如何理解招聘策略?
招聘策略是招聘计划的一种具体表现,根据不同的情况,HR会制定不同的招聘策略来完成招聘任务,那么,有关招聘策略的知识,你是如何理解并实际运用的呢?
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文|王华
如果说招聘计划是战略、那招聘策略则是战术、招聘策略是招聘计划的具体体现。它包括招聘什么人,招多少、人员要求、吸引人才方法、招聘渠道、人才筛选模式和招聘时间等等。一个成功的招聘策略。将能快速找到合适人选,推动企业健康发展。我认为企业在人才招聘过程前,HR应该像猎头公司顾问一样做招聘策略(战术)。
一、识别环境、确定招聘渠道:
在制定招聘策略前我们首先要识别企业内部环境以及外部环境,针对企业环境作为实施招聘策略大背景,思考我们企业在这种环境下需要招些什么样的人、这些人通常在哪些渠道招比较合适,例如,招普工就首先劳务市场。初级技术/管理选择人才网、招聘会。中高端人才选择人才网、专场招聘会、猎头公司。现我按企业发展期人才招策略作如下分享:
1. 企业创业期(需要什么人,人从哪来?):
企业一般直接由老板进行管理,企业没有市场竟争力、没有知名度、企业需要做是快速拓展市场。在招聘上多以业务和技术人员为主,最好是多面手,对企业发展方向和目标认同,年纪较轻的人员。在这个阶段企业没有充足的资金,资酬不高,招聘费用太低,多采用朋友(老员工)介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。人力事权还完成控制在老板手里,甄选人才主要凭老板的主观判定,在这个阶段作为企业HR应在人才简历筛选上灵活运用,一人多岗和因人设岗机率很高,老板随时会因为经营和管理上波动调整人才招聘计划。所以HR应该多收集以备不时之需。
2、企业成长期(需要什么人,人从哪来?):
企业逐步进入正规化,人才需求大,外部招聘数量也很多,通过内部朋友(员工)介绍已经不能满足企业发展需求。要求人员具备相同职位的工作经验,能直接上手,具备一定的发展潜力,招聘时间上也很紧迫,在这个阶段企业招聘多以招聘会为主,网络招聘为辅,在更专业的人员上开始介入引用猎头。此时人才甄选主要依赖于用人部门主管理进行判定。作为HR要不断和用人进行进行沟通,以避免用人部门对人才需求有变化。
3、企业成熟期(需要什么人,人从哪来?):
在这个阶段企业已经进行颠峰时期,企业制度结构也很完善,决策能得到有效实施,企业形象及品牌,知名度等需要很好经营。在企业内部创新意识可能开始下降,企业活力开始衰退。人才需求不多,外部招聘数量少,只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。人员要求特别高,强调综合能力素质、特别是在创新方面意识。在这个阶段吸引和招聘人才主要依靠企业实力和形象。招聘费用充足。多半采用猎头为主配合专场招聘会。人力资源部具备较好的专业性,开始使用一些软件和技七对人员进行评价。
二、经营招聘渠道、精准出击:
1、发掘人脉及维护
每年HR都会有招聘计划需要实施、实施招聘计划大前提是HR手头上必须有充足的人脉,平时在工作招聘计划实施时只要是人才,不管此类人才是否是公司需要招聘进来,我们作为HR都要进行存储,并在平时调动一部份资金对这些外部资源进行经营,例如,节日问侯,微信红包类。饿了解他们职业动态,为后续实施招聘计划所用。
2、瞄准人才、主动出击
只要公司有招计划和企业发展阶段有人才需求,我们第一时间可以有针对性对储备人员工进发送信息,这样招进来的人员专业素质,面试成功机率会相对高很多,HR为招聘过程中也能够省时、省力。为公司吸收到更精准人才。
3、人才交流
建立社群及人才交流平台,建立分享机制,抛出话题让人才进行分享和发表个人看法,每月或每季度组织一次,表现好在社群内公开奖励。这样做其一、有利于企业掌握更精准的人才素质。其二、有利用企业对外人才经营。其三、有利用让更多人才参与进来。
总结:现在企业招聘越来越难、外来务工人员回流、很多民企在年初开工都困难,在创业期和成长期的企业面对人才难招,在企业发展和经营过程中,也只能将就性使用,企业不敢大刀阔斧进行改革。所以建立好人才招聘渠道,并合理维护和拓展人才,充分为企业做到、培、育、用、留。像猎头一样做企业人才招聘策略,必将是HR和企业发展过程的管理王道。
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最近接触了精益创业的内容,发现很多工具已经被应用到HR领域。其实生根发芽最好的就是SWOT模型,其实最早,SWOT模型就是用来做企业战略分析的。现在变相的应用在职业规划和产品策略上,倒也游刃有余。今天就分享精益画布的方式,来制定招聘策略,只要延伸得当,应该可以应用到挺多的地方:
精益画布内容分享:
精益画布主要应用于创业者进行高效行动、分析可行性、制定策略,已经被硅谷众多创业公司使用,此工具在高管培训和产品培训中被广泛提及,相对于七顶思考帽,这个可能更加帮助思考细化。
下面来使用这个工具,结合我自身公司的情况,订立招聘策略。先叙述一下背景:我处在互联网创业公司,招聘指令不说朝令夕改,但也会变动的比较频繁,相对来说,招聘策略更加难以执行;
一、问题:
客户最需要解决的三个问题。
1、急:希望快速入职;
2、优:精兵强将,不能放水;
3、公司希望按照流程中最薄弱的优先级补到人,部门都觉得自己是优先级。
二、用户细分
项目制的工作,会有内部用户和外部用户,内部用户主要是业务部门、领导和高层,需要明确的是不同用户不同的行为特征和价值观。一般来说,影响的优先级是,公司>部门>领导。
外部用户覆盖挺广的,包括目标候选人,投递者,围观者,这里需要提取外部用户的核心用户特征,我的目标候选人,是对于信息收集和处理都非常讲究效率的人群;
三、独特卖点
对于招聘项目,包括的是招聘项目载体及项目本身的卖点。
招聘项目载体:公司专业能力的背书,大牛汇聚,独特的商业模式,海外团建;
项目本身的卖点:薪酬倾斜,沟通流程短,不定时大牛出没沟通;
一定要整理出该招聘的独特卖点,不要千篇一律,千篇一律的卖点相当于没有卖点,3~5个特有的就足够吸引人了,就像公司slogen,记得住的就那么一句。这里有几个参考的维度:
公司的实力背书:对于很多候选人,平台背书挺重要的。
特殊的福利政策:海外团建、超长年假、程序员鼓励师;
项目本身的优势:行业大牛出没,高效流程;
四、解决方案:
需要结合前面三个点去思考,理出来项目所需要的重要环节:
1、精准触达到用户(目标候选人),找到目标候选会使用的渠道,专业向的论坛或者厉害的线下沙龙;
2、高效渠道:是不是有一些方式能够更快的更高效的达成效果;
3、通过需求分析,能最快时间画出候选人的具体画像,并从市场找到聚集社区。
这里有两个方式:
1、千万不要详细化,这不是呈现,不需要6W1H这种明细的内容,这是帮助自己思考的思路,根据实际情况实际调整,有点类似于头脑风暴;
2、一个公式用来参考:某个解决方案的效果=新形势体验-旧的形式体验-替代成本;举个例子,比如选择猎头方式,新形势体验大概是人在家中坐,候选人从天上来,且能找到之前很难触达的候选人,只需要提供小一部分的信息,能有个90分体验。旧的体验,自己搜招聘网站或者跑招聘会,且找不到核心关键候选人,最多有个40分的体验值。替代成本是支付猎头的费用来替代自己投入的时间成本加上传统网站的服务费用,如果HR本身时薪不算高,且猎头性价比尚可(没有比传统网站多出多少),那么替换成本可以趋向于0,那么使用猎头的效果=90-40-0=50,可以启用猎头。
五、渠道
关于渠道,我的观念是28法则和长尾法则都要用,只是方式不太一样;
28法则渠道:猎头、专业论坛、线下沙龙、内推、外推,返聘,这些高效渠道,投入更多的精力,保持更新;
长尾法则渠道:各种传统渠道,相邻岗位专业论坛、线下招聘会,公众号等等泛且不高效的,留一位专员或者机器筛选,但对于我们公司,都是一个雇主品牌的宣传;
这进行宣传之前,先把对应的招聘流程和宣传整理成熟且有吸引价值;
六、关键指标
流程指标:招聘周期,各节点时长,各流程反馈及时率;
价值投入指标:渠道投入产出比,各渠道时间投入产出比;
用户数量指标:招聘漏斗,参与数;
质量指标:目标候选人占比数;
七、竞争壁垒
这个一直是被我们忽略的问题,我第一次反应过来,是在某个校招的交流会上,当时有位嘉宾说,候选人分布是成金字塔结构的,高校毕业--本科毕业--重本毕业--211--985--C9--top2,越往上越尖。但是企业不是,企业是椭圆形,顶上是最厉害的那批企业,各大蓝海独角兽+大厂,基层是相对薄弱和用人成本不高的公司,剩下的全部挤到中间来了,也就是说头和尾倒是好匹配,但是中间段的求职者和企业,僧多粥少。所以这个时候,明确竞品公司的招聘策略,非常的重要:
先说竞品公司,几个同:同行业,同工种,同用人标准,这几个圈,越是重合,就越具有挑战性;
再拆解竞品公司的招聘策略,看薪酬结构是最基础的,如果可以话,可以按照精益画布拆解一遍,这样以后关于薪酬定薪,绝对是有底气且有理有据;
八、成本分析:
降低成本是所有项目必备考虑的问题,大部分的方案的最小可行是完全可以尝试的。例如人人都是产品经理这个专业论坛,我会规定自己两天时间,尽可能极大化的运营和招聘,然后评估人才效果。这里切记在做成本的时候,把HR的时间成本、部门因紧急缺失的生产力评估进来,否则很容易偏颇。
九、盈利分析
对于招聘来说,第一收入就是候选人到账,其次收入就是雇主品牌宣传。当然还有其他的收入:保持长期联系的候选人,候选人外推的候选人等;
总结一下:
最初接触招聘的小伙伴认为招聘工作就是按照企业或用人部门提出的招聘要求,通过在网上筛选简历、面试、入职,招聘流程十分顺利。但工作时间稍久的招聘童鞋就会发现招聘工作远不及以上。因为有时用人部门提出的招聘需求,可能与实际招聘工作并不相符。有时企业安排的招聘工作,可能并未想好下一步人员的安排。这些在实际工作中属于常见的招聘困惑,所以80%以上的招聘童鞋做了两三年后都期望跳出招聘这个火坑。
事实上,招聘工作确实不易,但却是整个人力资源管理系统中满意感最强、效果反馈最快的工作,可见找到更好的方式与方法,招聘工作仍然是令人愉悦的。
那么,如何能愉快地完成招聘工作呢?我曾在之前分析如何更系统地做招聘时,给过一些招聘分析的方法,有兴趣的同学可点击蓝字查看(系统性招聘,长这样)。另外,根据企业的不同时期、用人部门的不同需求等进行调整,也可让招聘工作不再烦躁。
情景一:初创型公司招聘大咖
大多数初创型公司的老板对HR并不太重视,一般会安排一个集所有职能类工作于一身的管家,这样情况下引入大咖的工作变得难上加难。从公司业务需求来讲,哪里不强补哪里。对于人才的选拔,大厂背景非首要因素,更重要在于是否对项目或行业有独特的认知,并能将认知转化为实践的能力,这阶段的招聘更倾向于熟人推荐,相互了解其工作状态,达成一致目标的意愿会更强烈。
情景二:发展型公司招聘中层
企业在经过创业的艰难后,项目日趋成熟,公司也初见规模。组织内的各部门有了清晰的工作划分,企业的招聘工作除了要求候选人过往的经历,更看重团队管理及融合的能力。
前两天在Miss一点儿助力群里有小伙伴遇到同类的问题:入职仅1个月的财务经理,通过非工作关系与各部门迅速建立联系,在与HR沟通时除了希望完成本职工作外,还希望肩负起公司运营管理的工作,想法初衷都很好,可做法却引来原同事包括HR在内的强烈不满。
其实,从案例中财务经理在企业中的角色而言,其思路符合中层管理的基本要求,但行为选择方面显得有些浮浅。在未充分了解企业真实情况时就急于下决定,有可能不仅给自己带来不利,还会给管理层带来巨大压力。
可见,此阶段人才招聘的策略不仅要关注过往经历,还要关注如何做好“空降兵”,成熟的思路与成功的案例结合,利用STAR原则效果会更佳。
情景三:发展型公司的即招要求
不少企业在快速发展业务时往往忽略人才储备,当新项目启动或元老变动时,常常会出现人才缺口,便急于从市场引入。对于候选人的判断会偏向其中某一项能力而忽略其他,在当下似乎解决了一些问题,但时间过后有可能会带来更多更复杂的问题。
所以,对于企业进行发展阶段、业务高速增长时期,HR不仅要考虑到提前向各部门收集招聘需求,还需要从过往的人员变动中找出变动规律,特别在跳槽季,市场需求较旺的职位要提前了解市场供给、人员期望薪酬及同行的人员变动情况,对于企业临时的招聘要求有一定的人员储备与人才库的积累。
【一点儿总结】
企业的招聘策略重点在于招聘计划、招聘的人员策略、招聘渠道及招聘时间策略等,企业发展的不同时期及不同的用人需求下,都需要将招聘工作进行合理调整,才能保证企业充分的人员供给及招聘人员的工作达成。
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文|任康磊
最近在研究阿里巴巴的人力资源管理,其中关于招聘策略的部分,让我印象比较深刻。马云曾对人力资源部门下达指令:“要严把招聘关,要招聘优秀的人才,要吸引那些和阿里味道一样的人(和阿里巴巴价值观相同的人)。”
马云说:“阿里巴巴必须要有家国情怀和世界担当。阿里巴巴经济体要让世界经济更加普惠、共享,更加可持续地发展, 更加健康、快乐地成长。”在人才的招聘选拔方面,阿里巴巴也在朝这个方向努力。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的,而不是靠个人英雄主义。”在人才的招聘选拔方面,马云善于发现人才的长处,运用人才的优势,以人才互补的方式组建团队,将阿里巴巴的经营理念落实到员工身上。
马云对人才招聘的这些理念,逐渐形成了阿里巴巴的招聘策略。
与其他互联网企业不同的是,阿里巴巴在人才招聘方面有其特有的理念,主要体现在阿里巴巴对人才价值观的高度重视,把人才当成资本而不是成本,以及重视人才在企业未来的价值三个方面。
1.价值观匹配
在阿里巴巴,企业的价值观和人才的价值观是否匹配是影响人才招聘的首要因素。阿里巴巴为了保证企业的使命、愿景和价值观能够最终落实到每一位员工身上,在实施人才招聘时,不仅要考虑人才在素质、知识、能力、经验和岗位需求的匹配程度,还会观察候选人的天性、价值观和个人追求是否与阿里巴巴的理念相匹配。
在人力资源管理方面,阿里巴巴也通过不断努力为员工创造简单、开放的沟通氛围,帮助他们在阿里找到归属感、自豪感和幸福感,共同对企业内部或外部的人传递充满个性的阿里文化。
2.把人才当成资本
阿里巴巴把人才当成资本而不是成本。资本经过不断的投入和发展之后有可能不断增值,而成本只是经营必须投入的费用。阿里巴巴对人才的理念落脚在对人才的“投资”,而不是对人才的“花费”。
阿里巴巴认为人才(尤其是年轻的人才)愿不愿意加入并留在企业,最具备吸引力的其实不是企业给人才提供的薪酬,而是除生活上的福利(好吃、好玩、好住)之外,对人才本身发展和成长的重视。
3.更看重人才未来的价值
阿里巴巴不刻意追求精英文化,而更看重普通人通过努力之后在未来具备的价值。阿里招聘人才时有一个“降级招聘”的理念,这和企业内部“平凡的人做非凡的事”的企业文化有一定关系。
所谓的“降级招聘”就是当企业想要招聘的岗位薪酬标准是1万时,先从当前薪酬水平比这个水平更低的候选人当中找(比如找当前薪酬水平是8000的人),这类候选人成功入职之后会有比较强烈的成就感,会感谢阿里给他的这个机会。
当然,“降级招聘”这种方式也会带来招聘工作量两到三倍的增加,原本面试10个候选人能找到1个合适的人选,现在可能需要面试20、30个甚至更多的候选人才能找到合适的人选。
阿里巴巴的人才招聘中有一道非常具有阿里特色的流程。这道流程一般放在面试的最后一关,由阿里巴巴选出的“闻味官”作为面试官之一,对面试实施把关。所谓“闻味官”就是通过直觉,判断人才的价值观是否和企业价值观相符。
每个企业都有自己的“味道”,阿里巴巴希望闻味官在招聘环节中可以“闻新人的味道”,确保他们在未来接受阿里文化的过程中能够感受到阿里是一家与自身属性、追求和价值观相一致的企业。
只有五年以上司龄的老阿里人才有资格担任闻味官。闻味官不需要考察候选的知识和技能。闻味官在面试过程中的主要工作是和候选人聊天,具体聊什么内容不关键,一般是关于工作和家庭的话题,通过这种聊天,“闻味官”就能感觉到候选人究竟适不适合加入阿里。
比如,当阿里巴巴要招聘一个程序员的时候,面试官的组成中会有产品经理或技术总监负责考察程序员的业务能力,还会有一个可能跟产品或程序等技术层面毫无关系,但是在阿里巴巴工作时间超过5年的人负责“闻味道”。
闻味官有权利对候选人一票否决,可见“味道一致” 对阿里巴巴来说有多么重要。人的“味道”没有对错,但是,“臭味相投”的人才更容易形成团队一起共事,“味道”不一样,后续的管理成本可能非常高,会让团队的工作效率降低。
越是创业型企业,越应该招聘和自己企业味道相近的人。因为初创企业一开始可能没有能力招聘很多人才,也没有能力招聘技能顶尖的人才,但是可以招聘和自己味道相近的人才。企业能否走得更远,团队人心凝聚在一起比个体能力强更重要。
欢迎看我的主页加入QQ群,愿与你一起成长。
好久没有写卡文了,原因不是因为懒,而是因为最近确实太懒。春节之后,本以为会有一段比较空闲的时间,没料到却比年底还要忙,还要焦虑。三月,真是一个恼人的月份。
今天,刚从广州匆匆赶回茂名,晚上和几个好友大吃了一餐,饭饱酒足,便上来看看。见到这个话题,联系到最近的一些事,想想便有了此篇卡文。
(1)
从去年至今,云南的同事多次让我回去云南走走看看,说大伙儿都想念我了。是啊,虽然在云南只有5个月的时间,但那却是一生难忘的记忆。2014年,临危受命前往云南,主要就是招聘不到人,要一次性招聘100多人,半年了,云南的同事只招聘了10几人,投产在即,急得抓狂。于是,公司要求我紧急挂职,主要任务就是半年内将人员招聘到位,并组织培训到位,确保9个月内可以达到上岗要求。问题来了,面对同事们半年只招到10几人的现状,我怎么样才能在半年内招聘150人呢?因此,在前往挂职之前,我便开始研究自己应有的招聘攻略,这或许也算是所说的“招聘策略”吧。
(2)
第一步:招聘什么人?
其实,这个问题是招聘的根本,而这个根本不少HR并没有真正的分析清楚。最近网上有一篇文章,阿里巴巴为什么不招清华毕业生?还有关于华为博士流失的文章,还有很多知名企业关于招聘的文章。说到底,根源就在于,这些知名企业,也一直在努力弄明白,招聘什么人?阿里的降格招聘,华为的学非所用,既是对招聘什么人的思考,也是在对怎么用人的思考。招聘从来不应该是一个独立的环节,它应该结合其他六大模块来思考:你有什么样的薪资待遇?你提供什么样的成长机会?你凭什么让别人为你而工作?那些人才是最适合你的?
不少HR,因为招聘而招聘,甚至于自身对于自家公司和拟招聘的岗位,优势劣势都搞不清楚或者搞不准确,对公司未来发展需要什么样的人也不爱搭理。那么,这样的招聘,最终也只能算是抓阄。
于当时我要去的云南二级单位而言,大量招聘的是基层操作人员,对于学历专业的要求,只要是全日制大专以上且理工科专业就足够了,因此,招聘的渠道还是蛮多的,应该可以有法子走得通。那么关键因素我归结为三个:热爱,属地,性格。对应的原因:需要热爱,是因为基层操作工作枯燥,没点情怀待不住;需要属地,是因为工作需要倒班,休假时间很少,离家近有利于稳定;性格,是因为一个基层单位人本来就只有10几个,如果过于沉闷,团队很难活跃。
(2)
第二步:去哪里招人?
我请云南的同事,把原来的招聘渠道都列出来给我,并标注哪一个渠道招聘了几个人。最终我发现,渠道有三个:当地网站发布信息、到人才市场摆摊、联系部分高校。而三种渠道的效果都一样糟糕。
为此,我将整个云南境内所有的大中专院校全部罗列出来,逐个分析哪一个学校有我们急需从专业,将招生就业办的电话和联系人做成通信录,交给手下提前联系对接。半个月后我正式上任时,手下说都已经联系了,但几乎所有院校都不是很热情,原因是他们的毕业生就业形势很好,当时已经是2014年4月底,过了就业高峰期,如果要招聘应届生,几乎已经都差不多有了就业意向,所以就业办动力不大。
但不论如何,多渠道并举,毕竟我只有5个月时间,必须每条渠道都努力争取。
(3)
第三步:怎么搞定渠道?
我果断保留了网络招聘,但严禁再去人才市场摆摊,浪费时间。同时,我带领团队,直奔各个高校就业办,提前约见,当面详谈。事情就有这么奇怪,每一个学校一开始都是冷冰冰,但在见面会谈之后,都发生了完全逆转的转变,有一个学校就业办主任跟我承诺:领导,我们将发动学校所有平台帮你宣传,并约定面试时间,到时候如果10个学生来,我给你一个小会议室,如果30人来,我给你一个大会议室,如果100人来,我给你一个大阶梯课时,超过100人,我申请让你用大礼堂,一切免费。
那么,为什么会有这样的逆转呢?我的下属说是我厉害,说服了他们,这明显不科学,因为就业办主任也得对学生负责,不能去忽悠学生,对吧。那么真实的原因,就在于我当面将公司的主要优势讲得明明白白,也请就业办主任把他们学生的主要就业方向和具体企业告知我,双方详细做了比对,结果是:我们至少比95%的企业条件环境都要好!
因此,如果说在这个环节,我做得比较到位的,就是我把公司的优势清清楚楚的和就业办沟通清楚,我也表达了愿意与校方实施长期合作的意愿,双方是共赢的合作。
5年过去了,当年我的手下都成长为各级领导,但他们依然对与校方的逆转合作念念不忘,或许在这方面,他们也受到了我极大的影响:有效的沟通,是解决问题的前提。
(4)
第四步:怎么招到合适的人?
由于有第三步的铺垫,校方十分支持,导致到每一个学校,参与招聘专场会的学生都超过了100人,甚至有大一、大二的学生也来听。那么,在宣讲环节,我坚持既要展示优势,也要如实说清问题的原则。在手下宣讲公司背景、岗位情况、待遇、环境等等问题后,剩下就是专场答疑了,这时候一般都是我亲自主持:逐个环节问应聘者,你还有问题吗?逐个问题解答清楚,你是否已经完全明白了?这样的一个专场答疑,最长居然用了我4个小时,但我坚持做到全场没有疑问才罢休。
答疑结束后,我才请有应聘意向的上交简历,并立即组织面试。说白了,应聘者心中已经没有疑问了,对这家公司清楚了,愿意递交简历,那么代表着:接下来就是我选你的问题了。
面试环节其实很清楚,就是围绕三个:热爱,属地,性格。当然,一休哥会看相,所以还是会挑挑相的,特别是谁家不喜欢自家公司多点帅哥美女呢!嘿嘿!
也在这个环节,我碰到了不少学生,当我明确告诉他不合适的时候,很是激动,表达了自己很想到公司工作的想法。可惜,在这方面,我一点都不敢徇私,因为我清楚:不合适的人到不合适的地方,就如嫁给了一个不合适的人,最终不会有幸福。择业如结婚,难道结婚不应该谨慎吗?
(5)
第五步:怎么拴住人?
一是关心:我提前让手下做好最精心的准备,员工一入职,便是回家的感觉。然后,我再“泼冷水”,入职后的各方面条件,等到了基层单位就会消失了,因为物质和环境暂时无法保证。也算是一个真诚的“冷水”吧。
而是文化植入:为最强团队,做更好自己。这个单位就是家,我是家长,你们必须如同兄弟姐妹,我可能会很溺爱你们,也可能会批评你们,因为这是作为“家长”的责任和矫情。你们必须如兄弟姐妹般相处,否则我这个“家长”会生气呢。
三是一对一结对子:每一个老员工都要结对子带几个新员工,每周、每月都要电话沟通,都要制定结对子计划,如何教、怎么学、学咋样,必须都得清清楚楚,老员工既是兄长姐姐,也是融入这个大家庭的领路人,必须对我负责。
四是定期的小活动:吃个饭,打场球,座谈会,说心事……
就这样,也就这样,倒腾了5个月,我把人招齐了,也病倒了,团队也组建完毕了,而我却不是功成名退,而是因病召回。
(6)
人生总会有很多事情值得记忆,于我而言,云南的5个月值得一再回忆;于我的同事们而言,或许他们也珍惜这段记忆。从那以后到现在,总会有同事来电,说想念我了,请我回去走走看看。然而,我却再也没有回去过,心中难免有些愧疚,毕竟,他们是我“骗”进来的。
这,或许不算是什么“招聘策略”,只是我个人的一些自己非常稀罕的记忆罢了。
表面看,很简单,不就五步:
第一步:招聘什么人?
第二步:去哪里招人?
第三步:怎么搞定渠道?
第四步:怎么招到合适的人?
第五步:怎么拴住人?
细细想,挺认真,还有四点:
1.认知优势劣势。
2.获取渠道支撑。
3.做到诚以待人。
4.招聘只是开始。
我们不在阿里,也不在腾讯华为,但不代表我们就不能有自己的招聘思路。邯郸学步绝对不可取,结合实际的灵活变通,基于企业的需要,才是恒古不变的道理。
你的收获,便是乐事~~云舞一休
招聘之29—好的招聘官都是学36计来的
现在大分人估计都觉得做招聘就是与招网合作,找简历,打电话或与猎头合作坐享其成。节约些的就是自己发布即时消息,让员工亲朋推荐来个撒网钓鱼。
觉得这样做,就是一个招聘官了。
事实上,一个好的招聘官是一个能满足企业需求的招聘官。
而企业的对招聘的需求是什么?能将招聘做到花钱少、人才多、能做事。
花少的钱,招聘多的人才,还要是适合企业能做事的人。而这就是锻炼招聘能力,设计招聘策略的目标。
而这也是评价招聘官是否是一个优秀招聘官的唯一标准。
为了达到这样的目的,我们自然需要设计适合的招聘策略,才能满足招聘计划的实施与成功。
一、要明白战略与策略关系,清楚策略制定的意义
在面对招聘需求,确定了招聘计划。那就是要如何快速的实现招聘需求了,而招聘策略正是为此服务。
说到招聘策略,就不得不说招聘战略,记得在前段时间我在如何平衡招聘与离职的分享中于《招聘之24——招聘不存在平衡只在于主动》中说过,做招聘工作要有预见性。
而这样的预见性,其实就是秉承于企业的发展战略与规划。也即是要匹配发展战略,做出自己的招聘战略,自然具有招聘的预见性,而不是随时有人员需求的灭火员。
1、什么是招聘战略?
招聘战略是匹配企业的发展战略,能满足企业动态发展中对人才长期动态需求,而制定的招聘规划。是属于企业长期的人力资源战略的一部分。
具体来讲,招聘战略是能通过企业发展的各阶段对人力的需求,从而制定招聘计划,实施方案,与具体的招聘行为结合起来实施,能够服务企业战略,实现不同时期人才、岗位与企业的相互匹配的一种规略。
2、而什么是招聘策略?
在如何理解和制定薪酬战略?的话题中,我在《薪酬之——薪酬战略必须指引激励方向》分享文中对战略与策略的区别与联系有过讲述。
策略:是为实现战略或计划所拟定的方式方法。是具体实施行为的指导方针,具有一定的艺术性,并能结合实际状况进行调整。
而招聘策略为实现招聘计划而采取的具体方法。它包括了解招聘需求,人才吸引手段,实施招聘的渠道方向,招聘动作与招聘周期的设计等。能指导招聘官快速的找到适合的人才,解决空缺岗位人才需求。
二、招聘策略要应对的影响要素
1、如何才能花钱少?
一是各部门岗位不缺人或尽量不招人。
都不招人或很少招,花钱自然就少了。因为少花人资时间,少做招聘宣传等。消耗自然就少。
二是招聘实施的周期要短。
需要招聘?没有问题,今天提出,第二天就招到了人,这样的有既定目标的招聘,自然会比你漫无目的的招聘撒网、持续不断的招聘面试,自然花时少用钱少。
三是招聘的人才性价比高。
招回的人才无论待遇是否较高,但能顺应企业需求,并为企业做出相比其岗位前任、相比其所获得的薪酬,能为企业做出更多的贡献,为企业创造更多的价值。自然就省钱了。尽量不要做买回大炮打蚊子的事。那是对企业资源的浪费。
四是招聘的成功率高。
招聘的成功率不仅是到位率,还是高的留存率。只有能真正留下一起工作较长时间段以上的人才(至少工作二年及以上)才算成功招聘。
这样的成功才不至于三五个月就同一岗位又在招聘了,重复招聘就是一种浪费。
五是要有针对性的投其所好。
同类人往往都会有几乎相近的爱好和类似的价值观。而对于求职者其实也一样,也许是一种从众的心理。所以当我们能了解他们普遍的需求和爱好。就能增加吸引他们的力量。
如,有的技研类都喜欢IT、竞技等的电子设施;而文职人员喜欢阅读、交流等。为此在企业营造形成一种类似的文化,树立不一样的文化角。以此增加他们的归附感,要知道,能考虑到他们的爱好的企业,往往都是他们值得付出的企业。
2、如何才能找到多的招聘对象?
有人说企业的人才越多,企业的发展就会越顺。其实这有个前提,那就是众多的人才,不会在企业进行内斗,互拖后腿。
但对招聘来说找到需求对象的爱聚地。那是我们有得挑的前提,更是招聘成功的一种保证。
一是要了解熟悉招聘岗位及岗位联系。
只有明白与岗位相匹配的能力潜质标准,才能有效的判别匹配的人才的同类群体。只有知晓得多,才能了解有效的群聚渠道。
二是要找到熟悉该岗位人员活动特征的人员进行了解。
都说猫不与狗打伙。所以人资就算了解了岗位群体但也不易沟通到位。而蛇有蛇路,当你能找到一个需要的岗位群体中人,让其真心的帮助,自然就能更好的了解到他们常去的论坛,沙龙,甚至是找工作喜欢去的招聘网站。能有效的找到地方就是成功的基础。
三是寻找适合的媒介帮助寻找招聘对象。
人力有时尽。在我们不能全身心投入招聘工作时,能名借助其他的媒体、网站、同事亲朋、甚至猎头等帮助解决独急需的人才也不错。
毕竟自己实做不了或来不及做,能有外力帮助解决,而自己做其他更有用的事也不错。
3、如何判定应聘者的能力素质是匹配企业岗位能力潜质需求的?
一是要熟悉并解析招聘岗位的能力特征。
只有了解能力特征才能有效的锁定应聘人员。而这是也是HR必须要熟知各种业务的根源。业务部门在做业务,而人力资源部门当然就需要寻找人才。只有方向对了,人才的搜寻才会有效果。
二是要让业务部门共同参与招聘工作。
共同语言是打开沟通的桥梁,虽然说HR也大都是沟通的好手。但能有同类在一起,才能快速的消除陌生人之间的警惕与防备感。
因此在招聘中,能让业务部门共同参与人员的挑选与面试是很有必要的,既能加快招聘速度,也能提升招聘人才的成功率和适用率。
三是抓好试用期间的工作,做好员工关爱、追加管理与能力评估。
有人将人员的离开原因按时间段进行过大致的归纳。但绝大部分的人员离开基本都在试用期中决定。试用期是双方的磨合与进一步了解。
因此,在试用期管理中,要做好下面工作:
要做好员工关怀,给他们消除陌生有家的关爱,让他们不因环境的陌生而孤寂;
还要对每个新人做好工作追加管理,要了解他们的工作状况,及时纠正、肯定和鼓励他们的成绩;让他们能更快的进入良好的工作状态;
要严格进行动态的能力匹配评估,既要匹配当前的岗位能力需求,还要评估他们的发展潜力,是否匹配企业的发展战略。企业需要的不仅是一块铁,还要是能锻炼成钢的进化铁。
三、如何设计招聘策略,以满足优秀招聘的时空要素
我将影响招聘的因素定义为时空要素。制定策略的影响要素一般以招聘的前后行为按准备与实施划分。
1、准备阶段:
一是前期的企业编制管理。这是招聘策略制定的第一步,从招聘规划着手——预见性。
这需要匹配企业的生产经营战略进行编制。要尽可能的防止出现紧急离职与紧急招聘的情形。即要掌握人才的动态管理,掌握人才供给的主动性。可参考《招聘之24——招聘不存在平衡只在于主动》。而对于企业的编制管理可参考《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》点赞收藏都达300多的文章。
通过与业务部门的沟通,掌握业务的动态变化,从而设计出最适宜的招聘规划。
二是前期的招聘预案体系。这是招聘策略制定的第二步,从招聘规划着手——有套路。
后期实施招聘动作必须要在一个个成熟的招聘体系下进行运作。而招聘由于岗位的不同,招聘广告的投放、渠道、宣传方式、企业介绍方式都不一样。就如你如果是招聘的车间工人,那么就不能象招聘技研工程师一样的进行设计。认知能力强的人才更在乎前景,而大部分车间操作工更在乎眼前。
因此,如果在没有实施招聘的时候就有了招聘预案。自然会缩减我们的招聘准备时间。只需在套路上进行调整补充就能立即执行了。
2、实施阶段。
在招聘的实施阶段,招聘策略针对的对象,主要三个方面:
人员方面:招聘团队、招聘对象、竞争对手。
财物方面:招聘经费、招聘物资、招聘设施。
动作方面:选择渠道、挑选面试、入职试用。
在进行这三个方面的设计时要考虑岗位所匹配的能力及潜质因素。有针对性的进行设计。
一是人员方面。
招聘团队:必须考虑团队中的参与人选。如人力资源部、业务部门人,甚至如果是重量级岗位是否需要邀请企业高层领导参加。以此显示对高级人才的更加尊重。而要想业务部门、高层领导等能甘愿参与,可采用远交近攻之计。在平时多做沟通、交打好关系,临近动作,要做好快速招聘需要他们参与的攻心计。
招聘对象:要考虑如何确定招聘对象、人才吸引等。招聘期间的福利、费用等要让他们感觉到,到此企业不至于白浪费时间。如可以开展一些活动、求职讲座等,同时展示企业风采的以逸待劳、抛砖引玉、无中生有等计。
竞争对手:如果是同行业岗位,且是招聘同类型岗位人员。就必须考虑是否有价格战,福利战等。而在此类竞争中,一般要注意企业的规划,与招聘对象的差异性。不要恶性竞争。可在同场次招不同人,可在异地招聘同类人等。而在此期间可以设定不同岗位名称,但工作内容类似等避开明面矛盾等瞒天过海,李代桃僵、声东击西等计。
二是财物方面。
招聘经费:渠道费用、差旅费用、应聘者的路程费用、就餐费用等必须做好预算,并要争取到位。以此显示企业的大方与对人才的重视。
招聘物资:要做好包括企业介绍、岗位介绍、宣传JD等,还要准备是否在团面、是否需要茶话物资等的准备。
招聘设施:俗话说兵马未行,粮草先行。做招聘同样如此。如果需要到人才市场、校招事宜等现场,或者在企业内进行面试、宣传等都需要将如车辆、投影、甚至是文化展示等准备好。
三是动作方面。
选择渠道:要匹配岗位人员的群聚特征进行渠道的选择。如内推、外推、还是校招、现场等。都需要进行调查分析后进行确定。而如果是市场上岗位确实不多,还需要考虑是否跨界招聘。
挑选面试:在简历、人员的选择和面试中,我们必须要注意在简历的特征,如通过简历的整体设计、笔迹字形等来推断其真实性,个性等。而在是否需要业务、领导参与,也是对是否需要增加重视的筹码而设计。
入职试用:入职管理需要设计OFFER模板,要做好风险管理;而在试用期更是双方磨合的最佳时期。如何让新员工更能认同企业的文化,则是策略设计的重点。
小结:
招聘策略制定一定要基于平时对岗位的准备与分析,才能在招聘计划或方案的实施时确定有效的实施策略。而动态的招聘管理,则是让招聘处于主动的基础。
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