【组织学习第三课】聊一聊组织诊断

企业组织的生命力表现为三种力量的互动：竞争力、凝聚力和创造力。

竞争力让企业立于不败之地；

凝聚力让企业迸发出强大的执行力；

创造力则解决企业基业长青、持续经营的问题。

一、竞争力

企业的竞争力主要表现在两个方面：战略和商业模式。

1. 战略

战略是面向未来的思考，是系统而深刻的远虑，包括定位和策略，主要通过定位的取舍及一系列策略下的行动来构建核心竞争能力。

检验办法：

（1）有没有明确的定位。定位一般会明确做什么、向谁服务，但更为关键的是明确不做什么。

（2）企业战略必须文本化。

（3）战略的措施应体现与其他企业的差异。

（4）最简单、有效的办法是：找几个高管问问实现这个定位的策略、措施是什么，如果高管团队不清楚或各执一词，就说明企业的战略是不明确的。

2. 商业模式

商业模式是价值链条上参与价值创造和价值共享的所有利益相关者的交易结构的设计。

检验办法：

（1）判断企业是否处于产业生态链的最上层，即便现在不是，但必须有向这个方向努力的意识和动作。

（2）老板的商业模式构想能力很关键。

（3）企业的商业模式是否有持续的盈利能力？即便现在没有，至少应能在逻辑上证明该商业模式是一个既理性地考虑了利益相关者的利益，又能持续盈利或在未来实现盈利。

总之，竞争力主要体现在是否抓住趋势，是否有“先胜而后求战”的准备，表现为相对竞争优势。

二、凝聚力

企业的凝聚力主要表现在两个方面：领导力和文化氛围。

3. 领导力

领导力是通过对人的激励和任用，使个人目标与组织目标始终保持一致。如果不能做到这一点，无论这个人多么有影响力，都不是企业所需要的。

检验办法：

（1）不要问员工是否喜欢他们的上司这样的问题，领导者首先应赢得的是尊重。注意：喜欢≠尊重，应该问员工信任他们的上司吗。

（2）问问上司希望下属完成的最重要的工作目标是什么，然后再问问这个下属他认为自己最重要的工作目标是什么。假如答案不重合，基本上可以断定领导力有问题。

（3）问问领导关于发展方向的问题。从来没有发展方向不明确却能成为好领导的人。

（4）观察老板是不是忙于琐碎事务，如果老板常常火急火燎，说明员工不太得力。

4. 文化氛围

文化氛围其实是一股习俗般的力量，它使人在做出抉择时自发地遵循共同的价值判断，做出目标一致的行动。

检验办法：

（1）不要问工作辛不辛苦，而是问问在这里工作的目的和意义，有凝聚力的文化一定会让员工产生积极的工作态度。

（2）了解员工会不会产生自发的“公民行为”——在没有监督和要求时，自动提供一些非本职工作的协助，因为好的文化可以激发人的善意。

（3）自己亲身感受一下公司的人和事能不能带来正面的感染力。

总之，凝聚力主要体现在组织内部“人心”聚积上，表现为个人目标与组织目标紧密地保持一致。

三、创造力

创造力主要表现在两个方面：知识创新和人才发展。

5. 知识创新

知识创新的目的是通过知识管理和创新来沉淀组织智慧，以抵御对手的进攻。

检验办法：

（1）员工能否在较短的时间里提供完整的资料。

（2）所有资料的信息是否形成“闭环”，如质量检查、检查后的跟进、整改、评估等，如果链条完整，就说明基础的知识管理较好。

（3）是否有关于知识创新方面的奖励制度和奖励兑现结果的记录。

（4）企业是否有快速学习到岗位技能的途径。

6. 人才发展

人才发展是通过建立人才的选、育、用、留、激的长效机制和绩效推动制度， 把人的潜能进行最大程度的释放。

检验办法：

（1）能否快速响应顾客的需求并予以满足。如果管理资源和重心不能下移，就不可能快速地响应顾客的需求。

（2）了解离职员工的情况，如果绩效较好的人占离职员工的比例较大，无论何种原因，都不会是件好事。

（3）了解企业是否有配套的人才价值创造、评估、分配的机制，以及企业是否真的关心人才。

总之，创造力主要体现在组织知识系统的自我更新上，表现为通过不断创新和沉淀而获得与时俱进的能力。

企业的竞争力、凝聚力、创造力三大力量决定着企业的生命力，如同人体的各项健康指标，是互为因果、互相促进的。企业可通过表9-1 进行生命力自检。

关于诊断之后的问题解决、体系建设请参见《专注人本 突破绩效》一书，搜索“金大松”或书名均可找到。

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组织诊断的六个维度包括业务结构诊断、职能结构诊断、层次结构诊断、职权结构诊断、例外工作和工作驱动的诊断。

1．1  业务结构诊断

对组织多项业务结构的诊断主要是分析组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，可从业务流程切入，诊断组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。

按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下四种方式，各种方式有不同的优缺点，具体如下图1所示。

1．2  职能结构诊断

职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。职能结构诊断是对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。职能结构诊断的具体维度如下图2所示。

对职能结构的诊断可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。

1．3  层次结构诊断

层次结构指管理层次的构成及管理者所管理的人数。层次结构诊断的内容包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等。具体来讲，层次结构诊断包括以下六个维度，具体如下图3所示。

对组织层次结构的诊断首先应理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠管理人员的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。

1．4  职权结构诊断

职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。职权结构诊断的维度主要是高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致及管理岗位职务、职责和职权的一致性。

按照罗宾斯的理解，职权分为三种，具体如下图4所示。

1．5  例外工作

例外工作，也叫非常规工作，就是领导处理那些例外的，偶然发生的或预料可能发生的特殊情况或问题。对例外工作的处理，要坚持“例外原则”。例外原则是指领导者只管条例、规章制度中没有规定的“例外”的事情，凡是已有规定的，就由相应职能部门按章办事即可。

贯彻例外原则，应注意以下事项，具体如下图5所示。

1．6  工作驱动

工作驱动是组织结构诊断的一个重要因素。通过考察工作驱动因素，可以判定组织结构是否完全以工作为中心来进行设立。根据工作驱动来诊断组织结构，主要通过以下三个方面，具体如下图6所示。

2．1  组织结构诊断报告范例

一、诊断背景

AA企业是国内知名软件开发公司，随着市场需求量的增大及竞争对手的增加，AA企业明确了以“技改和科研”为主要奋斗目标的发展方向，但是其目标组织结构显然不适应新的发展方向，面对市场竞争，反应也过于缓慢。

二、AA信息企业组织结构现状整体描述

1．该企业目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构

这种结构虽然在企业发展初期起到了很大作用，但是随着企业的发展，它不能快速地对外界变化做出反应，而且会引起高层决策的堆积，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。

2．在直线职能制下，公司为了技改和科研，组成了临时结构

临时结构中的技改中心和科研中心是以矩阵制的结构组织起来的，作为有效的横向联系方式，减少了纵向层级的信息负载。但矩阵制很容易让矩阵中的员工陷入双重职权之中，而且需要耗费大量时间在冲突解决会议和日常会议中，矩阵制中权力的平衡也是让公司领导头疼的事。

三、AA信息企业组织结构诊断结果及建议

AA信息企业组织结构诊断结果及建议具体如下表所示。

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  诊断，中医采用望闻问切，西医借用各式仪器，游医一般不按套路，巫医则装神弄鬼。说到组织诊断，网上网下、古今中外众多先贤，总结出许多方法。但我认为，可以这样来论断：

1、诊断内话

1）工具：鱼骨图

  不管有多种叫法，其核心内容是非常容易掌握的，这里不去细说，如果不明白的，可以网查。

  我认为，这个工具完全可以运用到对组织的诊断上来，也就是说：

  可以将组织可能存在的问题归结为人、机、料、法、环五个主要方面，抓住了主要方面，次要的可以暂且不细究。

  主要问题诊断准确了，就可以对症下药。

2）方法：头脑风暴

  我认为，参加的人员，可以有老板、主要管理人员、一线骨干员工、适当的组织专家。

  其中最为关键的是：老板要调整好自己的位置，讨论时，绝不能以老板自居，更不能说话打人，最好干脆少说多听。

  其它人员则知无不言，言无不尽。只有这样，才更有利于让诊断更准确。

3）目的：开药方

  诊断是为了开药方治病，并且做到药到病除，不是绕圈子先全身全面开检查单、排除那些无关的可能性，这样既费力费时，还折腾金钱。诊断必须准确、一招致命，因为组织这个病人不会愿意等的，不可能象普通病人那样任由医生医院处理。

  组织诊断后的药方就是给出的具体方案和措施，这不是今天的主题，在此不细述。

2、诊断外话

  主要想说以下五个内容：

1）不请不诊

  组织诊断与求医问药一样，如果不主动求，即使是专家，也不应去诊断的，否则，会被认为有问题。偶遇路人生病、晕倒之类，可伸救扶之手，帮其暂时渡过难关，但后续治疗还需其本人或家属主观愿意才行。

  如果一家单位濒临倒闭或破产，其管理者仍不愿自省改革创新或从外部谋求管理诊断，即使是专业的组织诊断专家，即使有高尚的社会责任感，也不宜主动找上门（免费或收费）诊断的。

2）何为健康

  诊断者心理或自我总结的资料上，是不是先入为主的拥有了“健康、亚健康”的行业、地区标准，用这样的标准去套问题组织，这样合适吗？

  这不异于用药书上写的方子给病人开药方吗？时代在变，市场、竞争对手、员工、工艺、服务、产品、需求等都变化得非常快，标准是上月、去年甚至N年前的，你也敢套用？

  怎么办？唯有一企一诊、一病一方，也就是尊重企业本身的实际，就拿老板的综合素质来讲吧：

  按照管理幅度的普遍规律，一般管理者管理下属的人数是3至5人，难道就没有那些素质、精力都非常出众的，可以管9人10人的，或者说，那些有钱就不想管人的老板，根本不想直接管1个人，甚至连自己都管不好，老婆经常把他脸抓得稀烂，但是，别人就当了老板，难道能够取消其老板资格。另外，有的老板亲信，根本就不具备那样的管理能力，怎么管3到5个下属。

  例子可能不太具有普遍性，只是想告诉诊断者们，一定要尊重组织的各级人员、组织成长路途、产品或服务等各方面的实际情况，而不能用通常的常规思维去套诊。

3）利润中心

  组织谋求诊断，一定是影响到了利润赚取，否则，多半不会前来求医。

  所以，诊断过程一定要始终围绕影响利润，寻找直接原因，而不是间接影响。

4）病人倾诉

  高明的医生，不是自己多么能说会道，而是怎么激起病人滔滔不绝。病人对自己病情的前因后果、旁情侧隐、父母遗传、过往经历等最清楚最了解的，医生只需倾听、记录、耐心和给予充分的时间，就可以了。想想看，诊断时间一分钟不到、说话20字不到的专家，开出的药方能治病，估计鬼都不会信。

  组织诊断也类似，所谓的专家们，要引导组织的各级管理者和参与员工大胆抱怨、陈述自己的不满，专家们需一一记录，若偏题时，委婉拉回，事后用专业的知识、工具、经验，从大量无序的信息中提炼、整理、筛选、抓住主要问题即可。

5）注重精神

  为什么组织在初创时期，其生命力、效力往往是惊人的，更不太可能来找专家寻医问药，而发展壮大到一定规模后就会有这样那样的不舒服呢？

  简单来讲，这与组织的精神有关，即从上到下并没有完全将全体员工的思维、精神、文化、心态等统一到老板的意志上来，或者说统一性还不够强，这主要从上班期间和业余时间的行动来考量。

  如果上网或翻阅有关组织诊断的篇幅，可能不容易发现我所说的内容，虽然我没有展开细说，但有一定管理基础的朋友，点到为止，就明白其中的份量。

  差不多可以这样讲：肉体上严重问题的诊断不得不依靠医生，但是，组织任何问题的诊断真的可以通过内省来完成。

  只不过，需要打破的是“老板顽固的外来和尚会念经”的思维，也就是人们通常讲的“对熟人随意，对陌生人友好”的态度。

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组织诊断，是针对组织的文化、结构、环境、企业各环节流程及业务等进行系统的评估，并根据战略、目标进行差距匹配，确认是否需要调整变革，及如何调整的组织管理工作的调查分析过程。

when，why，什么时间、为什么需要做组织诊断呢？

没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构。组织结构的调整以是否符合企业发展需求，是否能租金企业的发展为标准，企业发展了，组织结构也得相应的进行调整，因而当企业面临重大变革，或者是企业因为发展而需要对组织进行调整的时候，就我们需要对企业进行组织诊断。针对企业的文化、结构、环境、业务等进行评估，评估标杆与现实之间的差距、期望状态与现实状态之间的差距，过往状态与现实状态之间的变化，以确定我们是否需要开展组织诊断的调查分析工作。

组织诊断，是针对企业、组织开展的，但我们开展诊断不一定局限于企业内部，我们在组织诊断的时候会收集不同类型的材料，一般而言分为感知型材料与实证型材料。感知型材料是指在于组织互动的过程中，我们的想法与感受；实证型材料主要是一些客观的指标及数据等，用来反映组织的现状，例如预算、产值、薪酬、人员比例等等。

一般组织诊断会涉及

• 企业内部，企业内部员工参与诊断评估组织，提供感知型材料，在与组织互动过程中的想法和感受。
• 与公司业务往来的价值链上下游的供应商或者是客户询问在接触的过程中，他们对组织的感知和看法，同时可以视企业文化及风格，评估供应商与客户与公司的关联性，依据需求将调研扩到与企业密切相关的供应商，强化他们与公司的联系，增强粘度。
• 树立领域内外标杆，通过对标，寻求GAP。
• 收集社会上对于组织的评价。

在组织设计的时候，我们提到过，组织设计的几个维度，分别是目标与战略、环境、架构、文化、运营流程、人才、制度、系统等。

组织诊断模型确定了在组织诊断的过程中，我们需要诊断的内容，企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：

1、麦肯锡7S模型

麦肯锡公司的7S模型定义了7个组织要素，包括：战略、结构、制度、人员、风格、技能和共同价值观。

· 战略：建立、保持、加强组织组织竞争优势的整体规划

· 结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的

· 制度：各项流程、员工参与工作的方式

· 共同价值观：”崇尚目标“，组织文化和日常工作的核心价值观

· 风格：管理者的管理方式

· 人员：组织内的员工及他们的综合实力

· 技能：工作所需的实际技能和能力

2、开放系统模型

开放系统模型将组织视为一个开放的系统，这种模型可以帮助咨询顾问选择诊断的主题，完善评估组织诊断有效性的标准，收集资料，准备反馈，并且决定采取什么行动步骤可以解决问题和提高组织有效性。

· 输入（资源）：指原材料、资金、人才、设备、信息、知识等，都是组织从环境中获取的并有助于创造输出。

· 输出：指产品、服务、思想等，是组织行动的结果，组织将主要输出返回到环境中去，在组织内部又应用其余的输出，生产力和组织绩效测量所考察的是输出的数量，有时也考察输出的质量。

· 组织的行为和过程：是指组织中个人和群体之间互动的普遍模式，这些模式直接或者间接地有助于将输入转化成输出。

· 技术：是指工具、设备等把输入通过加工转换成输出的技术。

· 环境：包括内环境与外环境。内环境包括与系统转换过程和技术直接相关的外部组织和条件，涉及资金来源、供应商、消费者、代理人、竞争对手等。外环境也就是对组织及其内环境鲜有影响或有长远影响的条件，比如社会、经济、政治、科技发展等大环境。

· 结构：指个人、群体、较大单位之间的持久关系。

3、加尔布雷斯的星型模型

杰伊·加尔布雷斯提出的星形组织模型，认为组织有5个基本要素：战略、结构、报酬、流程及系统。

在模型中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：

· 战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？

· 人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？

· 结构：怎样划分工作？有多少管理层级？

· 流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？

· 报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？

4、维斯伯德的六盒模型

六个盒子代表六个维度，帮助我们建构系统的思维去看组织的现状，维斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的。

· 使命:组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?as

· 结构:该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。

· 奖励:考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?

· 关系:上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？

· 支持:支持组织工作的系统和流程是怎么样的？

· 管理:被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

5、大卫·尤里奇的组织诊断模型

大卫 · 尤里奇基于纳德勒、加尔布雷斯和麦肯锡的研究而形成的结构，这个结构关注建立一个能实现战略的组织。

· 共享心智：代表企业中共有的认知和文化。

· 胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。

· 绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。

· 治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程

· 变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。

· 领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。

4个支柱的落地需要成功的HR工作支撑，每个支柱代表一个可以有效保障企业战略的组织条件：

· 胜任力支柱:确保组织具备执行企业战略所需的知识、技能和能力；

· 绩效支柱:是对达成或未达成全业目标进行跟进实施的组织流程；

· 治理支柱:确保建立有效的强结构和沟通渠道以引导员工行为；

· 变革能力:支柱确保存在适应和改变的流程。

肯定有很多人认为应该由HR来负责组织诊断，我们这里想说的是组织诊断不是某一个部门、每一个人可以做到的，他需要是至上而下的，需要多个部门共同配合才能完成的， 因而，在组织争端的过程中有几类人是需要加入进来的

• · 管理者，组织诊断是一项大动作，它需要自上而下，需要领导的支持，因而管理者是必须参与到组织诊断过程中来的。
• · 团队的直接管理者，作为诊断任务，团队管理者需要直接推动组织诊断工作的推进。
• · HR团队，HR团队在管理者的授权及指导下，负责主导整个组织诊断过程，协调各方资源，推动组织诊断工作的开展。
• · 员工，员工需要加入到组织诊断中来，作为组织最直接的体验者，提供各项感知型资料。
• · 财务部门，财务部门需要根据企业的经营目标等，提供各项实证型资料。
• · 如果是委托第三方咨询公司等，则也需要加入到诊断工作中来，提供诊断技术支持及指导。

完整的组织诊断，应该有几个步骤：

1.确定组织诊断所需要使用的模型工具。

每一个企业的实际情况是不同的，组织结构没有最好的，只有最适合的，因而，在我们确定需要进行组织诊断的同时，我们还需要确定组织诊断所需要使用的模型工具，以指导我们的诊断工作。

2.确定诊断评估的流程及时间，并设定优先顺序

组织诊断是一个繁复的过程，因而在确定了诊断模型及工具后，我们需要对诊断的要素及问题进行评分，制定出流程方案及时间规划，随着诊断过程的开展，数据分析会转化成具体的行动，包括确认关键的问题、让问题的决策人了解问题和数据，提出并选择行动计划，同时根据影响力和可执行性，将关键问题进行优先顺序排列，以更高效的处理紧急而重要的问题。

3.形成诊断报告，引进先进的管理改革实践，形成新的组织策略

在进行诊断的过程中，我们确定了需要改进的问题，并设置了有限顺序，这个时候，我们就还需要对问题的解决进行结果的呈现，重新梳理、规划制定出符合组织目前战略及目标的组织策略。

以上，就是是组织诊断的5W1H,欢迎大家探讨。

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组织诊断，还是一个在日常的企业管理中，用的非常少的名词，很多企业有可能在管理上，涉及了一些组织诊断方面的事情，但是，要谈得上是有效的组织诊断，还是差了很远。可能，只有极少数大型企业、管理成熟的企业，会有效地开展这样的管理工作。

那，组织诊断到底是什么？要做什么呢？

场景一：

上周，跟一位朋友聊天，聊到了管理方面的事情。

暂且叫这位朋友老A，他是一家生产和销售洗涤用品的公司的老板，公司大概500人左右。他非常不理解公司的现状：2019年第一季度已经过完了，公司第一季度的任务指标完成了百分之六十，但各个部门好像也不紧张，员工没有紧迫感。他作为老板，天天在公司“骂人”，但好像员工都习惯了他的批评，也不反抗，认真听完批评后，继续按照自己的想法做事情。他不知道到底公司出了什么问题，希望我给点建议。

我说：“做一次组织诊断吧！”

老A回复到：“啊？！什么是组织诊断？”

场景二：

小米是我群里的一个伙伴，他刚刚从过一家大型企业的人力资源主管，跳槽到一家规模小一点的企业做人力资源经理，老板要他拟定一个人力资源管理的工作计划，他好为难，不知道从什么地方开始，到底是先安静一段时间摸清情况再说呢，还是先大刀阔斧地调整一些管理上的事情呢？也不知道老板具体怎么想的。于是，小米找到了我，问我怎么办好。

我说：“尝试做一次组织诊断吧，先找到问题点再说。”

小米：“哦！什么是组织诊断啊？”

嗯，什么是组织诊断？

“度娘”这样告诉我们：组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。

这个概念已经很全面了，说得白话一点，就是像医生看病一样，对组织进行一下体检，看看有没有毛病，没病就好，有病就得治。

那，一般什么时候需要做组织诊断呢？

做组织诊断，一般是两种情况下需要开展：

1、定期的组织诊断。企业组织，一般都会经过一定的设计后，才开始正式运营。只是，有的企业组织是经过专业的组织设计，有的则是创始人或者核心成员凭借经验来进行的组织设计。组织在运行一段时间后，比如一季度、半年、一年或者设计好的诊断期到期，都应当进行组织诊断。一方面，就存在的问题，进行一次系统性的梳理和改善建议，避免问题扩大；另一方面，也发现一些隐性的问题因素，及早做预防处理，避免问题显现，带来不必要的成本支出。

2、当组织在运行当中，遇到了问题，不知道如何有效解决的时候，进行组织诊断，系统性地发现问题，系统性的解决问题，从根子上调整，不是哪里痛就治哪里，有可能“头痛要医脚”才行。

哦，那组织诊断主要诊断什么内容呢？

组织诊断的内容非常广，而且具备很强的专业性，工作量也不小，一般都需要咨询团队来操作。其内容主要包括：

1、组织战略和经营策略；

2、组织结构和形态；

3、组织价值观和组织文化；

4、组织管理流程和作业流程；

5、组织效率和效能；

6、部门设置和岗位设置；

7、工作设计问题；

8、组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

9、组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

从以上的内容来看，很多都需要专业的人事和专业的工具来进行诊断才能够获得更加有效的诊断报告。作为企业的HR，可能可以直接操作的，还是第9点的内容。

组织诊断，目前还是一些顾问公司有这样的人才和工具，在专业、系统地位企业服务。从前面的内容中可以看到，很多诊断的内容项目，没有企业的运营经验，是无法判断的；没有经过专业的管理培训，是无法判断的。在日常的组织诊断里面，还会运用到一些测评工具，有的工具是大学和社会科研机构经过几十年的长期研究沉淀出来的。因此，组织诊断，还真的是一门专业的技术活。

诊断对了，可以割除组织运行的肿瘤，让企业健康成长。诊断不对，拿着错误的结果大刀阔斧的改革，很有可能革了企业的命。谨慎为之。

欢迎关注并加微信，进一步沟通企业HR管理及个人发展问题，共同成长。

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组织管理之——组织诊断与健康体检

人有生老病死，企业同样难保百病不生。而组织管理是企业管理的基础，为此在一定的时间段内进行组织体检，其实是企业组织能与企业战略发展相匹配，从而健康运行的必要手段。

但如何进行企业的组织体检，即组织健康诊断，完全可以借鉴员工健康体检进行。

一、通过人体功能检查到组织诊断的方向。

在进行体检的时候都要进行从身体外表到内在功能的检查。是否有问题都看报告单。就如这两天我在医院一直旋转着做体检一样。有人说现在的医生如果脱离了仪器检查所带来的数据与参考标准，估计就不知道如何看病了。有时想来，一两百年前没有仪器的时候，那些医生是如何看病的。

而企业的组织体检，是否也有仪器可以帮助呢？我不知道，但有很多传说中的神器在各种专家中流传，并在进行组织的诊断。

但国粹中医，却只是通过望闻问切就解决问题的。

诊断组织问题一般还是要从外而内：就是我们的眼耳口鼻舌身意五个方面去诊断就好了。

眼：

作为我们看世界万物的第一触角。要看得远。这需要诊断我们的战略决策是否适合社会经济、行业发展的趋势。这是让企业发展目标能顺势实现的基础。

这需要对企业高层团队对组织目标建立的方向是否正确进行诊断。

耳：

企业的高层就象以前的皇帝、各级分疆大吏。如果不能做到兼听，只是习惯以个人经验来金口独断。这在如今VUCA的时代，其实是不匹配变幻的市场实际的。因此，必须要检查我们的信息收集、反馈、处理渠道。

这恰恰是对各级领导是否能对各种建议、消息能进行分析并合理使用。

口：

作为吃饭、说话的器官，在企业来说，吃进去的是物资财产和利润，说出来的是管理规章与奖惩激励。而这就是作为企业的中场运行的财、物、人、政等管理部门的事。这些部门的管理行为是否协调，是否能为组织目标的实现作出更好的贡献。

鼻：

社会是发展变化的，而一个企业如果没有灵敏的嗅觉，不能在市场从小现象而举一反三。往往跟不上市场及行业的发展变化，则只能在跟着别人的车轮后面吃尘。

这是要考察诊断企业的市场营销部门对信息的反应灵敏度。

舌：

作为舌尖上的中国人，除了吃外，还具有更重要的作用——尝试。信息的分析、研究，我们能否作出尝试、试用的决定。就如第一个吃螃蟹的是英雄一样。

企业组织应该具有一个尝试、试验的组织功能。这是让企业能不断焕发生机，增加企业活力的保证。

身：

身体主要是四肢五体五脏六腑。而所有的器官，只有协调运作，才能让身体出力更少。如果有部门拖后腿，往往会影响企业的整体发展。

而企业组织的发展更需要一个协调的机制，润滑的机油。这是要求企业有进行部门的客户服务思维的绩效管理功能。同时对组织架构等进行调整重设的功能。

意：

是一种思维与意识，也是人类发展进步的基础，成为万灵之长的原因。换作企业行为来产就是企业必有的发展的思维，更要要学习的思维。只有良好的企业文化与学习的思维，才能保证企业组织能因员工的学习成长、意识改进等实现企业的不断发展与进步。

这是要诊断企业组织的文化与学习意识。

二、在企业组织体检中应注意的几个问题

正如我们党在几年前开展的照镜子，正衣冠，洗洗澡，治治病一样。企业体检同样要如何办理。

1、敢于照镜子，认识清楚企业资源与规划。

是要敢于正视自己，要能通过照妖镜看到真实的企业形象。要客观，不夸大，不缩小。依据企业能力与条件来给企业的现在和未来画象。

2、要能正衣冠，树立良好的企业形象。

要在组织的诊断中匹配企业的形象设计，时常诊断企业及员工的行为是否偏离企业的价值理念及文化核心。

3、要敢于洗洗澡，坚持自我完善。

在企业的组织诊断中，要善于鼓励部门、员工等进行企业组织的揭断。要不怕并正视企业组织身上的污垢。能自行清洗、消除的就自己尽快解决。要充分企业组织及组织单元的作用。自我查找自我解决。

4、要舍得治治病，敢于取经，问于专家。

企业没有全才。专业的人做专业的事。当企业内部做不到更好的诊断与解决时，企业要舍得去问询于专家。如实在做不来绩效培训，那就请人吧。做不了质量体系的搭建、搞不来环评和安评，请不来专家，那就找专业的第三方单位。钱，就是拿来用的。有舍才有得。

而事实上企业身上长存的病基本都是如人的感冒、胃病等。一般为以下几种：

一是企业发展战略的方向不清晰，缺乏前瞻性。

因此导致很多企业不住的在调整的方向与政策，就如消防员一样疲于奔波，改变。让部门与员工无所适从。导致企业的发展缓慢，甚至短命。

二是随企业发展壮大，管理层级变多与管理角色错位。

企业的发展总会变大，人增多。从而老人更多，功臣更多。但不适应的问题也会越来越多。因此，出现一个现有人员不能解决的问题，立马招个能解决的，再出现再招。导致企业的岗位变多，有的角色重复。

导致信息的传递出困难，大量的信息漏斗在发生。

三是部门或岗位职责不清，有岗位责任重叠或三不管区。

在组织的管理中，有时由于领导喜欢招呼某个部门某个人的原因，或有的部门个人爱推、躲的原因，导致有的部门什么都在做，而有的部门却闲得发慌。

这样的职责不清是组织诊断中的常见问题。

也是各部门和员工推诿甩锅的借口。同时会造成大量的人力与人才的浪费。

四是组织中的责权利不匹配，导致员工怨言问题。

正如上一条原因所讲一样，会造成，有的部门或个人不公平。觉得我做这么多，也是这样的收获，而他们好耍出力少，却还是一样的晋升。

这是企业内常的的授权与薪酬激励等问题。不能做到按成绩匹配。这大多是由于没有建立清晰的部门及岗位职责的原因，即工作的内容及流程、标准的不清晰造成界限的不清。造成管理的失控。这需要确定良好的流程规范和管控机制。

五是任意调整部门工作与岗位，导致管理风险增多。

有很多企业都还沉浸于以前的粗放管理，随意调整部门职责，随意调整员工岗位，不重视劳动合同的管理。认为自己的企业自己作主。你领我薪，得受我管。

导致调整时任我行，而与员工之间产生些不必要的矛盾。导致劳动关系管理的风险。

如何调整架构与部门可参考我在《从法理情角度，调整架构与重设部门》中的分享内容。

小结：

企业的组织诊断是一个批评与自我批评的过程，可以是局部体检或全身心的体检。但要把握一个匹配社情、行情与企业现有资源的匹配原则。才不至于让企业只是一个好看的框架。

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