人力资源管理者对组织发展、组织变革及由此引起的组织结构调整与再设计的实践和探索从未停止过。但是，很多企业往往没有对组织结构与组织的发展、变革的关系进行过细致梳理，没有对人力资源管理各项业务与组织结构调整的交互关系做到精确分析，没有绘制出来组织结构设计的系统思考路线图……其实，这都是因为我们没有弄清楚组织设计的诱因是什么？重心是什么？需要做到的自我调整是什么？

一、组织设计的诱因：内外部环境的变化导致的组织变革

组织变革是组织主动地、自觉地因内外部环境的变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据内部因素和外部环境的变化，对组织的现状用系统的思想加以指导后发生的一系列修正、改变和创新的过程。

组织变革受多种动因的驱动，一般可以分为组织内部因素的变化和组织外部环境的变化。

外部环境五个方面的变化：

1．技术的不断进步：技术的快速不断改变着产品结构、生产技术、生产方式和消费者的偏好等。

2．价值观念的变化：人们的社会价值观念、行为的价值观念等在不断的改变，促使组织进行变革。

3．政治和法律政策的变化：当国家的相关法律和政策发生改变后，组织也应做出相应的变革。

4．经济的变化：经济环境是不断的发生变化的，组织若不及时调整管理方向，组织必然会受到影响。

5．外部利益相关者的变化：顾客、供应商、销售商、行业协会等的变化，会促使组织做出变革。

内部因素四个方面的变化：

1．组织战略的改变：组织在战略发展的每个阶段都应有相应的组织结构相匹配。

2．组织规模的扩大：组织规模的扩大，会使得管理层次增多、工作分工细化、部门职能日益专业化等，会促使企业进行变革。

3．人力资源的变化：员工教育水平、工作态度和工作期望、等方面的变化，如果与组织组织结构不相适应时，组织必须进行变革。

4．组织结构的缺陷：当人浮于事、机构臃肿和员工矛盾冲突时，会使得组织经营业绩不断下降，此时需要重新进行组织结构设计。

二、组织设计的重心：橄榄型组织与哑铃型组织

组织重心两极化是指组织由“橄榄型”向“哑铃型”转变，变以生产为主为以新产品开发与市场销售为重心。

橄榄型组织与哑铃型组织：两者三个方面的比较具体如下表所示。

三、组织设计的自我调整：基于组织运作柔性化的特点

组织运作柔性化是指组织具有与动态竞争条件相适应的自我调整的能力。组织运作柔性化要求组织在管理体制和机构设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力。

组织运作柔性化主要有3个特点，对应组织设计的自我调整考量如下所述：

1．弹性领导关系：组织运作虽然也有正式的组织结构，但为了适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使领导关系常有变动和调整，弹性增强。

这就要求组织设计时要充分考虑到组织结构的项目制等灵活性、虚拟生的团队组合方式。

2．增加横向沟通：各部门之间和岗位之间的任务、职责分工比较笼统，常常需要通过横向协调而加以明确和调整。

这就要求组织设计时要充分考虑到各部门之间和岗位之间的内部业务流程、合作便利性，以及协作的激励性和利益共享机制。

3．决策权分散：权力下放到基层，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，以应付各种突变情况和适应各种变化的条件。

这就要求组织设计时要充分考虑到自上而下层级的多少、管理幅度的大小，以及决策、审批的流程等方面。

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组织建设4——做组织设计当从功能来设计顺序

在进行组织设计（我们可看作是进行组织架构的设计）的时候，必须要搞清楚组织设计的目的。而有关组织建设的目的意义在以前的分享中有过阐述。可参考文末的部分链接。在此只作一点回顾。

一、组织设计（架构设计）简述——形成体系，协调权责

组织设计概念：是为实现企业目标，而在全体员工内进行的一种结构性的分工协作设计。从而形成一个大家认同的责权范围一个运营管理体系。

本质：为完成目标而必须进行分工协作。
  目的：为完成目标而将不同专业的人组合成一个整体。
  内涵：在架构中明确企业的职位体系、管辖范围、岗位职责等三方面的协调构成。

二、如何进行组织架构设计——借鉴人体功能进行设计

其实通过上述简述，就能简单明了组织的大致形态。而要进行高效组织的设计，我们依然可以借鉴“人”这个个体的的组织功能及形成。

1、由人体说组织的内容设计

人在外表有四肢五体，在内部有五脏六腑，从物质上来说是筋、脉、肉、皮、骨，是作为链接与支撑的间质。而作为企业组织（或法人）同样如此。

人体的整体运作有四大部分：

头部：作为思维的中心，当是企业目标、政策的发源地，决策团。因此企业需要一个决策组织或团队。即董事会（董事长、总经理）

四肢：作为头脑思维决策的执行终端，具有执行不同功能的作用，如手可抓取，脚可走路。因此企业需要各业务板块团队，作为头脑部门的决策执行者。如：销售、服务、技研、生产等团队。

脏腑：作为供给各执行团队的动力源，其中枢为心脏，再行分配到各脏腑。在企业来说就是企业的支持平台。如：行政、人力、后勤等部门。

物质：筋、脉、肉、皮、骨、血液等作为人类抵挡各类污染、保持功能作用的保护、滑润设施。可说是企业的各种运行、激励机制。是保证各业务板块能协调、快速运转的基础。

因此，在进行企业组织设计时，应要考虑决策、执行、功能、辅助等团队，同时要考虑到运行激励的机制等内容。

2、要确定组织设计的起点。

要进行组织设计当要明确组织的形式。而要在设计之初明白自己的组织要设计成什么模样。在自己明晓或拟定的多种模样中去选择、塑造。其实这类似于文化的建设，先从外表再到内里。还是先从内容，再按需要进行堆砌。

首先：明白组织架构的种类。

在组织设计中，我们一般认为具有这样的构架：

行政层级式组织形式：权责对等管辖。适合在大型企业集团等较为复杂、不易变动的经营环境。
  职能制（线型制）形式：按层级将权力集中。责任明确，不易过线。领导的责任重大，对于业务简单、不易变化的经营环境较好。
  矩阵（扁平）组织形式：主要为项目制企业，多位领导领导，横向联系灵活。适合小而复杂，易变业务的动态业务环境中较为有效。
  其他组织架构形式：如事业部制、团队制、虚拟组织、无边界组织等形式。这些一般由那种企业有单一项目或以不同项目服务的组建团队的形式。即组织的时效性为项目运营期。而项目完成，则组织解散的这样的架构形式。

其次：选定自己的组织设计源点。

在进行组织设计中，我们一定要明白企业适合是脑袋拉着身子走，还是屁股推着脑袋走。

脑袋拉着身子走：——适合行政及职能制的设计。

这是由目标决定措施、措施决定行动的一种设计策略。实际就是由总目标而诞生的各种完成条件，与要实现条件而要落实的各种动作。用武术世界的话来说就是一生二，二生三。三化无穷；或太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦的概念。

由总目标而设计各种业务板块、确定职位及权责，再行确定业务板块之间的协作关系。经此形成一种整体的组织框架。即：总（总目标）——分（业务）——总（协调）。

在此当中要明确业务的重要性、板块之间的协调性，形成部门排位，最终形成一种既分系统，又有联系的整体架构体系。稳定性较强。

而这样的设计，可参考我在如何快速有效的建立企业的组织架构呢的话题中的分享文《搞清工作职责利用合适工具快速构建组织架构》的内容。

屁股推着脑袋走：——适合项目制企业设计。

这是由终端的行动来进行倒推整体组织的一种设计方式。即类似于搭积木一样的进行设计。在其中最重要的就是要搞清楚，现有合作团队的具体工作职责及内容。推导其需要的协调关系，与适应的被管辖。

这样的架构设计一般情况较为依靠人的属性，较为忽略事的属性。易于因人、因业务的变化而生产岗责的变化，从而造成组织的架构也要进行调整。稳定性不强。

三、组织设计中的注意事项

组织的设计应考虑到企业的发展，要让企业的组织形式既具有一定的稳定性，也要有一定的弹性机制。

一是要规范各级部门、岗位的名称。同时相对应的职责应同样较为稳定。

二是规范组织架构的格式内容。组织设计的最终成果应为一张组织一览图。在其中至少应包含部门名称、岗位名称、岗位编制、管辖层级及范围。而要是条件允许还应该将岗位的匹配安置、主体职责等内容进行显示。

三是要明确组织的设计、调整流程。这是为规范各业务单元组织的作用。不要一个部门或一个部就随意自行调整、乱设岗位、乱订职责等。

四是组织架构忌讳因人而变。因为架构一旦变动就会形成一个蝴蝶效应，造成权责、费用、薪酬、策略、规划等的变动，影响甚大。因此，要调整一般应安排在一个年度告总结的时候进行。借助新一工作年度规划进行最好。

小结：

组织形式的设计要从企业的业务模式去思考设计源点，要考虑全面企业的功能架构。最终形成既具稳定性，又有一定的动态调整，适应企业与社会发展的组织形式。

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我来与大家聊一聊组织设计。组织设计是一个很复杂的话题，到现在也没有什么绝对科学的工具和方法。大都是因势而定，也就是根据企业的实际情况来确定。不仅是组织设计，就是组织本身，在理论界也有不同的认识。什么是组织？有人说两个人就构成了组织，又有人说一个人就可以构成组织。其实，管理学界的争论一直在进行，但这并不影响我们对组织界定以及对组织设计的学习和使用。

    正因为组织理论存在未确定性，所以企业实际组织设计中，采用哪种方法都有其合理性，我们不能说哪一种方法是对的或不对的，因为存在即合理。这就像人与人长得不太一样，但都不影响找老婆。高富帅卢俊义找得到，有本事的林教头也有家室，老实农民张青没有落单，甚至矮锉丑的武大郎也娶了个大美人。每个男人都有其闪光的一面，就如组织设计都有其合理性的一面。

    组织设计的合理性，体现在设计过程。也就是，在设计一个组织时你是如何考虑的，你所设计的功能是基于什么原因？这很重要。

    组织设计的原则可以分为六种：战略优先、集权与分权、层级边界清晰、稳定可控、权变、整体性等。今天不讨论这些问题，我来用大家都了解的基本理论，来做一个简单的组织设计案例，看看我们能从中学到些什么？

    300多年前，亚当斯密提出了劳动分工的观点，基于劳动分工理论，衍生出了职能分工。例如一个企业有很多人，这些人的工作内容应该有所不同。有些人负责生产产品、有些人负责采购原料、有些人负责销售产品、有些人负责管人、有些人负责看门、有些人负责管钱。这些人虽然每个人的工作内容都不同，但合到一起就可以形成一个高效组织。基于这个理论，人们总结出了一种常见的组织结构。

    这个结构是否合理，我们尚不知道。但我们可以借用迈克尔波特的价值链来验证一下。波特提到了许多职能，如果每一个职能都有一个或几个部门来管，我们对照一下，就可以知道，以上部门的设计是没有什么多余的，都是企业运营的一环。我们可以说这个组织设计是有道理的。但合理未必科学，我们这些在企业里混爬滚打着的人一眼就可以看出来，这个组织设计得并不高效。

    不高效在于这个组织设计只是一个简单的部门罗列，比如，这个公司有保洁、有餐饮、有住宿，这些都是一些单独的职能，但都作为独立的部门存在是否合理？是否可以放到一个部门里面管？是否可以节省人力，提高效率。

    再比如，采购和物流部门是否可以合并。如果这是一家只有50个人的公司，我们设置了14个部门就肯定是不合理的。组织设计要结合企业的实际，所以我们要根据企业的实际情况进行调整。这一步需要经验，而不是理论。

    调整后，我们仅保留了四部一室共五个部门。财务部、生产部、销售部、质管部、办公室。每个部门都承担着一项或多项职能。

    这样的组织设计现在看起来更为合理一些，可以放到实践中去检验一下。

    例子讲完了，我们要分析一下，这个例子中的管理学内涵。这种组织设计是一种基于分工的组织设计，也叫基于职能的组织设计。基于职能的组织设计是一种横向部门化的设计。就如同我们案例一样，先确定好一些部门，再建立部门之间的联系。

• 基于职能的组织设计要把握好几项基本原则：

    1.要做好企业管理组织的整体分工，确保企业基本职能在组织设计中都有所体现。例如，企业文化应该归类到哪一个部门。有些企业放到行政部门，有些企业放到人力资源部，有些企业则成立了专门的部门。如何归类，一定要在设计之初做好安排，否则，组织结构一但确定，给哪个部门增加职能都是非常困难的事。

    2.配置职权。企业管理应该确保组织和员工的职责与权利相对等的原则，即组织或员工承担的职责越大，应该赋予其的权限也就越大，从事该项工作的员工所得到的职权也应该越大。很多企业因人设岗，因人安排职能，就是基于这一考虑。有时候，管理者不是不能将下放职责和权利，而是因为对现有的员工或管理者缺乏信心。此外，在赋予职责和权利的同时，员工也应该获得更高的职位和薪酬待遇。

    3.部门职能综合。有些企业无法将具体职能分解到各个部门，但放到某一单独的部门，形成了有些部门职能非常集中，而有些部门职能明显不足。这样极易导致各部门之间的不平衡。

• 基于职能的组织设计程序如下：

    第一步，基于企业的工作职能，借用迈克尔·波特的价值链中的职能，确定基本的部门。

    第二步，在基本的部门确定后，再依据业务活动的特点，进行重新分配，即与业务活动有关的工作纳入到部门当中。

    第三步，对组织设计进行调整。如果在这个过程中发现有些部门承担职能过少，或有些职能无法在部门间清晰分类，则采取部门拆分或合并的方式予以解决。

• 基于职能部门的优劣分析：

    职能制部门的优点是简单明了，容易被员工理解，也容易贯彻落实；缺点是各项职能间缺乏必要的联系，需要工作协同的时间，会因为各部门自有利益影响到整体效率。基于职能的组织设计，将一个有机的组织整体分割为了不同的职能模块，每一职能领导都会首先考虑自己的利益，再考虑是否可以帮助其他部门完成工作，这就形成各自为战的局面。

但企业是一个整体，不协同就无法生存。所以，为了协调部门的工作，很多企业会设立一个专职协调部门。这个部门一般是虚拟部门，例如**工作小组或委员会，这个组织由公司高管挂帅，以确保某项工作能够顺利推进。例如很多企业会设立预算委员会这一非正式阶段性组织，委员会由总经理挂帅，各部门参与，财务部门以预算办公室主任单位的名义参与，各部门根据预算委员会要求，配合开展工作。这样的组织设计，可以打破基于部门门户的对立，增强工作沟通和协作。

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组织管理在近几年被频繁提上案头。但是组织管理究竟是什么，仿佛没有人能够系统得将之表述清晰。

总有些集中性的单一词汇被不停提出，仿佛那就是组织的全部的。比如动不动就有人提什么“组织变革”、“组织发展”、“组织文化”亦或是“组织效能”等等。其实这些词汇只是在组织管理的具象化模式中的，某个单点的映射。或者说，算得上是组织管理体系中，某个独立的分支模块。

组织管理是个大而广的系统话题，今天咱们聚焦一下。从“组织设计”这个角度导入，咱们聊聊组织设计这个模块中的一个话题，那就是“组织横向联系系统”的设计。

什么叫组织横向联系系统？

顾名思义组织管理在视觉架构上，有上下联动设计和横向联系系统。如果上下联动是基于组织等级或流程顺序的关联性设计，那么横向联系系统就一定是在组织所在等级线上的动因设计了。

清楚了概念，我们来聊聊分类：

在组织横向联系系统的设计中，我们要考虑两个方向的设计，它们分别是：“规划和控制系统”以及“联络机制”。

咱们先看“规划和控制系统”。组织之所以要设置这个方面的系统，其主要目的是让组织自身能够有序和标准化运作。要保证这个需求，就有两个逻辑需要清楚--第一是基于将来活动的“行动计划”；第二是基于时候监督的“绩效控制”。这是我们每个组织横向设计的要务。

这个概念，说白了就是我们天天挂在嘴边的“计划及总结”事项。然而吃透这两个东西，确不是上嘴唇碰下嘴唇这么简单。

“行动计划”的设计中，我们要考虑三要素“解决相依性、非自主和体系性、强制性”。我们来解释一下。

相依性，在组织行动计划设计中很重要。组织由个体组成，个体的工作计划往往零散和孤立，在制定整体组织计划的时候，在以岗位独立计划的基础上，一要考虑不同岗位之间工作量的公平性，二要考虑岗位之间沟通环节的时效性和流畅性。同时要在两者之间寻找模式更新和优化的可能性。最后要做到计划的整体调节性。做到这四者同时周密考虑，并不容易，这也是一个组织管理者的管理能力的核定标准之一。

非自主和体系性，是让相依性的设置数据化，模块化和自动化。让整个计划的设置和运行在时间和空间节点上拥有闭环链接能力，用一句最通俗的话来解释就是：“领导在与不在一个样”。这种计划的设计是每个组织都在孜孜不倦寻求的终极梦想，想要完美达成可能性不大，但是拥有体系化思维就至少能够实现部分“自动化”。在组织管理从“人治”走向“法治”的道路上，这一层的设计不可或缺。

强制性，是组织计划中的一个核心特点。如果说岗位独立计划更多的是依据自主能动性的话，那么组织计划的分配就指向“任务性”了。组织目标分解在这个特色中就体现出能动力了。组织目标想要达成，必然是需要自上而下的统一指标，科学的分解以及强制的执行。组织管理者必须理解这一点，方可在组织管理中找到定位。

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聊完了“行动计划”，我再看“绩效控制”。

组织绩效管理是个一直被谈论的话题。今天咱们只就三个较为核心的要素展开讨论，它们是“调节整体成果、分取式相依性、衡量与激励”。

调节整体成果，是对于绩效控制的目的来说的。很多组织管理者说企业制定的绩效制度总有“隔靴搔痒”的感觉，不能解决实质问题或流于形式。那是因为在绩效设置上，没有考虑的组织整体目的造成的。组织绩效的设定一定要自上而下自全而散的。要有统一基调，在统一指标基础上根据岗位分工确立其核心绩效指标。从一个大饼中分切成小片，每个小片应该起到什么作用，应该切多大，在数额多少的时候到达极限等，这是组织管理者必须思考的问题。

分取式相依性，意思就是大饼之间的小片，各自的边界问题。设定什么样的边界，职责权限到达什么位置，交付物的量化原则和流程衔接中的流程因素，都是这个要素需要注意的部分。模糊边界也是边界，模糊到什么程度，依然是组织管理者必须考虑的要务。

衡量与激励，是绩效中重要的一环，也可以称之为绩效的“分寸”。绩效管理要做到“增一分则太肥，减一分则太瘦”的完美境地，那么衡量标准和激励程度是特别核心的环节。做这个环节的时候，一定要注意调研。最简单的做法当然是照搬同类竞品，略有提升。这个操作的难点是怎么找到这样的竞品，怎么真正拿到竞品的考核数据。仁者见仁智者见智啦。

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“规划和控制系统”解释清楚了，咱们来看看“联络机制”。

从图示上咱们看到，“联络机制”这个模块，有七个环节供我们讨论。

1、联络单位：在横向联络的系统设置中，首要明确的是联络单位的属性。是以个体划分还是以部门划分，是以企业内部联络单位设计划分还是内外部机制相结合等，都是这个系统设计中的基础环节。

2、特别工作组和委员会：在需要很多内部联络单位共同决策的事件中，形成项目组的方式固然最直接，但管理成本高昂和时间成本的不可控也是重要影响因素。因此，以临时性特别工作组或委员会等形式组成的联合决策组，是这种问题较好的解决方式。在这个环节的设置中，工作流程和对接程序的设计最为重要。

3、整合管理者：跨部门的协作中，牵头人的设计也较为核心，在这里我们叫做“整合管理者”。能最大限度效率性地获取和整合资源以及项目背景的岗位，最适合做这样的“整合管理者”。

4、矩阵结构：除了本机构各组织部门之间的联络之外，在大的集团化运作模式下，分子公司之间、区域公司之间、总部同分支机构之间的矩阵化关联和对接，是组织对接中相当复杂的一个体系，这里面的设计要遵从“主次”关系，避免“官僚化”，同时在流程中的节点设计中要保证精准度。

5、联络机制的连续统一性：没有项目组的形式，或单一跨部门联络时，部门组织之间的衔接必须要有流程支撑，流程的流畅性决定跨部门联络体系的稳定性和标准化。

6、联络机制和其他设计参数：联络机制和流程执行的力度以及相关考核和量化的标准，都作为相关参数，影响联络机制的流畅性。联络机制同时需要具有一定的“强制性”，并且必须提供第三方评估的切入点，从而对整个联络机制不断优化运行进行相应的准备。

7、组织模块的联络机制：组织内各模块、跨组织的同类模块之间等的联络机制，是所有横向联络机制中最细部的组成单位。但“毛细血管”随微小，却是终端营养的最终供应体，只有把终端的联络机制优化了，才能让整个组织运行顺畅。

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以上，是关于组织管理中的组织设计模块，其中涉及组织横向联系系统设计的方向，展开的一点概念性的描述，有些枯燥，但“干”有“干”的意义，硬知识先嚼一嚼，才能一点点咂摸出关于组织管理这件事的“味道”来。

希望能有所提醒和帮助。

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说OD谈组织及企业文化，已经连续写了三篇文章了，随着问题的深入，我们会发现有必要做个回头望，一起通过几个小题目，看看我们的基础知识扎得牢固否？

1、企业组织结构的本质是（ ）。

A、 一项管理职能 B、实现企业目标

C、职工的权责利关系          D、职工的分工合作关系

2．组织结构设计的出发点和依据是（   ）。

A、权责利关系     B一项管理职能       C实现企业目标 D分工合作关系

3．组织结构设计的主体阶段是（ ）。

A、因素分析      B、组织结构的框架设计 C、职能分解与设计 D、运行保障设计

看看各位HR朋友会怎么选，可以写在评论里哦~答案有可能在随后的文章就能找得到。

透过京东系列变化论组织变革及其组合拳

“京东”俨然过渡到另一个期间段。从表象上看，一是刘强东和奶茶妹妹不再频繁秀恩爱打广告了；二是“兄弟"依然是“兄弟”但时过境迁。变化的还是有迹可循，从去年12月到现在，我们通过公众公司京东发生的一系列事件中，完全可以轻松找到组织结构设计与变革的脉络，明晰组织变革与企业文化的关联与重要性。

一、《关于京东商城组织架构调整的公告》拉开京东组织变革帷幕

2018年12月21日，京东集团人力资源部发布《关于京东商城组织架构调整的公告》。在公告中，明确指出在经历了超过十几年的高速发展之后，整个行业正在迎来巨变，并针对三大条件变化提出应对措施。

1、人口红利的消失需要我们更加精细化的满足客户需求；

2、技术和商业模式的演进需要我们持续不断的创新；

3、竞争环境的变化需要我们有更加敏捷和灵活的响应机制。

而这些都最后都落脚到“对我们的组织能力提出了更高的挑战和要求”。由此可见，组织结构建设与组织能力建设迫在眉睫。

这个表格充分说明，在组织设计中，部门设计与职能设计的重要性，就很好地回答了企业组织结构的本质是职工的合作分工关系。

顺便我们学习点有关职权的小知识，扩充对于权力分配的理解 。

二、刘强东新春贺词继续推进

2月1日，在2019年新春贺信中，刘强东曾表示：在新的一年里，第一个关键词是组织，京东正在推动“小集团，大业务”的转型，总部将从管理型总部升级为战略型总部，将运营职能下沉，业务板块将升级为独立的作战军团。

据《证券日报》报道，“小集团，大业务”的转型是一次战略层面的重要组织升级。通过数字化管理和进一步授权，京东希望能够盘活资源、充分发挥组织活力，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。

作为整个京东团队文化和组织建设的最后把关人，刘强东正在明确自己的“重点”，其在京东发布2018年第三季度财报后的电话会议上表示，自己今后的关注点将主要聚焦在战略、团队、文化和新业务上。

通过这些讲话，我们能够明确感受到，组织变革无处不在，而且是反映经营及战略的第一要事。从这个层面讲，我们就能解决第一道题。

三、组织转型中的都打了那些组合拳

1、从上往下，先动高级管理团队，改变高级团队管理人员组成。

2019年2月19日，据新浪科技报道称，京东方面给出的回应称，“末位淘汰10%副总裁级别以上高管”的消息属实。

据媒体报道，该内部知情人士透露，在上周末举行的京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。而对于京东这样一家拥有18万人的企业，目前京东这个级别的高管预估在几十到一百人左右。

该内部人士表示，京东所做出的这个决策，是经过了深刻的内部反思之后，为了解决目前企业所存在的各种组织问题，以重拾创业精神和初心的一种举措。

就是一个明确的意思：不换思想就换人。

2、3月12日关于京东995、996信息喧嚣尘上。

不顾《劳动合同法》之权威，号召全员主动995，实在令我们大多数人费解。这个是互联网公司约定俗成的默许做法，结果京东大快消事业群公关总监已在职场社交平台上回应称，“不会强制要求员工加班，但鼓励大家全情投入。”

尽管京东也给出了正面回应，并对此解释道：我们不会强制要求员工加班，但鼓励大家全情投入，高效产出，拼搏和激情是写在京东血液里的DNA。

京东方面回应针对995加班制度，不强制，但要全情投入！职场画外音就可以被解读为：

1)你可以不加班，升职的时候你等着

2)你可以不加班，考核的时候你等着

3)你可以不加班，淘汰的时候你等着

3、高管离职，释放增强组织变革信号。

组织的部门、职能都是活生生的人承担的，人员变化，特别是高管变化不是普通的业绩和绩效的问题，这至少是所有者权益的问题，是POLITICA的问题，是道路的问题。

3月15日，京东集团宣布，张晨卸任京东集团首席技术官（CTO），由于家庭原因需长期在海外生活，从2019年6月30日起担任集团顾问。京东将在未来宣布相关继任计划。3月19日，京东宣布，首席法务官（CLO）隆雨由于个人职业发展和家庭等原因，日前正式申请辞去集团首席法务官职务。京东表示，经过集团管理层的全力挽留，并充分尊重隆雨女士的个人意见，京东集团今日正式批准了这一申请，并将于6月30日生效。

4、2019年3月20日，京东云公共业务部的组团参观北京市第一看守所。

京东云公共业务部成员在民警的带领下参观北京市第一看守所，了解在押犯罪嫌疑人的日常生活。实地参观完毕，参观团在第一看守所的荣誉室观看了廉洁警示教育影片。当参观团再次穿过看守所大门，一位同行的管理者感叹道“自由是人生最伟大的财富”。

京东表示，这次活动旨在提升员工的反腐意识。参观团清晰地了解到触犯法律的成本有多高，不仅伤害自己，也伤害家人、伤害公司，国家法律的红线不能碰，公司反腐的红线同样不能碰。

京东方面表示，公司对腐败零容忍，任何员工违反《京东集团反腐败条例》的行为都会导致解聘并实名公布，涉嫌违法犯罪的将依法移交司法机关处理。

5、京东3月27日起要求员工梳理亲属及同学关系。

具体范围包括：1.配偶：包含情侣及订婚关系。2.直系血亲。3.三代以内旁系血亲及配偶关系。4.近姻亲关系。5.同学（自小学起）。对此京东表示，对京东员工亲属和同学关系梳理是一个日常管理举措，旨在进一步提升管理效率，建立一个人际关系简单透明、晋升更加公平的职场环境。

到此为止，各位朋友就已经能够理解刘强东的“兄弟”还是“兄弟”，只是对“兄弟”的含义与标准与我们想象的不一样，也与CEO本人起初设想不一样，只能说明CEO的想法也在不断变化之中。别说”兄弟情“，现在连一点点关系最好都不要有。

文章太长，但仍觉得没有写透。

分享一句乔布斯的名言与朋友们一起醒脑：

你如果出色地完成了某件事，那你应该再做一些其他的精彩事儿。不要在前一件事上徘徊太久，想想接下来该做什么。

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今天的企业都要面对外部环境的巨大不确定性，过去，一款好产品的竞争优势可以延续十年甚至几十年，如今，不迭代创新，不时刻怀有对市场的敬畏和生存的危机感，也许在一夜之间就会失去所有的客户。组织不稳定、变化大，是当今企业界普遍的特征。如何确立不变的、应对变化的，是组织设计必须妥善处理好的任务。组织设计说到底就是如何科学分工、让资源配置与战略保持一致的过程，在一定程度上把复杂的企业运营活动分解为各个相对专业化的任务元，把能够胜任这个任务元的人整合进来完成任务即可。也就是说，由于有了科学的分工设计，企业的运营就既能保证专业，又不需要什么都会、什么都懂的全能选手。

一、组织设计包含的主要内容

（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化），是组织结构设计的首要内容。

（2）部门化/项目化。部门化/项目化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，对分割后的活动进行协调的方式，主要按四种类型归类：功能、产品或服务、用户和地区。

（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。

（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之， 缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。

二、组织设计遵循的基本原则

（1）专业化原则。“专业化”是最早被确立为科学管理的基本原则。夫妻两人开个大排档或小作坊不需要专业化，谁有时间谁去忙，完全不需要严格区分你该做什么，我该做什么。如果要开一个大酒店，情况就完全不同了，由于运作环节多到不可能由一个人来全面完成，而且为了保证每一个环节都能很好地完成，就应该把这些专业相近的工作内容集中起来，交给有专业特长的人来做，专业度才得以保障， 且使效率达到最高，那么提供的产品或服务才有可能是最好的。

（2）战略导向原则。组织是实现战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为实现组织战略目标而服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人都能在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。

（3）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应组织的现实状况。并且， 随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。

（4）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境交流频繁、联系紧密。因此，组织机构应与组织目标相适应，组织设计应简化流程， 有利于信息畅通、决策迅速、部门协调，并充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性，以提高对环境的适应能力和应变能力。

（5）有效管理幅度与合理管理层次原则。管理幅度与管理层次的设置受组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层次的设计应在有效控制的前提下尽量减少层次，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。

三、动态适应的组织设计重点

（1）保持组织目标的协同。一定是因为能创造独特的、不可替代的贡献，才有理由让某个部门存在。部门的贡献当然是因为服从了公司整体的目标，并由此确立部门的功能定位，使组织内部各部门在公司整体经营目标的指导下，充分发挥各自的专长，最终促进公司整体目标的实现。

（2）适应组织的未来成长。要考虑公司的业绩、经营状况与持续成长的各种可能性，做出有预见性的组织设计。既要描绘一份当前的组织架构，也要设计一份未来的、适度超前的组织架构，并对它有初步的规划。这样无论是在制度方面，还是在团队的认知方面，都对组织变化有良好的适应性。

（3）维系组织的精简高效。随着经营环境的变化，组织逐渐变得庞大甚至臃肿几乎是一种惯性。当新的任务或新的专业产生时，经理人常常会惯性地增设新的部门或岗位，不知不觉中，一个不太大的公司就有了门类齐全职位繁多的岗位。随之而来的问题是，由于有的岗位劳动不饱和、人浮于事，沟通环节增多，制度写了厚厚一叠，却最终表现出效率下滑、资源浪费等种种低效能现象。作为HR，一定要警惕这种惯性，谨防“鸟笼效应”，一旦设置了某“鸟笼”（部门或岗位），势必应在“鸟笼”中置“一只鸟”（人）方显“健全”。按照帕金森定律，人员数量增加与工作量并无必然关系，相反，倒可能增加不必要的工作，而且可能会人为地创造出看似合理而必需的任务，让每一个岗位似乎都忙得不可开交，但却不创造任何绩效（关于这个现象，建议读者到百度上检索“帕金森定律”的完整解释）。

（4）保留组织的弹性空间。越来越多的企业倾向于打造弹性（或柔性）组织， 其实不奇怪，今天的企业更多地属于知识型组织，价值创造更多地以知识创造、创新为主。岗位分工的边界变得模糊，让一个岗位的工作内容渗透到另一个岗位中来， 既可以让知识实现交融，也可以让工作内容多元。只有这样，才能适应客户和市场不断变化的需求，真正做到因客户而变。

（5）分工是手段，协作是目的。分工的目的是确保任务的专业化，一般来说， 不做专业化的分工则难以保证专业性，但分工过细则协作起来可能会很困难，这是一对自相矛盾的问题。那么，“分”到什么程度最好呢？以能保证最佳的协作为前提。在实际操作中，要综合考虑文化、员工素质、制度、流程、标准化、信息化等要素的成熟度，评估它们在协作方面能起到的作用，在确保分工的专业性得到保障的同时， 协作也不成为障碍。

（6）尽可能地让命令线统一。工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。在组织管理原则中，责与权是对等的，而且必须强调先有责任后有权力， 权力是在责任的基础上产生的。孤立的权力只有一个结果，由于它失去了责任的追溯， 而产生必然的腐败（广义的）和官僚主义。当一个人有指挥下属的权力时，也应同时承担下属工作行为结果的责任。如果命令线分散，表面上看这位下属被严密地监控了起来，实则对下属来说，他需要评估他的多位上司在组织中的权力关系，做出最明哲保身的行动，而且对于一个聪明的下属来说，他就有了利用多位上司信息不对称的局面，做出有损组织却无法向他追责的行为；对于他的上司来说，由于他并不对该下属承担完全责任，因此也有了纵容下属、推卸责任的可能。让命令线统一， 对动态变化中的组织来说，更能充分调动各级管理者主动应对变化的积极性，因为不良的后果最终都会追溯到他的身上。

更多详细内容参见《专注人本·突破绩效-打造高效能的人力资源管理体系》一书，搜索“金大松”或书名均可找到。

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 白睿：组织设计六脉神剑

      按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。

     ①企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。

     ②企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。

     ③人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。

     ④企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。

      我们可以回顾一下组织发展史上的瘦身运动，其本质都是组织设计的核心内容，可以窥探一下组织设计的维度和究竟。

     企业史上两次大型的“组织瘦身”运动一次在二战后，另一次就是现在了。两次企业史上的“组织瘦身”运动情况都大抵类似，企业高速发展，事业部膨胀、并购收购频繁，导致诸多的“大企业病”。但是有一点是本次“组织瘦身”独特的一方面，互联网扁平化的兴起，扁平化组织好像成为了新兴企业的标准配置。2017年5月18日的国务院常务会议提出央企“瘦身健体”计划的时间表，也是为“组织瘦身”运动添加了一个加速器。很多人对组织瘦身计划无从下手，今天我借用“六脉神剑”的名词，提出“组织瘦身”的六个方面，对现有大型企业进行组织瘦身项目立项时，有一定的思考方向。

     组织瘦身六脉神剑包括：管理幅度、管理层级、集分权、信息化、流程化和部门化分工。

组织设计六脉神剑

1.管理幅度

所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记 淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”

从这个史实来说，职权越大，但是未必管理人数越多，即未必管理幅度越大。作为汉帝国的“董事长”刘邦，管理好几位核心将领，即可统领全国。那作为一个现代企业，究竟各职位管理幅度多少才合适呢？

著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。随着现在管理的进步、信息化的普及和管理者的素质提高和增长，可以再多一些。这一个维度可以和领导力挂钩，每个人都进行一次评测。

2.管理层级

管理层级是企业扁平化的一个很重要的标志，很多企业都是先从“砍层级”进行改革的伊始，本次“瘦身健体”也聚焦在管理层级上，“3年内多数央企管理层级由目前5-9层减到3-4层。” 一般运行效率较高的互联网组织也就3-4个层级。其实患“多层级病”企业有很多管理层级的问题，都是源于定位不准。白睿老师在咨询项目过程中，经常遇到高层忙于具体事务；中层自主权较小，疲于开会；基层人浮于事，工作量不饱和等管理层级下移常见现象。原因都是管理层级定位不准。但是组织扁平化不等于单纯压缩层级。一定和其他要素合并和整体设计，对人才综合运用才能达到事倍功半的效果。

3.集分权

本次“瘦身健体”还有一个目标是：法人单位减少20%左右。这一目标的背后就是对现有组织集分权设计的一个重大考验。在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。本次组织瘦身也应该主抓直线职权，而弱化参谋职权：对于战略中心部门和分子公司，可以进行组织重组，融入到母公司内；而非战略中心部门和分子公司可以进行股权出让或者其他形式进行舍弃。

4.信息化

提升企业管理效率，在信息系统中进行管理业务流程固化是必然趋势。随着管理业务逐步固化到信息系统中，由于这些管理业务侧重点不同、归口管理部门不同，容易造成管理体系孤岛问题，形成部门之间的沟通成本，基础工作量大的岗位也会形成基础工作堆积，效率低下的情况。因此，整合管理标准、梳理管理业务，建立一套规范的一体化管理体系是减员增效的一个捷径。

同时，数据时代来临，对于基础数据的积累和行为数据的应用也是未来的一个重要战略方向。提升信息化实施的成功率，保证基础数据的建设及数据质量也是战略分析和研究的一部分，进而可以提供各项决策的效率和参考依据。

5.流程化

扁平化组织变革原则和目标是打破职能部门间的壁垒，降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。一个拥有较少管理层级的组织一定是需要流程设计对各个岗位进行“穿针引线”达成效能与速度的统一。如果只是管理层级缩减，那么原有工作量将重新压到现有人员上，之前的人员冗余会变成工作冗余。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

6.部门化分工

部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。但是患有“大企业病”的企业基本都有一个很大的共性：部门间存在严重的推诿扯皮现象。对于这一个现象是有很多的解决办法，有的咨询公司在设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。从而形成组织部门化的设计。但是每一个企业都属于某一个行业，行业是社会大分工的产物，现在社会分工越来越趋向细分，所以千篇一律的一二三线“三分法”在行业细分中过于绝对。白睿老师在企业组织设计咨询时，充分考虑行业细分，是因为现实的产业战略决定，设计应用组织职能诊断工具（往期文章：组织职能诊断四维度），充分发现问题，才能解决问题。

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文|王华

 随着社会不断发展，组织经营模式也会不断变革和调整、因此人力资源管理也会随之不断推进、要细分、要专业。其一组织设计是通过计划并实施不同的项目来提升组织的有效性及应对变化的能力。其二组织设计是对员工发展、管理人员发展。虽然经常有些重叠。而组织设计则应致力于改善整个组织的能力和绩效。今在我谈谈我对组织设计看法及组织设计应该把握几个基本原则：

 谈到组织设计这个话题真的太广泛，小到三五个，大到上千人，从家庭到社会、再到我们这个国家、每一个人都脱离不了组织这词、每个人都像组织一个细胞，这个细胞将如何去实际他的价值，怎样互相配合运作，高效合作。那必然需要讲求一个章法、这种章法就需要我们在运行和实践中进行策划设计。在发展变革中不断调整。我对组织理解是组织设计在变革中发芽，在磨合中长大！为了确保组织能够健康成长，我认为组织在设计发芽过程中应遵从以下基本原则：

1、精兵简政、高效运行原则：

  这两年国家大环境一直在讲简政放权，以前办个资质，要穿插很多个行政部门，繁琐的流程、不必要的无理证明，相互推萎作风、弄得大家一肚子苦水，在企业中也是一样，多级重复管控，沟通不畅，效率低下、官僚主义盛行。所以精兵简政、高效运行我认为是组织设计变革首要原则：

 1）减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高组织运作效率；

 2）精简管理机构和人员，避免组织臃肿，造成沟通不畅，同时降低组织不必要的运作成本；

 3）尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内。关联度较大的部门聚集在一个系统内，以提高专业范围内的沟通和协作的效率；

 4）注重信息技术的应用，利用信息技术提高管理决策、部门协作水平，提高组织效率。

2、权、责、利分配原则：

 在组织设计中，在分布组织权利的同时，组织也应相对赋予一定的责任，就像我国宪法一样，权利和义务必须同时承担，你享受到组织带来的权利，同时你应承担组织赋予义务。在权和责分配好后，我们还要充分考虑利益分配。行成权、责、利对等，促进组织设计执行效率。

 1）责任和权力互为前提。要有效地履行责任，必须授予相应的权力；

 2）合理的集权与授权。有效的授权能够提高决策的效率，并能够提高员工的积极性。但在权力分配时，要注意被授权对象的能力素质，否则会产生一定的风险；

 3）权、责、利要对等。权责不是随意性的可授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质。同时要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力。并且完成相应的职责后，他应该获得相应的利益。

3、实是求是原则

 组织设计要根据组织实际情况来设计，不能盲目增大，自欺欺人，要从企业各部门业务工作特点及人员职业技能素质来权衡。可以借签别的组织经验，但是不能全部引荐使用，每个组织都应有自己的特点，所在行业，人员，素质不同、设计的架构也应有所差异。

1）要依据工作的复杂性，设置不同的业务管理数量和范围。超出合理的管理幅度，必然会产生顾此失彼的现象；

2）管理幅度的大小和管理者及员工的能力素质及类型有关，要根据公司的业务特点及部门的人员情况，设置有效的业务管理范围和管理人员数量。

4、持续改进原则

   组织设计要随内部组织人员，经营类型的升级、外部市场环境变化作持续改进，充分运用PDCA方法对组织运营架构流程进行优化，以适应组织业务开展及市场拓展。

1）部门权责的设置是在一定的环境条件下的，不同的企业类型、不同的企业发展战略及公司的发展阶段、以及不同的人员能力素质水平等因素，决定了不同的组织设置；

2）要及时审视和评估企业内外部环境的变化，及时作出组织职能权限的调整措施，以适应业务的发展，有效地抓住市场机遇。

5、实施客供导向管理原则

  组织在流程架构设计过程中要导入客户管理思维，对所有服务对象有客户服务思维，纵向上/下级、横向同级建立客户服务思维。

1）建立工作流程，以客户为驱动的组织设置。强化互为客户的理念，即组织以外部用户为客户，在内部以互相配合的部门为客户。以服务外部客户的理念服务内部客户，并以量化的价值判断部门的贡献，以及作为薪酬支付和绩效考核判断标准；

2）以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内外部客户需求。并加强部门间工作的衔接及配合。

6、职能协同原则

   组织在设计流程过程分工过细，人员工作协率会降低，人员素质会得不到体现，过大会导致工作不能落实到实处，因此在组织设计过程中，不要将一个项目任务交给一个人完成，要让组织在设计过程中将其进扁平化分工。进行职能配合，共同协作。

1）专职的分工有利于提供工作的熟练程度，提高工作效率；但过细的分工会造成工作任务在时间和数量上的不平衡现象，越细的分工不平衡现象越多。

2）比较细的专业分工，也可能会造成业务流程的分割，对部门协作和衔接造成障碍，从而影响公司整体运作的效率。所以要把握住专职分工的度和强调部门间协作的要求；

7、执行和监督原则

为有效控制企业运作的风险，消除管理中的漏洞，应将执行和监督的功能分设在不同的层级及部门之间。部门和部门之间要相互约束。

8、明确直属领导原则

1）注重命令的统一性，同一个人在同一个任务上只能接受统一的命令。避免多头领导，导致员工无所适从。并且避免命令重复，导致无人负责的现象。

2）避免越级管理和越级汇报，而导致命令不一致、信息不对称的混乱现象。

9、“因才适用执行原则

1）任务与能力的接近。岗位职责设置、管理幅度、集权分权等要与任职者的能力相匹配。既要 坚持“因岗定人”，也要结合“因人设岗”，最终达到“人岗统一”。

2）“距离”的接近。尤其在职责划分上，要坚持谁越接近管理对象，谁来管理的原则。坚持“谁应用谁管理”的原则，并配合相关部门或人员的监控。

10、人才培养原则

 建立和设置合理的人才培养岗位通道，为组织输送新鲜血液，可以起到培养人才的作用。但也会造成信息传递、决策效率、授权安全性等问题，要做好均衡。

  组织设计应根据组织实际情况，不断在变革中进行完善调整，以适应当下组织发展为目的，而组织在设计过程中原则把握度，也是需要根据组织规模，定位进行权衡。我认为好的组织应该遵从ＰＤＣＡ原则定期进行检视，一断发现组织目标、沟通、效率等存在异常应及时对组织设计进行调整。

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董超丨这是2019年个人总结第：58篇

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组织设计，是一个动态的组织搭建过程，它包含了众多的工作内容。

科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律有步骤的进行，才能取得良好的效果。

之所以要进行组织设计，主要是因为三种情况：

其一，新成立的企业需要进行组织结构设计；

其二，原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评估与设计；

其三，组织结构需要进行局部的调整和完善。

那么，在进行组织设计的时候，就会具有三个特点：

其一，组织设计是一个动态的过程；

其二，组织设计是跟随机制，因地、因时、因人而异的；

其三，设计好的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事。相反，它是一种连续的、至少是周期性的活动。

说白了组织设计就是动态的。组织发展本身就是一个动态的过程，其中的某个环节也不可能是一成不变的。

在进行组织设计之前，需要知道它的设计原则。按照原则进行，才能保证设计不出错。

那组织设计有哪些原则呢。具体如下：

提高原则

企业进行组织设计，要站得高、看得远。整体设计必须和企业战略挂钩。设计的目的，本身就是为了战略目标服务的。因此企业的发展方向、规模、业务重点等，都要在组织设计上做出体现。

优化原则

组织想要发展，无可避免的一个因素就是外部环境。组织的设计不能只满足内部，还要适应外部。只有将内外都形成一个良好的适应，才能让组织在环境的变动中，依旧稳健向前。

均衡原则

在设计的过程中，还应将现在和将来的需求进行平衡。不能因为现阶段不需要，就不设计。只着眼于现在，组织一旦开始向前走，就必定会出现问题。

重点原则

组织设计就是为了战略发展。发展就会有重点，那么组织的设计也应该有重点。在确保核心组织部分的同时，其他业务部门和职能部门都需要为之配合工作。

人本原则

企业发展终归是需要人的。切不可舍本逐末。在设计时，还是要考虑人的因素，不能因为某些原因，就放弃了对人的考虑。对人员的安排，还是需要适时、适度、适宜。

适用原则

再好的组织设计，如果给工作造成麻烦、人员的交流沟通造成阻碍，就不是一个好的组织设计。组织设计是要为人服务、为企业服务的。不能脱离实际，空谈原理。

强制原则

组织设计一定会涉及到部门、人员的利益。大家在已经适应某一环境的情况下，是很难再去立刻适应另一个环境的。环境的变动必然带来利益的变动。既得者的利益，会对组织设计造成阻碍，但不能放任不管。

组织设计的过程，也遵循一般的事务解决过程。先确定，再设计，再实施，最后反馈。

因此，组织设计的过程，细分下来有以下七个步骤。

设计原则的确定

根据企业战略，发展目标和特点，确定相适应的组织设计原则、主要的节点等。比如，企业现阶段的任务就是通过大量出货，覆盖市场，那么产品部门、渠道部门和销售部门，就会是主要的着力点。

职能设计与分析

根据管理职能的特点和相应的结构，层层分解各项管理权限和幅度，进行整体的职能结构设计。在设计时，一定要考虑管理宽度，确定相适应的范围。

结构框架的设计

在确定宽度和层级后，就需要设计各个管理的层次、确定部门，以及部门内的岗位、职责和权限。这一步具体设计下来，就是组织的系统结构图。其实在设计的时候，也可以根据构想的结构图，反推上面的步骤。前提是你对这些足够熟悉。不然就是混乱的。

联系方式的设计

联系方式就是沟通以及互动的形式。包括管控、信息交流、工作协同，以及相应制度的设计。这是为了确保组织内部，能够跨部门、跨职能的进行相应的工作开展与交流。

管理规范的设计

管理规范就涉及到了具体的工作流程、工作标准、工作方法，也就是我们所熟知的各项管理制度和工程方法。当然，也包括管理人员对被管理人员的日常行为规范的管理。

人员培训和配置

既然都设计完了，就需要对现有人员进行相应的培训，让他们知道新的组织是怎样的、如何运行。在新的组织框架下，还需要根据人员的多余与空缺，进行相应的调配、裁撤与补充。

制度反馈与修正

制度的设计并不会一开始就十分完美。在实际运行中总会发现一些，在设计之初未考虑到因素。这个时候就需要进行信息的收集与反馈，根据情况的严重性，定期或不定期的进行组织设计的调整，以让组织更加的完美与适应现在实际情况。

我们在生活中总会遇到一些难题，如果一遇事就轻言放弃，那么无论别人怎么帮，你都无法走出困境。如果你的心态足够阳光，能积极地寻找解决问题的办法，那些困住你的难题都将成为你进步的台阶。

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组织结构大调整周期是根据发展的速度和阶段决定的，要考虑的比较全面，比较彻底，通常是分权和模式的大动。但组织结构在日常运转过程中也在不断进行微调，局部调整。如果说大调整是洗心革面，微调就是局部整形。相对于组织设计的管理频度和工作量来说，局部调整更是组织设计的日常工作。今天我们就来说说，日常组织设计中，哪些是常见的局面调整，或局部优化？（以下提到的部门定义为企业内部的各层组织及子分公司）

第一、新部门成立

在原来的组织结构上增加一个或几个新的部门。情况有几种，一是直接增加某个新的专业职能或组织。比如说为了完善或支持企业新要求和战略，增加监察审计部、融资部等新的企业职能；为了扩张业务增加新的产业公司或地区公司，都是属于局部的直接增加。还包括一些战略层面的管理委员会设置等情况。

二是从原有职能中分化出来，成立一个独立职能。这种情况随着组织规模和精细化管理需要而必然出现。比如，因为业务拓展规模增长，原先业务部按照地区，业务类型等划分为业务一部、业务二部、业务三部。还有一种情况是职能分工的进一步细化，比如说原先采购部分为采购部和物流仓储部，来加强对物流供应的管控；原先的综合管理部分为人力资源部和行政部；原先的生产部分成生产部和质检部等等。在组织设计方面，处理这些新增，要考虑好新增职能所处的层次、纵横联系，做好协调。

第二、部门合并

与新增相比，部门或组织内合并，预示着企业职能精简和重组，企业要瘦身，轻装上阵。说白点，企业经营遇到一定的困难，实施收缩战略，优化不合理的组织，集中资源做核心业务。

部门合并很容易理解，把原先的两个或多个部门合并成一个部门进行统一管理，压缩原先部门规模，精简团队，达到瘦身效果。比如说，将人力资源部、行政部、企业文化部，合并为管理部，保留主要职能和岗位，分流不必要的人员。再如，将成本部、市场部、材料设备部合并为经营管理部，集中资源做好市场和成本的协同，统一调度，保证市场职能的最大化支持。

大家可以发现，部门合并与新增是两个相对的方向，一个是增，一个是减。一个是发展，一个是瘦身优化，面对的经营战略和环境是完全不同的。

第三、部门拆除

部门或内部某个组织拆除，也是企业收缩或瘦身战略指导下的调整。和部门合并有一定重叠，比方说某部门拆除之后合并到其他部门。部门拆除包含相关职能的彻底取消和职能弱化并入其他部门。如，某集团收心做实业，从资本市场回归，决定取消融资部，这就是直接取消的例子。因为业务缩减和转型，原先技术部取消，保留试产职能并入生产部，合并后改名生产技术部。部门拆除是在机构精简中经常出现，关键时期常常从成本和效率角度考虑，为企业节流。

第四、部门内部职能增减

以上我们说的都是部门层面的直接动作。除此之外，还有更微小的调整也在发生，并且可能对组织产生重要的影响。这些变动发生在部门内部。主要情况有内部职能的缩减和丰富。内部缩减的情况，举例说明一下。财务部门包含会计、财务管理等职能，但财务报表分析一直做的不理想，形同虚设，等于是白养活一个团队。于是高层决定将财务管理职能取消，保留基本会计职能。这样财务部的职能就由原先调整为会计为主。相应的要做岗位取消和人员的分流解除。反过来说，如果企业财务部原先职能是传统的会计，决定实施阿米巴，就要强化财务管理，大大提升财务核算分析职能地位，就是丰富了部门职能。

第五、增加管理助手

增加助手，也是常见的组织管理优化方式，和AB角，代理制有一些相似。从组织金字塔顶到基础组织都会遇到这种情况。随着企业规模的增长，不同层级的管理幅度都在增大。从总经理开始，需要增加专门分管生产的副总经理，需要企业战略顾问，需要办公助理。部门层面，部门经理需要设置助手或副职，辅助部门的管理。很多时候，这种助手的设置，也是后备人才计划，人才梯队管理的需要。

第六、分权定责，管理关系调整

组织表面上看没有变动，但部分人员的管理范围有所调整，然后会涉及到权限调整和纵横关系的变化。比如说HRD晋升到副总级别，作为高管层，管理范围为行政部、人力资源部和财务部，这样就是管理范围的调整，汇报关系发生了变化。分管技术的副总增加了对生产部、质检部、采购部的分管。这些部门原先由总经理直接管理，现在做了管理上的分权放权。通过上一层对下一层级的管理范围调整，来实现权力的重新分配，有利于集中人才优势，提高组织效率和整体效益。

以上六种，是组织在发展过程中常见的几种情形。有未言尽头之处，还请各位同行交流补充。这些调整，有的看似局部微调，可能影响的是整个全局。有的看似形式，但常常会令组织解开死结，顺畅的运转起来。组织设计的微调，便随着权力的分配、组织内部的增减、岗位的增减和人员的增减。看似组织结构图的风吹草动，实际上涉及的事项繁多，特别是岗位和人员的调整，更是HR关注的重点。时间有限，说的较浅，今天的分享就到这里，有机会再做延展。

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