【理论学习】马蜂窝组织架构全面调整，HR怎么看？

  或许是马蜂窝的体量不够，也或许马蜂窝的此次调整并没有什么新奇的地方，加之大家对于互联网公司大规模组织架构调整已经司空见惯。此次马蜂窝的组织结构调整，相较于对阿里、腾讯组织架构调整后铺天盖地解读，网上相关的报道和解读并不多。

  但对于HR而言（尤其是希望往OD转的HR），这仍然不失为一次学习和自我检验的机会。

  一、马蜂窝组织结构发生了什么样的变化？

  遗憾的是，并没有找到马蜂窝原有的组织结构，因此无法具体的分析此次组织结构调整的思路。网上对于马蜂窝组织结构的调整也是简单的总结为“马蜂窝将原来零散的业务部门，整合成新的四大业务中心：内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心”。侥幸搜到一篇介绍马蜂窝产品结构的图片，再结合之前所接触的互联网独角兽企业成长历程，其实可以大致猜测到马蜂窝之前的组织结构情况。

图1 马蜂窝产品结构图（来自于网络）

  大多数互联网企业，早先都是因为某一个爆款产品起家，在积累了一定的用户和资金之后，逐渐在现有业务基础上进行外延。这个时候通常会伴随着新的部门的诞生。

  为什么需要成立新部门呢？大概有以下几种原因：

  一方面，已经成熟的部门的人员，并没有意愿进行新业务的探索，毕竟创新的失败几率是很高的，万一到时候新业务不成，原来的业务又没有位置了。另一方面，如果将新业务放在成熟业务部门内，从事新业务的人员很难做到全力以赴，毕竟有太多的退路。再者，新业务在资源配置、机制方面都需要特事特办，为了不对整个组织产生影响，也倾向于建立新的部门去探索。且很多情况下，这个部门早期是一把手直接管理的。

  因此，大家不难想象马蜂窝在经历十年发展后，伴随着一个个新业务增加，必然形成一个个“零散的业务部门”。

  二、马蜂窝为什么要进行组织结构调整？

  经历了十年的发展，马蜂窝亦然步入壮年。在各种红利渐失、互联网泡沫磨灭的情况下，精耕细作成为了大多数想要继续存活下去的企业为数不多的选择。从所掌握的寥寥信息来看，马蜂窝此次组织架构调整至少有以下几方面的原因：

  （一）提升协同效益

  按照传统的理论，组织结构是组织实现其战略的载体，他决定组织内部汇报关系、权利分布和沟通渠道，所有组织架构都是为了最大程度的实现组织内部的专业化分工与协同。但这两者之间存在一定程度的冲突，因此在组织结构设计中，需要努力做好两者的平衡。

  当组织规模较小的时候，这种冲突并不明显，通过建立沟通协调机制（比如会议）、提升领导者的沟通能力等一些管理举措基本上就可以解决。但当公司体量剧增到一定规模后，部门之间的壁垒会越来越厚，这里面除了先天的本位主义，还有利益、圈子等等，组织的协同就成为组织需要解决的问题。

  马蜂窝将原有零散的业务部门，按照业务内容划分为四大中心，从公司层面，需要协同的单位降低，而在具体的业务层面，按照业务群体划分后，将原来的跨单位协调变成单位内部协调，难度相对降低很多。

  2.资源共享

  这其实也是某种程度上的协同，但具体表现在资源的共享。

  如前所说，企业在发展阶段会不断的产生新的业务，每一个新生业务为了生存，都会竭力向公司争取各种资源，体现在组织层面，就会导致业务部门的功能出现重叠，除了传统的比如像人力、财务这样的功能之外，比如研发、推广等业务的核心功能可能都会存在，尤其是具有“中台”属性的功能，比如数据分析、运营等，几乎所有部门都有。

  马蜂窝组织结构调整后成立的四个中心，或多或少有些中台和前台的影子。比如，数据中心就是典型的中台，内容中心、交易中心、用户增长中心更像是前台。这样的结构调整，能够将原有的所有产品进行横向的连接，赋能各个产品，好似打通了任督二脉。而将通用的业务支持职能进行统一，也能够大大提升其支持能力。

  当然，更深层次的在于，原有的业务部门的渠道、用户可能存在重叠，彼此业务之间甚至可能存在利益冲突，可能会形成内耗。通过这种形式的整合，中心内部能够建立相关的利益补偿机制，使得大家能够更好的协作，资源共享。

  同时，中心内部也有更多的空间进行业务优化。

  3.快速应对外部变化：

  “产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应”。这不是大鱼吃小鱼的时代，而是慢鱼吃快鱼的时代，雷军提出的成功秘诀里面就提到了快。理念大家都很清楚，但是真正能做到产品快速迭代、服务快速响应的企业很少，究其原因，组织结构是关键。

  大家都知道，从信息获取、机会识别、方案形成、决策到最终实施，中间所涉及的环节与主体越多，速度自然会越低。在快速变化的环境下，需要快速应对外部的变化，包括竞争对手、用户、技术发展乃至宏观经济等。然后快速形成方案并落实，才可能抓住机会。原有的零散的业务部门，其权限有限，资源有限，能看到的层面也有限，而按照业务划分为不同的中心，必然伴随着权限的下沉，各个中心能够更加关注外部环境变化，并且能够快速应对变化。只有组织中的各个环节都快起来，整个组织才能快起来。

  4.承接战略的调整

  “今年 4 月的公开演讲中，陈罡提出了一个新的战略名词——新旅游「3C」战略。用户（Consumer）、内容（Content）、商业化（Commercialization）三要素构成的闭环，展示了马蜂窝「内容+交易」模式的运行原理”。战略目标落地的举措有很多，最直观的表现是组织架构的变化，当然，组织结构变化的背后是资源投入的变化。

  马蜂窝新的架构中，用户、内容、交易三个核心环节以中心的形态呈现（可以理解成事业部），必然能够汇聚更多的资源，更好的落实3C战略。

  而且，据知情人士表示，「用户第一」被写进了价值观和组织能力的首条。将用户增长部门作为一个单独的中心，意味着从组织功能层面真正保障了对用户的关注，这样的价值观能够真正得以实现。

  三、马蜂窝组织架构调整中有哪些值得借鉴？

  马蜂窝的组织结构调整中，有几点细节是企业在进行组织变革中值得关注的。

  （一）组织诊断很重要

  “一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打『高维战』；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打『丛林战』。”有了诊断，才清楚与目标的差距，组织结构的调整才能真正见效。

  （二）软硬结合

  在为数不多的文章中都提到了马蜂窝员工讲述的从去年年底开始的“两观两力”建设，这个信息可能会被忽略掉，但对于组织变革却是很关键，所谓「两观两力」，即人才观、价值观、组织能力和领导力。个人认为两观两力的建设能够保证马蜂窝的组织变革控制在可控的范围内。

  一方面，变革在某种程度上是摸着石头过河，并没有直观可见的标准可参考和借鉴，有价值观作为保证，至少所有的变革行为不至于跑得太偏；另一方面，先从思想层面进行整风，有助于员工理解、接受变革，不至于因变革出现大规模人才流失。

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文|任康磊

在线旅游平台马蜂窝从2018年底开始，就传出大批裁员的消息，最近又传出大面积进行组织机构调整的消息。据说，马蜂窝正在进行一场“自我革命”，“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打‘高维战’；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打‘丛林战’。”

马蜂窝的组织机构调整革命涉及到两个关键词，一个关键词是“速度”，另一个关键词是“协同”。从马蜂窝的联合创始人、CEO陈罡在最近一些报道中的言辞，能够看出这个创业公司日子过得并不轻松。

马蜂窝是做内容起家，在打通了从内容到流量，从流量到付费的这条通路之后，马蜂窝迅速获得了资本的青睐。在2017年底时，马蜂窝已经完成了1.33亿美元的D轮融资。可是自此，马蜂窝的负面消息就没有断过。

面临着负面舆论的压力，资本的压力，以及市场竞争的压力，马蜂窝能做的，就是快速证明自己，实现盈利。这次比较大型的组织机构调整，正是为了实现自己的战略目标和业务预期，而采取的必要手段。

那么，公司在进行组织机构设置的时候，首先要考虑什么因素呢？

根据公司的特点，公司的管控模式可以分成三种：财务管理型、战略管理型和操作管理型。其中，操作管理型最集权，财务管理型最分权，战略管控型介于这两者中间。

在发展目标方面，财务管控型更强调子公司或者各部门在投资回报、投资业务组合的结构优化和公司价值的最大化等这些财务结果层面。

操作管理型强调各业务单元经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，这些具体操作层面的事项。

战略管控型，既强调财务结果，又强调操作层面，介于两者之间。

对应的，在总公司和分公司之间的关系、在公司的管理手段的侧重点，母公司或者集团公司的核心功能方面，以及在管理的应用方式方面，这三种类型的管控模式都有不同的特点：

对于财务管理型的公司，是偏向于放权式的管理，适合采取偏横向型的组织机构。总公司对各子公司或者各部门的管理相对比较松，可以主要看财务结果，或者一些特定的数据。

对于操作管理型的公司，是偏向于集权式的管理，适合采取偏纵向型的组织机构。总公司对各子公司或者各部门的管理相对比较严格，管控相对比较集中，强调上下协同，执行力强，步调一致。

对于战略管理型的公司，则介于放权式和集权式之间，它适合的组织机构模式也是介于纵向型和横向型之间的。

另外，根据公司所处的发展阶段，组织机构的调整也是不一样的。

对于初创期的企业，比较适合采取操作管理型的管控模式，适合采取纵向型的组织机构。马蜂窝调整后的组织机构就是按照这种特点设计的。当然，马蜂窝之前的组织机构实际上也是纵向型组织机构，它原来的问题在哪呢？

问题在职能分散，协同较慢，效率低下，明明是个创业公司，却因为发展速度比较快，人数较多，早早的犯了大企业病。就好像一些原本生活条件不宽裕的人，一下子有钱了，就开始胡吃海喝，结果把自己吃成了大胖子之后，发现自己三高，身体健康状况出现预警。这时候怎么办呢？减肥啊！瘦身啊！

这个问题在如今很多创业公司当中都多多少少会出现，而且越收到资本青睐的公司，这个问题越明显。马蜂窝把原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心，就是要实现职能集中，效率比较高，能让公司快速运转，不要得那种大企业病。

马蜂窝的这次组织机构调整，让我想起了乔布斯对苹果公司组织机构的设计。

苹果公司的创始人乔布斯有一次在接受一家美国媒体采访的时候曾经说过一段话，乔布斯说：你们知道苹果公司有几个委员会吗？0个！苹果公司一直保持着初创公司的管理模式。当然，我们可能是世界上最大的“初创公司”。

乔布斯把苹果公司划分成几个大的板块，市场、研发、供应链、内部事务分属于不同的板块，每个板块有一个总负责人。乔布斯每周和这些板块的总负责人沟通各自的实务，这些负责人也要做好自己负责的事务，否则乔布斯会立即换人。

所以，在这么大的苹果公司，乔布斯依然能像一个初创公司那样，每周之和几个人在办公室研讨整个世界的销售情况、产品研发情况等非常具体的事务，保证苹果公司的运转效率，同时能够保证战略的落实。

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马蜂窝这次架构调整，看得出来主要还是基于业务战略调整与业务流程。

外界有人说，本次马蜂窝是“下定决心“做一场“自我革命”。“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打‘高维战’；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打‘丛林战’。”    这一场革命是由马蜂窝联合创始人、CEO陈罡带领所有高管共同参予的。这要从两个月前的一场管理层会议开始，开启了全面组织架构调整和战略升级的进程。

首先是业务层面的调整，原来零散的业务部门，被整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。针对这样的调整，是因为需要强调 “速度”，也就是效率问题：产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应。其次是强调了一个关键词 “协同”。据内部人士称，陈罡在内部曾多次提到，内容和交易这两种业务形态截然不同，一个讲究“创意、极致、情怀”，一个追求“时间、成本、效率”。

笔者我本人可以算是马蜂窝最早的一批用户，创办于2006年的马蜂窝最初的定位就是【旅游攻略社区】，与携程这样的”以交易“为主体的APP不同，马蜂窝是一个以内容做主要运营的旅行APP，圈内的人都知道，马蜂窝更多内容是由”峰首“提供的，与三茅网培育出众多HR牛人一个道理，马蜂窝在那些年培育出很多”蜂首“，也就是旅行达人。由马蜂窝提供其旅行费用，这群人出去旅行，做详细的攻略，拍更美的图片，从而吸引更多用户参予。而在之后2014-2015年开始，马蜂窝发布自由行战略，开始尝试“内容+交易”的商业闭环。

我相信更多的人了解马蜂窝这个自由行平台应该是从世界杯的广告开始。2018年，马蜂窝在当年春节及世界杯期间进行了大规模的市场投放，以期快速扩大规模，由此可见，马蜂窝此时定是想要寻求一个更快速的成长。世界杯广告给他们带来的是负面评价不少（不知道此事的人可以去百度），马蜂窝高层应该也没有想到那一次的大规模广告投放会带来这些影响。

去年年底，马蜂窝曾高调宣布加码短视频，我想应该是看到抖音的迅速爆火，所以也想分一杯羹。用户肉眼可观察的变化还包括：笔记、问答等更轻更短的图文在首页的比重显著提升，而在过去，马蜂窝的首页基本是好多图片的长笔记以及那些”峰首“们的攻略，旅行商城中，也出现了金卡会员、高铁游这样的交易型产品形式。

这样一系列的变化，懂管理的都不难判断出马蜂窝正在进行高频迭代和新商业模式的尝试。

所以基于这样几个重点关键因素，马蜂窝开始组织架构的调整也是”必然“的。这几个重点关键因素就是：

1、希望获得更快速的扩张扩大规模；

2、企业遇到发展瓶颈，遭遇成长阵痛，对于快速扩大规模带来的影响预估不足；

3、做为2006年就成立的”老“互联网企业，此时的企业也确实需要轻装上阵，破除冗余，提高内部协作效率。

本次的马蜂窝大变革，外行人士最直观看到的变化就是裁员人数占整体员工数10%，P7以下的HC全部被砍掉。（这个消息马蜂窝并未回应，笔者还不知真假）

最近各大人力资源网号都在用一些惊悚的题目类似下图中的大标题来说马蜂窝，

其实这只是吸引眼球的做法，裁员并不是最终目标，仅仅是一个”副作用“罢了。为什么这么说，我们来聊一下，组织架构调整的几个问题。

一、什么情况下，企业会动或者说必须动组织架构？

这个问题在上面其实也提到了，一般情况下包括但不限于：

1、企业发展遭遇困境，无法实现大的突破；

2、企业需要打破原有业务流程，重新进行业务流程的梳理，从而提升效率；

3、企业想要获得新的发展，改变原有商业模式，需要进行内部调整；

4、企业想要进行内部优化，从而实现规模扩大或者复制的目的；

5、企业遭遇重大变故，需要重新进行战略布局；

......

大多数情况下，组织架构调整不是说变就变的，而是基于以上原因进行调整，调整架构也不是为了调整而调整，调整本身并不是”目标“，真正的目标是上述这些原因得到解决，调整架构甚至是裁员都仅仅是 “手段” 。

做为HR管理者，我们要明白的第二个道理

二、组织架构调整要考虑前置铺垫与”副作用“

1、内部高层就战略思想及发展方向进行统一

这一点极为关键，看起来马蜂窝是在4月公开了这个消息，实则在去年年末就已经不断有高层会议，旨在明确未来的调整方向是因为企业要将内容与交易联合，就不得不”加强协同“，即要有情怀又要有市场，一切围绕这个方向思考。

2、组织架构调整需围绕战略变革方向，并为战略目标实现负责

拿马蜂窝本次变革来举例，原来零散的业务部门被整合成新的四大业务中心—内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。这是典型的按业务条线进行分类，马蜂窝的发展宗旨从内容为王变成内容与交易两手抓两手都要硬。因此这样分成四大中心满足了：

A、内容中心以内容产出为核心战略目标，对接数据与用户增长中心；

B、交易中心以交易额为核心战略目标，同样对接数据与用户增长。

可想而知，在其中业务流也是较为清晰的（以下仅为笔者自己的思考）

基于快速反应，快速交互的协同就是本次马蜂窝组织架构调整的核心指导思想，而现在根据调整后的架构，笔者进行了逆向思考，发现基于这样业务流程的的组织架构是完全可以实现快速反应，提升效率，快速交互的目标。

3、组织架构调整的“副作用”必须提前考虑清楚

通常情况下，组织架构的连锁反应也是一条链：

a、部门职责的清理问题（包括原部门职责，调整后需要考虑的部门职责划分）

b、部门管理者的责、权清晰问题。大多数情况下，组织架构调整一定会与部门管理者的职责清晰有很大关系，尤其在大一些的企业，可能就更容易出现”利益问题“，导致”局面不稳“。因此在做这件事情前就要考虑到这个问题，提前做好准备。

C、员工裁员问题。大多数情况下，部门裁撤之后一定会有员工调整，通常影响在10%左右员工也算是正常范围。因此，在做组织架构调整前就需要提前做好这个工作。

D、流程调整问题。大多数情况下，组织架构调整后一定会有流程的调整，应该考虑如何修订公司现有的制度、流程文件等，在组织架构调整的同时公布相对应的调整。

E、组织架构调整后，现有员工的培育与归属感问题。这个问题针对一些老员工来说极为重要，如果是重大的组织架构调整，部分核心员工的归属感以及培育是需要花费大量精力的。从一个重要部门调至其他部门或者从一个岗位调整到其他部门的其他重要岗位，都是要重新进行岗位胜任素质培育以及部门归属感的培育。以降低员工动荡的心理并保留核心员工。因此，我们也会建议在组织架构调整后，做人才盘点项目与人才梯队建设的搭建项目，摸清手上的牌，布好牌局，接下来就是”打出一手好牌“的时候了。

最后总结：画组织架构图还真不是难点，用“2号人事部”就一键生成组织架构图了，（点击了解如何用2号人事部画组织架构图）最难的是在画之前的这一系列动作。

当初是你要分开

分开就分开

现在又要用真爱把架构调回来

组织架构不是你想调，想调就胡乱调

想好步骤再动手

放手你的爱

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不少HR认为，说起组织架构与自己完全无关，毕竟自己加入公司，现成的结构只要按规定做事就好，反正自己也不可能参与公司战略的制定，更不会决策公司发展方向，而且也没有影响老板决策的能力，所以的所以，我们离“战略伙伴”的定位越来越远。再加上，每天日常工作压力山大，搞什么组织调整，还是少给自己添堵才是上策。

往往你越不希望发生的事情，却总是来得比想像更早一些。

公司组织架构调整到底与哪些因素有关，又会产生哪些不同的效应呢？

首先，公司组织架构源于公司战略及发展方向，更确切讲来自公司整体的目标发展规划。比如：企业原本对市场的预期是5000万，但随着业务发展及市场剖析的深入，企业实际可以做到5个亿的规模。这时，对于当初的目标就可能进行重新规划与调整，建立新的战略目标。

其次，由于战略目标发生变化，从企业经营流程梳理入手，原本运行的企业机制已无法支撑如此大的目标实现，那么重构企业经营流程就会被提上日程。因为经营流程发生本质性的变化，那么相应的流程节点、关键部门、关键岗位也会随之发生变化。由此，企业组织结构的调整成为企业变化的最显性因子。

再次，原本的组织结构必须进行重新设计吗？答案是不一定。但为何企业进行改革时会优先调整组织结构呢？如果从公司运营角度入手，可能理解会相对简单一些。比如：原本部门化的组织结构，各部门间相互协调、分工需要花费一定的时间成本，同时对于各自部门的贡献与产出，认知无法高度统一，这就产生所谓的“大企业病”，另外除了一线营销部门外，对于其他部门的成本、利润核算会给企业财务造成极大的工作困扰。如果企业各部门没有预算管理又无法做到独立核算，企业利润有可能会在运营过程中无限消耗，最终大家忙到拼命却无法体现在的企业收益中。

由此可知，企业组织架构的调整源于企业目标变化引起的经营流程的变化，是组织规划与管理中完整的闭环。

为何企业要将整合零散部门为事业部制，这个动作背后产生的效益是什么呢？

零散部门在企业中的存在，最大的隐患可能是管理成本及管理权限的不清，部门间协调成本高居不下，管理层精力的过度分散，最终导致项目胎死腹中或项目流失却无法追责。

采用事业部制的组织结构，管理层对于资源调配与分工相对更加贴近战略目标，所谓“集中力量办大事”，正是管理层决策与执行的写照，而对于结果实现的差异，有目标、有计划、有责任人，权、责、利也更加清晰。各事业部间除了业务扩大占据更大的市场外，还可以在业绩目标达成中形成竞争关系，进而更好地在企业内部形成竞争关系，势必会给企业带来无形的变化，推动企业更快发展。

HR在整个组织结构调整过程中，究竟可以通过哪些工作来体现专业与价值呢？

1、战略目标与人才梯队

由于不同战略目标，企业所需要实现目标的人力资本会产生根本性的变化，对于新增业务是否有合适人选、是否有充实的人才储备、是否能在快速发展中找出合格的人才进行培养等，对人力资源发展提出新的挑战。

2、组织架构与人力资源规划

组织架构调整前后，业务间、部门间、汇报关系线等各方都会发生变化，原本的人力结构是否能支撑变化，随着发展是否需要人力资源的同等倍数增长等，对人力资源规划更着眼于未来发展与变化的判断。

3、结构变化与人员安置

因为组织结构的调整，可能带来的人员淘汰是否提出可行性方案，是否可通过协商而达成一致降低人员流失带来的法律风险等，企业的环境越来越透明，优秀人才的选择趋于理性，适时合理处理企业用工风险，究竟是提升企业的社会声誉还是无端造成恶意影响，HR肩上的担子很重。

【一点儿总结】

经济高速发展市场变化莫测，企业求得发展过程中响应变化的速度有可能决定企业成败，组织结构的调整顺应现在与未来的发展趋势，必会助力企业腾飞。

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   组织架构调整，是一件很谨慎的事情，但同时也是一件经常发生的事情，但我们常见的组织架构调整，是属于微调级别，但如果牵扯到全公司的组织架构调整，以我负责战略几年的经验来看，大约有四个方面的原因。

一、外部环境变化

现在组织外部的环境变得越来越复杂，同时也变化越来越快。所以，我们HR如果遇到那种企业的架构一月三变，尤其是小公司，尽量去适应吧。感兴趣的人力小伙伴可以了解PEST的环境和波特五力分析。其实这两个分析工具，已经不能完全演绎外部的环境变化。举个例子吧，比如方便面的衰退，是人的健康意识崛起，还是因为上下游行业或竞争对手的发明出更好的替代产品？都不是，而是互联网+外卖，杀得方便面行业节节败退。

回头来看马蜂窝的组织架构调整，其实也能看到一些端倪。马蜂窝，将所有的业务整合成了四大中心，客户增长、内容、数据和交易四个部分，这四个部分可以形成一个闭环（HR的小伙伴，不妨再纸上推演一下）这其实目的是为了增加马蜂窝的核心竞争力，形成生态圈，注：生态圈一定要闭环，如果是开放的生态圈，迟早要死得很难看（见乐视）。

互联网的爆炸式增长已经过去了，风口持续了差不多十年，头部效应已经完结，现在除了一些垂直型的还有一些机会外，其他的都差不多了，各行各业都有自己的龙头。而在这样的情况下，如何进行深耕，形成护城池（见波特五力），就需要各公司去思考的了，而马蜂窝的此次组织架构调整伴随的是人员进行削减10%，这进一步说明，外部环境发生了变化，组织也要随之调整，比如最简单的理解：经济下行的时候，有些部门需要裁员和合并。

二、组织战略调整

为了更好的说战略调整，我举个我经历的例子，2014年，我那时候刚刚在企业升为副总经理，负责中后端，我们发现，同类型产品，我们的研发周期是六个月，但我们的竞争对手才四个月。但我们产品研发出来几乎很少有问题，而竞争对手，经常有BUG，但从经销商得出的数据，对方就是比我们卖得好（大家可以思考一下，这是什么缘故）。而且，好得不是一丁半点。

我们当时战略是以产品质量取胜。但这种方式，到了互联网时代，已经落伍了，后来我们进行战略调整：“以速度取胜，小步快速。”紧接着就进行了组织架构调整，研发部拆分为研发和项目两个部门，增加PMC和质量拆分出独立的SQC部门，在质量不出大问题的情况下，一切围绕速度，快速迭代。几乎每个星期，产品系统都有更新。

因为以上的调整，一下子，产品的研发周期从之前的六个月，提升到三个半月，当然，代价是产品的质量和投诉增加了10%-20%，但产品的销售增加了30%-50%。这个方式调整之后，才有接下来两年年增增长60%的大跃进时代。这是后话了。

所以，组织战略调整，是企业做出的方向或者策略做出大的调整。这个调整，是整体的，针对整个公司的。所以，组织架构必然有些要凸出重要性，而有些则会进行弱化。这就要看组织的战略方向在哪里。

三、业务流程更改

业务流程的改变，是企业组织架构改变最常见的方式。在传统环境下，企业更多的发展是粗放式的发展：跑马圈地，然后管控有利。所谓的向市场要效益，向管理要效益。但大家回头想想，十年前有提出，向服务要效益吗？但现在这一套，玩不转了。因为互联网、物联网甚至以后的工业4.0实现。

举个例子就明白了，十多年前，我们要买个东西，通过邮局邮寄，也许等十来天东西才能到，也没办法查询状态。但现在你买个东西，十多天才到你手里，第三天就开始骂娘，第五天要将快递公司电话打爆。你看，同样是寄东西，为什么心态不一样？因为节奏不同了。

在现在时代下的业务流程改变，将以前企业竞争三大法宝：产品取胜、质量取胜和成本取胜打得支离破碎，而形成新的三大神器：服务取胜、创新取胜和速度取胜。从老三样变为新三样，其内涵发生了根本性的改变。在这个情况下，企业的组织架构一定会发生改变。比如说市场部门，以前企业不太重视的，典型属于重销售，轻市场。现在你试试看？没有品牌、没有宣传，消费者分分钟拍死你。所以，现在不管什么行业或者企业，都要有个运营部（虽然内容不同），就是业务流程发生改变下产生的。

四、组织治理发生改变

这个就很好理解了，比如以前有个副总裁，能力很强大，擅长于前端和职能部门管理，有可能会将运营（包含销售、市场）部、人力行政、战略部等都给他管理，后来公司进行了扩大化，人力、行政进行了拆分，运营部提升为运营中心，战略中心等，甚至战略中的行业研究都独立出来，这就要根据组织的治理结构能力进行综合判断。是否有合并/拆分的必要。

五、总结

1、组织的架构调整，导致的问题很多，从宏观、中观、微观都有可能；

2、对于我们人力来说，我们不仅要依据公司要求画出架构，那只是工具的运用，我们还得要能够考虑明白，为什么要这么画，解决什么问题。

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组织建设8——从战略上进行组织架构调整

在前段时间我以人体形式进行分析法人组织中的组织诊断，并指出要做组织的优化，要做到有针对性。这样的组织诊断与调整集优化，其实更多的是针对企业组织当前的组织建设需要。

而一个企业的组织建设，不应该只是针对当前的需求，还要具有发展的眼光，让组织能做到基业长青。那么在企业需要进行战略调整或进入下一步的战略阶段的时候，企业的组织架构同样需要匹配战略的发展，重新进行组织的调整。

一、马蜂窝组织的调整，其实是生产经营与战略发展的必要——及时调整

一直以来在网络上的各种言行，很多都被以“？”来标注其可信度。而马蜂窝同样如此。根据网络消息，在2018年10月有报道：乎睿数据检测的结果，马蜂窝的游记已被水军严重污染，通过抓取493,487位用户的1,579,178 篇游记，发现7%的有营销嫌疑的游记，问答板块也充斥着水军。

这样的数据真实性，我们不知道，但没有百分百的真实却是一定的。（就如我们在网络购物的时候，很多商家会随发一张如果全评五星奖励红包的传单。而总会有人会违心的评上五星体验。）

但带来的负面作用却可以看到。有很多的用户卸载马蜂窝的APP，有很多的用户不再相信马蜂窝的自由行推荐。

所以后果十分可怕。

一是造成大量的用户流失。

这是必须要调整战略的原因之一。而台马蜂窝这样的用记体验式的旅游平台，没有用户使用。又怎么能够获得广告、佣金等的分成。

二是要有改进动作体现给用记信心。

而要进行组织架构的调整，展现系列的动作是一种表态：马蜂窝正在进行整改，必将提供更好的用户体验的动作展现。这是要给用户一个信心。只有重新挽回用户的心，才能再有辉煌的呈现。

三是要有真实的改善与预期的收益，给投资者的一个信心。

我们从网上消息可以看出，马蜂窝经过了ABCD四轮的融资，高达2.53亿美元。这个数据不可怕，可怕的是投资者想要的收获在哪来。如果用户一再流失，没有投资者还有信心在你这投钱。如果没有满意答复，等待马蜂窝的可能就是撤资等严重到影响生存的后果。

因此，无论是否是生死存亡的威胁，还是企业本就要进行生产经营的调整。马蜂窝都到了必须进行组织结构，甚至是产品方向都要有所调整的时候。

因此，及时的展示企业进行组织架构的调整，既符合挽回用户的战略需求，也符合需要给投资者一个答复的需要。

二、组织结构要匹配企业发展战略——适应调整

我在部门负责人自行劝退并招聘人员，HR如何应对？的话题分享中，在《面对业务无厘头，HR需要从“头”做起》一文中我曾提到这样的意思（重新归纳）：

有不少老板刚开始创业，其实没有那么大的信心考虑长远。甚至一直是游击而没有正规军的概念。

只是当企业一直存在，并需要持续生存，持续发展的时候。才发现自己的企业组织，其实有许多需要调整、改变的地方。

要从以前的游击队，转化为有规矩，有方向的正规军。

要创造自己的品牌，自己的管理。才能算真正的走上做事业的道路。

我们可以回顾一下马蜂窝的发展旅程：

2006年创始人陈罡、吕刚出于喜好旅游构建业余平台——马蜂窝。用户自由分享旅行攻略、经历等。

2010年正式将马蜂窝作为商业项目运营。历经4年，才有想法作为赚钱项目来运营。用户基本都是靠口碑宣传获得。

2011年获得首轮融资500万美元及200万美元的无息贷款。2012年积累上亿用户吸引来银行、汽车、航空公司等大量的品牌广告投放。

2013年04月：获得启明创投领投的1500万美元B轮融资。2014年注册会员数突破5000万。

2015年02月：获得C轮融资，累计融资逾亿美金。2015年用户数达1亿，其中80%的用户来自移动端（马蜂窝自由行APP）

2017年11月：获得1.33亿美元D轮融资。2018年2月启动新一轮品牌换新。而在2018年下半年同时也冒出了涉水军等假评论的问题。

一是企业的组织架构需要随企业发展和经营的正规进行适时调整。

我们可以看到，一个业余的旅游平台，在不经意间的变成了公司，并获得了投资客的看好，自2010起基本以两年间隔获得4轮融资2.53亿美元。

而这样的发展速度，带来的不仅是人员的增多。所有的业务也并不能只是靠人的增多来解决。

还需要匹配的组织管理，才能让用户、投资商感到满意。

因此，企业不断的进化，从游击队到正规军，组织结构是必然需要变化而调整优化的。

二是企业的发展需要新的产品品牌，新业务自然需要新人员，结构调整也成必然。

而花钱也是一门学问。因此，马蜂窝也一直在进行产品的更新。每次获得融资都必须要有业务的扩大与品牌的推广。这是花钱的学问，也是必须赚钱的需要。

而在2018年马蜂窝算是进入了产品品牌的换血大轮换。

而在此期间，新产品要想快速的进入用户手中，这是需要群众大势的。而如果需要水军进行辅助的造势，就不是不可理解的了。

正如企业的政策需要员工进行回应，企业的品牌需要广告等进行树立。只要产品的作用能达到宣传的效果，马蜂窝就算有水军的行为也并不是多么的不正当。

而企业的发展，产品的扩大，人员的增多，机构的扩大，都是必然的。而为了效益的产生，企业管理层必然会强调“速度”与“效率”。投资者需要新的产品来迭代，用户需要更快的服务响应。

因此，企业的发展战略与现状，要求企业的组织调整必须要随现状而适时调整。

三、企业组织的战略性调整——需要支持与谅解

一般来说企业的组织架构的调整，往往会涉及到部门、岗位的变动。有的需要增加部门和人员，有的却会涉及到业务的删减和人员的裁离。

因此，在正式进行组织调整前必须要有一定的基础。我在《从法理情角度，做好架构调整、部门重设与人岗调整工作》的分享中，从法理情的角度进行了提示。

而在实际的调整中，我们还应该注意以下问题：

一是负责的人资部要做好自己的调整方案。

如做好组织架构图、工作流程、岗位职责、激励机制等的预案。才去向公司领导进行申请。

二是要取得老板、总经理等高层领导的支持。

这是要进行组织调整的最重要的前提。没有领导赐予的刀，你怎么能有实施的基础和动力来源。

三是面对困难要有借力的准备。

很多时候我们都知道员工关系很难做，特别是涉及到辞退裁人等难事。我们必须要思考如何与员工说开的事情。而如果能通过专家的口来解释，其实就可以很有效的说服员工。毕竟专业的人做事更专业。只要将企业的想法告诉他们，他们自然会给你更好的方案。

四是要争取员工的理解。

如果员工能搞清楚企业组织调整的目的和意义是为了企业更好，员工更好（必须靠上去）。自然会更好的开展。而要让他们理解就需要让更多的员工参与调整的会议，甚至是询问他们的意见。既表达对各部门、员工的尊重，也能开启更多的言路。对劳资关系也是一个很好评融洽。

小结：

企业组织结构的调整有时需要随问题需要解决来进行调整，既是表态，也是需要。而企业随战略的推进需要，则更是要匹配以发展、动态的眼光来进行组织的调整。要朝符合客户与收益的方向进行思考。

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     这两年可谓是互联网公司的“多事之秋”，一方面是互联网新贵获得一轮又一轮的融资，为其快速扩张“买单”，大量招聘毕业生和到处“挖墙脚”；另外一方面，小而美的互联网公司犹如忽如一夜春风来的速度纷纷倒下。各大互联网巨头也频繁被爆出或缩招、或裁员，并纷纷对组织架构动刀，甚至进行了大规模的调整。如从18年下半年开始至今，腾讯、京东、阿里、百度、小米等都对组织架构进行了重大调整。作为国内甚至是国际的互联网巨头之一的阿里巴巴，有人曾统计过，其曾在3年的时间内对组织架构进行了17次调整。缘何互联网公司对组织架构调整这件事如此厚爱与热衷呢。

    4月底，在马蜂窝被传正在进行裁员的消息后，其从2018年底开始的大规模组织架构升级与调整的“自我革命”也逐渐浮出水面。“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打‘高维战’；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打‘丛林战’。”

    在VUCA时代的背景下，外部的环境、技术的创新与发展的变化越来越快，且充满了不确定性和模糊性。而作为互联网公司更是处在时代变化的前沿，变化更为迅速和不确定，一着不慎或者一步慢了一拍，都可能在未来的竞争中处于劣势，甚至倒下。为了快速匹配企业的战略、业务发展，以精准抓住客户需求，为客户提供不断满足需求的迭代的产品和服务，势必要对组织架构进行调整，以适应企业的发展。战略决定组织，组织支撑战略，无论是互联网公司，还是传统公司，都需要适时的对组织架构进行调整，以满足企业发展的需要，只是互联网公司的组织调整要更加快速与敏捷。那么影响组织架构调整的关键因素有哪些，本文从影响组织架构设置与调整的八大因素进行简单说明。

1、影响组织架构设置与调整的八大关键因素

2、企业战略

    伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred

D.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化。即组织跟随战略，战略决定组织，组织支撑战略。马蜂窝创办于2006年，最初定位于旅游攻略社区，从2012年开始，马蜂窝对积累下的旅游数据进行结构化处理；2015年初，马蜂窝发布自由行战略，开始尝试“内容+交易”的商业闭环。之后马蜂窝或得了多轮融资，进入了快速发展与扩张解读，随着公司的战略升级与发展，相应的组织架构调整也就成为必然。

 3、业务发展

     公司战略的升级或调整，必然带来业务发展的变化，而组织为了保障基于公司战略和业务发展，为客户提供满足其需求的产品和服务，就需要基于业务中信、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营。马蜂窝此次组织架构的调整，首先就是基于业务层面的调整，将零散的业务部门整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心，以提高资源整合能力、内部运营能力和服务能力等。

 4、发展阶段

     企业存在不同阶段，需要有不同的组织架构来支撑，当企业处于创业期时，组织规模相对较小，更多是基于快速提升业绩，占领市场为目的，生存是这个阶段企业的根本，组织架构的设置和调整强调销售，更多以职能制为主，强调集权，且专业化水平很低，也不具备实施专业化的基础（规模、资源与平台等）。当企业发展一定规模后，业务规模壮大，业务管理成熟度提高，组织设置开始向事业部、矩阵式、网络式发展。马蜂窝从创业开始到经过几轮融资后进入快速发展阶段，如不能及时有效的对组织架构进行调整，将阻碍公司的发展。所以企业的组织架构调整要对企业的发展生命周期进行综合分析与判断，以制定不同阶段的组织架构。

 5、管控模式

     当企业发展为集团为的公司后，集权与分权就显得尤为重要，适度的集权与分权既能发挥集团整合资源、搭建平台的优势，又能发挥各子公司或事业部的灵活性、自主性和激励性。20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了集团管控模式三分法。根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。各企业在实践时，结合战略地位、业务相关性、发展阶段、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。如某业务板块战略地位重要、发展处于快速发展阶段、与集团业务相关性不大，一般会采用战略管控型；对于业务相关性大、战略地位比较重要、资源整合优势大，一般会采用运用管控型。如华为今年对消费事业部组织架构和管控的调整，就是考虑到了华为消费事业部的战略地位和发展阶段等要素，在实现平台共享、职能共享、财务共享的同时，更多的给予消费业务板块更大的自主权。

6、组织规模

     组织规模也是影响组织架构调整的一个重要因素，如腾讯的手机QQ刚开始，规模比较小时，只是一个小的业务单元，后来随着手机QQ用户规模的增大，之前相对分离的QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务存在的部门壁垒、资源浪费等问题突出，于是腾讯在2012年后，将很多业务单元整合为BG，如成立社交网络事业群（SNG）、如微信后来单独成为一个事业群。所以随着组织规模的变化，组织也要相应的进行调整，方能支撑业务的发展。又如马蜂窝此次的调整，，也是由于随着分散的业务发展壮大，彼此间的协同要求越来越高，以至于一位高管甚至提出，“没有协同，就没有未来”。

7、组织文化

     领导的风格和组织文化也是影响组织管控模式和组织架构调整的关键因素，如企业的文化就是集权型、老板的风格也是强权型的，那么企业的组织设置就倾向于集权，反之亦然。

8、管控基础

     管理基础即只一个企业或业务板块的管理成熟度，当公司管理成熟度相对较高，业务板块管理成熟度较低时，组织设置一般倾向于集权管控，便于将公司的管理经验和管理沉淀应用到新业务板块，减少新业务板块在管理上的探索，少走弯路，能将主要精力应用在业务开拓与发展上。如华为的消费业务板块，从发展之处就基本沿用了华为原来的一整套的管理体系和政策，只是在不同发展阶段，依据业务的实际情况进行相应的调整与优化。

互联网巨头这几年的组织调整都在逐步围绕打造前台、中台和后台的管控模式，前台重在围绕客户和需求整合资源，快速响应和满足客户需求，为客户持续创造和提升价值；中台为前台业务运营和创新提供通用专业能力共享平台，实现专业化、系统化、组件化、开放化；后台为整个公司提供基础管理、职能服务支持、和风险管控等，旨在实现专业化支持与服务的能力。

9、外部环境

     海尔张瑞敏曾提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业要在VUCA的时代背景下，保持持续的竞争力，组织架构的设置与调整要随政治、经济、技术、行业、竞争对手等外部环境的变化而变化如马蜂窝此次组织架构调整旨在打通打通“内容+交易”路径后，实现快速的产品迭代、更新与相应，也是基于外部环境和技术的变化而作出的调整。再如腾讯在AI大的时代背景下，组建和成立了云与智慧产业事业群。

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白睿：HR如何识别战略

　　中国这十年间，新兴产业井喷式诞生，电商、网约车、在线外卖、自媒体、短视频，都实现了从零到一，无疑都在影响着现代商业和世界，并朝着它的边界无限扩展。在没有先前最佳实践的基础上，巨头们纷纷扎堆调整组织架构以适应新时代。一方面说明头部企业面对新兴市场环境也不得不积极自我变革应对风险；另一方面说明头部企业主动出击，寻求突破，竞争式地寻求互联网的下半场的解决方案。

　　马蜂窝旅游网是广受中国年轻一代追捧的旅行网站，被誉为中国的旅行圣经。2015年初，该公司发布自由行战略以来，逐渐探索出一条与传统OTA(在线旅行社)截然不同的营运模式——基于个性化旅游攻略信息构建的自由行交易与服务平台。这样的创新平台给了HR也是极大的挑战，因此，HR对公司战略和业务的认知与理解程度，将直接影响到它能发挥的战略价值。以战略为导向的人才管理才能真正取得成效。

　　美国通用电气公司前总裁韦尔奇曾说过一句话：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”据统计，美、日等国家70％以上的企业，定义了自身的战略管理模式，还有很多企业通过与咨询公司合作，进行战略重组，并取得了成效。战略管理对企业发展的重要性可谓非同凡响。
　　然而，公司员工，尤其是管理层对于企业战略的认知和理解程度有多高，将直接影响企业的战略是否能真正落地。对HR而言，更是如此。许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么？HR们面对质疑除了据理力争外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。而各方困惑的主要原因，在于现阶段人力资源部的职能还处在转型升级中，中国人力资源工作者有着较强的实操性，但却往往缺乏战略全局意识。而战略观也尚未作为人力资源工作者的一项重要能力来考核。
　　从战略高度考虑人力资源管理，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先决导向。笔者建议各位人力资源管理工作者，对于战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出战略人力资源管理转型的第一步。

　　那么，HR应该如何识别企业的战略呢？
　　剩余价值所在是战略目标的核心绝大多数企业不属于非盈利组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。以这一句即可判断企业的核心战略。
　　那除了剩余价值的追求，企业战略目标还包含以下几点（见图1）：

　　使命和愿景是发展经营单元战略的关键
　　理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前HR们还必须了解公司的使命和愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。（见图2）

　　企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素。（见图3）

　　雷富礼的战略五问和宝洁的战略抉择
　　雷富礼（A.G.Lafley），宝洁的传奇CEO对战略的认知更是大道至简，他认为，战略就是对五个相互关联的问题做出回答和抉择（见图4）：

　　1、我们成功的抱负是什么？
　　2、我们将在何处竞争？
　　3、我们如何成功？
　　4、为了成功，必须具有什么能力？
　　5、需要什么管理系统？
　　通过分析整理，可以得出宝洁旗下的OLAY（玉兰油）清晰的战略抉择。（见图5）

　　
　　行业价值链分析
　　行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。
　　行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。以下是笔者在某服装企业咨询中，提炼的服装行业价值链分析案例（部分）(见图6)，可供各位HR参考。

　　对于HR来说，深度理解企业战略需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，进而制定相应的人才管理战略，提升组织效能，以期推动战略目标的落地。

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一、理论知识：组织架构应企业发展阶段而定

这是每一位学习HR理论知识，第一个章节：人力资源战略时必学的一课。

这里有两句话跟大家分享一下：

第一句话：组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。

第二句话：发展阶段决定组织结构形式——对应企业生命周期理论（简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构的形式在企业发展过程中有效运用）。

1、第一阶段：发展期已经度过

从案例本身来看，我们不难发现，马蜂窝前期已经经过了第一个阶段：发展期（初创期）。在这个初创时期，特别是对于大部分互联网轻资产企业而言，也许就是几个人、十几个人的事儿，在这种背景下，讨论部门架构的问题，几乎是毫无意义的。事因人而分，而不是人因事而分，一个人身兼数职也是常态。当事情多了人来不及做的时候，也无非是考虑谁下面加个啥样的人，干哪几样的活，仅此而已。

所以，这个阶段的部门划分，可以简单的结构，甚至零散粗暴，也不影响结果。挣扎在生存线上的人，只看目标结果，过程怎样都不care。

2、第二、三阶段：成长、成熟期

马蜂窝进行业务架构调整改革，说明它已经顺利度过了初始的发展期，开始走向成长、成熟阶段。这种时候，随着组织规模和人员数量的提高，传统的扁平化管理已经很难触及到每个角落，而管理人员很有可能已经开始陷入无尽的救火队大队长之中了。这种时候，也就是企业需要考虑标准化和专业化、分层管理以及划定权责边界的时候了。所以，组织架构必须向职能部门结构，如果有需要的话，甚至可以调整为事业部制的结构。未来，可能还会往矩阵式结构发展。

3、论经典理论的重要性

综上而言，其实马蜂窝所谓的业务架构改革，其实质上并未涉及到新的理论体系，而是基于经典企业生命周期理论和人力资源战略管理理论而进行的必要调整。

如果说科班出身的HR或者拿过人力资源管理师等证书的HR，在这个问题上不能有清晰的认识的话，我个人觉得还真是要好好反省一下咯！

分享一点：即便是人力资源管理师证书考过已有多年，本人依然会把教材放在公司，遇到各类问题的时候也会时常拿出来翻一翻。

正如我一直在说的，经典的理论，不会那么容易失效，很多时新的概念，往往是经典理论结合新兴环境而作的更新迭代。而作为从业者而言，新理论固然要学，但经典理论是帮助我们更好地透过现象看本质的必备。

具体理论网上容易查到，我在这里就不占用篇幅了，我们知道如何思考，就是抓住了关键。

二、作为企业HR如何看待

作为HR而言，我们应清楚地认识到，企业战略锁定的目标，是要通过人去实现的。而怎样把各个层级的人的力量引往一个目标，把力量聚于所期望之处，也就是OD的最终目的。

如果说把商场比作战场，那么组织架构就是战斗的阵地阵型，领导者则是将军。历史上不乏以少胜多的战役，其核心原理就是通过合理的阵地阵型，以杰出的领导，将战士的战斗力发挥到极致，攻破对方。

同样的，在企业经营上，我们同样需要合适的阵地阵型（组织架构），并且找到合适的将领（团队领袖），带领企业获取经营利润。

所谓外行看热闹，内行看门道，从马蜂窝的调整来看，我们不难发现该公司后续的业务重心是平台建设的进一步强化，而内容、交易、数据分析和用户增长，恰恰是互联网平台运营流程上的四个关键节点。在架构调整完成后，对于马蜂窝的老板而言，未来的业务，可以很容易地从四个点上进行分析并采取应对措施吗，只需要牢牢抓住四个中心的负责人，就可以很好地把握业务走向。老板可以免于每日救火状态，而是把精力重点分布在抓取四个中心的动态并且做好四个中心之间以及与相关职能部门之间的协调即可。

至于四个中心内部如何搭建架构，配置人员，则是HR需要协助四个中心的负责人去逐层落实的，也就是把上面的工作再复制一遍即可。

三、下一步人力资源建设重点

当组织架构的脉络理清之后，下一步就是人员配置。

至此，我们几乎可以预测马蜂窝的首席人力资源官，下一步即将面临的工作挑战：

1、四个中心负责人的确定：架构调整以后，首先要分析四个中心负责人的任职要求，并且从现有的元老中排摸是否有胜任者。若没有胜任者，要么通过猎头招聘（到这个level，若一家融资的互联网企业舍不得用猎头，那我真要表示呵呵了），要么通过培训（这个纯属理论层面，因为架构调整已经完成，培训已经来不及了，而且新兴行业未必培训能解决）。

2、企业愿景与核心竞争力确认：这个问题并非HR说了算，但是企业要吸引高端人才并且将其留住，这个问题是不可避免的。特别是来钱特快的互联网行业，砸钱都未必能行。如果说这个问题上老板能足够重视，亲自操刀，那么HR是幸运的；如果老板没有在这个问题上腾出精力，那么对于HR来说，必须要想办法帮老板考虑的（拿出想法让老板确认）；甚至，在有些情况下，高端人才的招聘是要老板亲自出马谈的。否则，企业很难吸引到好的人才，即便有幸招到，能否留住也是个未知数（很多HR一直在头疼为什么留不住人，说白了，要么是现在钱少了，要么是未来钱不够多，这个问题暂且不属于今天的主题要讨论的范畴，以后咱再找机会讨论。）

3、帮助四个中心负责人搭建内部架构：一旦领头人确定了，并且如果领头人是合格的，那么他们心中一定清晰的思维和架构。HR需要做的就是想办法帮助他们搭出他们想要的结构，填充适合的人。

什么？领头人不清晰？那就实际上是这位领头人不胜任。恩，这话我们也许只能放在肚子里，因为领头人或许是元老、也或许是老板中意钦点的，我们不可能跟老板说，“这个人不行，换一个！”所以，我们很多HR往往迫于无奈干了很多超出HR以外的事，但往往没有好的结果，因为超出的那部分不是我们的专业啊，不专业的人干专业的事，当然干不好，吃力不讨好也是正常的。万般无奈，为了饭碗也不得不做。这也是为什么好多HRD最终会去一些初创型企业成为合伙人，因为做多了就熟了……

四、那些我们不得不死磕的活

话说起来很简单，定好框架，填入合适的人，再跟这个合适的人定好下一层框架，再填入合适的人。

但实际操作过程中，千难万险，各种痛苦。最常见的矛盾之一，就是：我开的价格招不到合适的人；合适的人价格我拿不下。

没办法，这是每位负责招聘的HR都会面临的痛，所以才衍伸出各种“术”，能过一阵是一阵。

而在这个问题上，或许在下也并非是最专业者。但从我的观点，我给大家3个建议：

第一，无论在何种境地，我们都不要轻易放弃“道”。我们不一定会在一家企业待一辈子，“道”是我们在这个行业的立身之本。

第二，企业管理、人际交往不是非黑即白的，我们最终的目的是经过一系列的协商、协调后达到一个大家都能接受的平衡点，所以，我们需要抱着多沟通、勤协调的信念推进每一项工作，真·死脑筋的毕竟是少数。

第三，自身强大，不焦虑。很多焦虑是自身不够强大造成的，我们未必一下子就是强者，但我们一定要培养强者心态。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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组织结构并不是一成不变的，为了适应内外环境和条件的变化，保证组织顺利的发展，组织应及时对组织结构进行调整和变革，这是企业发展战略中的关键课题之一。

近日，在线旅游平台马蜂窝内部进行了业务架构调整改革，建立了新四大业务中心，由原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心，就是一次战略升级和全面的组织架构调整，相应的，很多部门就此解散，无论官方回应与否，不可避免的涉及到裁员。当然，这样的调整是与马蜂窝管理层强调的“速度”和“协同”两个关键词相符的。“速度”即体现“产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应”；“协同”诠释了“没有协同，就没有未来。”

那么，针对马蜂窝如此大的动静，我们还得先从组织结构的功能说起。组织结构设计最重要的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。可以说，组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。因此，这也又一次证明了“组织结构服从企业战略”的论题。

然后，再来看看企业发展阶段采取的四大战略与组织结构调整的关系。当企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。企业主要发展战略及适合采用的组织结构如下图所示。

可见，从越发高频的迭代和新业务的尝试，到“每个业务线都是新的，每个产品形态都没有成例可循。”马蜂窝全面的组织架构调整是其发展的必需。但是，马蜂窝这次全面的组织架构调整，并不是结束，而是一个开始。组织结构调整，尤其是大调整之后，马上面临的就是调整后的组织结构诊断与排除组织结构调整后实施的阻力。

组织结构诊断的基本内容包括四个方面，即组织结构调查，掌握新组织结构存在的问题和异常情况；组织结构分析，即通过分析研究，明确新组织结构存在的缺陷，并提出改进方案；组织决策分析，即为实现企业目标，组织应当有哪些新决策要做？何种类别的新决策？新决策执行涉及哪些部门？以及进行新组织关系的分析。

组织结构调整就是变革，这种改变常常招致各方面，尤其是既得利益者的抵制和反对。表现为要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。究其原因有两方面：一部分是由于改革将冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使其失去工作安全感；另一个部分是由于领导与员工存在因循守旧的思想，不明白也不愿意承认组织变革是适应企业战略和发展的必然。就像马蜂窝一样，为保证调整后的新组织结构变革的顺利进行，应提前研究并制订相应措施。

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对于身居外企或国企、事业单位的小伙伴来说，组织架构调整可能是一件很大的事情，但对于身处平均两周全集团就会有一次或大或小架构调整的民企的人来说，太久不变才让人恐慌。我们所熟知的华为、BAT也一样，大的调整和变动经常在新闻中见到，小的变动也铁定少不了。所以变动本身不值得太关注，如果买了人家的股票另当别论（上市了的话）。

再来看它变动后的架构：内容中心、交易中心、数据中心和用户增长中心，其实算一个比较典型的内容型互联网公司的架构了。要真正看战略意图，还得对比前后变了什么、什么没变，可惜我搜了一番也没有找到更详尽的资料（当然，能公布的都是让人看不出太多端倪的非核心内容），只有一句从原来零散的业务部门整合成四大中心。能够推测的可能性：要加快变现的步伐（毕竟在马蜂窝下载一个文艺范儿十足的旅游攻略，然后去别的网站定个行程的事儿我也没少做）、要整合资源（假如原来是以产品线来划分组织架构的话，就会出现各产品线职能重合、机构臃肿、效率和整体能力都有限的情况等），等等。

当然，这不是重点，分析这个的目的是想要说明公司组织架构的调整一定能够反映出企业最真实的战略意图、能推测出企业过往存在哪些问题、企业希望以何种方式来破局。但这些，对于投资者的意义要远远大于对于HR的意义。架构如何设置，其实在一级架构里面，无非就那么几种，根据企业的实际情况和发展阶段选一种适合的，到第二、第三、甚至第四级架构才是很值得研究的，可惜没有企业会公开。

为什么第二、第三、甚至第四级架构才值得研究呢？其实我们可以这么来理解，如果第一级架构是告诉我们企业准备做什么，下面的几级其实就是在告诉我们企业准备怎么做。不妨就以马蜂窝为例，四大中心其实就是在告诉我们：现在内容、交易两手都要抓、两手都要硬；马蜂窝的征途是星辰大海，用户增长得加速；而这一切得依靠数据、可能还有推荐算法啥的，数据中心少不了。这些就是将来一段时间要重点做的事情。

那具体要怎么做呢？（马蜂窝高管才知道……）请容我以交易中心为例来解释，假设交易中心下设产品设计部，运营推广部、B端客户部、C端客户部，那其实我们就可以进一步了解到马蜂窝在交易上是打算通过设计各种不同的付费产品，经由运营推广，并组建针对企业客户和个人客户的销售、服务团队来实现其交易营收的商业目标。再进一步，假如产品设计部下面设置了产品规划组、商务拓展组、自营产品组，那就是在说交易类的产品既会与外部合作、也会自主开发。

题目我说“职能的落实才是架构调整的重点”，上面我说到的组织架构的第二、第三甚至第四级其实就是“职能的落实”的第一步，咱先把搭起来的最大框架给层层分解，成立对应的部门、组别，大概从这个细分的架构上体现出企业准备做什么、怎么做（分工）。

接下来就是进一步细化的过程。各个不同层级的单元的核心使命和目标是什么？围绕这个目标和使命需要承担哪些职责？输入和输出分别是什么？上下游的关系、界线在哪儿？如何考核有哪些指标……如果对应到工具或者说企业中的实操，这些问题其实就是一张部门职责梳理表，它进一步明确如何将战略通过组织架构、再通过对架构上各层级单元职责等相关要素的界定，让战略从虚一步步到实的过程。

理论上来说，从组织架构上最小单元的部门职责再进一步就是到岗位职责，这样就把战略与岗位上的人联系了起来，人通过履行他对应岗位的职责来促进组织战略的实现。然而在现实中，岂有这么完美的事？

有一次看到朋友圈里面一个做专业内容的吐槽就很有代表性：跟运营的人沟通很有意思，他一方面反复强调你做内容是最专业的，言外之意出了问题可都是你的锅；另一方面他又反复强调他是最懂客户的，言外之意你内容怎么做可都得听我的。

运营与内容、运营与产品、产品与开发，互联网企业里，各大职能模块间一言不合就开撕的段子想必大家都见了很多，其实也不单单是互联网企业，就算是传统的职责分工都特别明确的传统企业，不同职能不同部门间的摩擦也少不了。这就涉及到第三个问题：当组织架构、组织架构各层级单元的使命目标、主要职责都明确之后，如何处理枝叶部分的各种问题？（职能的缺失、重叠、权责不一致……）

已知方法一：通过更高一级的领导者来进行打补丁、沟通协调；已知方法二：通过持续的绩效考核调整来调整员工的行为；已知方法三：通过软性的企业文化建设、引导来促进员工行为的改变。当然，以上都是工业时代的常用方法，我一直有一个更大胆的想法：如今的互联网企业惯用的组织架构的设置是否就是最完善的，会不会在以后的发展过程中，进化成一种合作更加高效、顺畅的分工和架构组合方式？我期待着更好的方法出现，也将一直在这个问题上继续探索。

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从马蜂窝这个组织架构调整来看，有两个变化：

    一个变化是“速度”的加快，其主要包括了业务层面的调整，原来零散的业务部门，被整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。这一种调整要求了产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应。

   另外一个变化是“协同”的增加，我们可以通过各种渠道去了解，陈罡在内部曾多次提到，内容和交易这两种业务形态截然不同，一个讲究“创意、极致、情怀”，一个追求“时间、成本、效率”。这个时候，“没有协同，就没有未来”。

OK，可能一看这个，好多HR有点晕，或者说不大了解这家单位，先给一个背景：

马蜂窝

1.成立时间：创办于2006年，最初定位于旅游攻略社区，2012年开始，对积累下的旅游数据进行结构化处理；2015年初，发布自由行战略，开始“内容+交易”的商业闭环。

2.成长路径：

   成功从内容切入交易的旅游社区（为数不多的哦），打通“内容+交易”路径后，2017年底马蜂窝完成了1.33亿美元的D轮融资。2018年上半年，马蜂窝COO吕刚提到，马蜂窝当（18年）年的主要任务是做大规模。所以在2018年，马蜂窝在当年春节及世界杯期间进行了大规模的市场投放，以期快速扩大规模。这些快速扩张的举措以及交易业务的展开在为马蜂窝谋得更大未来的同时，也带来了一些麻烦，比如说外界对其世界杯广告的负面评价，以及“打车去希腊”的消费投诉事件等等。伴随马蜂窝在快速扩张的2018年同时遭遇成长的阵痛，其也开始进行内部调整。

3.产品调整：

    调整包括了曾高调宣布加码短视频，目标是丰富内容形态，提高内容变现效率。在其产品中可见的变化还包括：相比此前以游记、攻略为主的长图文，笔记、问答等短图文，在首页的比重得到显著提升；旅行商城中，也出现了金卡会员、高铁游等新的业务形态。

从这些调整中可以看出，在将“变化翻译成产品”的过程中，马蜂窝正在进行高频迭代和新业务尝试。

OK，解答完案例的问题，讲一讲我们作为HR需要关注的点：

  1.厘清战略规划与组织机构的关系----简单来说，组织机构承接了战略的落地。

概念厘清：

  战略规划：战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略事关政党、国家、社会组织、集团的重大问题，属于大政方针的制定。它所规划的范围涉及大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面，这就要求在战略规划的制定中必须注意：(1)要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。(2)规划长远目标与确定近期任务紧密结合。(3)增强战略规划的预见性。

  组织机构：组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。 

   组织机构设置考虑的点：管理幅度和管理层次

   组织架构设置需要做的事儿：部门职能设计、权利体系设计、职责设计、管理幅度和管理层次设计。

2.一张图讲清楚战略与组织机构在人力资源模块的关系

从图中我们发现，在组织机构设置好后，承接了战略的落地。

3.如何做好战略及战略的目标确定

首先，战略的逻辑图要清楚

其次，用不同类型的分析手法进行战略厘清

举例子

最后形成战略地图或者战略总结图

4.做好组织架构的设定及调整

这里面主要涉及到了职能说明及流程图的编写了

举例子：部门职能说明

******中心 • 职能说明书

1.根据公司的战略规范，制定……；

2.负责……；

3.

举例子，流程图设计

综上，不管组织架构怎么调整，都是离不开公司的战略规划及部门职能的设置的，我们只要厘清人力资源各个模块的衔接，剩下的，就是做好事务性工作咯。

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第一步了解企业现有组织结构与每个组织的职能工作。

例如在这个案例中，马蜂窝的四大中心所解决的问题。内容中心解决的是企业内容的生产或内容传播的问题，用一到两句高度概括的话术解决组织功能，不管是已有组织还是新增的组织。打个比喻就是人体身上的功能，虽然心、肺、胃都有自己的名词解释，但是翻译过来就是供血的、呼吸的、消化的。这件事非常重要，而且是任何企业组织结构调整的第一步。

第二步编制企业组织功能结构图。

每个组织都有了相对应的功能，但是每个功能解决的问题，包括输入和输出两个部分可能承接的上下游都不相同。作为企业组织变革或者其他方面管理调整，应当明确组织内部的不同功能产生的先后顺序，从而优化、调整不同组织的功能，达到整体最优。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。这个比喻就如以下这个图。

第三步确定组织人员管理的配套管理。

如果说公司比作人体，部门比作器官，那么企业个体就是人体中的细胞，优良的细胞会补充器官，而有些细胞会在恶劣环境中变异。所以引导企业个体加强优化组织功能，达成组织目的就尤为重要。这里一般会用绩效作为引导，通过经济驱动和价值驱动两部分来激励员工。一般使用的处理kpi、okr以外，还会包括企业的规章制度、表单表格。关键目的就是一个，是否能达成企业设计组织目的，员工能否参与部门环境，让适应企业的人员留下，不适应企业人员的离开，这是降低组织能耗的关键手段，这也是HR重要的工作之一。

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