自己不行，你不会请外援吗？有事没事多找找人力资源的亲，别说我没告诉你哈。

记住：跳槽成不成功从来不是看你进去的时候是如何的，而是看你出来的时候是如何的。

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很多人会有这样的疑惑：

为什么有些公司的薪酬水平很高，而他自己公司的薪酬水平却很低？例如华为公司一个应届毕业生也比一些公司的经理工资还要高！

为什么在一家公司，无论工作多努力，都比不上隔壁公司的一个基层员工的工资？

为什么无论一个员工多么优秀，企业给他加工资，都不会没有限制地给他加？

这一切疑惑的背后，其实都源于一个因素：企业的薪酬水平。

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况。薪酬水平市场定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬市场定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。通过薪酬市场定位，我们可以明确企业的薪酬水平在市场上的相对位置，这对提升企业的竞争力有着重要的意义。

错误的薪酬欧水平市场定位，会给企业带来一系列恶性的后果：薪酬水平定位过高，导致企业的人工成本支出水平过高，企业不堪重负；薪酬水平定位过低，也会导致员工满意度下降、员工离职率偏高、内部管理成本加大等。

所以，做一个合理的薪酬水平市场定位，对企业的健康发展，保持企业竞争力非常重要。接下来，我们先来了解一下薪酬水平定位的策略。

薪酬水平定位策略

薪酬水平定位一般用“分位值”来表示。在薪酬水平领域，一般可以分4个分位值，分别是25分位、50分位、75分位、90分位。

25分位，常常被作为较低水平的基准值。意味着市场上75%的企业比这个薪酬水平高，25%的企业比这个薪酬水平低。企业的外部市场竞争力很弱。

50分位，属于市场的中位值，意味着薪酬水平比市场一半的企业水平高，比一半企业的水平低，正好处于中间线。是大多数企业瞄准的一种基准线。企业的外部市场竞争力中等。

75分位，较高的基准值，意味着薪酬水平比市场上75%的企业要高，比25%的企业要低。企业的外部市场竞争力很强。

90分位，是很高的基准值，意味着薪酬水平比市场上90%的企业要高，比25%的企业要低。企业的外部市场竞争力很强。

薪酬水平的市场定位，其实就是确定企业的薪酬水平在哪个分位值范围。

根据不同的分位值，可以体现企业薪酬水平不同的定位策略。

如果企业薪酬水平定位于25分位以下，表示企业的薪酬水平定位策略是市场滞后策略。采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。

如果企业薪酬水平定位于50分位，表示企业的薪酬水平定位策略是市场跟随策略。跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。

如果企业薪酬水平定位于75分位以上，表示企业的薪酬水平定位策略是薪酬领先政策。领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。

当然，还有一种策略是混合型策略。是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。

各种薪酬水平定位策略的优缺点如下表所示。

薪酬水平定位策略

如何做好薪酬水平市场定位

了解了薪酬水平定位的四大策略之后，我们来看看如何做好企业的薪酬水平定位，才更有利于企业的发展！薪酬水平市场定位受很多因素的影响，例如公司的战略目标、行业周期、企业不同的发展阶段、财务等，接下来，我从这4个维度出发，谈谈该如何做好薪酬水平市场定位。

1.从公司的战略目标维度做好薪酬水平市场定位

公司的战略重点不同，所采取的薪酬水平定位策略就不同。如果企业希望快速拓展市场，达到的市场占有率的高速提升，那企业就要采取领先的薪酬战略，这样可以吸引更优秀的人才；如果企业想维持现状，那可以采用市场跟随策略；如果企业想收缩某个业务链，减少投资，那企业可以采用市场滞后策略。

2.从行业周期维度做好薪酬水平定位

不同的行业周期，薪酬水平定位策略也不一致。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

在幼稚期，一般需要企业快速发展，否则就会被淘汰出局，所以，幼稚期的企业一般都是采用领先的薪酬策略。比如，像共享单车行业、区块链行业，在行业刚诞生的时候，由于人才不足，加之前景不明，所以需要高工资才能吸引人才。而且在幼稚期，谁能够吸引更多的优秀人才，创造更好的业绩，谁就能站在领先的位置，所以采用领先的薪酬策略，对企业的发展更有好处！

在成长期，这一时期市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点，行业状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。所以，这一时期，企业的盈利能力还不错，可以采用市场领先策略，进一步巩固市场地位。

在成熟期，这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。行业的头部企业已经确定，企业竞争已经没有幼稚期那么激烈。所以，不同类型的企业，采取的薪酬策略不一样。头部企业，可以采用领先型策略，以保持竞争力。也可以采用跟随型策略，因为头部企业的品牌效应，可以不用高工资也可以吸引优秀的人才。其他企业如果想超过头部企业，则需要采用领先策略，才能吸引优秀的人才。

在衰落期，这一时期的行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。企业的盈利能力普遍下降，可以采用跟随策略，降低成本，延续生命周期。

3.从企业不同的发展阶段做好薪酬水平定位

在创业阶段，员工人数少，企业利润少，员工这时不会有什么过高的要求，创始人一般会采用画大饼的方式来吸引员工。而且，对一些企业来说，需要把更多的资金用在开发市场上，所以，一般可以采用滞后的策略，从而保证企业能够存活下来。

在企业的高速发展阶段，这时，企业已经有了很大的盈利能力，员工开始跟企业分享成果，同时，企业也需要回报员工在创业阶段的贡献，更重要的是，要巩固企业高速发展的需要，所以，可以采用领先的薪酬策略。

在企业成熟阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像企业高速增长阶段的不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使员工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平稳阶段的企业，可以选择薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手薪酬水平相当，以维持企业员工享受与标杆企业员工同等的待遇。

在企业衰退阶段，企业产品滞销，利润下降，企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无法回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，争取员工的理解和认同，选择薪酬水平滞后策略。并采用各种方法，让员工自愿与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。

4.从财务的维度做好薪酬水平定位

如果企业决心要高速发展而不计利润，那企业可以采用领先策略；如果企业要高利润，同时不希望高速发展，可以采用跟随策略；如果企业想压缩人力成本，那企业可以采用滞后策略，但要考虑到员工的满意度会降低，同时，离职率也会提升。

通过以上四个维度，我相信，一定可以制定一个符合企业发展现状的薪酬水平定位策略，最终实现企业和员工的共赢！

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        快速搭建组织架构，快速设计薪酬绩效方案，快速建立培训体系……在很多HR眼里，这类蛮不讲理的要求非常不可思议。无论组织架构、薪酬绩效方案，还是培训体系，如果不了解企业战略、行业特点，又谈何合理地配置各类资源，发挥激励作用，支撑战略与目标的实现，为企业高效运营奠定基础？

        互联网冲击下，速度为王。快速搭建组织架构，虽然不合逻辑，但或许正是很多HR不得不面对的现实。另一位朋友也曾遇到类似要求，入职不到一周，董事长让做整个人资的体系化建设……

        组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织架构设计有决定性影响，组织架构必须随着组织的重大战略调整而调整。

        对于处于发展初期，甚至没有人力资源部的企业，在快速搭建组织架构时，可以从企业发展战略、内部人员要求、外部市场要求等维度入手。

一、诊断调查先行

        虽然老板需求相当迫切，但梳理企业组织架构时，该有的流程还是要走一遍，绝不能偷工减料，流于形式。

        韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角，不断检验业务实现过程的利器。六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，搭建现实与未来的桥梁。

        六个盒子的四个落地维度非常接地气：盘点工具，对组织现状进行盘点；诊断工具，建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织；沟通工具，是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通；平台工具，让HR和业务在一张大图上，有效开展工作。

        从六个盒子使用场景分析，也是比较符合现状的。六个盒子主要应用于以下三个场景：

        1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

        2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

        3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

        在调查、评分完成后，可以做个ODQ结果解析。  ODQ是一种调查反馈工具，使用ODQ是确定组织变革的预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。

二、调整流程清晰

        在设计组织架构之前，必须清楚组织架构调整流程，了解不同组织架构类型（职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队）的优缺点与适用范围，找到与企业发展阶段相匹配的模式。

        常见的误区：谈到组织架构优化，没有调研，没有内外部分析，直接进入组织架构搭建。在个别HR眼里，组织架构最难的不是如何搭建，而是如何照猫画虎。

        这样的架构除了摆设，完全没有落地的可能，必然被各种否定，然后推到重来……这样的呈现结果显然谈不上快速。

       快速搭建组织架构时，我们可以结合企业实际情况简化流程，但不能凭空想象。在流程清晰以后，组织架构设计的八大基本原则（精干高效、管理明确、权责利对等、专业分工和协作、有效管理幅度、执行和监督分设、客户导向、灵活性）。必须坚持，最近的路不一定最快，打好基础，尽量少走弯路，才有可能提速。

三、把握行业特点和企业发展目标

        初创型企业，在完全不了解企业运营状况及老板处事风格的情况下，梳理企业组织架构，按常规流程，没有两三个月肯定出不了方案，但老板显然没有这个耐心。

        这时候，我们可以先根据企业和行业特点，重点围绕企业现阶段的发展目标，选择适宜的组织架构模式。

        初创企业人数少、分工也不那么细致，在经营和决策过程中有较高的灵活度，更适宜采用扁平化的组织架构，获得更快的决策和执行效率。在组织架构设置中，可适当参照同行业，对标企业职能设置，研究其发展过程中组织架构演变过程。

         对于初创企业，组织架构设的计理念是管理层级减至最少，增加信息传递的速度及准度，并快速有效地制定决策，让管理系统中的每个人，都明确各自的职责及拥有决策的权力。

    四、围绕核心业务，找准关键职能

         组织架构不可能面面俱到，我们必须围绕公司的核心业务，考虑哪些职能是企业当前生存发展中不可或缺的关键职能。对于一些保障性、非关键职能根据企业实际进行综合性设置，比如初创期企业往往考虑将人力资源管理、行政管理职能综合设立人事行政部门，综合统筹相关事项，以满足企业当前所需为前提，不必过度超前。

        对于初创企业，组织架构的设置应当尽量精简、高效，分工不宜过细，不宜追求大而全，要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。

        在一个主次分明的组织架构下，组织会运作得更好，同时员工也能更清晰地了解他们的角色及责任，包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，尽可能避免双重从属，确保组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。

五、结合当下，展望未来

         规范化运作的成熟期企业需要着力避免的因人设岗、身兼数职的情况，而对于初创期企业来说往往是依靠于某一个或某几个人为核心创造收入和业绩。这种情形下，一定程度范围内“因人设岗”或者“身兼数职”往往非常必要的，但伴随企业不断发展这种情况会逐渐改变。

        组织架构的内容包含职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。在组织架构设计时，我们要考虑当下以及未来实现组织目标时各种结构的比例和关联性。

        在设置组织架构时，我们必须考虑企业的发展和管控需要，到底是财务管控型、战略管控型，还是操作管控型。如果非初创型企业，还要考虑现有人员的情况，坚持职务分离、管办分离，实现组织架构的变革和平稳过渡。 

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【实操】只需6步，一秒搞定薪酬定级

文/龚俊峰

在三茅这个大家庭，很多老师分享过如何做薪酬设计、如何调薪如何做薪酬定级、定档等有用的知识，今天，我们介绍一个简单薪酬定档的模型，可以做到一秒钟完成员工的薪酬定档，在案例中，我们选择两个简单的要素，希望大家自己动手做一做，能够举一反三。

第一步：建立公司薪酬体系

这个话题在三茅上有很多好的分享，这里假设大家所在的公司有了自己的薪酬表，如图所示（案例中为模拟数据）：

第二步：选择薪酬定档的要素

薪酬定档的要素也有很多，比如员工绩效、同岗位工作经验、学历等等，每个公司看中的因素可能不同，为了方便举例，我们选择同岗位工作经验和学历两个因素，同时确定每个因素的权重和得分描述，如下图所示：

第三步：确定薪酬定档规则

薪酬定档的规则就是计算各个要素的加权得分，根据其对应的得分区间确定员工的薪档，计算公式为：

得分=同等职位任职年限*60%+学历得分 *40%

我们假设薪酬档级和得分区间的关系如下图所示：

特别说明：薪酬定档和得分区间的关系没有特定的标准，需要结合公司的实际情况反复测算。

第四步：编制查找辅助表

查找辅助表是快速进行薪酬定档的关键环节，是我们最常用的VLOOKUP函数进行数据生成的基础，之所以在这里设置一张查找辅助表，是为了避免在后期的数据生成使用大量的if函数，提高工作效率。当然，我们也不排除有excel大神有更好的方法。查找辅助表如下图所示：

第五步：生成薪酬定档表

完成前面的工作，生成薪酬定档表的工作就比较简单了，首先我们新建一张表格，输入表头和需要包含的菜单，如下图所示（因为图5比较长，故在本文截图成两部分）：

5.1首先输入员工的姓名、岗位、同等职位任职开始时间、学历(学历和薪级可以通过数据-有效性-序列，设置下拉选项)四项基本信息，并再J3填写员工对应的薪级。【特别说明：此处的薪级是指表1中第A列对应的薪级，如1级、2级。薪级的确定是和岗位价值评估结果相关，在本文未做讨论】

5.2在C5输入公式=ROUND(DATEDIF(C5,TODAY(),"d")/365,2)，计算出员工张三同等职位的任职时间；

5.3在F5输入公式=VLOOKUP(D5,'4.查找辅助表'!$A$3:$C$8,3,TRUE)，计算出员工张三的同等职位的任职时间得分；【说明：此处与5.4,5.6,5.8的查找辅助表对应的位置参照第四步的附图。】

5.4在G5输入公式=VLOOKUP(E5,'4.查找辅助表'!$B$3:$C$10,2,FALSE)，计算出员工张三的学历得分；

5.5在H5输入公式=SUMPRODUCT($F$4:$G$4,F5:G5)，计算出张三的同等职位的任职时间和学历的加权得分；

5.6在I5输入公式=VLOOKUP(H5,'4.查找辅助表'!$D$3:$F$13,3,TRUE)，此时返回了员工张三的薪档；【说明：此处的薪档是根据表3设定的规则确定的，是自动返回的。】

5.7通过前面六步，我们得到员工张三的薪酬水平是7级7档，在k3输入公式=SUMPRODUCT(('1.薪酬表'!$A$3:$A$13=J5)*('1.薪酬表'!$B$2:$L$2=I5),'1.薪酬表'!$B$3:$L$13)【说明：此处的薪酬表对应的位置参照第一步的附图。】

【特别说明：5.7使用的函数非常实用，可以直接从第一步的薪酬表中提取出指定薪等（第I列）和指定薪级（第j列）对应的薪酬额度，k3返回的是第7级薪酬的第7等薪酬数据】

至此，我们就快速的得到员工张三的薪酬对应额度为14100元，一般情况下，薪酬定档应该到此结束，但是我们发现14100元对应的得分区间【参照第二步的附图】是4.1≤X＜4.6那么4,1分对应的薪酬和4.5分对应的薪酬应该相等吗？如果不相等，我们又应该如何计算呢？接下来的步骤我们在图二的基础上解释：

5.8在L5输入公式=VLOOKUP(H5,IF({1,0},'4.查找辅助表'!$D$3:$D$13,'4.查找辅助表'!$E$3:$E$13),2,1)或者=VLOOKUP(H5,'4.查找辅助表'!$D$3:$E$13,2,TRUE)，函数返回员工张三的加权得分区间。

5.9在M5输入公式=LEFT(L5,3)，得到员工张三的加权得分区间的最小值4.1。

5.10在N5输入公式=VLOOKUP(L5,'4.查找辅助表'!$E$3:$H$13,4,FALSE)，得到员工张三的加权得分区间的区间差0.5。

5.11在O5输入公式=VLOOKUP(J5,'1.薪酬表'!$A$3:$M$13,13,FALSE),得到员工张三所在薪级（第7级）的档差（700元）。

5.12在P5输入公式=K5+((H5-M5)/N5)*O5,计算出员工张三的薪酬定额（4.1分匹配14100元，4.2分匹配14240元）。

第六步：确定员工薪酬额度

完成以上步骤后，我们只需要输入员工姓名、同等职位开始时间、学历、员工所处的薪级【再次强调：此处的薪级是指表1中第A列对应的薪级，如1级、2级。薪级的确定是和岗位价值评估结果相关，在本文未做讨论】便可自动生成员工对应薪级和薪等所对应的数据（薪酬金额），免去计算环节，大大提高工作效率，事半功倍。

根据薪酬定额（通过上述步骤计算出的数据）以及员工现有薪酬水平，确定员工的最终薪酬。

以上是薪酬定级套表的详细操作步骤，需要附件的可以关注我，并在QQ群进行下载。

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华为中兴抗美启示：提升企业境界，打造一流企业

视野决定境界，境界决定格局，格局决定结局。同样是被美国制裁，中兴通讯被迫应敌，狼狈不堪，只能被迫签下屈辱条约；华为则高瞻远瞩，沉着应战，越挫越强。中兴华为抗美事件，凸显企业境界的重要性。据研究统计，生存境界越高的企业，越能取得更好的绩效，尤其是为梦想而战的企业，往往能够成为一流企业。

一、人的需求层次与企业生存境界

马斯洛将人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。本人在研究数百家企业愿景使命的基础上，将企业的生存境界分为为生存而战、为生活而战、为荣耀而战、为梦想而战四个层次，具体如下：

1、为生存而战的企业，其目标是活着，满足员工的安全和生理需求，几乎没有明确的愿景与使命。这种类型的企业以创业公司为主，也有一些经营亏损的企业面临为生存而战的境地；

2、为生活而战的企业，其目标是活出人样，满足员工的社交需求，愿景使命主要围绕个人的生活态度、提供产品/服务、个人形象等展开描述。如中国乐凯胶片集团的使命和愿景“载录时代信息，服务现代生活”，只是告诉别人自己的产品特点及作用，并未提出明确的挑战性目标。这类企业在四类企业中占比最大，其绩效一般，也没有太多理想，领导思考的主要是如何通过企业的产品和服务，让企业和员工活的相对较好。大多国有企业处于该种境界，很多民营企业亦如此；

3、为荣耀而战的企业，目标是活出面子，满足员工的尊重需求，愿景使命主要围绕企业地位展开描述。如万科集团的愿景“成为中国房地产行业领跑者”，鲜明的提出了奋斗目标。这种类型的企业领导一般都有野心，员工也有很强的斗志，希望能够以较好的业绩捍卫自己的尊严，因而领导者往往可以带领团队创造令人瞩目的业绩。为荣耀而战的企业相对较多，民营、外资企业居多，亦有相当的国有企业不甘于满足现状，积极奋起，不断创造佳绩；

4、为梦想而战的目标是让世界更美好，满足员工的自我实现需求，愿景使命主要围绕如何让社会更美好来展开描述。如阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”，清晰的表明了利他的决心。这种类型企业遵循客户为王的经营理念，领导者喜欢创新，员工的创造能力很强，甚至带来一些促进社会发展或更好使用体验的巅复性创造。为梦想而战的企业相对较少，需要领导者有较高的境界和偏执的特点，在疯狂利他中让企业获得高速发展。这种企业以民企为主，国有企业因其治理模式，难以出现为梦想而战的企业。

二、企业生存境界影响企业绩效

通过111家优秀企业的梳理，结合其绩效和影响力，我们可以发现：

1、为梦想而战的企业往往是伟大的企业

表中，为梦想而战的企业共15家，除小米外均为顶级企业。小米作为一家成立不足十年且拥有众多粉丝的企业，能够取得中国500强企业并依然有强劲的增长生态，如果其坚持利他精神，不断为客户创造出更多更酷的产品，其成为顶级企业也只是时间问题。

2、愿景或使命中有一项为梦想而战的企业，往往是一流企业

表格中标注红字的16家企业的使命愿景中均包含一项为梦想而战的要素，他们大多为一流企业。为梦想而战的企业更是顶级一流企业。也就是说，愿景与使命中有一项属于是为梦想而战的企业，往往是一流企业。

3、真正优秀的企业，至少是为荣耀而战的企业

通过表中企业名称可以发现，绝大多数优秀的企业处于为荣耀而战和为梦想而战的境界之中。因此可以得出结论，真正优秀的企业至少是为荣耀而战的企业。

综上可知，优秀的企业往往是境界高的企业，而且境界越高的企业，所取得的成绩越好。反过来，可以判断企业生存境界影响企业绩效，具体原理如下：

1、为梦想而战的企业，其领导者拥有很强的创新意识和利他意识，能够通过梦想激发员工的自我实现需求以及创造激情，企业往往能够创造出让人类社会变得更加美好的产品或服务，从而获得众多粉丝，最终越来越好。为梦想而战的企业，其成功是“创新和利他”的成功，本质是生存境界的成功。

2、为荣耀而战的企业，其领导者有很强的荣耀心和企图心，希望带领团队打造为一流企业。员工在领导的鼓动下和绩效推动下，被激发出尊重需求，具备很强的斗志、且十分注重个人和团体的尊严，他们积极奋进，不断创造新的荣耀。

3、为生活而战的企业，领导者往往因缺乏战略眼光或资源整合、战略管控等能力不够强，也有可能是企业的治理机制（如国企）导致其对企业的热爱度不够，导致其所领导的企业企图心不太强，往往缺少精益求精、做到极致的精神，很难做出令人侧目的成绩。

4、为生存而战的企业，领导者在战略规划、战略管控、资源整合三方面的综合能力相对较弱，导致企业绩效相对较差、员工士气低落。这种情况下，优秀员工的流失进一步加剧企业的问题。留下的员工大多也是为生存所迫也很努力，但在方向不清、资源有限、能力不足的客观情况下，难以创造出令人满意的绩效。

三、如何判断企业所处境界

企业的生存境界一般情况下相对稳定，但也并非一尘不变，其往往随着企业内外部环境变化而出现变化。比较常见的是，成功令得企业忘记初心变得骄傲，最后从为梦想/荣耀而战沦落到为生活/生存而战的境地。如为梦想而战的索尼，其在随身听领域的成功将其推向成功巅峰，骄傲或者松懈使得其战略敏感性变弱，未能把握数字音乐带来的战略机遇，从而面临长达十余年的衰落，沦落到为生活而战甚至生存而战的境界。虽然其2017年创造了创纪录的利润，一举止住长期下滑的颓势，但能否重新回到为梦想而战的境界，仍有待观察。

如何判断一家企业处于哪种生存境界，可以采用文字定性、绩效确认和亮点判断相结合的方法：

1、愿景和使命来定性

企业愿景和使命确定后，一般5年内是不会变化的，因而可以从其判断企业较长期的生存境界。如果企业频繁变更愿景和使命，只能说明企业方向不明确，经营规划欠思考，只能归为生活/生存而战的境界。如果企业愿景和使命相对较长阶段（至少超过3年）不变化，则需要通过判断其使命或愿景中所表现出的具体境界：

如果其中体现的不是企业的需求，而是利他则属于为梦想而战的生存境界，如“让天下没有难做的生意”；如果其中体现的是企业的地位需求，则应划入为荣耀而战的生存境界，如“成为中国房地产行业领跑者”的万科；如果其中体现的是地位之外的需求，如产品/服务、人格、不可量化的愿望（卓越）等，则划入为生活而战的生存境界，如“载录时代信息，服务现代生活”的乐凯；一般情况下，没有明确的愿景和使命的企业，则划入为生存而战的境界，但如果本身该企业绩效十分优秀、企业文化十分系统的除外。如绿地集团和恒大集团都是十分优秀的企业，其官网展示的企业文化系统十分系统，却没有愿景使命，这只能说明不同企业对企业文化体系的内容理解不同或文字表述方式不同，如果细究领导发言、内部培训资料，均可较为容易的提炼出其愿景和使命。

由于愿景使命分别表述，其各自归为的境界可能不同，因此采用取下原则，一般以两者中较低境界者作为最终该企业的境界定位。如万科其使命“建筑无限生活”是利他应归入为梦想而战，但其愿景“成为中国房地产行业领跑者”鲜明表明自己要到达的地位，应归入为荣耀而战，故两者中取低者，将万科归入为荣耀而战境界。

2、绩效表现来确认

愿景和使命只是企业的理想，企业有可能在实际运作中面临战略规划、战略管控、资源整合能力的不足，从而让理想难以落地，所以至少需要通过其三年左右业绩表现来确认其是应归于哪一种境界。

为梦想而战的企业，三年期间应该创造出了很多令客户满意的产品或服务并获得良好的口碑，企业绩效也高速增长；

为荣耀而战的企业，三年期间应该多次与竞争对手竞争中获胜，其产品/服务在区域市场中的表现越来越好，排名不断上升直到保持在前三名，绩效同步快速提升；

为生活而战的企业，三年期间可能有亮点有胜利，但总体来说排名增长不明显。

3、近期亮点判断转折

企业生存境界随内外部环境变化而变化，当长期为梦想而战的企业长期没有令人惊喜的产品，当长期处于衰落阶段的企业突然有了令人追捧的产品，这些都意味着转折，意味着新的趋势的开始，企业的生存境界也将随之变化。

企业绩效从好转坏时，如果长期为梦想而战的企业一至两年都没有推出一款令人追捧的产品，如果长期为荣耀而战的企业不再能在重点市场中取胜，那就意味着企业生存境界的跌落的开始。如果同时企业内部员工拉帮结派、论资排辈甚至骄傲自满，则意味着企业即将迎来一个长期的境界跌落。如果被迫丧失尊严，则意味着境界的彻底跌落。如中兴通讯，其过往一直有良好的市场表现，按其愿景使命也不至于沦落到为生活而战的境界，但在抗美事件中签下屈辱条约，丧失尊严，只能跌落到为生活而战的境界。

企业绩效从坏转好时，如果之前曾长期为梦想而战在经历较长时间低谷后推出了一款令人追捧的产品，如果之前曾长期为荣耀而战在历经较长时间的市场失败后在重点市场中重新取得胜利，那就意味着企业生存境界的回升。如果同时企业内部员工充满激情/斗志，则意味着企业生存境界的真正回升。此外，原本处于较低境界的企业向上提升时，则需要通过该层级至少三个重大亮点，如三次重点市场的胜利、三款令人追捧的产品等，从而最终确认其境界的提升。如同索尼，经过长期低谷跌落到为生活而战的境界，2017年迎来了创纪录的利润，2018年虽然销售额微增1%，但净利润却同比大增87%。索尼CEO吉田宪一郎更在2018年10月明确表示“要重拾索尼创新精神，打造出令客户心动的产品”。一切迹象表示索尼正在回归为梦想而战的境界，即将创造出新的辉煌。其新产品PS4新游戏《蜘蛛侠》及新电影《毒液》的强劲表现，则进一步确认已经回到为梦想而战的境界。

四、如何提升企业的生存境界

打造一流企业，重在打造为梦想而战的生存境界，核心要点在于更新企业愿景使命、升级三项核心能力以及抓住升级关键事项。

1、更新传统理念，升级愿景使命

毫无疑问，企业生存境界越高，企业所能取得的绩效也越好，毕竟激情下以客户需求为导向的创造远比斗志下的以竞争为目标的创新更能创造价值。

视野决定境界，境界决定格局，格局决定结局。衣衫褴褛的乞讨，不是关注路上衣着光鲜的人群，而是关注其他乞丐有没有比自己乞讨的更多，其视野决定了其依赖他人的境界，而依赖他人的境界决定了其乞讨为生的格局，最终决定其一辈子只能是乞丐。

心有多大，舞台就有多大。升级愿景使命时尽可能的从利他角度出发，遵循客户为王原则，设计出激发员工激情的愿景和使命，并将其转化为企业的信念和崇高使命，打造出为梦想而战的企业。

2、升级三项核心能力，支持生存境界升级

三项核心能力即战略规划、战略管控和资源整合三项能力的简称，是企业文化落地的关键所在，其综合能力决定着企业能否进入更高的生存境界。优秀的战略规划能力，让我们可以发现战略机会甚至企业发展中极为稀缺的历史机遇。优秀的战略管控能力，带来的是一流的战略执行力，让我们可以把握住战略机遇。优秀的资源整合能力，意味着企业兵强马壮资源足，可以让我们进一步提升发现和把握机会的能力，获得更大的成功。

战略规划能力建设，建议聘请外部咨询机构或者聘请专业讲师通过工作坊的形式，与企业共同探讨产生战略规划方案，在此过程中提升战略规划能力。战略规划重在新理念、新模式的导入，因此需要着重借助外部智慧，切保起到激发斗志作用，至少让核心员工产生为荣耀而战的强烈动机。

战略管控能力建设重在核心能力建设与KPI管控，通过核心能力建设逐步提升企业竞争力，通过KPI管控，有效提升企业绩效，逐步实现战略目标。

资源整合能力建设，首先要树立资源优足的理念，以优质资源创造一流业绩从而提升资源整合能力，进而整合更多更优资源创造更好成绩。其次要树立资源超配的理念，在影响到业绩和竞争力的关键领域，可以考虑以像恒大一样，以超配资源的理念建立绝对竞争优势，从而获得超强竞争力和一流业绩。再次，资源整合时先明确自己所需的资源，再盘点优质资源供应者，尽可能以更高的境界理解不同利益相关者的利益诉求，从而提出多赢方案以整合资源。

3、抓关键事项，确保生存境界升级到位

仅仅升愿景使命、强化三项核心能力还不足以确保生存境界的提升，关键需要集中资源抓住三个以上关键事项，通过关键事项让所有员工认识到升级到新境界后带来的巨大收益，从而激发更多的人以更高的境界处理好各项工作，进而形成习惯。

如果要升级到为荣耀而战的境界，可以集中资源并设计强有力的激励机制到几个关键市场，通过三次以上的重大胜利激励全员士气和斗志，形成为荣耀而战的习惯。如果要升级到为梦想而战的境界， 可以集中资源和激励机制打造几项令人追捧的关键产品，在吸粉的同时，为企业创造大量经济效益。

最后，如果你想了解文章中所列举的111家优秀企业的愿景使命及生存境界批注，欢迎点这里查看！如果你想进一步掌握如何设计为梦想而战的企业愿景使命，欢迎点击这里查看！

【作者简介】 杨天河，暨南大学MBA，对标挖潜（对标管理+全面降本增效+管理诊断）专家，全面领导力（领导力+企业大学+战略执行力+组织能力+对标挖潜）专家，领导力自主晋级培训首创者。15年管理咨询经验，10年职业讲师经历。专注领导力和对标挖潜领域，协助客户快速赶超、打造规模领导力。

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（一）九型是一个识人工具

研究九型人格很多年了，总感觉越学越深入，越学越好玩，遇到懂九型的朋友在一起，瞬间聊开了，聊嗨了，他能渗入到企业，也能渗入到生活。我们结合今年的营销系列课程设定了九型人格与市场营销，同事们学的非常好，对九型也有了更深入的了解，现场考评分数非常的高。

九型是分析性格的一个工具，具有一定的参考价值，其实关于九型，没有说哪个性格好，哪个性格不好，每个性格都有人才，只是相对于来说，你学了九型，你会更加了解为何他这个性格与众不同，为何那个性格让你很舒服，和你很搭配。

昨天和BOSS一起参加一个聚会，路上讨论关于员工性格搭配的问题，虽然我的BOSS对九型了解不算很深，但是她对员工性格匹配绝对算得上非常专业，她经常说这个部门要再配置一个谁谁谁那样的性格就好了，一柔一刚，有些性格慢一些的，要配一些性格快和果断的，有些太果断的，必须要配置一个稍微活跃气氛性格的，所以能做到高层管理这个角色，大多数不简单，其实BOSS才是最专业的用人高手。

后来分析了之后，才发现，很多工具虽然不学，用人用多了，自然而言也有自己的一套判断识人的原理，只是没有给工具配套而已。

（二）从九型谈招聘

我们在约谈一些中高管面试的时候会发现，有些人很会聊天，让你聊起来很舒服，而且会带着有些同频的话题一直聊一直聊，但是有些人就让你非常不舒服。

还记得去年招聘一个技术人才的时候，她是位女士，拿起电话，貌似心有灵犀，我们第一次沟通就能打了接近1个小时，感觉就像许久不见的朋友一样，而且做技术管理的女性本身又少，是什么让她能够坚持了那么多年，我想应该是她开朗的性格吧。

她很大气，很有闯劲，也很有激情，很乐观，刚好和我的性格类似，所以遇到同频的人，话题自然多了一些。

后来入职我公司，她能很快的进入团队里面，所有的同事对她评价都说性格真好。

当然也不乏有失败的案例，有好几个高管在面谈中就斤斤计较，多次挑剔，批判公司这样不该那样不该，面谈中我只能虚心接受，但是真心有时候不能接受这样性格的人。

学完九型之后，你才发现，1号性格就是严谨型的，他很关注细节，当然不能说这个性格不好，看你如何用，如何搭配。

最近又有人再问，你选人看什么？

答案有很多种：看面相，看能力，看性格，看颜值，看沟通，看谈吐，看资历……

最终不论你从哪个方面去选人,性格是否让你喜欢貌似也非常重要,看着是否顺眼,是否有眼缘,所以很多时候别人总结选人看什么:眼缘。

有些人才是可遇不可求的,有些岗位是需要天时地利人和才能遇到的,我们坚持一个观点,对于高管,我们只找有缘人，宁缺毋滥。

（三）从九型谈团队

我团队里有1号性格的同事，有4号性格的同事，有5号性格的同事，有2号性格的同事。他们之间非常的不同，每个人都有自己独特的优势，完美互补型。

我1号的同事，做事非常的严谨，喜欢按照标准和规定执行，在她眼里黑白分明，对得就是对的，错得就是错的，他会分的很清楚，她非常细节，细节把控非常到位，做任何事情都会考虑面面俱到，刚好弥补了我这个2号的大线条。

我2号的同事，热心，亲和力非常强，做事稳重，心态非常好，每天乐呵呵的，爆发力也非常强，和人沟通非常谦和，从不与人发生冲突，人际关系非常好。

我4号的同事，很温柔，小女人，说话慢声慢语的，做事也非常细心。

我5号的同事，对感兴趣的事情扎的非常深刻，喜欢研究自己喜欢的领域，对各种时事政治，喜欢看悬疑和侦探片。

学了九型后，我们办公室讨论九型的话题多了一些，现在才突然发现，为什么那个同事怎么这样，这个同事为何让人那么舒服，那个同事沟通能力那么好，那个同事那么慢，办公室多了几份乐趣，做人力资源的就是要去研究人，就是要去团队人员如何互配，如何取长补短。

身边的同事话题也多了一些，天天讨论九型，遇到打招呼还知乎九型中的号码，你个2号，你个3号，你个7号，乐此不疲。

大多数的高层管理，很多8号领袖型的分数都会高一些，这个时候团队中最不可缺少的就是2号助人型性格的搭配，一个团队都是权力型，果断型，冲锋陷阵的性格，一山不能容二虎，所以必须搭配2号来调节团队氛围，工作气氛的。但是有些性格后天可以慢慢修炼的，比如：

1号性格需要提升的方向是7号；

7号性格需要提升的方向是5号；

5号性格需要提升的方向是8号；

8号性格需要提升的方向是2号；

2号性格需要提升的方向是4号；

4号性格需要提升的风向是1号；

3号性格需要提升的方向是6号；

6号性格需要提升的方向是9号；

9号性格需要提升的方向是3号；

还记得有一年，辅导一家企业，他说他们企业都是IT宅男，程序员比较多，如何做团建，提升团队凝聚力，我当时就开玩笑的说，你只需要招聘一个前台，女性，性格开朗一些的，经常给同事们发点下午茶，这个团队就活起来了，后来大家都感觉非常有道理，也就是说这么技术型的企业，一定要配1个7号活跃型性格的女同事。

（四）从九型谈家庭

我的父亲是主2号，副7号的性格，所以我经常对朋友说，我有个老顽童的爸爸，心态特别的好，每天都很开心，他的信条就是：吃亏是福，而且一直教育我到今天还是这个信条，我的性格和我的父亲是一样的。

我的弟弟是主9号，慢脾气，没什么大梦想，很满足于现状，性格特别的温和，和他认识这么多年，就没见过他发过脾气，但是我这个2号有时候会看不惯，因为太慢了，他像个棉花一样，你怎么打都没感觉。

我家先生是1号，完美主义者，他很挑剔，非常沉稳低调，和他相处这么多年，深知他的挑剔，但是索性我是个大2号，是个百搭性格，什么性格都HOLD住，我经常说他做的最完美的一件事情就是找到了我。

其实，婚姻真的需要经营的，当你了解家人性格的时候，我们需要找寻客服那个性格的方法，比如家庭有冲突的时候，我们可以选择把这件事情当成一个玩笑，尝试着去拥抱对方，我相信对方有情绪的时候，背后肯定有工作的压力，有很多委屈，我们多尝试去理解包容对方，等到对方情绪过后，你再好好跟他沟通，他这么做，你不太喜欢。当初顶撞起争执，只会让感情出现裂痕，其实很多时候，家人有情绪，只需要让你理解他，让你去安慰他的，不是真正的向你发泄。

随着年龄的增长，很多副性格随着身边的环境和阅历，会逐渐慢慢变化的，当年纪大了，我们可能都会往9号慢慢修炼，看透了人间百态，可能心态就会越来越平和，越来越淡定。

职场中的我们需要修炼身心，需要修炼自己的格局，需要修炼自己的心态，人世间的万物百态，一切都有自然的规律，规律不可破，可破的是我们自我的心境。

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