【案例解析】员工抱团辞职相逼，HR如何探究真相解决难题？

    因此，该案例的问题是：

    1、没有畅通的反馈渠道，看不出正式的评估和访谈机制；

    2、缺乏有效的沟通方式，无法作为承接总经理和员工的中间方；

    3、整个过程也看不到人资解决问题的身影，最后方案缺乏说服力，甚至人资定位也不明晰。

    以上种种，都是问题，但事已至此，先看如何解决。

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    很多时候，答案就在问题中，A公司人资存在的问题同样显而易见。

一、人资建设不完善制度流程缺失，还是缺乏长远规划

    正因为制度流程缺失，人资办事无依据，很多事情只能总经理临时拍板。

    总经理位居高位，他关注的都是企业战略，生产销售，利润发展。对于员工提出的问题，重视度显然不足。这样导致班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。

    老张作为公司的技术带头人，曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复。总经理并不想改变班车现状，但为了留住人才，不得不做出一些临时承诺：额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送。

    不得不说，制度流程缺失只是表象，公司最大的问题是缺乏规划，包括薪酬规划，福利规划，员工关系管理规划。

二、培训体系缺失还是人才梯队不到位

    老张是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响。

    其实，我并不认为此类现象是公司培训体系缺失的表现，说实话，你就是培训体系再健全，一些技术带头人的核心技术也是不可复制的，这也是老张的价值。

    培训不体系，但本质是不是人才梯队建设滞后，导致公司产生老张依赖症，老张没来之前呢？或许是老王，或者老李。如果不解决人才梯队建设问题，类似老张的问题依然会出现。

三、人资建设与业务脱节还是人资的境界太低

    人资建设必须以企业战略为依据。

    随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，会不会影响的工作效率，影响到员工的稳定性，进而影响到生产量或销售额，这些都没人关心。

    总经理考虑的是眼前的成本，而人资，一直在等总经理做决定。

     如果将人资分为事务型、专业型、业务型、战略型的话，这个还不是一个合格的事务型人资。

四、缺乏薪酬福利设计还是缺乏个性化激励

     这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。

    从这里看，公司的确没有对薪酬结构福利内容进行系统化设计，但是不是设计了这类问题就可以避免？

    社会上根本没有所谓的公平，医院的专家车接车送，为什么其他医生都认为理所当然，而老张坐个专车就群情激愤了？本质上还是缺乏个性化激励措施。员工没有看到他们与老张最本质的区别，只是用距离作为唯一衡量标准。

    如何解决，可以分为解决当下和长远布局两类

一、解决交通问题，让员工感受到公司的诚意

    员工爆发的导火索是交通问题，他们不是嫉妒老张，而是模仿老张的辞职行为，去达到改善自身交通的目的。

    公司必须对员工最关心的交通热点问题给出明确的承诺，而不是去分化瓦解这些员工，辞退几人杀鸡骇猴。

    公司地处偏僻，我估计任何一个员工都不是那么好招聘的，所以维稳才是王道。

    当然，在此基础上，还可以考虑公租房之类的方式，超出员工的预期，同时不增大成本。

二、细化薪酬福利标准，让个性化福利设计成为激励员工的爆点

    老张享受了交通补贴，专车接送，员工或许感到不公平，但希望自己也能享受这样的待遇。

    员工的这种想法可能吗，显然不可能。

    我们可以提炼老张的一些特质，作为享受专车接送的条件。如技术带头人，高级职称，贡献度，距离，等。

    然后设计成个性化福利，不同等级的人享受不同金额交通津贴，给大家一个奋斗的目标，同时明确退出要素，让交通补贴成为激励员工的引子。

    短期看，公司付出了几千元的交通津贴，但长远来看，必然影响公司的人才成长速度。

三，做好人才梯队建设

    从老张以及员工抱团，我们看出，公司最缺失的是人才梯队建设。

    如果做好人才梯队建设，老张应该不会这么忙，这么不可或缺；如果做好人才梯队建设，员工不会这样心血来潮。做人才梯队建设，最关键的是考虑清楚相关利益方，得到相关利益方的支持，这件事就成功了一半。

    在这基础上，才可以谈到人资的发挥，导师制，宽带薪酬，内部竞聘制度，人资要发挥作用的地方实在太多。

四、战略方向人资定位必须明确

    所有问题，都源于没有与战略深度结合，总经理考虑问题，短视，偏成本，轻人才，表现在行动上，才会对员工的各种要求不闻不问。

    如果我们把战略目标分解，细化到人员的人均产值，人员流失率，相信数据分析会让总经理很快做出决定。

    人资的定位到底是什么？在这个公司一直不清楚，任何事件的处理上，都没有看到人资的影子。因此，人资到底要发挥怎么的作用，是不是先拿出一个与企业战略相匹配的人资规划？是不是将人资与战略结合，与业务结合？

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一、问题

1、成立多年的公司，未形成相应的流程制度，很多问题总经理临时拍板

2、公司厂区位于城市边缘技术开发区，交通非常不便，仅租用一辆中巴

3、公司业务拓展，班车越来越紧张，员工意见越来越大，总经理未决定解决方案

4、老张是技术带头人，以离职要挟，公司承诺交通补贴，并专车接送

5、其他员工知晓后，效仿其做法

二、分析&建议

1、现状无疑是让人流泪的

（1）流程制度建设不被重视

一开始我错以为企业是一家新公司，所以造成这样的局面也是情有可原。但仔细一看案例开头描述，已经成立了很多年，那就说明老板不重视或者说无暇顾及企业内部管理建设了。

（2）老板对短期成本敏感

业务拓展，班车越来越紧张，但总经理以节约成本为由一直未确定解决方案。

这里可能性有2种，一种是总经理真的比较抠门，另一种可能是主管部门提出的方案未能说服总经理同意，以致于方案一直搁置。

（3）被动管理

很多问题都需要总经理临时拍板决定，说明公司的管理是被动的。

综合上述情况，几乎可以看到公司的日常状态：

第一，公司业务是靠总经理或加上几位元老开拓，但是他们主导的是营销，而后端力量明显薄弱（技术解决方案、内部管理等），或者说总经理是技术出身，前期人少还能前后端一把抓，但随着业务开拓，逐渐将重心转移到前端，从而无暇顾及后端；从老张过来能解决很多问题就可以看出，后端无人管。

第二，几个部门的负责人平时谁也不买谁的账，有啥事情基本上就怼到总经理那边开会解决，所以，开不完的会。

第三，人才建设渠道匮乏，人才策略用的还是初创型企业的策略，招一个牛人拯救世界。以致于公司的政策会被这个牛人牵着鼻子走。

第四，由于缺乏系统梳理，管理都是来什么事定什么事，这次没定板定掉，下次很有可能就忘了或者不了了之，即便是很多事情下次能再提及，很容易断片或者前后两次决策不一致。整个管理场就是个救火场，哪里起火了往哪里跑，而且有越来越跑不过来的迹象。

2、当前矛盾的突破口

老张的问题，应该说只是万千管理问题中恰好爆发出来的矛盾之一。虽然我们更多地去将其归于背后的管理问题，但若是急症不能治标，那搞不好就没有后面治本的机会了。所以，作为人力资源部门来说，还是得先治标后治本，如何把当前问题过了，我们才能有机会谈以后的改进。

（1）老张行的，别人不见得行

正如案例中所说，老张是技术大拿，为公司产生的效益是有目共睹的，所以他拿俏也是有道理的。

那么其他人也来要挟，我们同样也要去掂量掂量他们的分量，再做决定。

咱们先不要慌神，弄清楚，跳出来的人到底有哪些，理一理，归归类，策略也就随之而来了。

我们从两个维度来划分：

第一个维度是人群特性：主导者、跟随者

第二个维度是人群价值：包括职级、职位、产能等。

（2）找出主导者（意见领袖）

朝廷诏安的为什么是宋江？抓住有影响力的人，就是成功了一半。

同样的，在跳出来以辞职要挟的人中，一定有意见领袖，那么公司需要谈判的话，一定是掐住这几人，并且由他们协助将谈判结果落地。

（3）确定尺度

在这个局面下，公司想要不出血，基本上是不可能的。除非公司做出这批人一个都不想留的觉悟，那也是一种魄力。

如果公司有一部分确实是想留下的，那么卡到哪一个层面就必须要有一个明确的说法，而且我非常建议这个尺度用一个标准去量，而不是点名到人。

用标准说事的好处，就是公平性会比较高，人容易不管寡而患不均。之前班车的事情一直没批，也没出大动静，而老张的事情一发生大家就坐不住了，主要还是公平性的问题，公平性最大的保障是标准与制度，想明白这一点，那么在解决方案上，我们也要尽量往标准上靠，事后形成制度也是为了固化标准。

当然，这个过程中，最大的技巧在于找到合适的标准，网住我们需要留下的人，有取舍是一定的。所以，这就要求HR务必要对员工情况比较了解，知道哪些是重要的人，如何通过公平的标识他们区别出来，这就考验功力了。

（4）谈判拉锯

找到主导者，确定了尺度，那么就是一个讨价还价的过程了。谈判过程中，我们依然掐准的是我们想要留下的人，而其他的，则要抱着一定的魄力去压住，特别是那些跟随者。

虽说“理”字很重要，但是公司能掏多少钱，也不是HR说了算的，所以，我们也只能在范围内尽最大努力去释放福利。

（5）结果汇报的策略

在这个过程中，可能需要多次与总经理沟通汇报，那么，作为一名成熟的经理人，一定要掌握方案汇报的技巧：领导很忙，所以，给领导做题，第一顺位是判断题或者带选择倾向的选择题，其次才是纯选择题，尽量不要做简答题（实在不懂迫不得已）。

所以，任何事情处理完，一定要有明确的结果和反馈，带着自己的意见跟领导沟通，这是最起码的原则。

当然，其他还有一些汇报原则也要适当考虑，譬如在时间允许的情况下，尽量选择在领导心情不错的时候汇报。

（6）一旦确定，落地成文

一旦方案最终确定，一定要成为一个正式的书面文件（标准），譬如，公司针对什么职位、什么职级的员工，给予什么样的交通待遇；至于没到职级的，跳再厉害，也不予理会，价值决定待遇，这是最起码的游戏规则。

一旦标准成立，好处就是拿标准谈事不容易被绕到“凭什么他行我不行”等公平性问题中去。说白了，就是立牌坊，堵住芸芸众生之嘴。

3、长远策略

短期矛盾解决了，如果不能落到长期策略，那么永远只是救火队长。但是，公司成立那么多年，管理上的问题，要解决早解决了，之所以没解决，是顶层的理念不到位。而这个世界上最难改变的，是人的思想。

所以，在这个部分问题上，我们也只能分享方法论，至于能否成功，有没有可能尝试，需要HR自己去判断。

（1）管理层理念突破

技术或者业务出身的人，最大的麻烦就是觉得“管理我懂，就那么回事”或者“管理无用论”。

所以，改变这个理论才能有后续动作的可能。

在这个问题上，答案很多，譬如：送老板去参加管理培训、请咨询公司来诊断等等。但是，最重要的，还是谁来开这个口？

HR就算抱着必死的决心，说再正确的话，老板99%听不进去的。最大的原因：你是下级，你没有他成功。

那我们到底能做什么？

第一，攒人脉。平时多参加一些活动，多攒一些有重量级的、专业知识领域与公司业务相关的老师人脉；

第二，找机会引荐。当老板需要一些外脑，问到HR的时候，HR可以在这种比较合适的时机推荐；

有时候道理很简单，不同的人说效果就是不一样。所以，借他人之口说自己想说的话，这是一门很重要的技巧。

（2）管理技能提升

一旦领导思路通了，那么后面事情就好办了。

最好领导能自己先参加一轮培训（能带着HR是更好了，有的培训机构比较专业，在一些课程上会建议带上主要的管理责任人，以便于打通了老板思路后安排落实不至于有信息不对称），然后落实管理要求。

第二步就是加强中间层的管理能力，两个方向着手，对现有的干部进行培训，在需要的岗位扩充招聘有管理能力的经理人。

第三步，再由中层发力往基层带动能力提升。

我们要明白，培训并非HR的事情，而是需要高层、用人部门负责人（中层）以及培训对象一起发力的。所以，如果没有前面两步，光靠HR，是带不动的，强推效果也不会好的，道理就在这里。

（3）逐步梳理制度

一旦高层意识到了，中层能力有了，那么梳理制度基本上可以跟平时的管理工作结合在一起，遇山开山遇水搭桥。

可以大革命搞一次，把核心制度一次性确定；也可以就着每次的问题，解决一个落实一个。

（4）形成体系自动化管理

当足够的制度有了，我们把这些制度整理归纳一下，并且确定好各个板块制度的衔接边界，融会贯通起来，那么体系就很容易形成了。

一旦制度体系到位了，那么很多人治就会变成法治，如无特殊情况，很多常规事项都可以在系统里自动、批量地解决，领导们就可以腾出更多的时间思考战略规划（包括人才规划）的事情。

（5）速度取决于老板目标

如果老板要快点成功，那么就自上而下；如果老板没时间或者觉得一下子弄劳民伤财，那么就自下而上。速度取决于目标。

4、调整好自己的心态

讲了这么多，最后还是落到心态上。

很多人无比痛苦，是因为没有摆正自己的位置，或者操心了很多超出自己能力范围的事情。

焦虑则往往来自于无法掌控的事情。

对于企业的问题的对策，本人发表了自己的观点（如有不妥之处，也欢迎大家批评指正），相信其他老师也一定会有很多好办法。

但是，这些事情能否解决，不是HR说了算，我们只能在权责范围内做力所能及的事情。尽人事听天命，毕竟公司是老板的。

我们所要做的事情，就是在老板问过来的时候，永远准备好方案和建议，而且这个建议尽量是可以落地的。

当我们做到这一点，那么我们至少是在往优秀的职业经理人迈进。没有企业会不缺优秀的职业经理人的，所以，我们才需要不停地自我修炼，给自己多一些选择，至少在机会（好的企业）来的时候，我们是有准备的人。

前阵子跟一位朋友聊起职业生涯发展的话题，他的一句话我是十分赞同的，“现代社会人不会一辈子待在一家企业，即便是在企业里打工，也应当视为一种内部创业——打造自己的职业品牌。”

所以，当自己所在企业的环境，实在已经无法有所期盼的时候，不妨可以调整心境，一边向内求索：向下扎根，修炼内功；一边向外探索：寻找好的机会。

当心境调整过来了，很多事情就变得不那么纠结了，这时候，再回过头来看，往往原来自己手头的工作会有完全不一样的发展。

有时候人就是那么奇怪，所以，学习一些辩证的方法论不是坏事，遇到任何问题，学会调整自己的心态，久而久之，就会变成强者。

个人观点，欢迎大家一起讨论。

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案例中可以看出，A公司人力资源管理中存在以下问题：

1、对员工提出的建议/申诉没有做出有效回复

问题：

A:随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，经常通过不同的渠道反映上下班交通问题，希望公司能够及时改善，可公司领导却以节约成本为由一直未确定解决方案。——员工有意见却没得到落地的解决办法，仅仅拿节约成本来堵住员工内心的不满与抱怨的嘴巴不可行。因为你不知道哪天哪位员工会因为这个问题选择跳槽。

B:最近，公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远，从家到公司需要2小时，如果乘坐公司班车只需要1小时，老张也多次提出希望能够延长班车路线，公司暂未采纳。老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响——对于客观困难层度比较深的问题或骨干人员提出的建议没有得到重视，没有用心处理用其他替换的方案帮助员工解决实际存在的困难。

2、挽留离职员工方面给予的福利待遇过于特殊且存在不公平性

问题：

对于老张这种核心员工，公司是绝对不会同意离职的，总经理也承诺额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送——因为前期提出的建议未得到回复解决，最终公司为了留住员工、不得不妥协给予相关补贴及特殊待遇。

3、员工福利政策没有做好保密措施

问题：

差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。——为什么老张的差别待遇能让员工知悉，不管出于谁的嘴，都是因为人力资源管理者没有打好预防针。适当的福利倾斜是可行的，但是需要做好相关保密工作。

针对以上问题，管理者可考虑从这五方面解决难题

1、优化人力资源员工意见箱管理机制

A:设立传统的意见箱，意见箱包含的建议范围很广，传统的意见箱可以定期收集意见，定期反馈答复，能实现的尽量实现，不能实现的需要进行解释及做其他替换措施。（看具体公司的操作，目前很多企业都实现无纸化办公）

B:建立公司微平台建议渠道，在公司公众号设计建议渠道，让员工有多重渠道反馈声音，同时镶入组织的愿景及文化，建立员工意见分类等信息。

2、建立有效的信息渠道，成立意见箱小组委员会

每个部门选取一名意见箱小组成员，针对员工提出的意见给予客观的问题点剖析及给出建议方案，最终以小组成员综合的建议给予员工回复工作。

3、慎重处理员工意见箱的问题及给予答复技巧

员工愿意提出建议是可鼓励的，但是并不是每一项建议我们都能去满足每一位员工，在处理员工意见的时候需要慎重考虑全面性，公平性、及影响性。企业管理需要变革，一定是需要做好提前部署的，在不能满足的建议中，我们要礼遇相关的员工，告知其不采纳的原因，并且可根据情况尽可能的选择可替换方案。案例中可以相应的设置集中站点，对于未能坐上班车的员工，公司可出台补助政策，以安抚部分员工。

4、柔性化塑造宽恕文化氛围，找出问题导火线

安排提出离职人员面谈，对于这类员工来说，并不代表对企业恨之入骨，只是代表员工在这件事上有不愉悦的体验，这种不愉悦是因为受到不公平待遇导致形成的怨恨，我们需要深刻把握员工的情感诉求，检视公司的失误，对于这类员工我们可理解宽恕其不愉悦的冲动决定。同时针对班车接送福利给出相应透明的政策。

分析导致抱团离职的推动者是Who?Why? 最终可得到结论：哪些员工需要挽留，哪些员工本身不匹配企业发展的可放血，同时对同期提出离职的员工一个预警：用离职威胁公司是无效的。

当然员工抱团离职引发的蝴蝶效应会给组织导致人员置换成本，同时也有利于企业生命的健康持续，从而形成良性的生态循环。

5、设置福利待遇应该考虑全面性

福利待遇应该考虑公平性：针对老张的福利待遇变动过于特殊化，他是公司核心员工，有价值员工，公司不希望流失此类员工，站在公司立场可以理解，但是要考虑其中会产生哪些负面影响。公司建立福利倾斜政策是可取的，针对不同等级的员工相应享受交通补助占比等等。政策是面向全公司人，并不是面向一个人。

福利差异有特殊的情况，应该建立相应的保密措施，享受福利的员工与公司双方都必须共同做好保密工作，一旦泄密将有相应的惩罚措施等。

企业管理工作需要超前布局，才能决胜千里，企业应该积极加强与员工的互动，建立信息建议跟踪系统，密切关注其发展。将员工的建议作为纳入企业的无形协作资产，才不会因为一些可解决而错失解决机会导致员工流失而形成的负资产。

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      看完案例，第一反应是该公司领导层实在抠门，公司业务越来越拓展，却始终租用一辆中巴作为班车，不仅职工住所的点多面广无法顾及，估计职工的需求数都已经大于班车的核载人数了。面对职工的多次沟通，却始终无动于衷，直到核心员工的离职，居然还是针对性的给予特殊待遇，而非普惠大众的举措。真是把“节流”这件事做到了极致。但案例的第一个问题是，你觉得人力资源管理存在哪些问题？猛然想起，作为HR，该如何看待和解决这个问题。

      首先，位置没放正。HR是一个职能部门，六大模块的工作还是以基础事务性工作为主。遇到案例这样的情况，第一反应是， 这是领导层的事，我无能为力。但是，你为解决这一矛盾做过什么努力吗？是否真的尽力去解决？还是只是像一个传声筒一样向上反映，向下传达。如果一个HR只是简单的上情下达，那存在的价值真的只是寥寥，也无法提升自己的能力。所以，第一，就是当员工开始反映问题时，HR要有本位意识，这是我的工作职责，我要努力去尝试，去做好。

      其次，不解决小问题，变成了大问题。病向浅中医。HR所面对的问题，不是想象中鸡毛蒜皮的小事，而是与职工息息相关的大事。想想，一个职工从入职到薪资，从休假到培训，从考核到福利，哪点对他不重要。所以，遇到问题不是能拖就拖，而是要迅速反应，及时拿出解决措施。回到案例，如果在一开始职工反映情况的时候，HR就能充分和高层沟通，通过数据分析让高层理解多租班车或者延长班车路线能为企业节省的隐性成本，从而有效解决班车问题，那么，就不用发展到核心员工离职，特殊对待，到最终的集体辞职行为了。

      第三，特殊化导致不公的凸显。任何企业，都有核心员工、核心部门。在我们企业，业务部、市场部就是比办公室、人力部拿的多。大家都心知肚明，但除了茶余饭后会呱唧两句，也就没什么心态不平衡的。因为大家知道业务是企业的核心，毕竟贡献大部分营业利润的是他们，不公平的想法已经被成功心理暗示后接受了。但这是基于从一开始的认知，而且是统一的认知。案例中的企业对于老张的待遇，是突发的，是创新的，是没有制度可追溯的。这就打破了职工心里的平衡。我可以接受不公平，但不能接受太赤裸裸的不公平。就是这种突发的特殊激发了矛盾的升级。

      那么，面对问题，假设自己是人力资源部经理，该如何解决难题呢？

      首先，和高层充分沟通，言明情况，争取得到高层的支持。HR工作很多时候是被动的。夹在职工和领导之间，左右为难。而要解决这次事件，必然需要采取一些手段，无论是新租班车的费用还是针对某些激进职工的人事措施，都需要得到高层的首肯，所以，事先的沟通必不可少。

      其次，案例中的核心问题还是有效解决班车的问题。所以，在可控范围内，HR还是需要提出租新班车和适当延长班车路线等提案，并力争高层的通过。当然，出发点除了这次的集体辞职原因，更重要的部分，是企业的业务发展和职工创造的剩余价值等，均足以支持增加班车成本的论点。让高层领导明白，这一措施不是被要挟着做出的，而是从企业发展的角度做出的。这样成功说服的可能性将大大提升。

      第三，稳定好职工的大局后，要解决核心员工的特殊化问题。这里不仅仅是指老张。而是指企业急需的核心职工。老张不能是一个特例的存在，而必须落在制度上。HR可以制定班车、车贴等相关制度。将不同岗位职工的待遇落在纸上，正如刚才所言，职工心里是会默许一部分的企业不公平的，因为大家都知道绝对公平是不会发生在企业中的，只是不能接受太直接、太鲜明的不公。所以，在相对人性化的氛围下制定相关制度，提高职工的接受度。同时，一旦制度通过民主程序落实，新进单位的职工就会更加接受这一已经约定俗成的制度。

      最后，逐步建立职工反馈机制，激发HR部门的主观能动性。案例中只是企业众多事项中的一部分，未来的工作，还会出现很多问题。HR部门必须有意识地提升解决问题的能力和效率。前文已经谈过提升意识和解决小问题的重要性，这里就不赘述了。

      当然，事件中可能还会存在一些极端份子。在充分了解他们的想法后，HR可以做一个评估，是合理的，还是无法调和的。合理的可以逐步解决，无法协同的，那还是尽早与之解聘。市场是双向的，职工在一个企业的首要的，不说是融入企业文化，至少要认可企业文化，影响职工队伍稳定的职工还是要剔除出团队中的。

      综上所述，为大多数的普通职工营造一个相对公平的氛围，倾向于核心人才和高绩效者，对职工有奖惩，适当人性化，打造一个多元化的现代企业，是HR的职责。

      好了，洋洋洒洒写了这么一堆，希望对HR们有所帮助，一起共勉。

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人力资源危机管理

网上搜索关键词“核心员工离职”、“集体辞职”，一下子跳出来好多新闻，如：

1994格力骨干业务员突然集体辞职……

利源精制多名高管集体辞职 ，“民二代”王建新不得不提前走到公司的最前台，在风雨飘摇中接过重担……

*ST皇台易主盛达集团，高管团队集体辞职引发管理层“地震”……

武汉某技术精英离职引发公司动荡，老板雇壮汉当街掳人……

呵呵，已经到了“老板雇壮汉当街掳人”的地步，老板里子、面子都不要了，这是怎么了？

“核心员工”离职、“员工集体辞职”对企业来说就是个“坎”，就是一场“危机”，如何预防及化解“坎”，顺利渡过“人力危机”是各企业高管及人力资源工作人员不得不研究的新课题。

作为企业CEO左膀右臂的人力资源管理部门，又将如何化解企业“人力危机”，帮企业顺利渡过一个个“坎”？

【小知识】

（1）什么是人力资源危机管理？

指企业在人力资源管理方面为了使企业危机因素（现实的及潜在的）对企业的破坏性影响得到最大程度的降低而开展的一系列人力资源管理工作。

（2）人力资源危机管理三个关键

①人力资源危机预警

危机预警的作用是“治未病”，它相当于我们大家每年一度的健康体检，主要作用一是及早发现一些“小病”，以便早治早康复；二是将“未病”扼杀在摇篮中。

②人力资源危机处理

即当危机已经发生了，我们需要坚持什么样的原则来应对及处理。

2R原则：

l  DO  RIGHT 原则：采用正确的方法进行处理，将损失降到最低程度。

l  SPEAK  RIGHT 原则：即采用正确的传播方式，找准传播对象，明确传播内容及传播渠道，对症下药。

③人力资源危机总结与防范

对危机事件进行总结分析，制定危机管理预案，防止此类危机的再次发生。

【案例问题分析】

（1）企业尚未建立与企业发展相匹配的人才招聘管理机制

招聘是员工进入企业的第一道关卡，在此环节，人力资源的任务就是在正确的时间为正确的岗位找到最适合人选。作为离市区较远，地处城市边缘开发区的A企业在招聘前是否充分考虑了这些客观因素？企业将通过什么样的招聘策略来实现快速、准确的招聘到稳定、合适的员工？【企业招聘——我该如何来爱你？】

（2）“人治”＞“法治”，传统的“被动式”人事管理亟需从管理向“主动式”人力资源管理转变。

员工经常从不同渠道反映上下班交通问题，但却被以“节约成本”一直未得到改善，作为核心技术骨干的“老张问题”的出现也并未引起企业的足够重视，这次“例外”的“人治”处理无疑就成了“上下班交通问题”的导火索。“老张”是否可以例外？如何合理合法地例外？

（3）“薪酬福利管理”随意性较大，难以体现相对公平，更谈不上强激励了

被作为核心技术人员挖过来的老张的“抱怨”实现了 从“坐班车”到“坐专车”的转变，为什么？员工B、员工C为何享受不了此“特殊待遇”？如果明天核心高管D以此为理由提出离职又该如何？薪酬福利体系设计目标、原则亟待明确？

（4）员工职业生涯规划的缺失已成为制约企业未来快速发展的关键瓶颈之一

来公司短短几个月的老张，改良了公司产品的多项问题，但目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手。可见，公司核心技术人才处于断档状态。那么，未来技术人才断档将如何改善？公司猎老张仅为解决技术问题？．．．．．．

【案例问题解决对策】

【小知识】

（1）什么是人力资源管理顶层设计

指以企业核心理念为基准，以战略性系统思考及设计为方法论，构建人力资源管理变革及管理能力提升的整体框架，即要纵观全局，又要抓关键要素及主要问题，进行重点突破，渐进式系统推进的方法。

（2）四象限法则

按照紧急性、重要性进行划分，即将需要完成的事项按照紧急、不紧急、重要、不重要进行排列组合，形成四象限。

第一象限：紧急、重要的事项：这类事情往往时间要求紧迫性，重要程度高，需要优先解决。

第二象限：时间上不紧迫，但具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展具有重大的意义。此象限事项须重点计划、投资落实。

第三象限：紧急但不重要的事情， 授权别人去做。

第四象限：不紧急、不重要的事项，尽量减少。

【案例问题解决对策】

（1）人力资源危机预警-人力资源管理顶层设计

以“员工集体辞职”相逼为契机，通过企业人力资源综合调研诊断或敬业度调研全面分析了解企业人力资源管理问题，进行人力资源顶层设计，对人力资源管理模块及问题以紧急性、重要性为横、纵向维度进行区分，并以紧急的、重要的模块、问题为切入点进行重点方案设计，并注意方案与人力资源管理体系各模块之间的衔接及后续动态调整的可能性【重点考虑基于战略的人力资源体系框架如何搭建，此处较为宏观一些，但须确定企业人力各模块开展原则、理念、基础规则、管理模式等，是人力各模块开展的指导原则】。

就案例企业本身而言：从人力资源危机预警来看，企业结合自身实际，通过人力资源综合调研诊断或敬业度调研明确企业现在的、潜在的各种危机因素，从而完成人力资源顶层设计。在此基础上，参照四象限法则找出目前最重要的、最紧急需要提升的人资的模块如：薪酬福利体系模块，并以此为核心在人力资源顶层设计框架下进行方案策划以期解决企业面临的问题【此项工作周期较长一些，是治本措施，最好跟治标措施结合使用-有点类似“中西医结合”】。

（2）人力资源危机处理-重点解决当下问题

• 找员工代表进行对话，探究员工离职背后的真实动因；
• 判断并将涉事员工进行分类，结合员工以往绩效表现及综合能力评价结果，确定涉事员工的去留问题并对涉及企业保密事项的员工提前做好脱密预案；
• 请HR相关人员就延长班车路线及交通补贴两种方式进行测算，并在广泛听取员工意见的基础上确定临时应急处理方案；
• 公示、执行应急处理方案，做好员工解释工作。

（3）人力资源危机总结与防范

公司为何会发生“员工抱团辞职”事件？通过这次事件，我们得到了什么教训？对于员工不同沟通渠道反映的“同类”问题，作为企业领导，HR，我们如何正确应对？如何将危机扼杀在萌芽状态？……这些都是A公司高管及HR亟待思考与解决的问题

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对员工好，要做锦上添花，而不是普爱

就在昨天关于领导不顾制度特批员工假如何处置的分享中，我《何让制度在中国人情式执行中不脱原则》一文中，提到对特殊人才的溺爱。如果不能做到事前的公平性制度准备，往往会造成其他员工的不公平性感受。从而形成其他人的效仿，造成企业的凝聚力降低，最终可能出现人才离失的后果。

而今天的案例解析主题，其实与上述话题内容有点类似。同样涉及制度执行的公平性问题，只是昨天的是由请批假引起，而今天话题由福利的区别待遇引起。

而在此我们就话题中的问题逐一分析：

一、A公司的人力资源管理存在哪些问题？

1、人资体系建设严重落后。

——人力资源管理尚处于人事服务阶段，谈不上人力资源管理。才导致流程、执行、决策都没有程序，福利也没有标准。

2、组织体系建设基本没有。

——没有明显的组织架构，职责不清晰。才导致很多事要总经理临时拍板。

3、福利管理没有诊断和改善。

——多年前的福利手段，一直延续使用。却没有随企业发展而改善。

4、对特殊人才的激励管理不到位。

——没有匹配的激励政策，导致大锅饭，失去激励的作用。

5、对业务技能传承没有形成标准。

——没有业务培训，继承人计划，导致对个人的过于倚重。少一螺丝，没有备用就无法正常运转。

6、补救措施太过粗暴形成政策的不公平。

——对个人进行补贴，失去激励的公平性， 是激励政策的制订没有事先成型造成的。

7、对群体性事件没有处置预案。

——有数人一同辞职就没有了处置的方向，就没有经过出现这样事故的预处理设计。

二、如何解决目前的难题？

对于话题中出现的问题，要如何解决，其实应遵循先易后难，分散解决的思路。

1、快速了解掌握公司的动荡承受能力。——是设定处置基调的前提。

要与公司领导迅速沟通，清晰的把握公司老板对公司的承受能力。

一是失去人才。

能否经历短暂的空岗。因为工作会有停滞，会给尚在岗的人带来过大的压力。余下的人是否能够承受工作压力。招聘是否能跟得上。

二是经济问题。

由于人员流失带来的业务的问题，必然导致业务收入的问题，那么企业是否有承受这些压力的能力。是否有富余的资金来填补暂时的空白。

三是生存问题。

在人才流失可能带来的业务流失问题上，是否会影响企业的生存问题，有的企业因为一次的业务断链，就可能失去整片森林。这要看企业是否有可以补救的能力或预备的方案。

2、分析判断快速决定方案。——两项准备，保守与激进。

这是基于上述能力调查的结果来进行设计。

一是保守方案：稳定人心后后再完善政策。

首先，稳定人心——保证员工上下班出行。

找到要以辞职谈条件的人进行分散谈话。告诉他们，公司正在设计更好的公车福利方案，同时对于特殊人才的特殊待遇也将规划在新的政策中。企业将规划出一个较为公平的福利机制。

可以增加用公车进行接送。

也可以打的上班，但费用要审核报销。

其次，亡羊补牢——重新设计公车福利政策，让福利有奔头。

在福利设计中，一定要明确对于特殊人才的特殊激励。有的东西，不怕给钱，就怕给的钱让别人有话可说。

而如交通补贴，一般情况建议不要使用公司接送。这是一个费力不讨好的事情。用补贴政策就好。根据不同的资格条件，享受不同的政策。差异化，才会有激励。每个人都享受相同的福利，那就是大锅饭，有何激励可言。

就如：

有人要比上班工具，老板、总经理有专车专人接送，但可见过有员工以此说是否公平的事？

如果能在政策上早就明确，高级工程师可以享受上下班出行补助。那么，你是否有公车可坐，是否有补贴。那看你是否是高级工程师啊？

所以有政策在前，自然无话可说。

二是激进方案：处理闹事人后，再行完善政策。

态度强硬，企业做事，企业说了算。想怎样就怎样，只给老张解决，其他没有解决就不解决。敢辞职，就敢批。

这是基于上述的需要企业有大的魄力和承受力，才能做到的。

首先、借此换血。——寻找适合企业文化的人。

不听话的，不要。你敢走就找人代替你就是了，中国这么大人特别多。

以此树立企业的一言堂形象。对于特殊人才，我们就是要偏心。不服就自己走。以此为由，可以找到其他能接受这样政策的新员工。

其次、借此诊断。——提升HR的价值作用。

在此情况下，正是企业HR发挥作用的时候。以此诊断可诊断出企业已经出现诸多如上述的7个问题。以此为契机，正式开始进行企业的人力资源管理体系建设。将企业的各项人资管理从福利、薪酬等政策开始进行逐一的规范化。

同样在体系中，必须要注意有关人才的差异化激励政策的制订。

在政策中，我们必须把持一个原则——让优秀更优秀。

企业的资源是往优秀的人才身上汇聚的，要做锦上添花，不会做“雪中送碳”。只有你优秀，才能让政策倾向于你。

小结：

福利政策的目的是激励，而不是满足。只有让人看到自己的奋斗前进的目标，会带来某些资源、权益上的收获。才能让福利起到激励的作用。

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上面案例是典型的因个体事件处理不当引发的群体性事件，引发这次群体性事件主要有两个原因。

1、 薪酬分配的公平性受到大众质疑。

我们知道，薪酬分配不但要强调外部公平性，同时也要确保内部公平性。外部公平性保证了公司能在市场中获得需要的人才，内部公平性可以减少员工间内耗，攀比。

内部分配公平性上，很多企业都会注意到数量上的相对公平，但往往忽略了形式上的公平。老张是技术带头人，是企业核心技术人员，在收入上进行适当倾斜完全合情合理。但通过交通补贴这种形式进行倾斜就有大的问题。因为不仅仅是老张存在上下班交通的问题，很多员工同样存在这种问题。通过交通补贴方式进行倾斜不可避免会引发员工对公司薪酬分配机制公平性的质疑，引发员工不满。

所以老张提出离职，公司想要挽留的时候，完全可以跟老张表达公司惜才之心，用补贴方式解决老张交通问题，同时要跟老张说明：公司因人力成本原因，这种福利无法进行全员推广，仅仅是针对你这种高级技术人才临时增加的福利项目，为了避免引发其他员工不满，这种补贴以高级技术津贴的形式发放。

前不久，女硕士购买66万奔驰车漏机油热门事件同样出现形式公平的问题。商家在最后调解方案中有一项是退还女硕士1万多的金融服务费。解决方案一经发布，引发更大地震，买过车的客户纷纷到4s店要求退还金融服务费。如果方案以精神补贴的名义退还金融服务费我想不失为一种更好选择。

2、 人力资源管理缺少前瞻性

人力资源管理是近几年热门起来的叫法，以前都叫人事管理。传统人事管理，一般是遇到什么问题解决什么问题，比如像案例中，老张想离职，原因是交通不便，但老张是公司核心人员，公司离不开他，所以就直接提出通过补贴的方式留住老张。这是传统人事管理做法。

现在的人力资源管理工作要将重心提升到计划、预防层面，要强化人力资源管理的主动性，用一个专业一点的说法叫做人力资源管理工作要有前瞻性。尤其对于像老张这种核心人才，即使老张没有提出离职，人力资源管理部门也要主动向公司提出老张在出行中存在的问题，在老张没有萌发辞职念头的时候就把问题给解决掉。

提出离职前解决问题和提出离职后解决问题效果是不同的。前者展现的是公司的人文、公司的关怀，后者展示的是“会哭的孩子有奶吃”。这是也是为什么越来越多企业在强化人力资源管理前瞻性与主动性。

以上就是对a公司人力资源管理工作存在的两个主要问题的分析。

针对已经发生的群体性事件解决思路如下：

首先，要针对“单独给老张发送交通补贴、提供专车接送”给出合理解释：老张是市场上稀缺人才，为了提升公司在技术层面竞争力，人力资源部在人才市场上花了很大的精力才争取到了老张的加盟，做这一切的背后，都是为了提升产品竞争力，提升公司收益，进而提升员工福利待遇。对于公司单独向老张提供交通补助的福利，这个只是暂时的，公司技术力量强大了，产品竞争力提升了，公司收益多了，这项福利肯定要向全体员工普及的。

其次，对抱团离职的员工既要有震慑，也要有安抚。每一个群体性事件背后都有带头的人进行组织，煽动员工的不满情绪。尽快确定抱团离职带头人，尽快“接受”这些人的离职申请，最快速度为这部分人办理好离职手续，办理手续过程中一路“绿灯’，手续一办完马上清理出厂区，让他们与那些被煽动，跟着起吆喝的员工尽快隔离。相关带头人清理完毕，接下来就是慢慢安抚那些被煽动跟着起吆喝的员工，安抚的同时让他们看到，那些带头的人已经解除劳动合同了，让他们看到通过离职来要挟公司不现实。

总结，人力资源管理工作需要的是主动性与前瞻性，尽最大能力将可能出现的问题扼杀在摇篮中，这也是问题最佳解决时机。当问题成长起来了，我们要慎重面对，尤其涉及到待遇问题的时候，要慎之又慎，提出的解决方案遵循内部公平性更是亘古不变的原则。

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  针对本案两个提问，分别分析如下：

1、存在问题

  我认为，本案A公司人力资源管理存在以下问题：

1）总经理不重视人资

  高新技术企业，必然是技术领着市场跑，搞好政府、行业等关系很重要，企业文化、内部管理等可以不着急完善和提升，有时间再说吧。

  如果总经理重视人资，不要说多年，只需半年，就可以基本完善制度、流程之类的。

2）总经理独裁

  人资管理想完善到什么程度，只要总经理一句话、一个要求就可以办到，即使具体负责的人资经理或其他人资工作人员不专业、不尽职，可以换嘛，不信多年了还换不到专业的人员来。

  还是老总不想完善，否则，如果完善了，他的权力就分散了，就不能“临时拍板决定了”，大家就不会“唯他是尊”了。

3）人资经理不给力

  成立多年，人资建设不完善，制度、流程等未形成，人资经理的责任很大，即使在位三个月或半年，也要把钟敲响嘛。

  即使各部门或上级领导支持、配合力度有限，但也尽其力而作为，留下曾经努力工作、对得起自己良心的印迹嘛。

4）工资福利没体系

  技术型企业，老张这种技术带头人，离家远，还要自行解决交通问题，公司为其补贴一些交通费，其他员工还来效仿，简直是笑话，难道他们也是技术带头人？或者所有员工的福利待遇非得要一致？

5）培训不成体系

  很多技术问题，为什么只有老张可以处理，如果老张离职或退休了，怎么办？技术需要接班人，管理、市场、服务等部门都需要，再怎么厉害的人，都有退出历史舞台的那一天，都会让舞台交给后面的人，如果后来人接上不手，公司还怎么运行？

6）其他连锁问题

  不想再说人资存在的其他问题了，以上几个方面都有问题了，估计人资的各个模块、各项工作都不同程度存在着问题，因为人资各项工作都有相当紧密联系的，真的是牵一发而动全身的。不但人资自己存在问题，一定还会影响着公司其他部门的工作，这些工作也一定存在着问题。

2、解决目前难题建议

  我认为，A公司遇到的所谓难题不难解决，建议如下：

1）放狠话、立威严

  已然决定并执行着的“专车接送老张”绝不能变，否则，既让老张寒心，也会让老总的决定形同儿戏，公司及老总的威信将扫地。

  也就说，可以开会明确表示，不会同意大家的效仿，当然要做必要的解释说明，如果还不理解和支持公司的做法，愿意离职的就请写辞职单，公司绝不勉强留下。

  说实在的，自己有几分本事，能够在外面找到什么样的工作，自己最清楚。

  还抱团，面对公司放出的狠话，我相信，没几个会真正写辞职信的。

  当然，这样的做法，事先是需要征得总经理的同意才可以实施的。

2）明职责、稳员工

  会上虽然说了狠话，但也要防着三五几个真“不要命而离职”的，这时：

  就需要人资给老总进言，建议老总给各部门负责人提要求，稳住自己的员工，特别是骨干重要岗位的，如果走了一人，就要严肃追究负责人的责任。

  这些负责人都是聪明的，不管是讲道理，还是讲人情，还是讲私交，还是讲法律，还是动用其他人际关系，他们一定会想办法稳住自己的人，不想在这个关键时刻惹老总不高兴的。

3）抓重点、各突破

  后来这些想效仿的员工中，通过各个部门负责人的稳住做法，加上人资及各管理层平时的了解，哪些是跳得比较厉害的，哪些是难缠难对付的，哪些是可以做做工作就可以不加入效仿队伍的，应当要做到“心中有数”“本上有记载”。

  这样，人资、公司高层就可以联合各部门负责人分而治之了。

  能够通过交流沟通稳住不加入效仿就先做通工作，以减少效仿人数和影响，做不通工作的，可以看看他们具体是什么要求，能够现在满足的就现在处理掉，要后续处理的，也给予答复并让其适当等待，不能影响工作。

  如果不愿意等待非得要现在满足的，建议好说好散，因为这样的鸟，不要再留下了，即使今天不翻浪，明天一定会给你制造其他麻烦，让他待得越久，对公司越不利。

4）暗招聘、做储备

  虽然做了积极周全的考虑，但也不可能保证对每个效仿者都管用，如果有人离职，其责任的工作难免出现空档。

  所以，人资一定要做好这些岗位的招聘储备工作，不能等到“人走了才招聘”。

5）有困难、找政府

  公司在开发区，又是技术企业，应当在当地有一定影响力，完全可以联合开发区其他企业，一起找政府部门协调公交线路，甚至可以提出多条公交线路抵达的要求。

  企业开通勤车，毕竟要产生不少费用，甚至还要考虑安全影响。办企业，不仅是为了企业自己，也为当地及社会贡献了不少税收和其他业绩。如果企业齐心，办成这件事不会很难，也不会拖得太久。

  虽然简单分析了存在的问题，并提出了目前难题的解决办法，但我的心情是异常沉重的，可以说，还没有哪次话题分享让我有这种感受。原因如下：

  一是提到的这些解决办法不一定管用，因为站的角度不同，而且对A公司各方面实际情况没办法完全掌握，办法的针对性、适用性就可能不强。

  二是分析的那些存在问题，由于对实情不了解，没有提出有效的解决办法，难免留下了更多的隐患。

  三是最让我不能原谅A公司的是：为什么员工可以对公司做出的某些决定而“集体效仿和反对”，是不是平时太“人性化”“太惯着”有关，须知，管理是讲原则的、无情的，值得我们深思。

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案例引申

小A是一家计算机硬件销售研发型公司的HR负责人。公司成立至今已7年有余，近2年产品市场萎缩，公司投入了一大笔资金想分一杯软件市场的羹，于是小A开始了挖掘各种软件开发人员的招聘工作，安卓、IOS、前端、UI等等。

这些岗位相比较公司的硬件工程师来说，招来的人的薪资普遍要高，一是因为市场行情，二是因为公司新起步业务必须要靠薪资来吸引优秀人才。人还在陆陆续续的招，公司不和谐的声音越来越大，很多硬件工程师，尤其是资深的老员工纷纷私下表示不满，凭什么人一来薪资就高过我，他只不过是个毕业不久的小毛孩，干的工作创造的价值远远不如我。

有些老人把这种怨气带到工作中，严重影响了团队和其个人的积极性；有的人抱团排挤新的软件研发团队和成员，两个部门几乎无法配合工作；有的人骑驴找马，寻找到更好的机会就跳槽了。。。现如今，新业务还没开展起来，公司却已经搞得动荡不安了。

小A为此伤透了脑筋，给硬件人员加薪，公司成本必上去，而且这种加薪明显跟业绩和能力无关；降低软件人员的入职薪资，又很难吸引到合适的人才，团队组建变得更艰难。

好了，案例阐述到此。这个案例是前不久一个HR咨询我的，现在看起来，和今天的打卡话题有一个共同的核心点---都是钱和公平性惹的祸。

试想一下，如果开头的案例，公司如果抛开成本只考虑员工的诉求，延长班线也就不存在后续老张的问题。如果把给老张的差别待遇给到所有员工，还会有人因为此事吵着离职吗？

问题分析

1、公司缺乏统一公平的薪酬体系。

交通补贴可以做成是全员福利，也可以做成针对优秀人才的特殊奖励。但开头案例中的公司，班车的存在是一项全员福利，大家都享有。班车的问题大家都抱怨，那为什么老张抱怨后就有交通补贴，享受上下班专车接送呢？不考虑背后原因，试问这个福利设置的公平性在哪？全员福利背后的个人专利？？？

很多公司内部都没有统一版本的薪酬体系，HR部门也没有去制定相关的薪酬制度。比如，给员工晋升调薪，完全是人为的操作。部门负责人觉得A工作表现很好，加薪1000；觉得B表现工作还好，加薪500；觉得C工作表现一般，不给于加薪。乍一看，这不挺公平的吗？工作表现好的和工作表现一般的调薪幅度不一样。但再深挖一下，是否有数据业绩支撑反应出工作表现的好坏？还是说好坏都是负责人自行主观判断的。是否有精确的测算计算逻辑，做到1000,500的加薪幅度有理有据？

2、忽视了薪酬的差异化策略管理。

针对问题一最后的问题，HR可能会说因为老张是核心人才啊，他离职的成本太高了，我们也是迫不得已。恩，换作是我，我也会采取一系列措施把老张留下来。毕竟，公司的人力投入资金有限，将有限的资金全部均分到全部员工身上还是设置部分全员福利，部分差异化薪酬策略，哪个更能创造价值，大家都不言而喻。但是方法很多，HR却采用了最简单的办法，薪酬的差异化倾斜，如果没有做好策略管理，只会失民心。

3、前期对员工诉求没有做到合理回应和引导。

我们做HR的，在工作中得有一种心态“员工诉求无小事，利益面前见人心。”矛盾的爆发前必定是一次又一次的失望堆积。当员工意见越来越多，去各种渠道反馈要解决方案时，公司在干嘛呢？拖延，不给解决方案。有时，员工要求的不一定是公司一下子能给出一个完美的解决方案，而是公司能正视到大家的需求，能够看到公司在为了员工的诉求在努力，而不是忽视。

除了以上3个问题点，其实深挖下去，还可能存在其他的问题。比如，技术负责人外聘而来，离职风险巨大，是否侧面反映出了公司的人才梯队建设断层了呢？

解决对策

（1）和利益相关的员工来一场关键对话。这场对话至关重要，我们不能继续逃避员工的诉求，不能放任员工的负面情绪，更不能因此搞成整个团队的动荡不安。在整个对话中，努力给员工营造一个安全谈话的氛围，明确双方不是敌对关系，挖掘员工抱团离职的背后真实动机。

（2）通过对话，了解到哪些是抱团离职的主推人，哪些是被鼓动的，哪些是铁了心要走的，哪些是犹豫不决的。通过对各员工的需求和意愿判断，我们确定哪些人不留，哪些人必须争取，哪些人可以放。

（3）针对班车、交通补贴，出台公司层面的相关规定。按照案例中的描述，班车的存在员工意见多多，建议做个民意调查，根据调查结果，决定要么全面取消班车采取交通补贴的方式，要么适当延长班车路线，增加班车接送点。毕竟，任何福利得不到大部分人的民意，纯粹只是公司在做吃力不讨的事了。

（4）对于优秀核心员工，公司可以在薪酬福利层面予以倾斜，但必须保证设置的前提是相对公平的，单独为了公司的某一个人搞一项个人福利，就像给案例中的老张搞个专车接送，我是万万不赞同的。但换一种方式，比如出一个公开的规定，针对重要岗位设置福利是可以的，公司的福利是针对岗位而非个人，公平性是不是更好点？

写在最后

身边有一个二胎妈妈，她能非常好的平衡老大和老二的关系，两个孩子的相处也非常融洽。在她和我们分享心得时，有一句话我印象深刻：为了避免老二的出生给老大带来父母的爱被分走的焦虑感，她在生活中特别重视公平性和规则感，让两个孩子都能在安全感强的家庭关系中成长。

其实，公司和员工的关系，何尝不是另一种亲子关系？我们必须要保证基本利益的公平，在此基础上，根据大家的工作价值贡献予以更多的利益分配。

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存在的问题：

和案例中说的一样，其实在大多数公司都存在着这样一种情况，员工在企业任职时需要等到年末才能有加薪机会，而当员工要跳槽离职时企业则以加薪挽留，长此以往，“离职”变成了员工的一种加薪“手段”，这种情况如同案例中挽留老张如出一辙。

表面上来看，存在着企业在薪酬福利上的授权机制存在严重问题，导致最了解一线的HR没有权限去调整薪酬福利，导致老张的离职倾向。深层来看，除了管理机制、授权问题外，企业还缺乏对员工薪酬福利机制的灵活、动态管理机制，让员工的薪酬、福利更能与人才市场贴近、时时掌握到公司在薪酬、福利的吸引力、竞争力。

总的来讲，我们把这类情问题归类于——在招聘市场竞争激烈的常态下，怎样的薪酬体系能够应对多变的环境。

解决方案：

一、灵活。

调薪的灵活机制，不仅仅是薪酬调薪幅度的灵活，而是包括三个方面，调薪时间灵活、调薪依据灵活、薪酬带宽灵活。

调薪时间灵活：大多数企业调薪时间集中在年末，哟学企业有半年调薪、年度调薪，但是都是在固定时间，这样的操作会让优秀员工“等待期过长“，不能及时兑现激励。可以考虑当员工需要达到某个特定的条件即可实现调薪，比如员工的绩效累计达到几次优秀，那么他就达到了条件的条件，那么就可以执行调薪等。

现在关注度高的积分制管理模式，也同样适用，当员工的绩效、特殊贡献累积的积分足够多，达到了调薪的标准则可以即时调薪，不需要等到年末。

调薪依据灵活：同样，大多数的企业调薪是依据绩效来分配调整额度、同时在考虑物价等因素执行普调等，但这些调薪依据相对单一，如同案例中描述，在企业为员工加薪时，往往还有不少因特殊贡献、技术突破、技能提升等等因素的考量，而这些因素在绩效中很少能够体现。所以在企业对员工调薪时的依据唯独考量，不要拘泥于绩效、职称等一些条件，而除了这些以外如果达到一些特定条件就能够实现调薪，如技术性的突破，管理上的突破或者是突出的贡献，只要被认定为突出的贡献有突破的话，那么就达到了条件的条件，那么就可以执行调薪。

薪酬带宽灵活：薪酬带宽的幅度空间灵活，结合到职位的职级薪酬带宽、职位的发展等，将我们的薪酬带宽适当拉宽，让员工能有更大的调整空间，是面对员工在人才市场高流动下的薪酬管理的灵活操作空间。

薪酬的灵活管理需要人力资源管理人员对业务、对公司人力资源、有深度的了解，否则这种灵活就会变成一种失控。

二、动态

除了灵活以外，还需要薪酬的动态管理。

特殊人才的议薪制：在企业当中市场会出现一些高端管理人才，或是特殊的技术人才，这类人才在序列职级中的薪酬涵盖不了，这时候，我们就需要在机制上保障这类人才需要有一个“模糊“的薪酬管控空间，这就是特殊类人才的议薪制。

薪酬的动态调整：市场是人才抢夺激励，企业需要较高频度的关注行业竞争对手的薪酬福利状况、分析自身薪酬的竞争力，比如半年甚至三个月就需要对公司在市场上的薪酬福利吸引力、竞争力进行调研，需要对对员工的满意度，敬业度进行分析，以主动对特定人才或者核心人才进行人才保留操作，比如说发现某些类别员工满意度、敬业度降低，那同时这一类员工对薪酬敏感度比较高且又是核心员工，那么这个时候我们就要主动的在这个阶段推出一些薪酬的激励制度，或者薪酬的调整。

薪酬的灵活及动态管理的为薪酬提供了更广、更宽的操作空间，也能够将人才管理风险进一步降低，但是回归本质，需要人力资源从业者对业务、对公司人力资源结构、对公司发展方向有深度了解，否则没有带来的是失控与高成本。

人力资源管理永远是一个系统性的工作，同样还需要培训体系构建、人才梯队搭建，绩效体系等，这样才能让企业整体有序运转，而不是脱离了特定的人就瘫痪。

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