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【系统拆书】三茅大咖带你每月读好书-5月第2期!

2019-05-17 打卡案例 41 收藏 展开

【系统拆书】是咱们打卡栏目刚刚推出的全新方式,邀请出过书籍的牛人作家,通过两篇的专业拆书文章,系统性的拆解自己的著作,带领大家一起读书学习。在上周五已经进行了第一期的第一次分享,今天让我们来学习拆书的下篇。第一期系统拆书与大家分享的书籍及作...

【系统拆书】是咱们打卡栏目刚刚推出的全新方式,邀请出过书籍的牛人作家,通过两篇的专业拆书文章,系统性的拆解自己的著作,带领大家一起读书学习。在上周五已经进行了第一期的第一次分享,今天让我们来学习拆书的下篇。第一期系统拆书与大家分享的书籍及作者是:
1、大白兔77赵颖 《一个HRD的真实一年》
2、沙燕飞 《HR必知的工伤应急解决方案大全集》
3、闫轶卿 《HR绩效管理从助理到总监》
4、邹善童 《薪酬体系设计实操从新手到高手》
5、涂熙 《转行做HR的必修课》
6、李江华 《世界500强人力资源总监是如何炼成的》

每月2次拆书打卡,帮助大家系统性的了解一本好书。希望大家在自己喜欢的拆书下面多多评价哦!想看第一期拆书的链接在这里:https://www.hrloo.com/dk/73238

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拆书稿:HR必知的工伤应急解决方案大全集(下)

沙燕飞
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【拆书书名】必知的工伤应急解决方案大全集沙燕飞二【书籍精华内容分享】工伤风险预防管理是从诱发工伤的源头事前预防和赔偿风险的事后规避,主要有以下方法,※加强对新入职职工的安全教育包括常规安全教育、道路交通安全教育及设备操作安全教育,通过教育,增强职工的安全意识※年度安全教育:对年度发生的工伤事故进行分析汇总,警示职工危险因素及潜在的危险因素※设立安全奖惩考核机制,或将安全作为考核项目列入绩效考核,通过将安全与绩效考核、奖金挂钩,从经济角度提高职工的安全意识※通过参加工伤保险或雇主责任险及组合保险的模式提高用人单位发生工伤时的理赔支付能力【实战案例】雇主责任险的条款,可能各个商保公司有所不同,但大致的条款基本上都差不多,这里有一份HR同行提供的雇主责任险保单为例(附上图),对雇主责任险的相关赔付条款进行解读:赔付比例:根据不同的伤残等级约定相应的比例(如下...

【拆书书名】HR必知的工伤应急解决方案大全集

【书籍作者】沙燕飞


【前文提要】

作为一个工伤业务的管理者,我们的工作有两项:第一、工伤事故的处理,这是最基本的业务。包括送医救治、伤残鉴定、待遇赔付等事务。第、工伤风险的预防管理。这一点才是工伤业务中最高层级的业务。分为事先预防和赔偿风险的事后规避。



【书籍精华内容分享】


75.如何加强工伤风险预防管理?

工伤风险预防管理是从诱发工伤的源头事前预防和赔偿风险的事后规避,主要有以下方法,

教育培训:

※加强对新入职职工的安全教育(包括常规安全教育、道路交通安全教育及设备操作安全教育),通过教育,增强职工的安全意识

※事故安全教育:每次工伤事故发生后,对发生的事故及原因举一反三,形成条件反射

※年度安全教育:对年度发生的工伤事故进行分析汇总,警示职工危险因素及潜在的危险因素

奖惩机制:

※设立安全奖惩考核机制,或将安全作为考核项目列入绩效考核,通过将安全与绩效考核、奖金挂钩,从经济角度提高职工的安全意识

风险对冲:

※通过参加工伤保险或雇主责任险及组合保险的模式提高用人单位发生工伤时的理赔支付能力

如此可极大地降低工伤事故的发生率,即使发生不可控制的意外工伤事故,也因合理的保险组合使得用人单位以极少的赔付金额完成工伤理赔,而一些管理能力上佳的单位,可以做到零支付以至尚有赢余,此为工伤风险管理事后规避的最高境界。


【实战案例】

作为应对工伤赔付风险的雇主责任险,由此受到用人单位的热捧,但经常会有同行咨询雇主责任险,企业如何协商出一份实用的保险方案。我们以一个真实的咨询案例展开讨论:


雇主责任险的条款,可能各个商保公司有所不同,但大致的条款基本上都差不多,这里有一份HR同行提供的雇主责任险保单为例(附上图),对雇主责任险的相关赔付条款进行解读:

伤残等级:表中显示伤残等级为1级到10级,这个等级怎么设定根据双方的一个约定。一般来讲以劳动能力鉴定标准(GB/16180-2014)的比较多,作为HR,对这方面的业务比较熟悉,所以建议适用这个标准。

赔付比例:根据不同的伤残等级约定相应的比例(如下表中的1%~100%)。

伤残赔偿限额:双方约定的伤残赔偿的最高数额,一般在死亡或一级标准时适用,为便于说明,本案中暂设定为50万。



医疗费的绝对免赔额200元:医疗费的赔付起点为200元。200元以内的不予赔付;超过200元的,总额减去200元再按报销范围确定支付给单位的金额。

注意:这里另外设定了一个条款:或损失金额的5%,以高者为准。这个就比较好理解,使用的医疗费的数额×5%;举个例医疗费为1万元,1万×5%=500元,这个时候,医疗费的绝对免赔额有200500元二个标准,根据约定,以高者为准,所以这时医疗费的绝对免赔额为500元。计算公式:

医疗费≤4000元,绝对免赔额适用200

医疗费>4000元,绝对免赔额适用实际医疗费×5%

误工补助:即《工伤保险条例》中的停工留薪期工资,基准是免赔三天。计算公式:

误工补助=(误工天数-3)×每日误工津贴

说明:误工天数一般以医院出具的休假证明为准

误工天数-3180

每日误工津贴以双方约定标准为准


【解析】这个方案有哪些问题呢?

答:最大的问题是5-10级的伤残赔付比例过低,以十级为例.

保险公司赔偿标准:

误工费(4个月):12,000

伤残赔付待遇:500,000*1%=5,000

法定赔付标准(江苏南通为例):

一次性伤残补助金:       3,000*7=21,000

一次性工伤医疗补助金:   25,000

一次性伤残就业补助金:   15,000

合计:61,000

差额:56,000

技巧:对用人单位的5-10年的工伤事故及等级进行分析,确认最常见的伤残等级,然后在赔付的设定上应与法定赔偿额相接近。

如以上面十级为例,比例设定为10%500,000*10%=50,000,如果以法定赔偿额的80%,即61,000*80%=48,800,则保险公司的赔付足以支付员工的工伤待遇。即使员工主张法定标准,差距也不大。而在实务中,双方协商后员工对赔偿作让步则是常态。

雇主责任险条款的设定要点

雇主责任险的受益者是用人单位,商业保险公司根据保险合同的约定将约定费用支付给用人单位,用人单位用此款项承担工伤赔偿的法律义务。所以这是用人单位针对不参加或不能马上参加工伤保险的员工,规避工伤风险的一个有效手段。雇主责任险在操作过程中需要注意下面几个要点:

1、标准:包括适用标准、伤残标准(劳动能力鉴定标准)和支付标准(即工伤待遇支付的标准)。一旦将来员工发生工伤以后,不会就上述问题发生争议。

【警示】这里特别强调:在保险合同中要明确工伤员工适用的伤残标准,目前基本有三个鉴定标准 :即保险公司的行业标准、人身损害及劳动能力鉴定。保险公司的行业标准门槛最高,对参保单位及员工不利;往往工伤中的十级评不上级别,不能获得理赔。保险公司往住利用HR不熟悉政策或不注意下此损招,所以一定要写明鉴定标准。

2、时间:包括生效时间和赔付时间。保单生效的依据是邮件、传真还是?生效的时间是即时、接收有效文件后24小时或其他约定?用人单位一定要在保单生效后才能让员工上班,防止空窗期内发生工伤。

3、替换:保单上的人员名单是固定的还是可以替换的?

4、项目:支付的项目、金额尽量与《工伤保险条例》接轨

5、费用中途增加或减少人员的费用标准约定

6、对象:即保险费用是支付给单位还是员工?

7、方案:通过对保险合同中伤残赔偿限额及赔付比例约定,商业保险公司的赔偿额基本可以满足工伤赔偿所需。


昨天与赵暄老师交流,赵暄老师说:在一个行业里坚持做,总会有收获的。是的,从事了29年的人事行政工作,从2004年接触劳动关系至今已15年,从不知工伤为何物到比较专业;从二次启东市劳动法律知识竞赛冠军到江苏省劳动争议业务技能竞赛冠军(调解员),也算是坚持的成果。

从来没想过会出书,从来没奢望能拿第一,从来不考所谓的热门证书。我一直告诉自己:远离功利心,把手头的事做好,把眼下的活干好;坚持,坚持,还是坚持。

一切都是最好的安排。




【作者简介】

沙燕飞,三茅人力资源网专栏作家,《人力资源》杂志撰稿人,人力资源法务师讲师,江苏省劳动人事争议业务技能竞赛(调解员组)冠军。研究方向为中小企业劳动关系体系设计与风险管控,擅长工伤业务的理论解读与实践指导。

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拆书稿:绩效考核指标设计技巧(下)

闫轶卿
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【拆书书名】闫轶卿【上期衔接】上期拆书中,我们通过一张表比较了五种常见的绩效考核方法,从优点、缺点、适用对象三个角度进行了分析,五种考核方法以MBO为核心,其中MBO、KPI适用范围最广,BSC实施难度最大,OKR需要组织和文化的支撑;进而,我们以软件工程师的KPI考核指标和企业经营管理人员的BSC考核指标为实例直观地比较了考核方法的不同。本期,我们将再深入剖析绩效考核指标是如何设计选取的,以及考核指标的权重如何设计。【书籍精华观点深入分享】绩效考核指标的设计与选取是绩效管理中的一个很关键和核心的要素,下面,我们将用一个问题框架来梳理绩效考核指标设计与选取的关键点,可以说,如果你能够清晰准确地回答这些问题,绩效考核指标的设计和选取就不会有大问题。在绩效考核指标选取框架的指引下,我们以一个企业常见的职位——销售经理为例,来分析考核指标如何进行科学合理地设计与选取。选择了有...


【拆书书名】HR绩效管理从助理到总监

【书籍作者】闫轶卿




【上期衔接】

    上期拆书中,我们通过一张表比较了五种常见的绩效考核方法,从优点、缺点、适用对象三个角度进行了分析,五种考核方法以MBO为核心,其中MBOKPI适用范围最广,BSC实施难度最大,OKR需要组织和文化的支撑;进而,我们以软件工程师的KPI考核指标和企业经营管理人员的BSC考核指标为实例直观地比较了考核方法的不同。本期,我们将再深入剖析绩效考核指标是如何设计选取的,以及考核指标的权重如何设计。




【书籍精华观点深入分享】

    绩效考核指标的设计与选取是绩效管理中的一个很关键和核心的要素,下面,我们将用一个问题框架来梳理绩效考核指标设计与选取的关键点,可以说,如果你能够清晰准确地回答这些问题,绩效考核指标的设计和选取就不会有大问题。



在绩效考核指标选取框架的指引下,我们以一个企业常见的职位——销售经理为例,来分析考核指标如何进行科学合理地设计与选取。



选择了有效的考核指标后,考核指标的权重设计也非常重要,因为权重决定了某项指标的重要程度,也是“指挥棒”的重要组成部分。权重大的指标,必然会指引被考核人投入更多的精力去完成;而权重小的指标,往往会被执行者所忽视。

    考核权重的设计,第一个因素就是绩效考核指标在整个评估体系中的相对重要性。此外,还要考虑企业/部门发展战略的要求,紧密结合企业的经营目标。考核指标权重的设计不是一成不变的,更要避免平均主义,必须要根据客观实际情况调整和完善。

以下,我们将以一个实例来分析考核指标权重的设计思路。

在设计考核指标权重时,需要综合考虑企业目标、部门重点目标。在这个实例(一)中,销售一部当年的目标是以新产品拓展为主,所以在考核指标权重上,首先,将50%的权重放在销售额指标上,因为,对于新产品来说,尽快提升销售额是最重要的工作。其次,将30%的权重放在市场占有率指标上,这是要求部门尽快提升产品的市场占有率。这两项指标占考核权重的80%,也说明这两项工作是部门重中之重的工作目标。


我们再看另外一个销售部年度考核指标权重的设计,实例二。销售二部是一个老部门,当年的目标是公司传统产品的销售,而且销售二部负责的产品是公司主要的利润来源。因此,销售二部的考核指标虽然与销售一部相同,但权重却与销售一部完全不同。首先,将40%的权重放在销售毛利指标上,对于成熟产品来说,保证利润是第一位的;其次,将30%的权重放在销售额上,要求部门同时关注成熟产品的销量;最后,将20%的权重放在回款率上,这是要求部门关注回款,保证公司有正常的现金流。



关于绩效考核指标,除了绩效考核指标设计与选取、权重设计这两大重点问题外,还有定量指标和定性指标、指标评估等问题,这里由于篇幅问题,我们主要以问题框架和实例的形式阐述了绩效考核指标设计与选取,另外,也以两个实例的方式比较了绩效考核指标权重的导向性。

绩效考核指标设计与选取是绩效管理中的核心要素,方法、技巧还要在实践工作中结合企业的具体情况,不断积累、不断完善。

 

【拆书总结】

通过两篇拆书文章,我们分享了五种常见绩效考核方法及绩效考核指标设计技巧,《HR绩效管理从助理到总监》一书是实践绩效管理书籍,以上两篇拆书只是展现了其中的两个小点,书中还有大量的案例,绩效管理的每个知识点、每个环节都有实例作为支撑,对学习、了解绩效管理有兴趣的读者可以进一步去书中探求,寻找更深的理解和更多的支持!


【作者简介】

闫轶卿老师,经济学硕士,人力资源管理资深专家,有二十年人力资源管理实战经验。在国内知名企业担任人力资源总监、副总裁等职务,具有深入的现代企业中高层管理经验,对现代企业管理理论及人力资源管理理论有系统地研究。


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拆书稿:世界500强人力资源总监是如何炼成的(下)

HR哥李江华
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世界500强人力资源总监是如何炼成的:从实习生到CHO的故事李江华大家好!今天我们继续来拆《世界500强人力资源总监是如何炼成的:从实习生到CHO的故事》这本书。上篇拆书笔记,我们从职场新人的角度,给大家分享了三个有启发的故事和观点,分别是:。今天这篇拆书笔记,将分别从,再继续各分享三个最具启发性的故事和观点。1、下属没有团队精神怎么办?我不认同。我说,大家一起去唱歌,可是我家里有重要的事情,为什么我一定要放弃重要的事情去参加唱歌呢?大家都很忙的时候,并没有喊我帮忙,也没有人安排我做事情,我又不懂你们的业务,为什么硬要去帮忙呢?万一添乱了怎么办?在团队管理方面,交响乐演奏值得学习。大型交响曲的指挥者,之所以能集众人之力,演奏一首动人的乐章。首先,每个人都明确本次演出的曲目,每个人都有乐谱。其次,大家都明确分工,你拉你的小提琴,我吹我的萨克斯。第三,每个人都听从指...

【拆书书名】世界500强人力资源总监是如何炼成的:从实习生到CHO的故事

【书籍作者】李江华


【前文提要】

大家好!今天我们继续来拆《世界500强人力资源总监是如何炼成的:从实习生到CHO的故事》这本书。上篇拆书笔记,我们从职场新人的角度,给大家分享了三个有启发的故事和观点,分别是:付出≠收获,责任范围≠责任心范围,破木桶≠没办法

【书籍精华观点分享】

今天这篇拆书笔记,将分别从管理者的视角,晚辈听长辈分享人生经验的视角,再继续各分享三个最具启发性的故事和观点。


一、管理者视角最受启发的3点

1、下属没有团队精神怎么办?


王勇刚晋升为主管,就深感下属没有团队精神。我问他,你理解的团队精神是什么?王勇说,个人服从组织。比如大家今晚一起去唱歌,就你不去;大家都很忙的时候,你却无事可做,这都是没有团队精神的体现。


我不认同。我说,大家一起去唱歌,可是我家里有重要的事情,为什么我一定要放弃重要的事情去参加唱歌呢?大家都很忙的时候,并没有喊我帮忙,也没有人安排我做事情,我又不懂你们的业务,为什么硬要去帮忙呢?万一添乱了怎么办?


我认为,要解决团队精神问题,就要解决员工个人利益与组织利益是否一致的问题。如果员工个人利益与组织利益是冲突的,那么早晚会出现团队精神不佳的人。如果员工在为组织做事情的时候,感觉是在为自己做事,整个团队就会表现出惊人的团队精神。


在团队管理方面,交响乐演奏值得学习。大型交响曲的指挥者,之所以能集众人之力,演奏一首动人的乐章。首先,每个人都明确本次演出的曲目,每个人都有乐谱。其次,大家都明确分工,你拉你的小提琴,我吹我的萨克斯。第三,每个人都听从指挥的指挥,没有人抢着演奏。第四,演出完成,掌声送给大家而不是某一个人。有人认为,团队精神就是要压抑自己的个性,个人服从组织,其实乐队的演出,不仅不是压抑每个人的个性,反而是充分展示每个人的个性和能力。


所以总结来说,团队管理的关键是:组建拥有共同价值观的团队、告知团队成员共同且唯一的目标(组织利益与个人利益相结合)、有明确的分工与约束制度、有共进退的真感情。



2、如何获得同级管理者的支持?


管理者做到中层之后,最重要的能力并不是业务能力,而是处理复杂人际关系的能力。


王勇成为部门主管后,性格还是直来直去。在某次经理级会议上,他公然指出行政经理就某问题迟迟不给解决方案。双方当场起争执,场面十分尴尬。事后,王勇深陷人际关系的“十面埋伏”,于是向我求助。我给出了与同级管理者相处的10条铁律:



3、管理中最重要的事情是什么?


管理的秘诀和先进管理方法有成千上万种,但回归本质,最重要的还是建立信任关系。因为管理其实是通过别人来完成目标,所以让别人信任你,愿意为你的目标而努力,是管理中至关重要的一步。管理者如何与下属建立信任关系呢?这一点,我用3个关键词来提炼:


(1)关注。


第一,要了解自己管理的对象。对于下属的籍贯、民族、生日、学历、家庭关系、爱好、特长有所了解,更能加强沟通。试想一下,如果某天你工作特别忙,领导突然走过来说,今天是你生日,早点下班吧,明天再继续完成。然后递给你一个小礼物,你肯定感激不已。


第二,要特别关注新员工。新人初入团队,内心是充满了忐忑和不安的,老员工还是习惯于跟老同事相处,可能对新人比较“冷漠”。这时候,主管更要与新人多接触,每天看他的工作日报,回答他的问题,帮他解决困难,让他慢慢独当一面,这时候才可以减少关注。


第三,关注表现异常的人。一个每天按时上班的人,突然开始频繁迟到起来;一个热情很高的人,突然变得冷漠懒散起来;一个情绪管控比较好的人,突然暴躁起来;这些异常都是事情发生的前兆,值得管理者关注。很多时候,问题在预防阶段处理,好过事后花大量精力来收拾烂摊子。


第四,关心提出离职的人。有些管理者收到离职申请表,会选择冷处理,要么准备着手再招一个,要么就不批离职压着人不放。这些方法是很被动,甚至很愚蠢的。作为管理者,下属提出离职,要尽快放下手头工作去谈话,了解原因,这部分信息对于改善管理是非常有帮助的。


(2)公平。


绝大部分的管理者都自认为自己很公平,但总有员工投诉管理者奖惩不公,原因何在?可能是你的行为表现,让员工“感觉到不公平”。


举个例子,你的团队中有A和B两个员工。


A工作能力出众,态度积极;B工作能力一般,总爱推卸。


久而久之,你会把更多重要的工作交给A做,A就能做出很好的业绩,就能拿到很好的绩效和工资,你面对A时总是笑脸相迎,特别看重。而B就恰恰相反,你担心B做不好,所以总让他做一些打杂的活,打杂的活自然不配拿高绩效,所以他的工资就比较低,一对比A的工资更加气愤不已。因为B对你无足轻重,甚至看到他都觉得很烦,所以每次你面对B时总是一副很冷漠,不想跟他多说话的状态。


这样的后果就是,B觉得你非常不公平!你偏袒A!


作为管理者,你是不是很气?明明员工自己能力不足,态度不好,还想让我公平对待?!但是别忘了,你的角色是一个管理者,管理者可不是小时候的孩子王,你喜欢谁就带谁玩,不喜欢谁就不带谁玩。


管理者不能有“自己人”这个概念的,有了这个概念,就等同于把“自己人”之外的人放在了自己的对立面,这些人不但不会努力工作,还会袖手旁观,坐看你们表演,甚至故意与你的“自己人”做对。这就背离了管理的本质——你是要带领这群人完成目标的,如果这里面还分“自己人”和“别人”两个对立阵营,团队如何形成合力?全部内耗完了。


作为管理者,你可以区别对待。但是,请用管理的方式区别对待。你可以用工作日志、绩效考核等管理手段来区分,但在日常的工作相处之中,不要流露出明显的喜好情绪,这也是管理者控制自我情绪和行为的重要修炼。



(3)尊重。


尊重说起来容易,做起来很难。它不是一项技能,更像是一种人生态度。这一点,我举几个细节来说明。


1、王勇因为在实习期表现很刺头,被放入了劝退名单中。名单递交到HR总监,也就是我这里的时候,我是比较惋惜的。但是,我充分信任和尊重我的下属,也就是HR经理做出的判断。所以,我并没有试图让HR经理留下这个实习生,其实我如果要这么做非常容易,但是我并没有,而是选择尊重和信任自己的下属,签字同意了。(PS:后来因为各种机缘巧合王勇没被劝退。)


2、王勇在总监室实习期间,把董事长秘书气哭了,王勇特别不满董事长秘书直呼我的名字。但是我耐心的开导王勇,要尊重秘书这个岗位所代表的工作职权,我们工作如果做得好,董事长秘书自然不会来找我们,所以我们要反思自己的工作是否有及时汇报。我们要发自内心地尊重每一个岗位所赋予的工作职责。


3、王勇新任HR主管,跟我一起开展校园招聘。为了锻炼王勇,我说这次全程由王勇负责,我什么都不管,只听王勇的安排。结果我们到达成都的那天,下了大雨,两人都没带伞。王勇事先没有查天气预报,但我是知道成都会下雨的,我出门时特地查了天气预报,还犹豫了下要不要带伞。最终,我选择相信王勇,充分尊重他的安排。后来,我们这3天的行程特别赶,也出了很多状况,我全程都在冷静的收拾局面,没有让王勇在最困最累的时候强行爬起来收拾残局,直到我们行程结束回到公司,才开始复盘,反思问题。


有很多细节,做到善解人意和换位思考,会让人如沐春风。



二、晚辈视角最受启发的3点




1、关于人生信仰


公司组织员工旅游,去乐山大佛。看到我虔诚的模样,王勇很好奇的问,你信佛吗?我说,我不信佛,但我信佛的教义。


(1)我相信人要向善,而且也劝人要向善。


(2)我相信因果报应。种什么因,结什么果。


(3)我相信人生无常。所以不要太过执着,以一颗平常心面对变化的人生。


(4)我相信人生充满痛苦与欢乐。痛苦时学会承受与面对,欢乐时学会谨慎与谦卑。


(5)我相信做人要充满感恩之心。感恩就像助力的磁铁,越感恩,助力就越多。


以上这些话,你肯定听多了。但是这些话已经深深地融入了我的一言一行之中,就像某种人生信仰,非常虔诚。



2、关于读书与学习


我不仅在工作中指导王勇,在工作之余还常常给王勇推荐阅读书单。一开始,王勇并没有掌握读书的方法,读完了也不记得自己读了什么,于是我分享了一个“读书四问”,把这四个问题想明白了,才算没有白读书。


(1)读完本书我能不能简要地复述这本书的主要内容?


(2)读完本书我有没有自己的思考和心得体会?


(3)读完本书我改变了哪些观念,采取了哪些行动?


(4)读完本书我有什么变化或收获?


除了读书之外,生活处处皆学问。留心观察每一件让你喜欢、让你愉悦、让你舒服的人、事、物,他们能让你喜欢,也一定能让别人喜欢。尝试着学习和模仿它们,很快你就会成为一个让人相处起来非常舒服的人。



3、留给自己的东西


某天,王勇突发奇想地问我,如果有一天,我们的职业生涯走到了尽头,要退休了,我们该给自己留下点什么?我的回答是:


(1)首先要留给自己一个健康的身体。因为工作抑郁、过劳成疾、患职业病都是得不偿失的。


(2)其次要留给自己一个好心态。职场是个人修行的道场,我们要利用职场的经历来修炼自己的品德、性格、胸怀、习惯、能力等,从而达到一个更高的素质。


(3)要留给自己足够的智慧、知识与经验,并乐于分享和传播。


(4)留给自己一个幸福的家庭。不能因为工作影响了婚姻和家庭,对妻子的陪伴、对子女的教育、对老人的陪伴和照顾,都不能因为工作忙碌而缺失。


(5)留给自己足够的钱财。经济独立能让你活得有尊严,得到家人的尊重。


(6)留给自己一个或几个好爱好,让你的晚年生活不至于太孤单。



【拆书总结】

总结一下,《世界500强人力资源总监是如何炼成的:从实习生到CHO的故事》这本书讲述了一个人力资源总监(作者)如何把一个刺头的实习生一步步培养成为人力资源总监的故事,全书以主人公王勇的职业发展路线(实习生-助理-主管-经理)为主线,串起了52个主题故事,每一章节,通过一个真实的职场故事,讲述了应对及处理职场问题中所应具备的观念、心态、方法及技巧,为读者们奉上了一本干货满满又接地气的职场修炼手册。


这本书你可以当作一本职场全面修炼手册来看,跟着主人公的视角,一路披荆斩棘,完成一次次自我突破和成长;你也可以当作一名管理者的管理实践心得笔记看,看看站在管理者的视角,是如何思考问题,如何培养和激励下属,如何解决团队管理的难题;你还可以当作一位长辈倾囊相授的人生宝贵经验来看,找到人生最重要的信仰,找到读书和学习之法,找到职业修炼之终对自己最重要的东西。


拆书笔记也正是从上述三个视角出发,即职场新人视角、管理者视角、晚辈视角,分别挑选了3个最有启发和观点和结论,与大家分享。


1、在职场新人视角:


第一,正确认知付出与收获。很多时候,我们付出了却没有收获,原因有两:要么是你仅仅花了时间,却没有花心思在最有价值的部分,陷入了“低水平的勤奋”;要么就是你忽略了“看不见的收获”,其实这部分的价值往往更大。


第二,正确认知责任与责任心。真正的负责任,不是对某一具体行为负责,而是对最终结果负责。而谁对最终结果负责,就要对全过程负责。责任范围≠责任心范围,有些事情并非你的职责所在,但是这件事情不利于公司发展,需要有人去处理、去提醒、去报告、去解决。这时候责任心范围就拉开了人与人之间的差距,也决定你未来的发展舞台能有多大。


第三,破木桶理论。每个公司都不完美,就像一个漏水的破木桶。你是骂木桶破,坐视不管,还是想办法给木桶打点补丁?公司请你来不是抱怨问题的,而是解决问题的,不然你的价值如何体现?当然,打完补丁你要是还能创造价值,还能给这个木桶加些水,就更好了。


2、在管理者视角:


第一,团队精神并不是指个人要服从组织,而是个人利益和组织利益相一致。团队管理的关键是:组建拥有共同价值观的团队、告知团队成员共同且唯一的目标、有明确的分工与约束制度、有共进退的真感情。


第二,管理者最重要的往往不是业务能力,而是处理复杂人际关系的能力,所以给出了与同级管理者相处的10条铁律。


第三,管理中最重要的事是建立信任关系。而建立信任的关键词有三,分别是关注、公平、尊重。了解你的管理对象、关注新员工、关注异常员工、关注离职者,这是最基础的建立信任关系的第一步。其次,你还要在团队中保持公平,起码让团队成员感觉上是公平的,如果要区分对待,也用管理的方式,而不要喜怒于颜色。最后,尊重是一个需要长期修炼的心法。


3、在晚辈视角:


第一,人生信仰。相信佛的教义,相信人要向善,相信因果报应,相信人生无常,相信人要充满感恩之心。


第二,读书与学习。读书要有四问:你能不能自己复述?你有自己独立的思考和心得吗?你改变了哪些观点或行为?这些改变带给你怎样的收获和变化?此外,生活处处皆学问,多留心。


第三,留给自己的东西。当职业生涯走到尽头要退休时,希望我们能留给自己一个健康的身体、一个良好的心态、足够的智慧和经验、一个幸福的家庭、足够的钱财、几个生活爱好。如此,才不辜负自己辛苦拼搏的几十年时光。


以上,就是书籍中比较精彩的部分内容,其实全书最有启发的精华,都溶化在了每个故事的对话之中,而每段对话都有它的逻辑和层次,如果少了故事背景做铺垫,单去提炼和总结这些话的精华,显得很像鸡汤文,没有实际指导意义。所以,有机会的话,还是推荐大家读一读原文,这52个故事,每个都详细还原了应对职场问题中所需具备的观念、心态、方法及技巧,智慧都融入了细微的对话之中,值得反复品味。


今天就分享到这,如果内容对你有启发,欢迎留言与我交流,谢谢大家!


【作者介绍】

李江华(笔名HR哥),曾担任多家世界500强企业人力资源管理项目总监工作,从事HR管理实践、企业咨询管理实践近20年人力资源管理专业硕士研究生导师,知名HR实战专家,知名HR辅导专家,楚源华创人力管理学院院长

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拆书稿:如何读《一个HRD的真实一年》(下)

大白兔77赵颖
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【拆书书名】一个HRD的真实一年【书籍作者】赵颖【前文提要】今天下午我要把自己的书拆完,这是规矩,但不是写作的目的。没有什么比作家珍惜自己作品且要完结它更为难过的事情,不过一年结束就是下一年新的开始,四季轮回自然又正常。过几天就是小满了,入夏后会开始变得炎热起来,特别是大武汉的天气,如火如炉。而企业中的空调满足不了所有人,在做HR的工作中遇上三道坎:绩效考核及调整、食堂及福利调查、增减公司薪酬支出,会瞬间燥热不安。写《一个HRD真实一年》的时候也在想,能否给被职场困扰的小伙伴一些清凉。但清凉的感受每个人而言是不同的,这就和对于30℃的气温而言,不同城市感受到的往往不是同一个夏天。“(1)和其他薪酬体系一样,首先要对企业进行分析:在哪个发展阶段?么?属于激励性还是基于成本控制性?环境如何?和其他岗位之间有怎样的关系?我们是两千人以上的集团公司,企业处于成熟、缓慢...
【拆书书名】一个HRD的真实一年
【书籍作者】赵颖

【前文提要】

    今天下午我要把自己的书拆完,这是规矩,但不是写作的目的。
    没有什么比作家珍惜自己作品且要完结它更为难过的事情,不过一年结束就是下一年新的开始,四季轮回自然又正常。过几天就是小满了,入夏后会开始变得炎热起来,特别是大武汉的天气,如火如炉。而企业中的空调满足不了所有人,在做HR的工作中遇上三道坎:绩效考核及调整、食堂及福利调查、增减公司薪酬支出,会瞬间燥热不安。

    写《一个HRD真实一年》的时候也在想,能否给被职场困扰的小伙伴一些清凉。但清凉的感受每个人而言是不同的,这就和对于30℃的气温而言,不同城市感受到的往往不是同一个夏天。


【书籍精华内容分享】

    有小伙伴问宽带薪酬,这件事不奇怪,毕竟太有名了,但是有名未必就适合。其实宽带薪酬就是薪酬的一种,即是工具,也是一种管理思路,宽带薪酬能解决企业员工薪酬同岗不同薪酬的设计,也能满足企业轮岗的需要。但是正如不是所有人都接受胡萝卜一样,好吃的东西太多了,比如武昌鱼就挺好的,企业操作也是如此。如何做好宽带薪酬设计? 书上简单写了三点:
    “(1) 和其他薪酬体系一样,首先要对企业进行分析:在哪个发展阶段?在行业中处于怎样的地位?有多大实力?愿意付出的薪酬成本上下限是什么?属于激励性还是基于成本控制性?
    (2) 其次,对岗位进行分析:工作任务是什么?素质要求是什么?工作环境如何?和其他岗位之间有怎样的关系?
    (3) 然后,就可以按上述分析得到的结论制定薪酬层级和标准,比如我们是两千人以上的集团公司,企业处于成熟、缓慢上升阶段,老板给的上限是薪酬政策保持与市场持平,于是我们采取低基本工资、中等激励奖金、中等福利的制度。薪级定了十级,薪档定为十档。
    PS:个人觉得八级八档足以,但老板追求十全十美。在实际运用中,我们最多定到四五档,超过五档直接定到上一级,否则档位不正也不是好事,后患无穷。而规模更小的公司可定三级三档,也可定五级五档,视实际情况,不要追求高规格,否则只会给自己增加麻烦。”
    而很多人只看了前面部分,但是最后一句才是真道理,不过没有人关注罢了。

    以上的内容出自夏小满章节(看懂薪酬绩效的背后) / 81


【拆书总结】

    进入夏天后的几天,我就开始怀念春天,好像从来都没有想念,直到自己错过后才努力的回想,究竟前几个月在做什么。好像记得小A对我说,她一旦出现在公司就会被各个部门的负责人围堵要人,都不敢去公司上班...一问才知道对方的招聘需求大,但所使用的渠道太单一。的确,我也从不避讳,招聘是个体力活,而且我还有一个厉害的招聘经理做下属。但就算这样招聘的故事还是有的:

    渠道经费不足其实也都会有,毕竟中国太大什么菜品都有,我在庙里都能捡到总监,那么为什么不试试滴滴打车、饿了么送餐,甚至用名片换折扣的办法。有的老板开顺风车招聘,有的蹲点在科技大楼送外卖。凡是没有钱的时候,办法也是会有的,只要自己值钱。

    所以我的读者们在QQ群在讨论跳槽问题,而谈得最多的跳槽理由就是“个人无发展”。而个人怎么样发展呢?无非就是让自己做成事,让别人觉得你能做事,那就会让自己越来越值钱。原来叫醒我的都是包子,直到有一天发现,原来我也能叫醒别人的时候,突然就明白自己应不只是为了好吃的,也希望和有意思的一些人一起吃,如此甚是美味。

    取名77本来就是为了吃,所以我是吃货也并不好奇,特别是熟悉我的人,其实说来也有意思,我写书的动力之一就是为了吃。鼓励自己写下去就会激励自己吃好吃的。这是自我激励就和工资是为了吸引人才,来企业赚取更大的利益是一样的,而盘价值链是为了了解不同岗位族之间的档位差距。而写书是为了将自己的价值表达出来。这些事对外是见自己,而对内是看众生。

    书只是一个载体,而每个人都有自己的故事,写下来,讲出来又或者留在心里,感谢喜欢,最后欢迎一波点赞、回复、关注,点击我的头像,在个人主页获取联系方式,获取精心准备的招聘薪酬数据看板表单一份。


【作者简介】

大白兔77赵颖,近10年外企管理经验,3年世界500强企业管理经历,7年上市公司人力资源总监工作经验,中国首批一级人力资源管理师

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拆书稿:由简入繁,循序渐近,带你读懂薪酬体系设计(下)

邹善童
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薪酬体系设计实操从新手到高手邹善童《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书成书于2014年,出版于2015年3月,至今已重印了十一次。用一句话总结,这是一本标准的人力资源工具书,主题就是薪酬体系设计。第1章薪酬第3章岗位分析和岗位价值评估第5章薪酬水平第7章薪酬体系的实施第9章薪酬案例分析对案例的分析不仅在于展示薪酬工具的运用方面,而且更加注重薪酬体系设计思路的阐述,让读者能够对案例产生更加详实的感受。案例:案例的启示:管理者应该给予表现好的员工更高的薪酬,这是一个大家公认的观点。但管理者应该先提高薪酬以激发员工更加努力的工作还是员工首先努力工作提高绩效水平才能拿到高一点的薪酬,一直存在争议。在福特首先提高员工薪酬的五十年以后,日本经营之神松下幸之助也采取了类似的措施,并获得了成功。可见,具有竞争力的薪酬,可以获取优秀的人才,也可以提高员工的忠诚度和工作积极性,表面...

【拆书书名】薪酬体系设计实操从新手到高手

【书籍作者】邹善童


【前文提要】

《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书成书于2014年,出版于2015年3月,至今已重印了十一次。用一句话总结,这是一本标准的人力资源工具书,主题就是薪酬体系设计。


本书以薪酬体系设计流程为基础,全面诠释了薪酬体系的设计过程、薪酬模式的选择和薪酬工具的使用技术。具体章节如下:

第1章 薪酬

第2章 薪酬设计前的准备工作

第3章 岗位分析和岗位价值评估

第4章 薪酬调查和分析

第5章 薪酬水平

第6章 薪酬结构

第7章 薪酬体系的实施

第8章 不同岗位的薪酬选择

第9章 薪酬案例分析


很多朋友在学习薪酬知识的时候都会面临同一困境,就是买了很多书,听了很多课,学来学去,就是学不会。薪酬知识是一门实践性很强的管理学科,需要理论知识与实践的结合。在学习理论的同时,通过实际案例提高认识。正是基于这种认识,《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书,在每一章都设计了案例学习的内容。在最后的两章,还增加了针对不同人员和不同薪酬形式的专门的案例分析章节。

对案例的分析不仅在于展示薪酬工具的运用方面,而且更加注重薪酬体系设计思路的阐述,让读者能够对案例产生更加详实的感受。


【书籍精华观点分享】


1.案例分析:伟大的5美元


案例:20世纪初,是美国汽车产业蓬勃发展的时期,多家汽车制造公司蓬勃发展。汽车工人也在各个公司之间频繁流动。流动的员工无法保证汽车品质的稳定,而员工的流动也使得众多汽车制造商不愿意为员工支付更高的费用。为此,员工与厂商间的劳工冲突一直不断。为了应对这些问题,1914年,美国福特汽车公司发表了一个声明,大意是在缩短工人工作时间的同时,提高工人工资,即工人的劳动时间从9小时缩短为8小时,而且每位工人都将获得公司利润的分成。年满22岁的工人最低日工资为5美元。现在的最低工资为9小时2.34美元。

这一声明公布后,来自世界各地的工人开始涌向福特。福特公司门口前来应聘的人挤满了整个曼彻斯特大道,每人都想拿5美元工资。12000多名求职者围住福特公司,并且还有源源不断的人向这条大街上涌来。成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂,并面临两种选择:要么无条件地服从,拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的5美元工资,要么被淘汰,由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己。

在不到一年的时间里,这一措施使福特工厂员工年流动率由370%跌到了16%,劳动生产率大幅上涨。而此期间,工厂内推行的流水线作业得以顺利进行,劳动效率十数倍地增长。而规模的增长,又带动了价格的迅速下降,这对福特汽车能够在短时间内走入千家万户起到了极为重要的作用。1914年福特的年利润是3000万美元,而在实行日薪5美元后,1916年,年利润就达到了6000万美元。20世纪20年代,福特也顺利地成为“世界首富”。

案例的启示:

管理者应该给予表现好的员工更高的薪酬,这是一个大家公认的观点。但管理者应该先提高薪酬以激发员工更加努力的工作还是员工首先努力工作提高绩效水平才能拿到高一点的薪酬,一直存在争议。在福特首先提高员工薪酬的五十年以后,日本经营之神松下幸之助也采取了类似的措施,并获得了成功。可见,具有竞争力的薪酬,可以获取优秀的人才,也可以提高员工的忠诚度和工作积极性,表面上看,高薪酬水平增加了企业的人工成本,实际上,人力成本的投入和其他资本投入是一样的,也存在着投入产出的问题,所以,福特“5美元”实施后,为企业带来了更大的价值。


2.案例分析:某日资企业年功序列制薪酬制度

年功序列制薪酬制度20世纪50年代后在日本获得了巨大的成功,与“终身雇佣制”、“企业内工会”并称为日本企业经营“三大神器”。

(1)年功序列制工资基本构成

下图是一个较为典型的年功序列制薪酬构成。

其中,本人工资根据员工的年龄和工龄等因素确定,占工资总额的28%。职能工资根据员工岗位确定,占工资总额的57%。企业在确定员工岗位时,也会按照员工的年龄、工龄等因素确定,很少有破格的情况。所以,在日本只需要看一个人的年龄,就可以大概猜出他的收入是多少。

(2)某企业现代年功序列制工资体系

某企业是日本一家以生产家电产品为主的机电加工组装企业。在企业的创业阶段,员工大都比较年轻。为了进一步吸引企业外部优秀人才,稳定企业内部的员工队伍,企业根据员工的年龄结构和学历结构,对传统的年功序列薪酬制进行了进一步的补充和完善,形成本企业独具特色的现代年功序列薪酬制度。

企业薪酬结构包括基本薪酬、奖金、津贴三部分。

基本薪酬由下面所列薪酬项目构成:

① 年功薪酬,是指由工人的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定的薪酬部分。

其中:年龄薪金以年龄为标准决定的薪酬。工龄薪金以连续工龄为标准决定的薪酬。学历薪金以学历为标准决定的薪酬。

② 职能薪金,是指根据职务或执行职务能力等职务因素决定的薪酬部分。

企业奖金分两部分:一是固定部分,不需评定,每个员工按他的月薪酬的一定倍数发给。这部分实际上已成为附加薪酬,企业即使亏损经营也不能取消。其次为刺激部分,按薪酬成绩评定。夏季奖金大约相当于1.6个月的正式薪酬,冬季奖金大约相当于1.9个月的正式薪酬。二是浮动部分,这一部分根据企业年度效益情况确定,员工按照所在岗位确定奖金标准。

津贴是补充基本薪金未能补偿的部分。包括:与工作任务有关的津贴,保障员工生活的津贴以及其他津贴。

(3)薪酬实施

企业把基本薪酬分为36级,每级又分6档。员工在企业工作,依据定期提薪制度,其薪酬通常每年按一定数额或一定比率有所增加。

年功薪酬完全按照员工的工作时间确定。职能薪酬则根据员工所担任的岗位确定。企业岗位晋升时,优先考虑的因素也是员工的学历、年龄和工龄。按此薪酬体系,员工在企业中工作的时间越长,薪酬水平越高。这可以最大限度地稳定员工队伍,使员工预期将来会有较高的待遇而甘心接受开始工作时的较低薪酬,而且有利于阻滞员工、特别是工作经历长的老员工离开企业,稳定雇佣关系,从而增强员工对企业的依赖感和安全感,增强员工对企业的认同感和员工的凝聚力,鼓励员工安心本职工作,钻研业务技术,以达到尽可能高的熟练程度。

案例的启示:

研究年功序列制薪酬要结合其背景,二战之后日本劳动力严重短缺,而企业又缺乏现金。在此背景下,众多企业采用年功序列制薪酬、终身雇佣制的劳动关系,并建立内部工会制以确保员工的长期利益,使员工得以稳定下来,并进一步促进生产发展,为日本经济增长做出了重大贡献。在年功序列工资制下,员工在企业工作时间越长,他的高工资相对低于当期生产率。如果员工中途离开企业,他前期累积在企业的工龄将会作废,在新的企业一切都要从头来计,工资也是按最低的标准发放,对员工意味着得不偿失。

但是,由于员工的工资主要由年龄和工龄决定的本人工资和反映能力的职能工资构成,且职能工资中反映了很多年功因素。实行年功序列制会使员工逐渐产生论资排辈的思想,影响企业劳动生产率的提高。

二十世纪90年代,随着日本经济的停滞,年功序列制薪酬体系已经慢慢淡出了人们的视野,甚至有人说这是一种落后的薪酬制度。实际上,没有哪一种薪酬体系是完美无缺的,年功序列制薪酬体系在现阶段仍可以发挥其独特的优势。本案例就是现有企业对年功序列制薪酬体系进行改良后的结果。本案例薪酬体系中,员工薪酬中既有年功因素也有岗位因素,其中,基本薪酬的比重为70%,这与一般的岗位工资制薪酬模式比较相似。在薪酬等级划分上,不同岗位薪酬区间有交叉,员工即使岗位没有晋升,也可以在本岗位上确保薪酬的不断增长。这与基于职能的薪酬体系设计思路相似。但本案例中的企业强调了能够决定员工岗位和薪酬的因素都与员工年功相关,强调了年功的重要性。在企业津贴上,也较一般的企业重视员工生活质量问题,这也是年功序列制薪酬体系将员工生活与企业发展联系在一起思想的体现。


【拆书总结】

以上两个案例摘自本书中不同章节,本文篇幅限制,均有所删减。这两个案例一个是对薪酬理念的理解和策略的选择;另一个则是实实在在的薪酬案例。结合上一次拆书中,对薪酬体系设计的理论和工具的内容,本书从理论、工具到案例的学习方式便有了一些模样,这是我们学习一项专业知识的有效方法,也是本书面市第一年便取得了全国线下书店人力资源管理类书籍销售第一的好成绩,并在出版后的几年中不断重印的重要原因。“大家好,才是真得好!”希望我的分享能够给您带来一点点帮助。《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书就拆到这里,欢迎各位朋友多提宝贵意见!

(关于薪酬设计的内容,入门很容易,做好非常难。结合本书,有兴趣的朋友可以结合我在三茅关于薪酬结构设计的线上课程进一步学习。

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拆书稿:《转行做HR的必修课》(下)

涂熙
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【拆书书名】【书籍作者】涂熙自从在三茅网上写文章之后,我认识了更多的全国各地人力资源同行,发现转行从事人力资源工作的人员占比确实非常高。虽然市场上关于人力资源的书也确实很多,怎样出一本可以解决实际问题又有个人特色的人力资源书籍呢?什么样的书才是好书呢?是否和好歌曲一样,动听,走心,化人呢?我也想了很久一直也没有太多明确的想法,后来不断沟通了解之后,也确定了标准,易懂、好用、暖心,让读者除了感觉易读,容易产生共鸣之外,更重要的能够通过这本书体会一些做HR的道理,从中得到感悟。第三章 转行前的准备第四章 转行HR痛并快乐着——初级阶段第五章 转行HR痛并快乐着——转行进阶阶段第六章 转行做HR工作的未来发展之路【书籍精华观点分享】《转行做HR的必修课》全书都是通过个人或者同行们转行的感悟和实战经验体会中找到新的角度,用一个个故事的形式,从转行前的各种准备、转行过程...

【拆书书名】转行做HR的必修课

【书籍作者】涂熙

 

 

【前文提要】

自从在三茅网上写文章之后,我认识了更多的全国各地人力资源同行,发现转行从事人力资源工作的人员占比确实非常高。

虽然市场上关于人力资源的书也确实很多,怎样出一本可以解决实际问题又有个人特色的人力资源书籍呢?什么样的书才是好书呢?是否和好歌曲一样,动听,走心,化人呢?我也想了很久一直也没有太多明确的想法,后来不断沟通了解之后,也确定了标准,易懂、好用、暖心,让读者除了感觉易读,容易产生共鸣之外,更重要的能够通过这本书体会一些做HR的道理,从中得到感悟。


全书共分为6大章节,分别是:

第一章 你为什么愿意转行做HR

第二章 行政向左,HR 向右

第三章 转行前的准备

第四章 转行HR 痛并快乐着——初级阶段

第五章 转行HR 痛并快乐着——转行进阶阶段

第六章 转行做HR 工作的未来发展之路

 

【书籍精华观点分享】

 《转行做HR的必修课》全书都是通过个人或者同行们转行的感悟和实战经验体会中找到新的角度,用一个个故事的形式,从转行前的各种准备、转行过程中的方法工具技巧、人力资源的未来发展,让读者在其中找到信心和收获,慢慢体会到人力资源从业者的“六味杂陈”,感受到人力资源工作的六种力量。特别要提到的是书中提到的做人资需要掌握的六个核心动作“找”、“选”、“写”、 “算”、“谈”、“评”,通过这几个核心动作将人力资源工作中的实战场景都有机的串联了起来。

 

随着时代的快速发展,很多HR发现除了擅长常规的人力资源模块操作之外,还需要有新的发展,新的思路。所以HRBP这个角色就随之产生。HRBP是业务合作伙伴的含义,也就是除了常规的人事工作之外,对HR提出了更高的要求。需要站在业务的角度来思考和解决问题。所以对于HR需要随之进行转型,无论是转行的HR还是科班出身的HR都面临着转型。

首先需要对规则规章了然于心,才能随心所欲不逾矩

比如说经常会遇到的关系户的面试安排。有的人一提到关系户,总觉得好像会出什么事,见不了光一样。其实并不是。当你了解清楚公司对人员录用的硬性要求和底线,就知道该如何应对了。记得我的一位同事是安排关系户面试的高手,并不一定每个人最终都被录用了,但总是让关系户们为他点赞满满。当然他所做的一切都是在公司的制度规则之下的,完全遵守的。但是他会多做的是,和候选人们多聊聊,多介绍公司的情况和面试的流程、面试方式的介绍。比如说无领导小组的这种形式,很多应届生也不了解,当HR直接说出这个名词的时候,不少人会愣住。那这位同事会做一个简单的情景模拟,让候选人真正了解清楚。所以即使是没面试成功的关系户们,也会把学到的方法运用到其他的面试机会中。

其次始终牢记以终为始,为客户提供多种解决方案。

再举个例子,公司的预算费用很紧张,但有个部门人员流失比较严重,所以挽留人才需要一笔费用,但超过了目前可以给与的预算。部门领导问你怎么办?预算是不可以超出的,但人才也必须要挽留的。是否可以分步进行呢?将需要挽留的人才分为三个梯队,按预定的期限进行晋升调薪或先进行短期激励。是否还可以将预计调薪比例略下调,满足所有需要挽留的人才费用需求?是否还可以将整个公司各部门的人员情况进行梳理,看看是否可以进行费用资源的倾斜。其实方法还是很多的,只是看你是否愿意去想去做。

最后心里要明白,结果很重要,过程反馈很多时候也需要。

还是提到安排面试的事,也遇到过有的HR从接到这个任务后一个星期都没有任何反馈的情况。既然是安排这种情况的面试,对方肯定是很重视的,即使不用做到每天一汇报,至少隔三差五也得有个进度反馈吧,要不对方怎么知道有在跟进处理呢?还有的HR在内心总觉得如果是关系户就一定得最终录用才可以,其实也不一定。有时候只是推进了一步,比如安排了面试,或者进入了复试都可以是任务已完成的状态。所以要明白自己权限范围内的任务应该做到哪一步。


另外关于HRBP和业务部门的关系,书中也提到一些思路。

大多数HR都是绿色性格,九型人格2号为多。主要特点都是亲和力强,爱倾听,不喜欢被惹麻烦,有时候不爱主动提出个人观点。但在实际的工作中,特别是从传统的HRHRBP的过程中,如果HR还是处于被动角色、还是畏首畏尾,估计日子越来越不好过。

曾经看到梁实秋的一本散文书,里面提到过嬉笑怒骂时的方法,比如知己知彼、适可而止、旁敲侧击、态度镇静、以退为进等等。其实在工作中确实是都可以运用得到。我们一起来看看。

大家闭着眼睛都可以想象得到,在HR工作中最容易发生争吵的一些场景。比如在开公司例会的时候,如果销售部门的业绩不达标,基本套路都是把责任推到HR的身上。曾经有一次正好那段时间,公司的业务不太好,没见到起色。其实在开会前,HR的领导就知道业务部门会要甩包袱过来了,所以在会议前准备了很多数据和相关的材料,说明在人力上是非常充足的。可恰恰这次销售部门没有提到人力不充足的情况,却提到了新招来的人比以前的新人笨、上手慢,所以拖了整体绩效。HR没有准备好相关的数据,只好吃了闷亏。还有就是在选人用人上,经常业务部门会有个人偏好性,或者喜欢招熟人。虽然并不是说有偏好性不好,但如果真的不合适,HR需要和业务部门明确说清楚。虽然有时候业务部门会直接说HR多管闲事,反正人都是自己用。但如果当真发生不良状况的时候,业务部门会感谢你当时的建议和反馈。


说了这么多,HR在日常的工作中究竟应该是一个什么样的姿态去应对各种争吵呢?

首先HR需要沉得住气,能够保持平静。

人的力量分很多种,心平气和的这种最坚定。当听到业务部门提出质疑和不满的时候,一定需要冷静的听清楚对方到底想表达什么。而不是一听到反对的声音就直接头脑冒火,根本也想不清楚应该怎么做了。比如我身边一个朋友,目前在从事HRBP工作,她所服务的部门领导非常挑剔,如果按普遍要求,这个朋友绝对可以达到优秀的水平,但是这个领导每次给她的评分都是刚刚及格,关键每次还可以写出一大堆的意见和建议。当朋友看到这些的时候,非常不开心。自己做的这么好了,为什么总是不满意。(因为做HRBP,业务部门每次的评价也会影响个人绩效)所以也根本无心看领导们写的具体事件。某一天当她真正静下来去看,去分析的时候发现有些事情确实是自己做的不够到位,没有在领导有需求前想到。但有些确实不是自己工作的问题,是与岗位职责相关,可以找机会和领导说清楚。当有这个心态的时候,她变的开心了,而且更加有自信了。

其次HR需要好逻辑,能够记住任何事。

为什么这么说呢?HR日常可以接触到的事情、数据很琐碎,有些确实是有一定的关联的。如果可以把每个工作场景下的情况烂熟于心、牢记不忘,遇到各种状况的时候就不会膛目结舌。就拿前面举的例子,业务部门拿出新招的人员质量不好,上手慢,所以拖累了绩效。如果HR在前期就做了分析,对新招的人员背景、结构、绩效的状况做了对比,那遇到这种状况的时候肯定不会哑口无言。当然也需要在思考问题的时候,多一些角度和方法,做到随机应变。

当然HR需要抱着共同面对问题、共同解决问题的心态。

在工作中经常会听到业务部门抱怨,比如说HR每天做了什么呢?日常的招聘、培训、绩效都是我们自己做的。成天只会指手画脚。还有的业务部门会抱怨说,HR只会说不行、不对、没办法,我们需要解决方案。你看现在外部竞争那么激烈,薪酬还这么不给力,让我们怎么开展业务?其实这么多抱怨的背后,还是希望可以解决问题。所以这个时候,HR不要太计较对方的态度,但却要心平气和的和业务部门谈谈解决方案,这才是关键。当你的方案是被接受的,而且有价值的,自然会获得尊重。所以HR需要从制度、规则、各种框框里跳到业务运营的实际中来,真正想到该如何把理论运用到实践中,真正解决问题。这个时候就不是互相争吵,而是互相探讨的和谐画面了。

如果大家对《转行做HR的必修课》这本书意犹未尽,还可以继续深入阅读喔~


【作者介绍】

涂熙,近十年的人力资源工作经验,是一个爱学习、乐分享的职场人。希望借此书将自己的一些经验、想法分享给职场新人。

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