【干货分享】招聘与培训专场干货分享

  今天，想与负责单位培训工作的各位HR朋友交流一下自己应当如何定位的问题，因为如果定位不准，就容易让自己事倍功半甚至南辕北辙，或者惹得几头不讨好。暂且交流以下几个内容吧：

1、主业是组织

  负责培训工作的HR，主要职责应当是“组织”公司培训工作，较好完成各项计划内或临时性培训任务，为公司各项工作做好支持。

  既然是组织，就是要发挥公司各部门、各级管理人员和全体员工积极参加到各级培训工作中来，这就需要用培训制度、流程来约束、引导他们，只有这样，才能更好保证自己的主业能够较好完成。

  如果是考核，主业指标的权重应当是最大的，甚至可以超过50%，否则，就失去主业的意义，其职责也应当围绕着主业来制定。

2、副业是支持

  我认为，任何岗位除了主业以外，都应当承担一定的副业，这样，才是一个完整而富有激情和灵活性的工作，否则就显得过于死板和僵化。培训HR者的副业可以有：

  人资培训规章制度或人资培训模块的直接讲授、其他人资模块培训时的支持辅助、单位其他经营管理工作的支持辅助、领导安排的其他临时性工作等。

  如果要细化，则需要与单位实际和领导特殊安排相对接，不能一概而论，管理嘛，只要是适合的，条条大路都可以到达罗马，不能唯权威是从。

3、对内靠调动

  培训工作的对内部分，不管是主业还是副业，你再能干再全才，如果没有领导的明确安排，也不能干别人职责范围内的事情，一则别人会敌视你，二则别人会认为你不务正业。

  即使是职责范围内的工作，也不能一个人暗自的全干完，要么留一点儿给领导来完善，要么请示领导让同事或其他人员协同完成，这样，一则显示你眼中有领导，二则表明你团结同事，三则今后有事相求容易得到别人的援手，四则你也可以借机学到别人岗位中的许多东西。从而让自己成长成熟升牵更快速。

4、对外积人脉

  培训工作的对外内容，既有送出去、请进来，更有与之相关的培训协议签订、机构/讲师/费用等筛选，这些内容，如果只靠自己一个人去开展，不但速度慢、积累慢，而且容易走弯路、效率低。

  如果虚心向同行HR或通过其他管理者之手，就容易直接找到中意的培训机构或讲师。只要坚持不断的积累这样的人脉，并及时增删相关信息，只要在培训HR岗位上工作三五年，就会累积相当有价值的培训机构、讲师、培训课件的资料，对自己今后的发展也是一笔很重要的财富。

5、对上多汇报

  不管你的上级是谁，也不管他对你工作或专业懂多少或不明白多少，更不管他以前或今后有什么样与自己有关或无关的经历或打算，也不管他曾经对你有过表扬或批评，请一定牢记：他目前是你的领导。

  也就是说，他可以对你能力、工作表现、绩效考核、升降、薪资福利等进行全面的管理，简单讲，他很大程度上决定了你在本单位的职业前途。

  所以，不管他性格、长相、脾气、爱好如何，你都要与他真诚的亲近，遇事多请示，多帮助解决问题，多为其背一些锅。在你没有成为管理者或想成为更大的管理者时，一定要学会忍辱负重。

  吃得苦中苦，方为人上人。这是非常有道理的，不妨在工作和生活中慢慢悟吧。

  我认为，负责培训工作的HR者，做好以上五个方面，在满分100分中至少也可以得到80分了，另外20分就是运气、机遇了。

  我为什么不说“对下属/对同事”该怎么样，我认为，这些都不是重要的，因为，你工作评价者的重要人物，不是他们，即使采用360度来考核，这些人的权重一定不会占到多大比重。

  主要问题抓住了，定位才准确，做事才会正确，你说呢？

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说起培训，大家都知道在做培训之前要进行培训需求调查，培训需求拟定之后，才能有明确的学习目标，完成学习目标才能达成培训的目的，达成目的的培训才是成功的，那真正的实操过程中应该怎么操作才能确保培训项目的成功呢？制度完善、流程明确固然可以规避一些问题，但培训的相关人员挑选也至关重要，作为HR到底应该怎么挑选人员，怎样做好培训期间人员的选育用留？测评软件有时确实能提供一些参考，但它的信度却犹如抛硬币一般，让人不得不持有疑惑。想要选出达到操作者能力要求的人员，必须要一定的人工甄别，那这个至关重要的甄别应该从哪些方面进行呢？

此篇文章会手把手教你如何从选老师、选学员、选培训管理者三个维度进行甄别，做好内训师的队伍建设，为培训项目的成功推行奠定良好基础。

说起内训师队伍建设，小伙伴们是否有经常有以下误区?

1、想当然地以为别人都会配合;

2、总想从0到1一次把队伍完美的建立起来;

3、找人的时候都说没问题，实际开课的时候，各种理由不来;

4、找的老师压根不适合讲课;

5、对内训师的激励想当然，一谈激励就觉得公司没钱，不会思考除金钱以外的合理激励;

以上，是内训师队伍建设的一些核心痛点，其实本质上却是团队管理的问题，也就是内训师队伍建设的选用育留出了问题，那正确的内训师队伍应该怎么建设呢？ 具体思路如下：

一、三个条件挑选老师

1、有兴趣

该人员天生表达意愿强烈，喜爱分享，自己有点知识就想立马表现出来，非常喜欢秀，特别爱展示自己的能耐。

比如：笔者曾经向公司的某技术男请教一个技术方面的小问题 ，他平时闷不做声，一听有人请教他问题，立马来了精神，从这个技术的起始，背景，相关联项，为什么这样，具体操作时应该要注意哪些，都有哪些优劣势，未来发展会怎样等等，吧啦吧啦讲了个把小时，特别喜欢表现自己；此类人有特别强烈的展示欲望，适合当讲师。

2、有义务

一方面是工作职责的需要：

比如：有些公司规定部门经理以上的人员必须是内训讲师，这是写入其工作职责部分的硬性规定，不做都不行；有些公司规定部门负责人的晋升必要条件就是必须培养一名合格的下属为接班人才行；还有些公司规定作为部门负责人就要负责本部门人员的培训组织与能力的提升训练，这些作为工作职责中的一部分让他们有义务来承担此项责任。

另一方面是平台的需要：

比如：公司的某个部门或岗位只有某位高级工程师资历最深，或是相关的技术除了他没人能教，出于公司需要，该高级工程师必须承担起讲师的义务；像笔者之前的公司就有一位工程师，公司花重金派他专门去参加某个技术类的培训，培训回来要将此技术在公司传承，教会其它人员，该工程师就负有担当讲师的义务。

3、有能力

它包括专业能力和素养能力。培训项目开展时不能随便抓一个讲师，什么课都讲却又什么都讲不好，一定要找擅长此类能力的人，只有他们自己理解的透彻，培训时才能更好的教给别人，做到传道、授业、解惑。

比如: 技术部门的人对技术方面特别擅长，那就让他担任专业技术方面的培训讲师，人力部门的人对公司文化比较了解，那就让他负责企业文化宣传方面的培训，质量部门的人对体系比较擅长，那就让他负责体系方面的培训。笔者的公司因要推行质量体系找了一个老师，一看背景，曾经有推行体系的经历，而且还在培训公司待过，非常适合当讲师，结果其个人不擅长体系知识点的讲解，上课时照本宣科，读的结结巴巴，一个内容翻来复去讲不清楚，学员听的昏昏欲睡，整个培训一点效果都没有，可见选择讲师是极其的重要。

那是不是按照以上条件选出老师后就能够万无一失呢？在公司没有足够的酬码，或是没有内训讲师课酬时，还要考虑哪些点才能让这些讲师配合我们做好培训呢？

1、需求

充分了解该老师的需求是什么？

关注点是什么？

他配合了能得到什么好处？

比如：某些人关注金钱，那就帮助申请相应的课酬；有些人看中个人荣誉，那就给适当荣誉。

2、痛点

充分挖掘该老师的痛点是什么？

最在乎的是什么？

他不配合会有什么坏处？

比如：看中钱的可以通过严重的惩罚，让他体会到不配合的痛处；看中权力的可以剥夺或消减其手中的权力。

以上两点了解清楚后，就可以针对具体的项来进行激励的设置，激励设置可以从两方面进行：

1、硬性激励

即物质激励或荣誉激励，主要有升职、加薪 、物质福利、话语权、头衔等等。

2、软性激励

即精神激励，主要是对其工作给予高度配合、帮助提供其想获取的信息、满足其个人爱好、帮助其解决工作或生活的问题、对其进行专门的情感关怀、在公开场合对其夸赞或认可等等。

所以，选人时要根据自己手中的资源及条件，结合其个人需求及所惧怕的痛点，才能让其最大限度的支持及配合培训项目的推行，给培训项目的成功奠定基础。

比如：曾经有个讲师当时的家庭条件比较困难，母亲又生病特别需要钱，笔者了解情况后特地给他争取了课酬，在公司有调薪的时候又优先帮其申请加薪，极大的满足了他当下的需求，他干起来也特别带劲；反之，如果其不配合，则对其进行严厉的惩罚，基于其个人当下的痛点，他也不得不配合。而另外一个讲师不需要金钱，给了课酬他也不在乎，不想来上课，一调查他需要的是解决工作中的难题，笔者就发挥个人资源帮助其解决在工作中的难点，帮助他提升成就感，他关注的问题得到了解决，后来也非常的配合。还有些讲师不缺钱也没有工作问题难点但特爱面子，笔者就针对其个性在全公司通报表扬，极大的满足他的虚荣心。不同的人需求点不同、痛点也不同，要“对症下药”。

举例：

公司为了培养骨干，开展的员工发展小组项目当时所选的两位老师：

1、因是培养骨干，对能力和素养方面有所要求，而两位老师都是管理背景出身，对素养方面擅长，适合担任讲师；并且两位老师一个是生产工艺出身，一个是质量体系出身，互相可以弥补缺点、协助指导。

2、老师A在HR部门，培训是他的职责所在，他有义务担任讲师；老师B为体系部门，他在公司要推行体系项目，但需要各个部门人员的配合，而培训时的作业正好可以是项目里的内容要求点，能够很好的帮助其解决工作的问题点，满足其工作需求。

3、两位老师都喜欢与人打交道、乐于分享，有授课兴趣。

有能力、有义务、有兴趣的三方完美结合，再结合其个人需求和痛点，给员工发展小组的培训推行打下了很好的成功基础。

二、两维度甄选学员

选好了老师，没有合适的学员，培训没有结果和产出，培训项目依然会以失败而告终。学员应该进行怎样的筛选呢？主要可以从下面两个维度来进行：

1、有需求

学员个人有强烈的提升与学习意愿，只有在自己兴趣高的时候才能保证培训产出高，假如学员没有学习意愿，培训时他却想着怎么旅游、怎么逛街、各种刷手机、打电话，人在心不在，不仅破坏课堂氛围，还会对培训效果造成严重的影响。

比如：笔者公司曾经举办的一场销售类的培训，投入1万元，到场50人，结果有近30人上课不好好听，玩手机、刷微博、刷朋友圈，完全是应付走形式，本来投入1万块50人参训，想着每人成本200块，后来仅10人有产出，培训成本直接变成了1000块/人。

2、稳定性高

学员对公司有一定的认可度，且忠诚度高，这样才能避免因培训结束刚能独当一面就离职到竞争对手那工作而给公司带来损失。

例如：公司因体系核查要求需有一个无损探伤检测操作证书，花近两万块委派员工小G去参加为期4个的培训，培训回来刚工作2个月，小G便递上辞呈，转身到了一个竞争对手那，给公司带来惨重的损失。

所以，学员的需求与稳定直接决定着培训产出的高效与否，培训产出高了，培训的平均成本才低，如果没有培训产出，参与培训的学员越多，成本就越高。在选拔学员时一定要慎之又慎，当然，除了满足以上两个大的维度，还需要从以下四点进行考察：

1、品性：此为必要条件。

品性不佳、心术不正的人培养的越好，可能带来的损失会越大。

比如:上文所提的员工小G，心术不正，未去培训之前各种努力，不放弃任何一个表现的时机，最终争取到了机会，结果培训刚结束2个月就因竞争对手给他多开了1000块工资而向公司递交辞呈，公司不仅损失了相关的培训费，错过了对其它真正愿意为公司服务的人才培养的时机，还有核心机密被泄露给竞争对手的风险，所谓损失惨重。

2、意愿：此为必要条件。

如果参训者本人没有意愿，烂泥扶不上墙，培养起来不仅费时费力还难出效果。

比如：上文所讲的销售类培训，有近30人在课上玩手机，刷朋友圈，为了应付任务而来参加培训，结果培训结束后没有任何产出，培训投入巨大，培训成本高昂。

3、潜力：此为重要条件。

它也是一个树立标杆的参照。

比如：公司的员工发展小组在成功培养了一批人员后，其中有一名员工小李各方面特别突出，之后每当大家对培训产出的人员目标不清晰时，就直接以小李为参照，培养出像他那样的就行。

4、能力：此为次要条件。

培训就是帮助其提升能力的，只要品性和意愿没问题就行。

比如：公司之前一名技术员小张，品性较好，意愿强烈，但能力稍微欠缺，公司选拔人员进行专项培训时，他努力的争取到了机会，培训结束，小张各方面表现遥遥领先，技术能力也提升了一个档次，对公司下一个项目的研发起到了很大的作用。

举例：

员工发展小组培训时所选择的人员情况：

从访谈中得出以上人员都有强烈的上升意愿 ，经调查品性都没有问题，然后从入职年限、岗位、部门、年龄段分布、并适当将学历进行比例搭配，结合公司需要的产出周期，将潜力高的与低的互相做好搭配，最终快速且完美的完成了培训的要求。

三、四要素敲定组织者

选好老师和学员，是不是培训就一定能取得成功呢？未必，如果没有一个合适尽责的培训管理者进行跟踪、组织，培训可能就是走走形式了。那什么样的人才能成为最佳的管理者，确保培训项目的顺利推行呢？以下四要素非常重要：

1、耐心

作为培训管理者一定要有相当的耐心，足够的耐心才能更好的发现问题，找到真正的培训需求，帮助企业解决问题。

比如：有些培训管理者在做培训需求调查时直接扔个表格让部门填写，人家不懂或有问题找来反馈时，他却没有耐心接待、聆听，导致培训需求形式化，为了应付任务而随意写的假需求、空需求，培训时根本无法落地。显然这样的培训管理者是不合格的；笔者上家公司的前任培训专员，做培训需求调查就是直接打印个表扔给部门主管，然后便不管不问，主管不明白来找他询问，他还不理不踩，主管的意见无处反馈，最后只能随便填填应付了事。

2、细心

作为培训管理者每场培训都要提前将相关的细节考虑到位。

比如：培训通知提前发布、培训所需材料准备齐全、培训跟踪到位、人员情况变更及时了解等等； 笔者的那个前同事，他作为培训管理者对工作完全是应付了事，有一次培训时老师到了，学员却一个都没到，一调查发现原来是他忘记发布培训通知了。还有一次培训结束发问卷调查，30人参训结果他只准备了20份问卷，剩余10人在现场打电话的打电话，玩手机的玩手机，还有的窃窃私语，造成了很不好的影响。

3、用心

作为培训管理者想在培训的这件事情上付出多少精力？是敷衍了事还是真正想做好体现业绩？

比如：笔者的那个同事除了以上的误区，还有一次安排夜班的人员在上午10点来参加培训，结果怨声哀道，人员到场率极低。整个培训期间他做的事就是各种不认真不负责，如果稍微用点心，必然会提前将一切安排妥当，不会出现老师到学员未到的情况，也不会出现培训资料缺失现场难以控制的情况，更不会不管别人死活，安排夜班人员在休息期间来参加培训的事；以人为本，想人之所想，解决人之所难，培训前组织到位，思考周到，人员参与度高，才能真正确保培训效果。

4、狠心

作为培训管理者有没有一定的狠心？有没有魄力？为了确保培训效果，会做出怎样的行为？

比如：笔者在担任培训管理者时，有次培训通知发出后，很多学员因之前养成不重视培训的坏习惯，不配合，不来参加培训，笔者对那次未到场者给予了严厉的处罚，取消了其永久参与培训的资格，也同时意味着他永久地丧失了在公司晋升的机会，后面再通知培训，到场率明显高了很多。

以上为选拔老师、学员及培训管理者的一些思路，具体操作还需结合公司的实际情况、自己手中的权限及资源，全面盘点好人员特点，选出合适的人员，培训项目推行的成功率才会更进一步。

四、总结

综上所述，做好内训师建设需要以下几点：

1、根据兴趣、义务和能力三项特点并结合需求和痛点选出合适的老师，你情我愿，工作配合才会更为默契；

2、根据意愿及稳定性两点结合需求和痛点选出合适的学员，个人有意愿稳定性又高，才能确保培训产出，真正为公司创造价值；

3、根据耐心、细心、用心和狠心选出合适的管理者，尽心尽力，又能杀伐决断，才能临危不俱，统筹全盘；

只有以上三者同时具备，才会对培训的成功推行成到决定性作用。

今天先给大家重点分享第三个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。） 
 

步骤四：因地制宜开发学习素材

1.四类课程的方式确定

2.四要素确定课程纲要

3.四步骤完成课程开发

步骤五：层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准

码字不易，如果觉得文章实用性高，一定记得点个“赞”哦！

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既然要“干货”，那么别讲废话，继续分享我的课件。

这个课程还是“以产品思维构建招聘体系”课程中的一个章节，主要针对面试流程中的细节把控问题做了个例举。以下：

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在讲述产品思维模式下产品构建的过程中，我们对表现层的概念是——产品最终展现给用户的直观印象。包括画面，图标，颜色，指引，搭配，声光等带给我们五感的直观感受……

因此产品的表现层要能做到让用户有眼前一亮的感觉，让用户定睛一看就有深度印象，并且把这个印象的记忆同你的产品强关联。

所以我给这个层面的定义是“定睛”二字。

基于这个概念，在招聘设计中的表现层，也就是我们的招聘整体设计带给候选人的最终直观印象。

我把这个直观印象的打造也分为了三个模块讨论。

他们分别是：

第一、 细节决定成本

第二、 一致性表现

第三、 风格：文化输出和个人品牌

下面，我们就针对第一个模块的内容，来讨论一下。

这个模块的名称是：细节决定成败！我前面说过一句话，我对我的下属在招聘流程设计中的要求是“细致到感动你自己”。这句话的来源就出自这个模块。细节决定成败。

我们先来看看，招聘设计中涵盖的细节内容主要有哪些。

我们需要在招聘过程中遵循哪些细节要素呢？

当你站在营销的角度思考招聘问题时，就需要把你的候选人当做你的客户来对待。这时候你就会发现，在流程设计中，无论怎么研究接待的细节都不过分。

因为你的目的是，把公司销售出去。

于是，这里面我们需要注重的细节，我归为了七类。

第一类：面试通知的细节：除了在框架层中指出的注意事项之外，我们需要在人文关怀上增强面试通知细节的导入，这里面还包含交通指导、天气影响的提醒、时间习惯对面试成功因素的影响提醒以及一旦邀约人不在的情况下，其他应急联络人信息的通告等等。

第二类是面试通知工具多样化及标准化。

第三类是接待人员的安排及礼仪。

第四类是流程灵活性的把控。

第五类是各环节话术的核心要素设计。

第六类是视觉细节：这个就不赘述了，除了前面我们讲到的等待区域和面试空间之外，面试时企业环境的布置整理、品牌宣传道具、其他相关资料等的准备也是需要提前梳理的。

第七类是物理关怀：包括等待期间的饮用水、热茶、纸巾、文具、充电设备、等待区糖果等待物料准备。

当然，根据公司情况的不同，我们在细节上的准备其实可以远远超过这七个大类的框架，并且可以根据企业文化的区别，塑造其他更具创意的细节安排。

还是那句话，在表现层设计中，关于用户直观体验的所有准备，怎么细致都不过分。

这里需要注意的一个要素是，成本控制要素。

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细节决定成败，我们有没有相关的案例分析呢？当然也是有的。

讲个小小的故事吧。

这个故事是我的朋友给我讲的。我这个朋友是个年薪在七位数的高管。他曾经到过一家企业去面试。企业所在的地理位置非常优越，办公环境也非常宜人。

整个面试过程进行的也算融洽，但到最后谈offer的时候，我这个朋友婉拒了。

我问他原因，他告知我有这么几点：

第一点，他准时到达前台的时候，企业大门因为有门禁，他无法直接进入。他打了电话给面试邀约人，面试邀约人告知他按门铃即可。当他按响了门铃之后，许久前台都没有开门。他观察到，有个类似高管的人物，正在给前台训话，小姑娘战战兢兢明明听见了门铃响也不敢开门。

第二点，他在面试等待区，看到了每个茶几的烟灰缸里，都是满满的烟头。

第三点，招聘人员带他到面试官办公室的时候，拿错了简历，被面试官当场痛斥。

他告诉我，通过第一点细节，他感觉到这个公司的官僚主义严重程度非一日之功。因为在面对外部客户和直接上级的需求选择时，前台习惯性的选择了照顾上级需求。

通过第二点细节，他感觉到这个公司在标准化流程控制上不重视。前台的门面接待区域，居然烟头都不清理，要么是没有标准化流程，要么是员工执行力不佳。

通过第三点细节，他感觉公司整体专业度较低。招聘人员不重视候选人，面试官不重视招聘人员的感受。

总之，在这些细节中，我这个朋友认定此公司的发展前景不佳，因此也就放弃了入职。

其实，这样的三个细节，很多人都认为是我朋友太吹毛求疵了。但是仔细思索，却发现，这些外在细微的表现，确实是习惯造就的。

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销售人员总是说，人接触的多了，奇葩客户也就多。但是奇葩客户的要求，反而在激励自己成长。

以此类推，招聘工作人员亦是如此。

回到我们开头的那句话，同各位共勉：请“细致到感动你自己”。

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我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。

年后，“金三银四”的招聘旺季已经到来，相信各家公司都已经紧锣密鼓地在开展招聘工作，为企业在今年的发展打一场人才争夺战。

大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业，都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下，很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招聘现状应当比往年好些吧。

我自己在身边做了一次招聘的沙龙，想看看他们具体的情况，结果，反馈回来的问题，还是一个“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。

看来，企业“招聘难”的情况，一如既往地存在。

于是乎，我想从“精准招聘”这个角度，来谈谈“招聘难”真正的一些解决办法。

要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才”（注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。

怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？

这里有一个工具，叫做“人才画像”。

什么是人才画像？概念，不讲，自己“度娘”。我做咨询的习惯，我不喜欢给“鱼”，一般是给“渔”。所以，有时候，有的朋友加了我的微信，直接说“古SIR，给我一个表格、给我一个制度、给我几份简历”等等的问题，我一般都不回复，还请见谅，这个是个人的爱好。

简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上，你一眼就能知道，这个就是你要的人。

肺腑之言不多讲，直接进入正题。

如何开展人才画像？

1、人才画像的基础是岗位说明书

再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管理系统的文件。

至于如何制作岗位说明书，这里不多讲，出门左拐，有其他老师的课程。

岗位说明书的制作，是基于公司要完成其使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工作，已经如何管理等等要素。

在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。

2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同）

做人才画像，由HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。

第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着打扮等。

第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。

第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。

根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强调的是：

岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明书做的事情。

人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。

有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。

举例：

某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用，需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉拿出来，就会被拍砖了）

岗位说明书：

需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少3年以上蓝牙设备的开发经验。

人才画像：

第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35岁，身高1.65-1.75米，体重120-140斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不多，喜欢穿牛仔裤、T恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。

第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。

第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。

通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。

当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下，要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需要人才画像，比较节省时间。

人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总比我们现在不知道“人在哪里”要好。

通过更佳具体的方式发现人才，提高招聘的效率，让招聘不用再等待。

欢迎关注并加微信，进一步沟通HR管理以及生涯发展的问题，共同进步。

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  前几天的线下活动再一次被一大批学员问到：BOBO老师，做招聘3年了，真的感觉招聘好难。其实因为就业偏好的问题，每个行业的人力资源供给是不同的，这点我们无法改变，但我们能够修炼“招聘管理的流程”这个内功，现在的你内功加强了，拿一把木剑也可以斩妖除魔，只是花费的力气有些多，以后凭借高深内功拿着进入更有资源的行业，就如同换了一把宝剑，就肯定可以成为“武林霸主”。
  要想修炼好内功，我们首要考虑的是先从自己能够解决的问题先入手。哪一条是我们自己可以快速解决的问题呢？自然就是招聘流程的优化。

  今天从一个案例出发来帮助大家认知如何优化招聘流程。
  南京市某广告公司成立15年，现有组织架构为传统直线职能制，总裁管理办公室旗下有四大事业部，而名称叫事业部，实则是四个不同销售渠道的“销售事业部”，企划部、新媒体部、研发部则另外单独设立，与四大事业部均有交集。而身为广告公司，极为重要的企划部与新媒体部则成为”工作室“的形式，内部客户是销售部成员接来的单子，内部这些企划工作室、新媒体工作室则进行”生产、加工、运营“，最后结果再回到售后，与客户对接。
  在这样的一个流程下，该企业招聘企划岗、新媒体事业部岗时也必须要销售事业部总监复试，而售后岗位则必须要企划负责人与亲媒体负责人复试，因此，候选人在招聘漏斗第二层：【我们能够吸引到的候选人是哪些人】这一层就已经损失了一批因为繁琐的招聘流程与摸不清架构的企业流程搞的毫无耐心。
  同时，在新员工进入这家企业之后，会不由自主的认为企业有多头管理，即要被销售事业部控制又要被自己所在部门人员控制，因此，自从90后成为市场主力军之后，企业的流失率一直居高不下，又因为这个原因，不断抬高新员工薪酬，于是企业内部新老员工薪酬倒挂现象也屡见不鲜。

  我对该企业提出的调整方案主要有：
  一、基于业务一级流程与二级流程的组织架构优化；
  二、人力资源管理流程与管理权限界定；
  三、重新进行定岗定编定级定薪。

  今天这篇贴子主要谈第二点，人力资源管理流程与管理权限的界定。
  大多数中小民营企业都会是老板拍脑袋定，今天拍完这个明天拍那个。随着时代的发展，现在老板对人力资源从业者的要求越来越高，更多企业老板希望HR可以帮助自己做出“更有效率”的管理流程。这与过去的“内控”有异曲同工之秒，但内控体系肯定不仅仅是人力资源的管理流程与管理权限，范围会更大。

  一、招聘流程的优化

上图仅为示例，非实例

  很多小白说，我是真的不太懂这些，怎么办。我强烈建议大家使用2号人事部中的招聘管理模块。请不要说我又打广告，人类如果不懂得使用工具，将永远只是会用树枝掏鸟蛋的猿猴。我想你们应该也不想做猿猴吧，在变化的时代我个人认为，工具的使用确实可以让HR迅速提升效率以及专业度，所以安利给各位HR，点这里可以免费预约使用！

  真心的希望各位招聘HR能够理直气壮的告诉我：我真的擅长做招聘！

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新员工培训要从心出发

——伯爵喜欢小鲜肉，调教过后好顺手

资本主义封建主义在书上说是一个吃人的社会。所以呢，现在我们的主义都不吃人，也不愿象《官路商途》中说的做个区域的吸血机。那是什么呢？都是向我们的主义奋斗，都是为自己的事业打拼。所以宁姐说言必称赋能，要想让其发挥大能，则赋予高能，做成是自己的事业，所以就会从自己出发，那么就会有无穷的动力，所谓人不为己，天……地……。

在两老师都喜欢的小鲜肉到来时，要让其顺服，除了给予其为自己事业服务的意识外，还得给自己赚钱的手艺噻！为自己学习哪还有问题？

一、双方思想交错，没有共通点

但天算不如人算。做为小鲜肉，到哪都想浪！家里都会有问题，更何况是给小白搞培训！

先看企业方：

我的地盘我作主，我说学习就学啥！我是老司机，知道你缺啥！

再看新员工：

新手小鲜肉：我的果粉钱什么时候能够？上班能不能刷屏？我的职责是什么？我怎么来完成？我在这儿会有人指导我不？我会的东西在这里用得到不？我什么时候能做到经理？

职场老油条：你都说的啥，不都是我晓得的，没点新鲜感？我想知道几点上班？我能够在这呆多久？你们福利都有啥能不能比过前东家？老员工会不会排挤我，是否可以组团来相佐？

所以，很多时候，做培训与学习的双方是：你不知道我，我不了解你，哪还能顺利的在一起！那样的培训怎么会不问题多多，效果差差！

如何解决：

1、做好岗位分析与培训需求调查。按照员工专业知识、工作经验的不同，进行不同内容的有针对性，培训设计。

2、对新员工有首先关注其在新企业和谐上班的问题，知道自己什么时候，哪地上班，做什么，需要什么技能，有没有老师傅带！知道自己完成工作待遇如何，本岗位有没有上升空间；如果没有完成有没有什么考核，会不会影响前程。

3、带领新老员工做好交流，安排拜师或导师。从生活到业务去关心，带领。体现企业的人文文化。

二、培训内容呆板，没有吸引力

训前安排

哦，人力资源部安排我讲绩效考核制度？哦，该我讲考勤制度了？

啥，用投影不？哦，不用！用公放不？那用不用随身扬？也不用，就那几个人用啥子哦？

哦，那你们咋个讲？

咋个讲，嘴巴讲！

学习当中：

哦，上面的讲师讲得好温柔啊！听都不听不到。我都想睡了！那去上个一号放松下！

他一直就在读，好厉害啊，水都没有喝一口！

还不如我们自己读！都不晓得说的啥！！我要去办公室找点水喝！所以出去了！

他说的操作，没有试过？到时怕也忘了！

培训搞成了上学，还不当提问，没有兴趣，没有效果，只是培训任务的完成！时间的浪费！这是没有重视、没有备课、没有审核、没有想法的企业、人资及培训师才能干出来的！

如何解决：

1、做好培训计划提前安排，要求要从内容、方式、考核等进行备课，并经审核后才能组织学习。要从PPT、微视频、活动参与、实操等考虑！

2、对培训师要进行一定的培训。对培训师的工作要有计划安排，不能因培训妨碍其本职工作。

3、做好培训师的待遇问题。可以计培训授课费，可以附加绩效点，可以增加评优先。可以提供更多的福利或机会。

4、做好培训设施的准备与落实。一个有效的培训，要能听得清，看得到，有重点，有实践！才不会枯燥无味，让人渴望睡！

三、培训师跑边，忘了培训

我是销售部的王经理，今天由我给大家一起学商务政策。

开始了：记得我才来那个时候，公司的政策还不咋样，但我们一样的搞得火吼，那一次我和王总，去西昌调查市场……巴拉巴拉，回忆讲故事模式开始。但2个小时没了，政策还没有讲几句。哦，时间好快啊，我给你们讲啊，今年的政策是内部转移的阶梯政策……我们的讲师一下概括能力出来了，三五两句就完事了！

小鲜肉和老油条倒是没有打瞌睡，甚至连龙门阵都少摆！厕所倒还是自由的上！但最后倒是知道了销售的刺激与沿途的观光。虽然政策还没有吃透，但至少有一点了解！

我说老司机，回忆讲故事没有错，但结合政策有用的掺杂不可以？哦是忘了主题一说起了兴头，没有警醒机制，没有将主题抓回来！这是本向北京，却马跑南山！

如何解决：

对于话唠型讲师。

1、我们可以提醒设计一个课程进度表！在什么进度可以说什么经历故事，时间多长！

2、安排一个课程监督员（新员工中）适时提醒（当然在课前与学员、讲师沟通好）。

四、问题不怕多，我又不背锅

唉，这次的新员工没得用，做啥啥就错！

唉，这次的员工硬是恼火，咋讲都不明白！

唉，那新员工懒得很，上个厕所都半天！

哪门这么多问题？都是人资的培训没有搞好！

你不去培训了吗？

我去啥子哦！培训又不是我的事！都是人资逼到去的！我忙都忙不完，哪有心去整那个！

如何解决：

1、部门职责要搞清！培训不仅是人资的事，要在部门职责里注明培训新员工的要任！

2、员工关系要认识！自己部门新员工是自己的人，自己都不好好带，谁来帮你做工作。所以领导不能只是做自己的事，只管自己一人！还有团队在跟随！

3、老板要重视。要有规章让各部门认识到，无论是否有人力资源部，但只要有人，就要管人，就要育人！人力资源部最大职责是组织！

五、新人培训中应关注的点

想新员工培训能生动有趣，在愉悦中学习，并有收获！那么在培训中掺杂这些应该有效！

1、培训内容的起源。一般制度、流程的制定在中小企业都是由于发生了问题才治标的制定。所以以故事的性质讲出来，既能增加了解，也能增加趣味性！

2、企业的发展史。作为文化的一部分，可在培训休息中进行聊天，有意识的说明照老板的脚步，照某领导的足迹，你们也会成功！

3、以同岗位或类似员工现身说法！告诉新员工，他们是如何在公司成长的？在公司有些什么收获！

4、要给为人师表的尊重！做为讲师，我们一定要组织一些形式，给予一些待遇，如讲师证，开课仪式，公司师等！

总之，只要你想，很多都可以提升！新员工，也是平常心，以心换心，自然交心！

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  最近金三银四，相信有很多招聘朋友都开始忙碌起来了，加油！还有一个月的忙碌期，可能全年一半的成绩在此一搏呢。当然，招聘的朋友吐槽也比较多了，结合我自身遇到的问题，归纳起来有如下一些：

  1、一些以前默认的基础维度满足度不高：以前招聘员工，很看重忠诚度、稳定性、抗压能力等等基础维度，但看现在的新兴求职者，这些维度貌似满足的都不是很高。

  2、总想要够一够天花板：新型求职者，会更加理性或者"冷漠"，想要更好的无可厚非，但是骑驴找马，拿着各家offer互相当跳板argue薪酬总归不太好。

  3、招聘需求往往得不到真实满足，从而降低了招聘希望：部门往往高举低打，一开始始终不移的按照组内标杆来，但是随着招聘进程的进行，急迫性战胜了一切。

  4、屁股决定脑袋：最大体现在更好管理与更有潜力，即熟手和小白的区别，站在组织角度，会更加希望招有一点点经验的小白进行培养，但是站在业务角度，会更加希望招到熟手，上来就干活。所以在流程中，业务过的高层不过，高层过的业务不过。

  最近在重温金字塔原理，就结合这里面的方法论来一起剖析如何解决这些实际场景问题。会使用到以下的一些方法论：

  1、流程：界定问题（关键）--->结构化分析问题--->分析/找到解决方案--->金字塔结构（关键）

  2、界定问题的方式：展开说明各要素，然后写成某种故事（背景-冲突-疑问）。

  发生了什么事情（切入点/序幕+困扰/困惑）

  我们不喜欢它什么（非期望结果R1）

  我们想要什么（期望结果R2）

  3、结构性的分析问题，设计诊断框架（MECE），建立逻辑树：

  呈现有形结构

  寻找因果关系

  归类分组

  4、金字塔结构（更加侧重呈现，这里就不细数，感兴趣可以自己看书）

  下面结合刚才的案例，咱们逐步开展，金字塔式的分析：

  一、界定问题：

  发生了什么事情（切入点/序幕+困扰/困惑，尽量精简）：金三银四公司招人（序幕），但是往往效果不太满意（困惑）

  我们不喜欢它什么（非期望结果R1）：普遍的候选人让我们觉得没有以前那么适合了，公司内部对于需求的理解也没有协调，招聘漏斗的数据不太好看。

  我们想要什么（期望结果R2）：找到匹配的候选人，内部需求达成统一，招聘漏斗及招聘周期科学合理。

  写成故事：过往的招聘需求满足度和招聘数据（漏斗50%左右，且随着流程深入比率更高）没有什么问题（背景）。金三银四，需求满足周期比过往延长一周左右，招聘漏斗大于50%，且随着流程深入还有很大的淘汰率（冲突）。那么要如何改善这个情况（疑问）。

  二、结构化的分析问题：

  先制定诊断框架，通过现有结构流程进行，这里通过招聘流程

  发布招聘信息--简历筛选--笔试--HR初面--业务复试--终试--跟进

  然后针对每一个流程，整理影响这个流程的细分内容，相互独立，完全独立，如果没什么头绪，可以使用脑暴。

  针对实际流程，写出影响要素，然后进行判断，如果心理有底，就用简单的"是否"进行判断，如果没有底，可以喊上"顾问（领导或者前辈）"一起判断。但切记不要偏离界定的问题，举个例子：

  渠道有效性--某个周期有效简历数------是

  渠道的数量--------否

  发布内筒--岗位--工作职责明晰--是

  这样确定出比较多的原因，然后再结合当下的情况，从里面找出合理假设的原因。这里补充一句，很多人会觉得很麻烦，但是这样的好处在于，这些原因都是实际流程中的原因，而非"冰山融化或者温室效应--即完全的外归因"。把每条都列出来之后，根据我的实际情况，可以从上往下优先级排列（金字塔）：

  1、对实际需求的理解的偏差：结合了HR面，业务面和终面的影响要素导致的，需要HR，业务和公司层面达成比较完善的需求认知，特别是用工标准和价值观。

  2、重新理解候选人：当下环境的不景气，并且80/90后有了更多的自我意识，单纯从一些基础维度去要求他们有点强人所难，用更高一点层级的价值观去看他们会好一些，比如认可公司认可岗位并愿意创造价值等等；

  3、明确招聘的试错周期，不要固定需求和招人标准，要随着结果去调整改变。当季没有西瓜，不要指望买到西瓜，买个别的水果替代一下先。

  关于诊断结构，我个人觉得我理解的还不是很透彻，欢迎各位指点指教，一起成长！

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背景：Daisy是一位HR领域的资深从业者，目前是一家快速发展型企业的人力总监，有一天她接到了一个陌生电话，对方自报家门说是某某猎头公司的高级顾问Lisa，有一个非常不错的职位想推荐给她。

锲而不舍的职位邀约

对于lisa说要推荐职位，Daisy一口回绝了“不好意思，我现在在忙，暂时没有考虑新工作，”，确实，Dasiy暂时是完全没有挪窝的想法。Lisa听罢并没有继续纠缠，顺势说道“好的，那就先不打扰您了。方便的话可以加个微信吗？毕竟是同行，以后可以多多交流”。对于Lisa加微信的诚挚邀请，Daisy没有理由拒绝。于是乎，一场招聘邂逅就从此开始了。

在接下来的时间里，Lisa时刻关注着Daisy的朋友圈动态，当看到Daisy 发布了一条女儿跳舞的微信时，Lisa发现两人的女儿差不多大，也都在学跳舞，于是以此为契机和Daisy展开了深入的生活交流。

之后，一个下班的午后，Lisa给Daisy拨打了第二个电话，此时的Daisy作为新认识的朋友，没有理由拒绝Lisa的电话聊天。整个电话沟通时间超过了1个小时，话题都是围绕着新的岗位展开的。Daisy特别惊讶的是，Lisa对自己的工作经历和目前遇到的工作痛难点仿佛都了如指掌，推荐的工作在某些点的介绍上确实让她心动了。于是，Daisy最终答应了和新岗位的公司老板见上一面。

基于候选人职业发展的沟通

当天的面试，从早上9点到12点半，Lisa全程陪着候选人Daisy, 从老板到公司副总到财务总监。三轮面谈下来，老板对Daisy非常满意，当场决定就录取Daisy，并给出了比她期望值高出20%的薪资。

Daisy 有点受宠若惊，她本来只是想来了解一下公司和老板，并非有下定决心换工作的想法。于是，她没有第一时间给老板答复，说要回去考虑一下，晚几天答复。

Lisa通过全程的面谈陪伴，给出了很多中肯的建议，也和Daisy就她未来的职业规划做了深入的交流，利用SWOT分析法，从公司，老板，职位内容，工作权限，未来发展多个维度和Daisy一起进行分析，在这个过程中，Lisa并没有给出倾向或者说叫为了让候选人选新的工作岗位特意带有偏见的主导，而是站在一个中立的角度，给Daisy提一些工作建议，最终的选择权是要看Daisy自己的选择。毕竟，候选人和岗位的匹配，不是单单的一笔生意，而是关乎着候选人的职业未来和公司的岗位匹配度。

入职前的跟进辅导

Daisy经过再三权衡，决定跳槽到新公司。

考虑有三，一是新的工作机会挑战性大，可以突破自己的舒适区，往更高的一个层次发展。

二是老板和自己的“三观”和，在组织、人员、人力资源等方面和自己的想法有很多的共鸣，后期工作有了老板的支持工作的结果导向会更好。

三是该公司整体发展稳步有序，利润也是年年上涨，公司的各项福利保障很健全，对于她来说无疑是一个非常好的选择。

在一个月的离职交接过程中，Lisa和Daisy保持着紧密的联系，从背景调查，到入职体检，到报道前的新工作辅导。当然，在Daisy刚上任的几个月，lisa也一直充当着军师，凭借着自己在甲方和乙方十几年的工作经验，一路帮Daisy在新工作岗位上坐稳坐牢。

写这个案例的目的，是觉得猎头lisa的招聘工作有很多点是值得我们做HR学习借鉴的，“三人行，必有我师”。

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文|任康磊

招聘中“约而不见”已经不是什么新鲜的话题，这种情况每天都在不同的公司上演。作为HR除了感慨“诚信危机”之外，大多数情况下都表现得很无奈。

我们可以去挑候选人的毛病，可以在办公室里面发牢骚。但是这么做不会对我们产生任何价值。也不会让这种情况得到改善。

我们还不如从自己的角度出发去找原因、想办法。

其实我们可以先来分析候选人爽约都有哪些可能性，针对这些可能性，咱们反思我们原本能做，但是没做到的事情，然后在采取有针对性的方法。

原因1：候选人确实临时有事。

这时候有的朋友说，临时有事就不能告诉一声吗？

我们其实应该反思，我们是不是留下了让他可以随时找到我们的电话？

这里的具体方法是：联系方式建议最好留下手机号码，或者至少留下一个可以直播后找到我们的座机号码，而不是分机号码。

留手机号码、留直播座机号码、和留分机号码之间的差别还是非常大的！

至少从求职者的角度，首先，他的感受不一样，当他想联系我们的时候，他可以找到我们。总之，我们要留一个让候选人可以很容易找到我们的联系方式，保证沟通的及时性。

另外，也要反思我们是不是提前告诉他如果临时有事的话，可以与我们取得联系，再约面试时间。

原因2：候选人同时接到几家公司的面试通知。

他比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一个。

有朋友说，人家选别的公司，不选我们公司，那我们能有什么办法？

这里我们其实可以反思：我们的公司被候选人淘汰，有可能是因为他并不了解我们公司的优势和他在我们公司的可能性。其实如果不是规模和水平差异特别大的公司，一般来说，大部分公司给相类似岗位的薪酬水平都是差不多的。

如果我们提前让对方知道一些我们公司的优势的话，他是不是有可能会选择我们公司。而不选择其他的公司？

这里的具体方法是：

我们可以在约见候选人之前和他进行简单的电话面试。

电话面试的过程，可以向候选人介绍公司的优势和发展前景。

以及他要应聘的岗位在公司中可以怎么样的成长和发展。

通过这样的电话面试，能让求职者感觉到公司的招聘流程是比较正规的、做事是比较严谨的。

通过几分钟的电话面试，一方面我们可以初步的了解一下候选人的基本情况，初步帮助我们确定到底要不要邀请候选人来面试。

另一方面，也让候选人对我们的公司产生好感。

如果我们觉得候选人与岗位的匹配程度比较高，在电话中我们就可以为公司做“广告”了。

这里“广告”做的是不是成功，在一定程度上，影响到我们招聘的效率。

不过这里需要注意，给公司做广告的环节不宜过长，两三分钟就好了。

时间太长了，对方会感觉到我们是不是招不到人了。

如果公司是小公司，本身就比较弱势呢，我们也不必过分的强调这个环节，不必过分的强调小公司比大公司好。我们可以在筛选简历上下功夫，选择那种工作经历和我们匹配的人才来提高精准度。一些比较高端的人才，我们干脆不需要给他们打电话。

原因3：候选人仍然在职，求职意向并不强。

候选人本身就抱着一种“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。

这时候，我们要反思的是，他真的就是我们目前需要的人才吗？

如果不是，那我们为什么非要邀请很多这种在职，但是有一搭无一搭的求职者呢？

我们为什么不能多找那些已经离职了，或者他现在在职，但是已经打定了注意要离职的人呢？

这里的具体方法是：

我们可以在电话面试的时候，简单了解一下候选人的求职意向，同时也包括候选人目前的职位和期望薪资，了解候选的基本需求。

如果我们电话面试的时候已经发现对方的意向不是很明显的话，那我们就不必要再约他来面试。我们不需要把精力放在没有诚意的候选人身上。

原因4：候选人因为小事没来应聘。

比如只是因为候选人没有时间观念，自己出门太晚了，或者是犯懒等这些小事没来参加应聘。或者候选人发现面试的地点离自己家太远了，主动放弃了。

这时候，我们要反思怎么避免这种情况发生？如果有这样的人，我们还考虑录用吗？

另外，为什么候选人会接到面试通知以后才发现自己面试的地点离家比较远呢？

这里的具体方法是：

在发布招聘信息时，HR就应当把公司的位置以及将来面试的地点写清楚。

有一些比较热心的HR会提醒候选人到公司面试的路线怎么走，从候选人住的地方大概需要多长的时间能到公司，候选人几点出门，几点到公司大约都能在电话里面规划出来。

这样的话，HR在定面试时间的时候就有依据。

对于家和面试地点离得比较远的候选人，我们电话沟通的时候也可以主动的问对方“来面试是不是方便？是不是还考虑来面试？”

如果候选人说要来，这样至少我们得到了一个口头承诺，根据心理学里面的承诺一致性原理，候选人多半会选择来。如果对方明确表示不来了，那么我们也应当尊重对方的选择，给对方留下一个好印象。

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目前，可供企业选择的招聘方式有很多种，且各有其优缺点，HR或招聘负责人只有根据招聘的内外部环境变化、招聘的人员层级和招聘渠道等具体情况，选择适合本企业的招聘方式，才能确保招聘工作的有效性。在选择招聘方式时应把握好以下三项原则。

一、内外结合原则

1．时间不允许企业坐等内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。

内部选拔与培养包括晋升补缺、工作调换、工作轮换、人员重聘和搭建人才梯队等方式。

外部招聘包括网络招聘、圈子招聘、校园招聘、推荐招聘、外包招聘、猎头招聘等。

2．企业经营的外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，原有的知识、特长、经验将会制约企业的发展。此时，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。

另外，由于一些行业起步比较晚，专业人才缺乏储备，在国内的人才市场上基本没有可选择的对象；国内市场的人才所具有的技术水平和能力难以达到国际一流专家的水平。为了解决这两个问题，一些企业甚至就直接采取海外搜寻人才的招聘方式。

海外招聘的对象包括外国人、华人华侨和中国留学生，具体又可分为高科技人才、高层级人才、紧缺人才、特殊专业人才、基础研究、高等教育领域人才等。

二、高管人才内部优先选择原则

1．企业高层管理团队，是作决策和带团队的人，他们指挥团队成员分工协作，密切配合，促进一群核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果高管和团队成员之间观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。所以，绝大部分企业的高管人才都是从内部一步一步“熬出来”、“升上去”的。

高管人才是“建功、建德、建言”之人，高管候选人通常都属于某个人才圈子。HR可以通过各种强弱连接进行搭桥，比如通过领英、微信群、朋友圈、行业论坛、行业协会、人脉传播等等方式，推送信息，直至到位。

2．企业内部培养的高管人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观。由于长期受企业文化的熏陶，他们已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，并传导给下属和团队的其他成员，而核心价值观的延续性对企业发展又是至关重要的。

三、广开外部渠道原则

1．处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅靠内部选拔与培养无法满足企业发展的需要。

2．由于企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选，因此，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。

企业选择的招聘方式不同，产生的招聘费用也不同，HR或招聘负责人在实施招聘工作之前应该先编制招聘费用预算，将所有可能涉及到费用的项目事先编制进去，并参照往年标准及招聘年度具体情况，确定适当的各项目费用标准，形成招聘预算表。

一、招聘费用内容

招聘费用包括招聘广告费、招聘会费、猎头费、中介费、员工推荐费、校园网络广告费等。根据费用项目的性质不同，各组成部分可进一步细分成业务费、招聘人员劳务费、间接管理费及企业为吸引未来可能成为企业成员的人选的费用。

二、招聘费用控制方法

我们知道招聘费用涉及到哪些具体项目，在具体实施时应针对每一个费用项目采取的合适的措施，制定多种工作执行方案，具体分析每一方案的利弊，从企业收益和费用支付等各方面全面衡量每一种方案的可行性，并进行方案取舍，具体控制方法举例说明如下。

1．招聘渠道费用控制。招聘渠道费用是招聘费用主要项目，在选择招聘渠道时，应根据公司的招聘情况选择合适的招聘渠道，同时要考虑到招聘效果和企业的支付能力，并非招聘渠道费用越高，对企业的招聘工作越有利。

比如在网络招聘和人才交流会之间做取舍，由于这两种渠道涉及到的费用通常都是比较昂贵的，但招聘会更适用于短时间内大量招聘人员，而网络招聘更适用于长期招聘大量岗位。因此，对于这两种招聘渠道的选择，不仅简单从一而就，选择招聘费用低的渠道不见得就比招聘费用高的渠道效果差。

2．宣传材料费用控制。再比如说印制招聘宣传材料，通常是招聘工作的重要环节之一，不仅影响招聘信息的传递效果，也影响了企业的公众形象。招聘宣传材料的印制也占有一定的费用，但印制招聘宣传材料也有很多的选择方案，涉及到的费用也有多少之分。

印制招聘宣传材料可以印制一次性的，也可以印制永久性的，可重复利用的。相对来说印制一次性的单次费用较低，但如果招聘工作频繁开展，同样的招聘信息需多次重复利用，则多次印制的总费用就会很高，相反印制永久性的可重复利用的宣传材料，涉及到的总费用相对来说就比较低，另外，纸张的选择，版面的设计等也会涉及到费用的支付。

因此，招聘工作涉及到的每一项细节都有费用控制与选择的余地，HR或招聘负责人应综合考虑各种利弊，开展具体工作。

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