【组织学习第四课】聊一聊组织优化

很是遗憾，前段时间实在有点忙，前几次的组织管理的话题没有参与，被系主任批了了。

一、传统工业与后互联网时代的逻辑对比

在讲这个话题之前，我们先来聊一个话题，那就是即将到来的工业5.0（中国命名：”中国制造2025”），工业5.0最简单的理解，其实就是在互联网+的大环境下，实体业如何再度崛起。在5G还没有大规模商用的环境下，工业5.0也只是传说中的存在，那么，随着5G革命的兴起，外界环境的变化越来越快，而传统型的组织，将即将覆灭。我举个日常身边的例子：你在某个平台买了一台苹果电脑，价值1.98万，花了你4个月的工资，这个时候，你第一反映是什么？你是不是时刻要监控你的产品到哪里了？属于接单、拣货、运输、还是配送，对不对？如果你看不到怎么办？你将会焦虑，而且，不会再在这个平台上购买产品。同样，在5.0时代，你的客户在你所在的企业所购买的产品、服务，他看不到他所购买的产品，属于什么状态的时候，他的心情将会跟你一样的糟糕。那么，下次的生意也将会说88。为了能够让大家更好理解一点，我以客服作为例子（大家日常接触最多的）

也许有些企业有些差异，但大同小异。不管B端和C端，大体上的流程是如此，这个流程，典型的属于传统环境下的监控服务流程。这个服务流程有问题吗？没有问题，但这个服务流程，在工业5.0时代，一定会将企业给搞死。因为没有竞争力，组织流程流程太冗长。我这里也讲个工业5.0时代的服务场景：

某个客户在A公司购买了一个零部件，用于精密仪器，其零件误差不得超过±0.1mm，否则将会影响精密仪器精准度。零部件的服务寿命大约3-5年之间就得要更换。那么，5.0时代，客户软件服务系统将会对该精密仪器进行监控，其中关于该零部件的数据，将实时与A公司进行对接（接口协议开放），一旦发现零部件的误差达到了±0.09mm，系统将会进行预警，提醒A公司进行更换，在该场景下，售后部门接到预警之后，准备好零部件，而同时客户处的系统将会自动下单申购，进入审批环节。而A公司接到正式订单后，将会将该零部件寄到客户处进行更换，并派工程师上门服务，具体流程如下：

如果同样的行业，同等规模的企业，如果你是客户，你会用哪个企业的产品？

二、面向客户的组织优化

以上的运用场景在工业5.0时代将随处可见。在互联网经济到来的时候，将实体业冲击得支离破碎，但现在回头看看，受冲击的是那些低附加值、低技术化的企业。而那些核心技术、高附加值以及及时转型（从自我管控型到以客户服务型）的企业，却反而更加强大（头部效应），但这场冲击远远没有结束，那些苦苦支撑着寻求突破的企业，他们的方向一定是面向客户，以客户需求和服务为核心，做到快、准、佳。而这种服务要求，对组织就提出了灵魂拷问：如何才能真正以客户为导向？这里关键的是两个核心：组织重新设计和流程再造

1、 组织的重新设计：

我们绝大多数企业，都是属于职能型导向的企业，比如金字塔形，事业部型（具体可以去看前几周关于组织基础知识的话题）。这种职能型导向企业，是传统经济下的产物，本就是以企业自身为中心，偏重于成本管控。所以，先天性有缺陷，在职能型的部门，根本不需要面向市场和客户。而组织的重新设计，就是要将职能部门也要面向客户：内部客户。最典型的就是拆分人力资源，将人力资源拆分成专家团队、业务伙伴和服务团队。可惜在中小企业落地的时候，BP变成了招聘团队。我在《从入门到精通HR进阶研修班》的课程中，有一节课，就是专门讲HR三支柱的。

同样，从HR的部门拆分后，专业性有人服务业务团队，从其他的职能部门来看，比如财务，其实早已经就面向市场和客户的服务了，比如说：收钱。所以，在我们在组织重新设计的时候，除了考虑组织设计中必备的业务流程、层级设计、管理带宽、组织结构等因素，还要更多考虑一个因素，就是如何面向客户（见图，该图是倒金字塔形），包括内部客户和外部客户，在面向客户的时候，只要问一句话：我能帮客户做什么或者我能给客户解决什么问题，这才是该部门存在时的价值，尤其是在5.0时代。

2、 流程的再造

除了面向客户之外，另外在组织优化的时候，有一个因素必须要考虑，那就是流程再造。在我之前讲的那个例子，其实就是流程再造的例子，如何将流程的周期缩短，在风险可控的情况下，最快速度的服务到客户。最近闹得沸沸扬扬的奔驰事件，在我看来，就是流程出了问题。每个才导致只要换一辆车就能够解决的问题，结果闹到全国。同样，以我们HR为例，我们的人力管理的出发点，是为了完成上面交代的任务，还只是为了站在客户的立场，为客户解决实际的问题？我这里给出一张图：

这张流程图，其实讲的就是客户的招聘需求，我们基于客户（用人部门：下同）的目前业绩、人均产能和素质模型这三项进行综合分析，结合可能采用的培训、薪酬和绩效的激励，可能会给对方解决多少增长的业绩压力，剩下的那部分业绩压力，人力需要提出招聘方案（需要什么样的人，需要多少名，人员配比模型）结合招聘的需求调研，得出招聘最终方案，再进行招聘实施。这就是以客户为导向，帮助客户能够解决切实最关心的问题：我的业绩从哪里来，怎么来。

三、总结：

1、组织诊断、组织设计、组织优化和组织变革，是组织管理的四驾马车，但是组织管理的存在，一定是基于环境的变化而变化。

2、在工业5.0时代，企业想要生存，就一定要考虑客户的需求，针对客户的需求，而进行快、准、佳的服务。

3、在组织优化方面，有很多的方面，包括人的优化、绩效优化、结构优化、流程优化等等，而在以客户为导向的组织优化中，我认为组织设计和流程再造是关键，要考虑，给客户要解决什么样的问题。

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  在HR届，有句黑话，就是人员优化，基本上约定俗称的就是人员优化约等于人员辞退，团队优化约等于团队清理，那么组织优化是不是约等于组织部门清理，答案是否定的。组织优化不仅仅是组织部门的清退，更像是对阵下药的组织调整。

  一、组织优化的方式（大部分都是业务驱动，哪怕组织阶段理论，也只是业务驱动的更高一层归纳）

  1、组织部门的清理，就是目前火热的辞退大军，大部分都是按照团队或者部门进行处理的，清理的原则一般遵循经营和战略大量要素，经营不善，与战略不符，是比较容易出现组织清理的情况。

  2、组织部门的合并，这个跟管理的幅度层级和权责分工有关系，如果为了压缩层级，扩大幅度，就势必出现纵向和横向的部门压缩和合并。

  3、组织的拆分：最常见的就是结构的变形，比如直线型变成矩阵形式，就会需要从直线或者树状的结构拆分成应变类型的组织设计（矩阵为主）；

  4、组织的新增：应该说，叫做弹性结构，以业务或者流程来制定团队结构，组织框架名存实亡，这是一种更加高效的做法。

  二、组织优化的前提：

  1、决策层的确定，组织优化需要从上往下的推动，因为推动这项工作，意味着得罪一部分人来满足公司的实际需要，没有相应的指导和站台，是非常难以推动的。

  2、前置环节已经确保到位：组织诊断客观到位，能明确说出在组织角度，症结所在，是否是当年下亟待改善的改善的症结：

  管理层级与幅度

  专业化程度

  地区分布

  分工形式

  关键职能

  集权程度

  规范化（标准化）

  制度化（正规化）

  职业化程度（员工受正规教育与培训程度）

  人员结构

  可以从这些要素和维度进行诊断，判断出来具体的症结。

  3、决策和执行人员的专业度，不仅仅是关于组织理论和专业的掌握，更加明确的是对于整个项目的理解，特别是执行团队，如果不理解按照自己的逻辑进行操作，很容易会先负面反弹。

  4、业务切实的痛点：组织优化不是个小工程，平时的局部优化是日常组织工作者会做的，但是涉及到全局的优化，一定要是切实的痛点。不出手则已，一出手一定要握住病痛的根源。

  三、组织优化的原则：

  1.、为业务经营服务：脱离业务经营的所谓组织优化都是耍流氓，需求来源于业务需要，最后肯定是归于业务的需要，不要单纯的为了做而做；

  2、符合市场行情，一般组织的优化都是不可逆的，比如从直线式到直线职能式再到应变式，不可能反向回来，最多会变回简单的流程团队。

  3、起于上层：在权责利的中心开始，金字塔下层提出的团队优化会局限于认知的问题，会很容易变成盲人摸象。

  四、组织优化的流程

  1、发现问题，有出现业务痛点，决策层达成一致，对于组织优化有明确需求；

  2、对问题进行诊断，确定明确的症结，并且与认知再次沟通确定；

  3、根据实际的情况，明确优化的对象范围、方式、内容、工具、执行人员；

  4、分析明确优化会面临的风险及过往的经验教训，明确切入点（制度、流程、人员）；

  5、正确选择推行变革的方式和策略，视变革的性质决定的；

  6、实施优化的计划，并在过程中不断调试，做好总结留档；

  7、如果必要，引入专家或者咨询，协助进行组织优化；

  五、组织优化的自查表：

  1、当下的背景是什么？全员周知的情况，例如市场不好做，业务数据一般；

  2、这个背景情况下，冲突是什么？例如，业务数据面临着竞品公司的挑战，细分市场有弯道超车，有更加高科技的公司敢追上来（比如传统流水线变成电子手臂）；

  3、那么核心的问题是什么？在于技术未创新，在于流程更加臃肿，在于人工成本？

  4、这个问题的根源是什么？是否需要通过组织优化来解决？比如流程更加臃肿，是否可以通过流程再造的环节，实施组织的手段相对高效；

  5、是否有天时地利人和？决策层是否支持？本身员工素质足够高？有实施组织优化的制度和流程土壤？

  6、过程中是否能看到一些改善的目标内容？

  写在最后，组织的优化都是动态的，不是一劳永逸，就像前文所说，平时局部优化，关键时候大局调整；

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组织发展是一个不断成长和调整的过程，企业在跨阶段时、处理危机时、解决效率问题时，都会出现组织优化、流程再造的情况。近期，腾讯的组织改造、京东的“减员”优化等等，无不是组织优化的实际案例。

如果真的遇到发展问题了，组织优化在所难免的时候，应当从哪些方面来入手呢？

1、组织优化方向的来源

组织要不要优化？组织优化到底要优化哪些方面？

关于这些问题，是老板觉得优化哪些方面就行吗？哪些成功的进行优化的企业，他们是怎么做到的呢？

我们在做任何的管理行为的时候，我们都需要一个方向，就是：目标。有了目标才知道要做成什么样子，以及怎样去做。

组织优化的目标，来源于组织诊断。前面有提到过组织诊断的内容。企业感觉或者已经认识到发生问题的时候，通过组织诊断，来明确具体的问题所在。既然找到了“病因”，自然就需要专业人士来“开方子”了。这个专业人士，可以是企业内部有这方面技能的人才，但大部分企业都不具备。更多的是专业的咨询顾问机构，他们长期都在为企业“看病”，遇到的“病例”多，解决方法也相对会多些。

关于如何去诊断，请翻看前面的内容。在通过过组织诊断的结果来统计，大致企业“生病”，分为两个方向的问题：

（1）发展方向、战略出问题

人们在做未来的计划的时候，往往基于对未来发展的信息的局限性，受到知识、经验、技术的发展、行业的趋势，以及社会的变化等众多因素的影响，对企业发展的预测，无法做到精准。企业家很多时候无法判断自己的企业处在行业的什么位置，所在的行业处在发展在周期的什么阶段，不知道是否需要升级，是否需要转型。往往九死一生，只有少数的企业家能够一路高歌下去。

（2）组织运行、管理效率出问题

经过诊断发现，有的企业，组织运行效率不高，组织架构无法适应战略的发展，职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等等，从而使整个企业的战斗力下降，运行成本无法得到有效的控制，企业“病态”百出。一支“带病”的军队，只能是谋求被动自保，很难做到杀敌攻城。

2、组织优化措施的几个方面

通过组织诊断，有了清晰的问题，自然就好寻找解决的良方了。

一般组织优化，主要是解决以下的痛点：

（1）组织架构变更

常见的组织架构有直线制、直线职能制、矩阵制和事业部制，后面也有发展出扁平式组织架构，以及讨论比较多的“智慧型”组织架构。浅析几种常见组织架构的利弊

每种组织机构都有利有弊。企业在不同的发展阶段，需要有合适的组织架构来支撑。如果问题发生在组织架构的位置，就要及时调整架构，适应企业经营的发展。比如，初创企业，多用直线制组织架构。当企业度过初创期，进入发展期了，很多管理职能需要扩充，就需要调整到直线职能制。再进一步发展，产品序列多了，需要不同的产品组独立运作的时候，就需要再进一步调整为矩阵制。

（2）流程再造

企业的组织架构发生变更后，往往流程再造就会立即跟进。

流程再造是为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。

流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

（3）更新和完善岗位说明书

组织架构调整和流程再造后，不免对很多岗位都会进行变动或者内容的调整。岗位说明书是规范各个岗位的基础文件，也是指导各个岗位人岗匹配、工作顺利开展的重要文件。因此，岗位说明书调整是组织优化的一个非常基础的关键点。

（4）相关制度的调整

前面几点的调整完成后，要提高组织的效率，相关配套的制度也需要及时作出更新和完善。比如，薪酬激励制度、绩效考核制度等等。用规范的制度来引导全体员工积极维护流程的完善和执行，确保“令行禁止”，整个组织就像一台汽车一样，协调运作，发挥最大的功效。

当然，组织优化还涉及到很多工具和管理方法的应用，有兴趣的朋友可以进一步学些其它专栏或者专家的著作。

组织的优化，不是经常发生的管理事项，有机会参与到组织优化的管理活动中，是非常宝贵的机会。在日常管理工作中，我们需要知道企业在什么情况下需要进行组织诊断和优化。如果自己有这个技能，可以牵头开展；如果自己缺乏相关的技能和经验，但对这方面的知识有一定的了解，在和咨询机构合作的时候，也能够沟通更加充分有效。

欢迎关注并加好友，进一步沟通人力资源管理及职业发展问题，共同进步。

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近年，短时间迅速崛起的互联网企业已经对传统竞争构成颠覆之势，快速响应、迭代更新、激活个体已经成为传统企业变革方向。随之而来的组织发展也开始贴近“互联网思维”，网状结构、扁平化、平台组织和项目制等迅速成为热词。

组织发展优化是为了获取竞争优位

组织发展究其本质，仍是变革管理。海尔的人单合一，苏宁的互联网零售转型都是组织发展超越传统战略的表现。互联网带给管理世界五个主要变化：

一、动态竞争提速。这是与组织理论天然存在着矛盾，传统组织是需要一个静态的稳定的架构。传统组织设计都是以组织架构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。新设置的组织机构具有一定时期的稳定性，能将旧的机构平稳过渡到新的机构，人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位。而现实快速的竞争变化，让稳定性的组织带来严重的冲击，企业内部很大的一个表现就是员工入职也快，离职也快。

二、个体能力得到充分的发展。原来个体能力是组织能力的一部分，个体脱离组织很难获得资源，现在互联网让个体资源得到充分的发挥，可以成立自组织，工作室。现在新兴人才对工作自由的渴望度也大大超越以前任何一个时候，正向表象是自身的才能得到肯定和价值回报，负向影响即是对组织忠诚度直线下降。

三、和跨界融合变的普遍。很多作为产业领域中的大型企业，相比创业型企业，更容易遭遇增长的天花板，以固有的业务模式与经营方法，突破自我极限几乎不可能。在经济重塑的企业竞争格局中，唯有跨界融合，利用资本手段开辟新天地已经成为不二的选择。而创业企业天生就带着颠覆色彩，从行业与行业间寻求边缘效应。也自然成为跨界融合的一份子。

四、组织间的联盟

对于化解企业外部需求的趋同、战略管理过程的僵化、自身资源的匮乏、组织柔性的不足等潜在风险，组织与组织之间形成了强弱的新联系与新关系，组织间的联盟作为一种极为重要的中间组织形态，作为企业的互补资源、能力和知识体系之存在，在联盟内部，可以吸收大量的客户共享、知识、经验和技巧，进行消化和创新，能有效改善企业自身的流程，增强企业竞争优势。

五、商业角色转换

众所周知，当云计算、物联网、大数据等新技术、新应用蓬勃涌现的时候，过去“以厂商为中心”或“以产品为中心”的商业角色也发生了巨大的变化。一方面是市场上的供应商变得越来越多，整合型的平台性企业渗透，打开信息交换之间的壁垒。另一个方面是传统的上下游渠道模式，被“以客户为中心”的相互合作以及支持关系的新IT生态系统所取代。

外部环境深切的变化以及频繁的“黑天鹅事件”促使组织内部也发生着不尽相同的变革。组织发展正好承担了这一角色，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。在传统企业或者已经形成规模化企业进行的变革是阻力重重，新兴企业转型较快，而这些转型较慢，仍然每日都发展变革的企业，组织发展的角色就该利用变革过程、利用行为科学知识，通过在组织的“进化”中实施有计划的优化而进行。

组织发展优化策略主要是解决变革中的冲突

变革阻力和冲突是组织发展主要面对的问题，组织之间的冲突是不同组织因组织之间资源流动过程中的分歧，冲突可以是知识、利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、程序、信息和关系等相互作用和对立依赖关系。组织冲突具有二重性，既具有建设性又具有破坏性，建设性冲突是积极的，消除分歧、协调行动、保持活力，建设性冲突往往是利益分配不平衡的表现。破坏性冲突则是消极的，达到一定程度后，会失调，组织之间关系恶化，从而影响整体目标，甚至导致组织解体

适度冲突是可以激发创造力、培育创新萌芽，能够使组织有生命力的。但是长期的、持续的、循环复始的、激烈的冲突会使组织陷入混乱。

组织发展优化方法

组织发展优化方法主要应用为以下五种：

结构优化：通过有计划地改革组织的架构，改变其管理层级和管理幅度、汇报关系和集分权度的优化技术，是影响工作行为和员工关系的优化技术。结构优化也是近年来较为流行的方法，各大企业都积极立项，进行组织架构调整。

人文优化：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括，敏感性训练、调查反馈、质量圈、团队发展等。

全面质量管理：组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现正相关。

流程优化：在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，由于部门间沟通壁垒严重，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。在组织发展思维中，为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在质量、成本、速度、服务上取得突破性的改变。

人力资源优化：人力资源管理技巧的创新或改善。导入最新的工具和方法，在选拔中更关注技能和经验，重新设计任务和激励机制等都属于人力资源优化。很多结构性裁员，结构性增员也都属于人力资源优化策略内容。

组织发展过程是一个不断向前发展的姿态的。组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、优化和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作。

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组织建设6——组织优化要从当前需求出发

前几天我们对组织诊断进行了分享见《组织建设5—组织诊断与健康体检 》。而我在分享中认为，组织其实就如人体，做诊断其实就是做企业体检。而体检出了问题，自然要进行治疗。这组织的治疗过程，就是对企业组织的一个优化与调整过程。

而组织健康如人体的健康，当从当前身体需要补充或治疗以达到的标准为目标。即组织的优化也要以当前需要为目标进行优化。

因此，要做好组织优化，要从以下内容做起：

一、清楚优能组织的表现是什么——搞清楚优化的对标

一个优越的企业组织应该是能贯彻大脑的决策的组织，能协调各组织机构有序运行，以最有效率的行动实现组织的目标。

1、能承载企业发展战略实现所需要的各种功能和机构。

就如人体的治疗，必须先满足当前的生命健康运行需要。如人需要走路，因此必须要治好脚；要方便拿东西，吃饭，所以要将手、喉治好。

而企业的组织模式和机构职能设计，同样需要如此满足并贴合企业战略与效益的要求。

2、组织的结构要清晰、高效。

其实组织的设计一般要遵循精简、高效的原则。不要有无效的环节，做到信息畅通，决策精准，反应快速。就如人的身体在有恙时，医生总是会让我们放下身上的一切东西，并将病痛一是一二是二的清理，分析，来设计治疗方案。最终实现人体清晰的功能需要。

而组织优化，同样要清晰自己的调整方向与需求，要职能清晰，联系有方。

3、组织的反应设计要满足市场及客户需求。

很多时候我们告诉自己人是为自己活着的，可以不在乎别人的眼光。但人却又是活在社会上的，也必须要有一定的资源来保持生存的需求。因此，不得不在乎别人，遵守其他的规定，做好一定的工作。以此获得一定的资源来满足自己的需求。

因此，组织的优化在满足内部的高效运行的同时，还要朝着满足社会化需求，满足客户需求的方向进行设计、优化。

最终，组织优化后的结果应该是这样的：

部门设置合理、部门权责到位、岗位职能清晰；部门间的协调清晰、流程通畅快速；企业管理有章法并能落地。

二、清楚组织目前存在的问题是什么——有针对性的进行优化调整

按照前期所说的组织诊断一般会发现组织所存在的问题。

而组织问题也如人体，也会有多种病况：

其中有常见病，一般能够进行调整优化解决。这一般是由于组织的发展而导致员工出现的惰性、骄性所导致。

而其中的特殊病，是由于组织新增业务项目，或新来决策大领导等所进行职责分摊，或政策调整等所引起。

1、常见病，一般为：

一是结构重叠，职能重叠。导致出现工作的谁都能管，谁都不管，易推诿卸责。这其实一般是由于企业发展中，部门某些功能由于领导或习惯的原因，导致某些功能的逐步同化。常见于领导习惯使用一个人，就啥事都让该人做。

而这样的权责不清晰，导致完成任务时的力不从心，协调困难，增加部门间的内耗，工作效率低下。

二是流程不畅，制度不显。很多时候由于部门间资源的夺，领导的争宠等。相互间互设障碍，拖后腿，部门员工重小团体，轻整体。这往往是由于制度执行的疲软，而其根源一般源于领导的破坏，与制度监管的不力。

2、特殊病，一般为：

一是功能不全，职能空白。是由于企业的发展中新增事项，而由于陌生，部门之间或不能同步，或考虑不周全。导致设计之初未有内容，而在实际运行中才发现需要增加。这常见于中国式马路修整。才修的路都会出现开膛破肚，不断的新增功能的现象。

而这样的职责空白，导致工作条件的不住补充，导致进度缓慢，效率低下。

二是盲目推进，妄想症发。这其实更多的见于新任领导到位时的三把火。总想体现自己的独特管理，而忽视企业原有组织文化。既不能获得群众的基础，又没有清晰的认识，更不能及时推行到位。导致企业管理的乱象丛生，员工吃瓜笑看企业笑话。

当然组织发展的过程中还有许多其他病症，但如人体中的病一样，有的纯属养身病，我们不能一有就调整，有病就优化。要明白组织的调整涉及职能、权责、人员、薪酬等多方面，可说是牵一发而动全身。

没有必要，一点小问题，还是沿用就好。组织结构轻易不调。

三、要做组织优化其流程是什么——有秩序的进行组织优化

在进行组织结构的优化中，我们必须贯彻一个明确的流程：

1、要明了调整优化组织结构的过程。

按顺序进行，才能保证组织调整的进程是顺着设计的道路向目标靠近的。

明确核心业务——确定核心战略——确定组织功能——明确组织职责——分派部门职能——明确工作标准——制定业务流程——完善规章制度。

在此过程中，就一定会涉及人员的调整。涉及职能、薪酬、人岗匹配等工作的调整和进行。而在其中更要考虑合理合法的进行岗位及人员的处理工作。

2、要做好人员调整的准备。

而我在《从法理情角度，调整架构与重设部门》的分享中，曾提到要从以下三个方面进行：

首先、是从组织效益的角度进行组织调整优化的准备。

其次、要从法制的角度依法调整的准备。要搞清楚，调整优化组织导致的岗位职能变动，是否适合进行员工的岗位、职能调整，员工是否有匹配的新技能。那么，我们应该如何处置，必须要有预案。

第三、要从情感的角度做好员工关系准备。中国是一个相对更讲感情的国度，但企业的调整优化也是必然。因此在调整优化中，涉及岗位人员变动时，必须要从和谐方面进行准备。可以补偿调整，可以培养新的技能，也可动之以情理。

总之：

企业的组织调整优化是一个组织的进化，与成长的必然需求。但在进行调整的时候要着重考虑当前组织目标的需求。并关注合法合情的员工处理。

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　　大多数有过组织优化咨询经验的职业经理人或咨询师对于组织优化都应该有这样的体会：大企业的组织优化通过四大咨询机构统一的模型、标准的方案、不破不立的坚定决心，大多数还是能够贯彻执行下去。但中小企业，在刚刚接触这个“咨询领域”，甚至都没有完全体会什么叫组织优化，仅仅是“画虎类犬”，做做表面功夫，看起来高大上光鲜的很，实则与企业规划无关、与内部组织责任无关、与业务价值链无关、与业务流程无关，最终在推行与落地执行的过程中，出现拍脑袋做组织优化，为好看做组织优化，为“省事”而“省事”，把优化与“砍组织”相提并论，最后内部更加一团糟。

　　现阶段，该企业的战略是进行内部整改，做大做强，希望可以成为当地餐饮连锁巨头，能够在2年内扩张到全国范围内。那么，这项战略在人力资源及组织层面的落地表现即为：能够有可复制的组织结构与业务流程，能够有足够多的人才储备，组织需要满足”市场份额“的迅速扩张条件。

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