老员工工资高于现有薪酬体系，怎么办？

  低能低效高薪的工作我也喜欢，现在还真想找这么一个这样的单位养老，可惜在我的职业生涯中没有碰到这么好的老板，这可能就是所谓的人各有命吧，我是一个比较认同命运却从来不认命的人，我相信这种好事离我太遥远了，还是脚踏实地继续努力吧。在企业员工团队中是工龄长、资历老就能拿高薪还是应该业绩优异的才能拿高薪？

  企业老员工能力平平，工资却高过于企业那些高能高潜人才或者是企业招聘的新员工工资比老员工高的现象，貌似成了不少中小型企业的常态，尤其是一些制造企业很常见，这也给企业的HR工作开展带来不小的困扰。要想改善这两种情况，都需要从企业自身的实际情况考虑，在任何一个单位中的改革推行都是企业或是推行者的一次重生。后者相对容易处理，这是企业领导想改变企业某些现状，所以HR只要配合领导的方向做好相应的工作即可。

  针对今天的案例，此情况产生的主要原因是企业HR部门没有建立一套对有利于企业长期发展的人力资源规划，就别提是薪酬制度了。对于企业的年度调薪，HR部门只是习惯于按部就班的工作模式开展，对于各部门的调薪未有一个标准，欠缺系统的思考与规划。
  企业的薪酬体系是否科学都是其次，主要是薪酬必须要结合企业的发展，能够激发高潜人才、能够让优秀的人才更加的优秀并继续留在企业报务、让混日子的员工变被动为主动等等。薪酬制度没有形成规范体系，当企业处理盈利的情况下，大家日子都好过，公司有钱赚老板也不会小气。若是企业经济萧条，老板要求降低人工成本时又该怎么办？老员工因为工龄长而工资高出正常水平，高工资而不是因为业绩突出，这严重影响和打击高能高潜员工的积极性。以下几点供参考：
  1、优化并规范企业的薪酬制度；
  无规矩不成方圆的道理大家都懂，今天案例中的问题，感脚有点太随便，不知道你是怎么想的。作为企业的HR，面对此类问题说太多也无用，回到问题的本身，只要面对才能解决问题。建议HR先起草公司的薪酬制度，明确各岗位的薪酬范围、调薪条件等信息。该文件起草后找几位在公司有威望且该人员是希望与公司共同成长的部门负责人讨论，找几位部门负责人讨论是为推行此薪酬制度奠定基础，正式施行的时候，这些人不至于站出来反对。讨论时注意听听他们的意见，再根据讨论结果进行修改薪酬制度，修改后的调薪制度上交领导审批，呈报给领导审批时，可以注明与某些人员共同讨论后的结果，也为领导节省时间去咨询其他部门人员意见。

  2、建立绩效考核体系，让企业所有员工的收入了业绩挂钩；
  要想企业大部分员工的收入相对公平，只在实施绩效考核制度。让员工对业绩说，企业以价值付费。实话绩效考核体系，年度的工资普调根据当年度的绩效总成绩进行，以高绩效优先调薪的方式，不能因为工龄长而每年递增的模式。前者是激励员工不断努力，在工作不断的提升自己；后者则是激励员工提前进行养老模式。一套好的、科学的薪酬制度就是不断的激发员工的潜才，让他们的有个目标自我激励，从而淘汰掉那些劣质混日子的员工。只有这样，企业的用工模式才是健康的，才能谈得上人力资源效益的提升。

  3、普调前做好企业所在地同行业薪酬调查；
  普调基本上是每家企业的一种习惯，对于HR而已，在进行工资的普调之前，应收集企业所在地同行业同类岗位的薪酬水平，应将企业工资保持在所在地区的中等偏上一点，如果中等水平是50%，若是可以的话建议企业工资定在75%的水平则最佳。如果年度普高不做薪酬调查，结果就跟案例中一样，各部门就任性调整，导致被动进行普调后的薪酬状况失去了激励的作用。这种状况不利于企业人才挖掘，更多的是让老员工的以老卖老，等着退休。老员工因为工资高不会离职，他们占着企业的一些关键岗位，让有能力的优秀员工、高潜质员工无法得到晋升，使公司人才流失。

  4、物质福利结合精神福利并行；
  如果是老员工每年调薪，我倒觉得把岗位工资控制在企业规定的范围，以福利的形式予以奖励则会更好。对于工龄较长的老员工，可以设工龄奖金或是其他福利进行，避免高薪影响后来人员的正常发挥。老员工拿工龄奖金，其他人员无话可说，即使心里有话也不能说什么，这是工龄福利，并非工资定薪福利。当然也可以是一种精神福利，工作表现不错的老员工可以授予一些名誉称号，只要达到想要的效果即可。

  5、企业内部梯队人才培养建设；
  企业人才梯建设很重要，这是企业人才供应链中最主要的一条供应链。如果能力平平的老员工占据了企业的一些关键岗位，或是他们又拿着高薪产出价值不高，这不仅不能提高效率，相反，只会影响人才的积极性。在每个人的职业生涯中，只要感觉受到不公平的对待，就很难全身心的投入到工作中去。这就是为什么很多大企业都在搞企业文化，要让员工开心工作的原因。

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文|任康磊

许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，随着老员工司龄的增加，会增加相应的薪酬，这种方式在有的企业是直接增加在薪酬上，有的企业则体现在司龄工资上。但本质上，这其实就是一种“无限制的司龄工资”。

这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。

在一个相对健康的组织，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的，相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性，这部分人约占总人数的80%，是绝大多数。

如果随着司龄的增长，工资每年增长，最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升，这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话，但是他们却无法做出比较大的贡献。

比如，某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，第一年薪酬增加了100元，以后每年增加100元。假如这个保安在企业服务了25年，因为司龄的关系，工资增加了2500元，和基本工资达到了1:1。（这里为了简化说明，假设基本工资不变。）

这时候，就出现了严重的本末倒置！这个做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗？事实上，不会有太大差别，而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。

最关键的是，这个25年的保安，他会时刻想着自己每月的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种随着司龄增加工资就增加的模式，让员工“没了感觉”，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果。

那么，对于已经有这类薪酬模式的企业，该如何改变呢？

可选的方式有这么几种：

（1）对于工资已经虚高的老员工来说，可以把一部分的工资直接转成绩效工资，把每月基本工资的部分调整到和新员工相同和相近。绩效工资按照月度绩效考核得分折算。比如月度绩效得分为80分，那么每月实发绩效工资就是应发绩效工资×80%。因为绩效表现不达标就不能拿到满分，这样折扣之后，相当于老员工每月的工资会减少。这样做对于绩效达标的老员工来说没有影响。

那么老员工如果说这样的绩效考核是针对自己怎么办呢？我们可以对相同岗位设计一个基本工资线，只要工资高于这个基本工资线的一律设置成绩效工资。比如这条线是5000元，一个入职不久的新员工月薪是5500元，那么他有500元作为绩效工资；一个老员工的月薪是8000，那么他有3000元作为绩效工资。

（2）彻底废除这种工资模式，未来企业再做工资调整的时候，完全按照绩效结果或者贡献大小来做，而不是按照司龄长短来调整。这样就能在未来避免再因为这种薪酬模式造成的“虚高”工资差距。

不过，废掉这种薪酬模式说起来容易，实际做起来并不简单。这比前面说的做绩效的改革还要难，可能需要你有一定的组织变革能力和说服力。不然的话，你可能会成为一群老员工在背后唾弃。

（3）对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，这里同样建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”，也就是绩效比较好的老员工。

比如，可以在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。

（4）如果处于一些原因，领导层执意坚持要保留类似司龄工资这样的涨薪方式的话，也有一种妥协折中的方式，可以给这类随司龄增长的工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大。

比如，每个员工享受这种增加工资的方式最高是10年，而且每年递减，第一年每月增加100元，第二年每月增加90元，第三年每月增加80元……到了第十年之后就不再因为司龄而增加工资，必须根据绩效。

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  老员工薪酬过高，合情但不合理，处理手段应该也合情合理。

  一、我认为老员工薪酬过高，是合情的

  1、老员工是核桃，不是鲜花。不是所有鲜花都会变成核桃，但是核桃都经历过鲜花的过程。老员工可能把自己最有价值的青春用来和这家公司一起成长，那公司投桃报李在报酬上有所体现，是合情。

  2、合适的才是最好，不是能力优秀就一定是适合的。很多情况，能力未必十分突出但认同公司的价值观的老员工反倒是优选。

  二、我认为老员工薪酬过高，是不合理的

  1、在公司工作，就是看创造的实际价值提供相应的报酬，无论是那那种薪酬政策，都应该按贡献提供报酬，退一万步讲，这家公司没有HR，那么财务在提交成本数据的时候，老板审核看不出人工成本不合理么？

  2、因为招聘需要多花候选人对于未知的焦虑成本，如果老员工薪酬比关键岗位的新员工还要高，这个不合理就在于企业态度了，是否是"怀旧式企业"？

  3、对于老员工的认可，未必是单纯体现在薪酬上面，可以有多样化的体现，因为涨薪更加不费心更加实际就提供涨薪，这样的操作不太合理。

  4、最不合理的地方，当年老员工进来，一起奋斗了这么久，当时也应该是符合要求的，现在就变成了能力一般，那么对于老员工的激励和共同成长呢？别人家的前台为啥可以做到总裁，而自己的老员工，变成白兔？

  三、措施应该是多方面的，合理管控，因地制宜；

  1、个人建议基调雷厉风行，润物细无声的基调是不可用的。相关措施规则制度都进行相应的宣发，并且需要老板高层站台，在一些重要场合强调执行（年会、复盘大会等）。还有时效性，宜早不宜迟，相关政策尽快落实。因为如果悄无声息，很有可能遇到很强的阻力，自上而下易，自下而上难。

  2、人才盘点做起来，"能力一般"到底怎么体现，有无道理，能否在逻辑上说服对方。那么人才盘点就非常重要，如果精力不够，未必需要做360，简单的做问卷和访谈也是可以的。最后需要输出的内容，就是全体员工的人岗匹配程度。

  3、针对人岗不匹配人群，进行相应处理，如果处于人才洼地，建议轮岗（降薪）或者淘汰，对于中游的同事，提供一些培训的帮助，处于人才高地的人群，进行晋升或者薪酬调整处理。

  4、挖骨疗毒后，再补充调整绩效考核的制度，激励全员进步，如果人力成本有限，可以罚多于奖，并且制定一些轮岗和淘汰的策略。

  5、补充薪酬策略，针对人数进行制定，制造业人数相对较多，个人建议带宽薪酬，明确不同岗位的不同薪酬带宽，有理有据的进行薪酬划分。

  6、要保持对于老员工的倾斜，首先是薪酬上，针对客观岗位价值5%~10%的倾斜是合情的，再者在人才洼地的处理上，优先是轮岗而非淘汰；培训过程中，优先提供老员工，各种企业文化及福利活动，也多参考老员工的意见建议。

  不仅仅是经营多年的公司，其实在初创期和成熟期，也都会有所谓的老员工存在，只要公司本身成长的迅速，规模有一定的扩充，在对比之下，就会有老员工过度高薪的情况。到了成熟阶段出现了体系化之后，就会有相应的改善。

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  本案公司以前及现在的情况，可以这样来形容“居安不思危”“今天有钱使劲吃、明天没钱饿肚皮”。有钱就任性发放的公司，迟早是要弄出许多问题来的。想较好解决，我认为可以这样来进行：

1、建立能上能下的用人理念

  一些老员工能力一般却薪资很高，一些年轻员工虽重要岗位，薪资却比老员工低。

我认为，既然年轻员工已然成长起来，可以独挡一面，能力甚至超过老员工了，这说明，公司建立“能上能下的用人机制”的条件成熟了，即不担心老员工翘公司的牌了。要建立这样的机制，可以注意以下两个方面：

1）各级会议灌输。

  让各级管理者层层宣讲公司原来的用人机制存在这样那样的问题，已经不适应新形势的变化，公司利润逐步降低，更不能支撑旧机制的继续，如果不变革，员工的积极性得不能激励，公司的效益和利润还会降低得更厉害，然而，这是全体员工不能答应的，更是各级管理者不能坐视不管的。通过各级会议宣讲，让老员工有紧迫和压力感，让年轻员工看到希望。

2）能上能下。

  不但职位可以升降，薪资福利也应当是随之升降。升降应当以考核结果为依据，可以适当参考奖惩其其他情况，绝不能让平庸者、业绩低下者坐在重要岗位和拿着高工资，一定要让那些有能力的员工拿高薪、坐高位。

2、完善薪酬制度

  包括岗位等级、等级评定条件和标准、升降级规定、绩效管理等。

  我认为，等级评定的条件和标准是非常重要的，必须依照企业行业性质、实际发展过程、人员情况、未来发展需要等情况来设定，不能照搬其他企业的，更不能闭门造车。当然，升降级规定也是仔细考虑清楚，既要以绩效结果为主，适当参考能力、资质等情况，每年一评，还可以搞一票否决制（主要就是安全、违规等方面）。

  制度不在乎多么完美，只要是适合企业实情和发展就行，只要执行到位，就一定可以发挥其强大的作用，其中，领导带头严格执行这些规定、不搞领导一言堂、始终以制度为大，是非常重要的。

  万事开头难，只要着手制订，随着时间的推移，每年逐步完善这些制度，用不了几年，相对完整的薪酬制度一定可以建立起来。

3、逐渐重新聘任

  为更平稳的过度，不至于引起较大的波动，对公司各项工作的影响面较小，我认为，可以从基层管理岗开始，采用公平公开公正的聘任。

  从聘任工作中，不断总结经验教训，慢慢可以扩展到各部门各岗位。

  聘任不是一次性的，而应保持常年常态，让全体员工习惯于聘任，而不是个别领导的任性。

  我认为，全体管理岗位采取聘用制，是可以让能力更优秀的得到重用，而让能力一般的难以留用。

4、完善配套制度

  只完善薪酬制度，是不能较好解决本案存在的问题。我认为，还需考虑与之配套的一些规定。

  比如：奖惩制度、招聘规定、培训制度、绩效考核、员工行为规范、员工手册等，甚至需要完善劳动合同、培训协议、竞业禁止协议等。

  具体需要完善哪些方面的规定，还需要根据企业的实际情况来决定，既不能无限制的夸大范围，对既有制度全盘否定，甚至将无关的制度也纳入完善的范围，也不能照抄别的企业的做法或制度，否则，抄来的，一定难以适应企业本身，难免产生头痛脚痛甚至全体痛的现象。

5、短痛是为了今后少痛

  不能让本案存在的现象继续下去了，否则，不但让老员工沾沾自喜、不思进取，更让优秀年轻管理者心灰意冷萌生去意，公司今后发展的人才基础必然受到严重影响。

  所以，企业管理者要痛下决心，既要敢下手，也要考虑周全：

1）方案。

  要多次讨论全体岗位合适的薪资福利到底处于什么水平是恰当的，既能发挥员工积极性，也能留住和吸引员工。

2）预案。

  被动了奶酪，肯定是不舒服的，如果一些老员工集体闹事或离职，或者身居要职的离开，或者仲裁/诉讼等，一定要做好应急措施的准备，否则，可能就会让一些重要工作受到影响。

3）马上。

  早动晚动都是动，晚动无疑会让企业付出更大的成本和损失，所以，变革必然要早动，最好现在就行动起来，特别是公司主要领导一定要意识清醒，不能有妇人之仁。

  如果只有HR或部分管理者有“变革”的急迫心情是远远不够的，企业第一责任人及核心管理团队必须要有这样的意识和行动，正如戊戌变法轰轰烈烈之后，却以牺牲八君子而失败警醒后人：

  动人奶酪需谨慎，变革创新非易事！

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　　很多企业都有一帮跟着打天下的老员工，他们从公司创立之初开始，跟公司老板一起打拼，一起成长，一起从年少到华发满头，对于这样一群员工，很多企业选择了优待他们，给他们以高薪，一些老员工基至工作在某重要岗位上。

　　以下我就以A公司来聊聊老员工的话题吧。A公司从成立至今，有近30年的历史了，老员工很多，一些老员工几经辗转，跟公司一起搬迁，刚入职时的确为公司付出过许多，以至于公司领导都觉得有这样一帮老员工跟着，甚是欣慰，但随着时间的推移，很多领导也慢慢觉得这些老员工成了公司累赘了。
　　老员工工资高，但很多员工能力不够，只是因为工龄长，工资年年普调，慢慢就超高了。

　　HR说每次看到一群老员工自由散漫的等退休，老大不迈的干活的时候，就跟进了养老院一样。怎么不跟养老一样呢？有两个员工，基本上都没有一天上完8小时的，中午必定回家睡个午觉或是忙活自己的事，直到下班要打卡前才回公司，天天如此。问及部门领导，说他们的工作能完成就行了。
　　好多的员工工作时间不好好干活，甚至外出干私活，每每HR想以员工上班自由散漫，处罚这些老员工时，就会有领导出来说情，说他们是老员工，工作干完了就行，不用太苛着他们。

　　对于A公司这种情况，很多公司都是存在的，这种现象，一半是因为公司老板和高层的决策，另一方面是HR没有执行层面的权力，即使想更改，也没有人支持。
　　做为老板所认为的无产出的HR部门，得不到老板的支持和认可，想铲除掉老员工的“福利”，是件很困难的事情来的。

　　丽在A公司工作时间有近15年之久，工资每年普调，最少的普调10%，多的时候普调20%，20年下来工资从当年入职的1500，至现在有近6000元了，但是能力的确不怎么样，同岗位最近又入职了一个95后，公司给工资给到2500，同岗位工作了2年，能力与丽也不分上下，但因为一个是老员工，一个是新入职员工，两个人同岗但并不同酬。
　　这种情况公司好多部门都如此，导致很多新入职能力又强的员工很是不满，每年公司都因为这个流失了很大一批能力强的员工。

　　年轻有能力的员工每有流失，但年龄大的老员工却是不见走的，他们拿着高薪，每天朝9晚5，双休，一个个扬言都要做到退休了才会离开。曾有司机老哥都是工作到60岁才退休，60岁啊，让人一个汗，没法，HR部门派车只能派60岁司机老哥在镇内开车，长途谁敢啊？能开还没人敢坐呢。

　　其实对于这种情况，HR部门应该要及时采取措施的，如果不及时采取措施，企业是难以有发展的，老员工能力不强，工资又高，部门老员工虽是可以胜任原有岗位的，但是他们的创新性、积极性以及他们的应变能力肯定是不如年轻的一代了。
　　长此下去，必定会导致内部员工心态不平以及员工流失严重。

　　所以，制定薪酬管理制度及绩效管理机制是必须要提上日程的事情：
　　1.对于同岗不同酬的岗位，每年应该及时采取薪酬与绩效考核；
　　2.对有下属团队的，从两个方向考核，一是团队的角度考核，二是个人角度考核；
　　3.所有岗位人才全方位进行360度考核，采取优胜劣汰的方法，采取末位制淘汰；
　　4.每年以考核打分的方式来确定薪酬的调幅；
　　5.对于在原本的工作岗位上做得还不错的老员工，实行工龄封顶机制。

　　除了以上几种，其实还有一些其它的方法，就不一一罗列了。
　　有老员工能力不强又工资超高的企业，在薪酬管理制度上肯定有所缺失，制定严密、严谨又不失人情味的薪酬管理制度是必须的，除此外制定符合公司内情的绩效管理制度。
　　只有这样，不管老员工工龄如何长，他们的考核都有一个合理的考核制度，不会像之前那样，单凭工龄来调薪和每年普调，相对来说比之前要公平很多了。
　　HR的角色，本就是老板合作伙伴的角色，做任何决策，最好要得到老板的支持，老板支持后，争取各个高层领导的认可，这样实施下来就事半功倍了，不然事也做了，回头可能获一片骂声也有可能。
　　员工的工资与薪酬，在所有企业来说，的确是件让HR头疼的事情，如果每个岗位，让HR定薪调薪是最好了，但如果HR本身对行业不熟悉，对部门不了解，这也是不大好实施的事情。
　　祝所有仍然工作在HR岗位上的朋友们，继续做好企业内部的薪酬管理及绩效考核。所有的经历，都会成长为一种财富，这两块做好了，也是挺受益的。对企业，也对自己。加油吧，我的所有HR伙伴们。

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　　为了让大家更好理解我们在后面提出的解决思路，先跟大家简单介绍下动态薪酬管理机制。
　　计划经济时代，由于企业间没有竞争，员工也不存在能力、业绩一说。一岗一薪，美的很！随着市场经济开放，企业业务之间竞争加剧，为提升企业竞争力，各企业开始争夺优质员工。自人才竞争那一刻起，一岗一薪注定成为时代弃儿，取而代之的是一个岗位对应一个薪酬区间，目的是为了能给优质员工开出有足够竞争力的报酬。这已经是宽带薪酬的雏形了。

　　一个岗位对应一个薪酬区间，这个薪酬区间就是用来体现员工表现出来的工作能力。

　　比如上面这个图，就是会计岗位对应到的薪酬区间，如果该岗位上的员工表现出来的工作能力比较弱，那他工资就比较低，估计就是年收入9万，如果该岗位上的员工表现出来的能力很强，那他的工资就比较高，很可能就是年收入13万多。
　　9万和13万是个年收入标准数，这些年收入标准数会被分解成月基本工资标准数，月绩效工资标准数等薪酬构成项目，其中月绩效工资标准数会与员工当月的绩效考核成绩挂钩。不管员工拿9万还是拿13万，员工拿的是9万或者13万对应到的月基本工资、月绩效工资。
　　前面说了，员工表现出来的工作能力决定了员工是拿9万的标准年收入还是拿13万的标准年收入。特意说了是表现出来的工作能力，而不是单说工作能力。

　　这里简单说下工作能力和表现出来的工作能力区别。工作能力是指员工本身具备的，并且是比较固定的，短时间内不会发生变化。而表现出来的工作能力是由员工本身具备的工作能力和工作努力程度这两个维度决定的。换句话说，员工表现出来的工作能力大小不仅受到本身具备的工作能力影响，也受到工作努力程度的影响。很可能这个月员工家庭生活方面比较顺心，精力全部扑在工作上，这个月表现出来的工作能力就比较强。也有可能员工下个月家庭生活方面比较不如意，工作努力程度不及上个月，下个月表现出来的工作能力就会比较弱。表现出来的工作能力相对员工本身具备的工作能力来说更不稳定，比较有起伏性。

　　那员工表现出来的工作能力一般用什么来衡量呢？

　　如果考核周期是月度考核的话，那就是综合考虑前6个月的月绩效考核成绩，比如2019年4月份该员工表现出来的工作能力就是综合考虑2019年3月、2019年2月、2019年1月、2018年12月、2018年11月、2018年10月这些月份的月度考核成绩确定。2019年5月份该员工表现出来的工作能力就是综合考虑2019年4月、2019年3月、2019年2月、2019年1月、2018年12月、2018年11月这些月份的月度考核成绩确定。2019年4月份、5月份员工表现出来的工作能力确定了，也就能确定员工4月、5月年收入标准数，根据确定了年收入标准数，进一步确定该年收入标准数分解出来的月基本资标准数，月绩效工资标准数。这样该员工4月、5月基本工资标准数、和月绩效工资标准数都确定出来了。其中月绩效工资标准数要和相对应月份考核成绩挂钩。4月份月绩效工资标准数和4月份考核成绩挂钩，5月份绩效工资标准数就和5月份成绩挂钩。
　　上面讲的是一岗多薪动态薪酬管理机制，每个月都会根据前六个月的业绩动态追踪员工表现出来的工作能力，并且为员工匹配合适的年收入标准数，再将年收入标准数进行分解，分解成月基本工资标准数、月绩效工资标准数。所以你会看到，每个月员工的年收入标准数都是不同的，本质上来说是员工每个月月基本工资标准数、月绩效工资标准数不同。

　　如果公司引入这种薪酬机制，话题中的问题也迎刃而解，即使老员工收入再高，他们的薪酬也会在动态匹配中逐步趋向合理，逐步与他们表现出来的能力相匹配
　　但薪酬是具备刚性的，除少数业绩导向很强的企业员工，他们心理会认同这种能上能下的动态薪酬管理机制，绝大多数企业员工内心只能接受工资上升，无法面对工资动态调整的情况发生。对于这些企业只能通过二维矩阵式年度绩效调薪慢慢改善话题中存在的薪资问题。

　　什么是二维矩阵式年度绩效调薪？就是综合考虑员工薪酬水平和年度业绩考核成绩这两个维度确定调薪幅度。

　　上面就是一个二维矩阵式调薪图，从图中可以看出二维矩阵式业绩调薪有以下特点：
　　1、处于超高位薪酬水平以上员工，不论业绩多好，都不给予调薪。处于中上到小于超高位薪酬水平区间员工，业绩优秀可以获得调薪，处于中等到小于中上薪酬水平的员工，业绩良好可以获得调薪。处于中等薪酬水平以下的员工，业绩中等可以获得调薪。注意：这里所说员工处在什么薪酬水平，是针对员工所在岗位来说的。比如客服岗位的薪酬区间是3000-5000，那客服员工5000元的薪酬标准就是处在超高位薪酬水平。研发工程师岗位的薪酬区间是14000-35000，那研发人员14000元薪酬标准就是处在超低位薪酬水平。
　　2、年度业绩考核成绩相同，员工处在越低位薪酬水平位置，获得的调薪幅度越大，反之，员工处在越高位的薪酬水平位置，获得的调薪幅度越小。
　　3、员工获得调薪的前提是业绩处于中等及中等以上，中等业绩都达不到员工不做调薪，即使该员工薪酬标准处于超低位薪酬水平；
　　综合起来说，二维矩阵式年度业绩调薪的核心是：员工业绩相同的情况下，通过将调薪资源向处在低位薪酬区间的员工倾斜，逐步拉平长期业绩相同员工的薪酬差距。员工薪酬水平相同的情况下，通过将调薪资源向高业绩员工倾斜，逐步提升薪酬与员工能力的匹配度。

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薪酬之——薪酬体系内外的平衡之术

——如何对待老员工薪酬主要看老板文化

有个传统的文化叫尊重历史，但事实上历史却总是由胜利者进行编写。而在中国有个传统叫尊老爱幼，虽然这样的传统正在流失。而在企业有个文化叫探寻历史，在其中很多都人都愿意承载文化的一些意义。而老员工就成了资格的代表。

虽然时代文化的快速迭代更新，很多老员工并不能跟上时代前进的步伐。但依然以忠诚的工作态度追随在企业发展的道路上。

对待老员工的薪酬，不同的老板有不同的看法。但能象题主企业一样，让老员工薪酬能一直保持领先的，基本没有。而能遇到这样的企业，那么就算现目前新员工工资低点，但也可以好好的工作下去，因为，你也会成为老员工的。

一、企业薪酬对待老员工的三种态度

一是念旧感恩。——明码倾斜

有的企业老板认为，老员工一直追随企业，为企业的建设发展作出了很大的贡献。因此，对老员工颇多照顾，就算是其能力水平及学习水平都跟不上时代步伐，但却愿意给予机会予以培养。即使进步缓慢却也依然要让政策对老员工进行倾斜。这样的老板对员工不说做到老有所倚，至少做到目前对老员工要有所表示。

这时的老员工政策对新员工的刺激是时间的快速推进，让我变老。但在工作中，同样应该关注工作的结果，强调贡献成绩后的态度。

二是利字当头。——喜欢现能

有的老板恰恰相反，认为企业就是一逐利机构。你在此，就应该有高于岗位的能力，能立即给企业做出成绩。而当你没有了更多的价值可奉献，意味着你在企业的存在价值没有了。如果你不能拥有现在需要的能力，那么你当然最好是自觉的离开，腾出位置企业需要重新招聘更合适的人才。

这样的老板一般会认为，老员工潜力耗尽，发展前途不大，相同情况下更愿意用新人。这是一种掺杂人为主观因素残酷淘汰，当有比你更优秀的新人时，老员工自然只能逐步的被新员工所代替。

而这样的态度，会让当时的优秀得到机会，却也让企业失去更多的忠诚。企业与员工之间，更多的是一种功利的交换，会对企业的传承形成一种冲击。

三是机会均给。——注重贡献

但有的老板则认为，无论新老员工，其实都是员工，过去的其实已经过去，企业主要看现在的成绩。而坚持功绩要牢记，公平要拥有的原则，认为只有时刻反省能力匹配情况，才是业务薪酬公平的体现。因此，在对待新老员工时，在业务待遇上以能力贡献说话。

这是一种较为客观，同时也能考虑较为全面的思想。他们会给予新老员工较为公平的机会。谁的贡献多，给予的结果价值大，那么得到的自然会更多。

二、薪酬的平衡从老板文化出发。

在大部分企业里，企业文化都深受老板的影响。当然有的企业也会受当期总经理个人的影响。而越小的企业，其文化越随老板（或总经理）的文化。

而企业的薪酬制度的制定，在总体的框架上，必须匹配市场行情，观注内部公平。要让薪酬体系能激励员工向钱看，从而为钱而努力（钱其实也是前途的一个直观显现）。

而在对待老员工的薪酬待遇上，我们必须要搞清楚老板的观点如何。是否是上述三种认识中的一种，还是只是部分老员工才是某种特殊的待遇。

1、对老员工历史的肯定以其他形式进行补偿。

在进行薪酬体系的内外平衡中。有的企业会采取体系外的暗薪来处理。而更多的企业则是这头不足，那头添的形式，用福利，或其他机会来代替对老员工的补偿。

而无论是怎样的补偿形式，HR必须要与大领导（老板）沟通到位，才能有效的采取措施。既不让薪酬制度失衡，也不让老员工过于吃亏。

而这样的形式可以是老板同意的某些奖金、司龄工资、内部评定的资格奖励等，这样就能将工资问题解决。（如没有多少年司龄不能评等）

以此来告诉全体员工，努力会得到更多，忠诚也会得到更多，长期这企业服务也会得到更多。能很好的为企业留住人才。

2、中小微企业的薪酬体系不一定要太专业化。

在这里我说的不要太专业化，其实是指在薪酬体系中对岗位人员的薪酬水平的评定，有时不能全因该员工的专业水平来确定。还要考虑其他的因素。

如：可以在设计中模糊一定的专业概念，如舍弃招聘专员，薪酬专员，绩效专员等细分，而是人事专员。

因为在普通人的思维中，往往招聘专员不如薪酬福利专员，而薪酬专员往往又不如绩效专员，认为他们的专业素质一个比一个更强。

但如果这样的细化，在薪酬的制定上，往往会出现难题，同时也会让人更不愿意协调工作。因为，很多时候专业也是会或者需要跨界协助的。

而正我们一直在分享中的一个观念，那就是全模块经理会比单一模块经理的薪酬待遇更高。因而，在很多人员多、规模较大的企业，往往会进行按六大模块进行专业定位。而在小微企业，我们就要强调工作的综合性，相关性。让员工综合发展，同时也不忘模块专业化。

三、薪酬的整体设计必须从平衡出发

一是内部的公平性平衡。

我们在制定薪酬制度时，总是会在制度首页说明企业是因岗付薪，因能付薪，更是因成绩付薪。

而在其中其实就涉及三个方面的平衡：

一是岗位的价值评估。二是个人的能力评估（有的以人岗匹配代替）。三是绩效评定。

以这三个方面较为公平的考核、评判来确定员工在某种状态下的薪酬水平。

这三个方面其实就是常说的3P薪酬。

岗位价值：考虑该岗位承担的职责大小、工作难度与量度、工作环境状况。

个人能力：根据员工技能、经验、学历、以往业绩等因素来进行评估。

绩效评定：主要以绩效考核的情况来进行评定。主要以为企业给付的结果的价值大小来进行评定。

二是外部的公平性平衡。

外部的平衡需求，主要在于竞争对手的平衡与市场整体薪酬水平的平衡。而在以地产经济为代表的经济现象中，更是以月薪能买当地房产多少平方进行衡量。

外部薪酬的平衡，主要是为了把握人才的流动性。

人才的流动主要还是趋利的流动。不排除有因感情因素而进行逆流的人才。但这样的老板魅力，实在是很不易出现的。除非是你明确表现出了一个90%以上的潜力股价值趋向。

三是薪酬体系考虑企业收支平衡。只有在薪酬水平高于市场的情况下。

有人认为，企业都在亏损，哪还考虑得了薪酬的外部平衡。你能领点薪水就不错了。

因此，很多老板认为，设计薪酬，要看企业的盈收情况。企业的设计盈收或去年的实际盈收不足，所以就不涨薪，甚至要降点薪。

如果是企业原有薪酬高于市场平均薪酬，还能基本保持人才。如果是本是平衡差不多的薪酬，而因这样的内部收支平衡。往往带来的是外部薪酬水平的失衡，

这样的结果，往往就是人才的流失与人心的离散，最后就是效益的进一步降低。

小结：

企业薪酬体系的设计，其中的平衡之道必须要从整体的企业文化出发，考虑企业人才观，平衡市场水平，确保人才的正确流向。才能让薪酬真正的起到激励作用。

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案例中制造企业老员工的薪酬每年得到普调的做法，其实是“年功工资”的激励理念。

年功工资（Wage for Seniority），是根据员工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。它是用来体现企业员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式，它有助于鼓励员工长期在同一家企业服务。

年功工资就是工龄工资。工龄工资的分配标准因企业具体情况的不同而异，各企业可根据自身实际及经济实力，制定合理的工龄工资分配标准，但是，应遵循“企业工龄工资标准高于社会工龄工资标准”“企业工龄工资标准与员工边际贡献率挂钩”两项原则。

案例中制造企业老员工的薪酬“因为每年的普调而高的出奇。然而，公司利润逐步降低，如今的一些年轻员工及管理者，能力优秀，担任重要岗位，却达不到老员工的薪酬水平，内部存在隐患。”

这个结果说明了该企业并没有运用好年功工资，也没有平衡好新员工和老员工的薪酬激励问题，出现老员工认为每年涨薪是理所应当，而优秀新员工涨薪幅度不够大，对比老员工干的岗位和完成的工作任务自己心理有落差；给优秀新员工涨薪幅度太大吧，企业又没有承受能力。

之前日本企业普遍有年功工资，但是，后来也早就有实践和报道“日本年功工资的终结”“从年功工资到绩效工资”等等。

所以，这里有三个关键点需要先鉴别：

一个是每年的薪酬调整要按照全年工作绩效成果来评价、去衡量，即要有“绩效工资”的设计，而不应该“当一年和尚撞一年钟就调高一次”，得看撞的好不好、响不响。

另一个是在没有完善的薪酬制度和绩效考核的体系下，普调的多少应该相当于“工龄工资”，即每年几元、几十元、百元，不宜太高。

第三个是运用“全面薪酬理念”激励全体员工，完善除工资之外的非物质激励方式，引导工资不高的新员工更多地向晋升空间、工作挑战性和其他福利看一看。

绩效工资是依据员工的工作成绩而支付的工资，它建立在企业对员工进行有效绩效评估的基础上，关注的重点是工作的“产出”，工资支付的主要根据是员工的工作成绩或劳动效率。绩效工资的分配形式主要包括以个人为主体的绩效工资分配形式、以团队为主体的绩效工资分配形式、以个人与团队联动的绩效工资分配形式。

绩效工资的优缺点如下图所示。

工龄是指员工以工资收入为生活资料的全部或主要来源的工作时间，工龄的长短标志着员工参加工作时间的长短。工龄工资又称为年功工资，是企业根据员工工作年限给予的经济补偿。

可以将员工总工龄分为两个部分，一是社会工龄，二是企业工龄。社会工龄是员工在非本企业的工作年数，企业工龄是指员工在本企业工作的年数。目前企业制定工龄工资时会采取企业工龄、企业工龄加社会工龄两种形式。

常用的工龄工资政策有“线型”政策和“抛物线型”政策。

1．“线型”分配政策

“线型”，即确定X元／年的标准，员工的工龄工资为“工作年限乘以分配标准”。“线型”工龄工资政策计算简单，统计方便，但是它没有划分社会工龄和企业工龄,没有根据员工的劳动贡献予以分配。在工龄工资标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。

2．“抛物线型”分配政策

“抛物线型”政策是指根据员工在本企业职业生涯“抛物线”的贡献规律，按不同年限分阶段执行不同的工龄工资分配标准。

员工到新的企业工作，其贡献由零开始，随着对企业各项业务的不断了解、熟悉、精通，其所做的贡献将不断扩大，并在一定的时候达到巅峰。员工在一个企业工作较长时间后，其能动性会有所削弱，加之个人工资的总额不断提高，员工对企业的边际贡献相对而言逐渐减少，即员工对企业的贡献将呈现“抛物线型”规律。

一般而言，对社会工龄，企业可制定“线型”分配政策；对企业工龄，企业可制定“抛物线型”分配政策。

全面薪酬不仅包括企业向员工提供的货币性薪酬，也包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的激励效应。全面薪酬的表现形式包括精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的。

全面薪酬的构成框架具体如下图所示。

很多企业薪酬体系和管理还不能达到公平与效率，没有鼓舞士气达到良性竞争，不够注重细节操作粗枝大叶，迫切需要进行薪酬体系的整体设计。薪酬体系设计需要考虑全面、实现多方均衡，薪酬福利管理需要制度规范、实现高效激励，薪酬福利调整需要测算、诊断、实现平稳过渡。

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