如何看待人事经理沦为专职招聘？

自从过完春节，Miss一点儿助力群的小伙伴都在盘算着“金三银四”的招聘潮，自己也要做回“弄潮儿”，即使大环境下行时也无法阻挡其决心。我总结为以下三类：

第一类：重复一个模块做了几年，急需提升，最常见的就是招聘的小伙伴；

第二类：在人力与行政间徘徊多年，急需转做专业模块的HR，最常见的是小企业的人事行政岗；

第三类，在原公司工作勤勤恳恳，连续几次与晋升擦肩，最常见的是大公司的模块基础岗。

关于今天的话题，正是第一类情况。

招聘工作，在人力资源范畴里应该最接近销售类职位，需要不停地候选人与用人部门间来回游说，成功招聘一人比自己涨薪还开心。当月的招聘计划达成，也无法卸下这个沉重的包袱。特别能坚持做三五年的，目前看起来已少之又少。因为招聘工作费时、费力、加班、完不成不讲，还经常被用人部门冷眼相向，时间久了自然会厌烦。这时，求生欲唆使一定要甩开“招聘”这个累赘。

恰巧，这时的机会确实相较之前多了一些，机会来了，还是快点行动吧。但，这时，往往是人判断力最弱的时候，不信，大家来看。这是我随意在某招聘网站上搜索“人事经理”，排在前两位的JD，我标示出的内容大家仔细看，便可知其工作重点。明明就是做招聘，为什么要坑我？谁让你辣么不小心…

也有小伙伴讲了，因为之前自己一直做招聘，这正好是自己的优势，竞争力更强，所以这样的职位应该是首选。话虽没错，但工作可是你自己来做，人家不坑你，还自己挖坑，谁还救得了你啊。

除了看招聘信息之外，更有手段的公司会直接copy其他家公司人事经理的JD，看起来离操全盘还差一步。可是，挖坑才刚刚开始。还是擦亮双眼，瞪大眼睛往下瞧。

1、企业发展阶段

由于全民创业热，有想法、敢闯敢拼的职场人转身成为企业老板。特别是众多互联网企业，本来人员缺口就大，再赶上老板受VC的青睐，钱是大笔大笔地进，人是一拨儿一拨儿地来。如果，你查看企业发展阶段时，正巧赶上企业刚融资A轮，那么恭喜你，招聘的锅你想甩也甩不掉。

2、老板对人力资源的认识

我听过特别多小伙伴讲“我们老板特别重视人力资源”，然后自己特别自豪好像很受用一般。其实，这是一个概念的混淆。老板注重人力资源固然没错，因为企业发展离不开“人、财、法、料、环”，但并不代表老板一定注重人力资源部门，不信，了解一下公司的社保基数、公司制度、辞退员工的流程，没有哪一个方面HR的意见能得到认可。

所以，如果在面试时，遇到以上相似的老板，其实大多数需要你的就是招聘能力，至于你能否先通过招聘关，还得走着瞧。建议：决定加入时请小心、小心、再小心。

3、企业人力资源的规模与结构

聊完公司与老板，再来看人力资源部门的现状，也是判断是否重招聘的一个小技巧。如果目前人力资源部门只有一到两人，又每天因招聘忙到不可开交，其他模块的工作，有可能连工资核算还归到财务部门，这时你这个“人力经理”入职，如果你之前有强悍的非招聘模块推动经历、加之专业的制度法规理念与极具煽动性的沟通表达能力，或许会改变老板对于人力资源部门的判断，你可以大刀阔斧大干一番。但往往，我们小伙伴在这个条件面前，都是短板，所以，既来之则安之，好好做招聘吧。

真得没有办法改变吗？其实也不是。对于沦为招聘的人事经理，日常处理好招聘工作之余，加强业务学习与其他模块的专业化学习，招聘工作最直接带来影响的就是薪酬，尝试在薪酬上突破，加之对新老员工的员工关怀，做全盘人力资源管理可能也只是时间问题。

【一点儿总结】

打铁还需自身硬，HR小伙伴们在专业这件事情上最好的办法就是抓紧时间掌握各模块基础知识与实践应用。三茅是个人性化的平台，至少会把每天的话题提前做好细分，专注哪个模块，就在哪个模块上下功夫，坚持下去收获颇丰。而不是老板发现问题需要你去操全盘时，你才暗下决心回去翻书学习，可能就真来不及了。

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HR价值系列——打造能力从向上管理起

——要做能为老板服务的HR

番外语：要自己有价值，就要学会控制自己

前两天有三茅友问我如何在新老企业之间进行选择，看是否能在职场之路上有所指点。其实我很想告诉他们，我自己其实也一直有所迷茫，更妄论指导他人。

就算伟大如敬爱的毛主席，也会有立江边看沧浪水逝去，因迷茫而感叹的时候。所以虽不精但总还算有自己的过法。因此，我告诉他，要想能有一个好的前景，首要看自己的心情。而自己的心情控制能力，其实也是可以锻炼加强的。

而面对并不清晰的前景，其实我们也不用恐慌，生活本就是要在未知的期待与创造中渡过，才能让你的生活更有意义。

如果一个人将自己的未来看得一清二楚，这种情况下实则细思极恐。明明白白的人生路途，只需要沿路走过去就行了，这样的人生和生活还有什么可期待的呢？

所以，人生如文不喜直。工作生活中，还是要有一定的未知与尝试，才能品味人生的其他味道。

回话题：要不沉沦，需自己争取可利用

作为一个挂名人事经理实做招聘事宜的经理，其实也没有那么难过。需要的只是如何在招聘专业的基础上，拓展自己的专业，提升自己的价值，实现经理的应有的职场抱负。

要看解决问题可直看第二大点的观点：有能力，可担当；有问题，需解决。

一、分析企业的发展现状——确定老板最需要的服务

其实很多时候我们都可以发觉，企业工作的主体方向与结果需求，与企业的发展阶段息息相关。这样的阶段性需求的分享在以往有过很方面。

一般将企业的发展分为四个阶段（但一般很少将第四个阶段拿来说事），每个阶段对人力资源的管理需求明显是不一样的。

1、创业求生存阶段——需要自觉与业务快速增长

这时的企业尚处于小微求生存的状况。很多事情都是老板的家族或亲近的亲朋在分摊工作。各业务板块，分得不细，没有明确的责任分工。只要工作需要，大部分工作，每个直系亲朋管理者，都可以亲力亲为。

这正如前段时间在“部门负责人自行劝退并招聘人员，HR如何应对？”的话题分享中的意见《面对业务无厘头，HR需要从“头”做起——游击只能在企业建设之初》所说的一样。老板等大鹗都在忙事关生存的工作。而其他工作则要靠其他人员自行“扎起”。

因此，在此情况下，工作不系统，内容不成板块，责任没有明确到人，权责利都不是很清晰。在此时主要是靠感情责任在管人。

但对于求利过活的时期，往往对业务的成交需求特别大。因此，对于业务类人员的引进，则是一个基本的需求。那么，作为管人事的，你不提供招聘结果，做什么？（正如本题主）

2、维稳求发展阶段——需要规范与利润的稳定增长

企业发展到一定的程度时，企业的生产经营的模式较为成熟，规模逐步扩大，人员渐次增多。这时的管理企业必需严格制度管理，以强硬的手段促使企业正常运行。

这是因为随着人多，带来的是思想的复杂与各层次员工的功利思想。老一辈开国大员爱躺功劳薄，后来者又要与老一辈员工比拼待遇福利。

而这时要能激励员工能做奉献的，就是激励的机制。让员工利益与企业利益同在，做到不分彼此，才能有效的激励、挖掘员工的潜力。

因此，在此阶段需要HR和行政等在保证业务增长对人员需求的同时，企业还需要强内功，做好内部的规范激励管理。以制度、职责在管人。

3、反哺做贡献阶段——需要企业文化与危机认识

在企业文化的分享中我时常说到，企业要发展必须要有一定的社会责任才能真正的实现百年名企梦。在企业规范化发展到一定阶段，企业的盈利模式较为成熟。在这时的企业，已经成长为一个能靠机制进行“自我”管理的时期。对各种人才的需求都不大。只要对运用制度管理，具有高的执行力就基本可行。

但在此期间，由于企业的自我完善，会让高层员工极大的松懈。认为企业已经这样的好，自己的薪酬福利待遇已经完全足够。我们只需要享受工作的时光就行。

这时的员工易出现不求突破，骄狂自大的思想。这时制度管理所具有的激励作用，已不能完美解决各种问题。

因此在企业处于这样的阶段时，必须时刻警惕。要在维持企业运转的同时，加强企业文化的建设，要让员工与高层同能认识松懈的危害。要做好自我管理与提升，才能让企业车轮继续滚滚向前。

4、衰退求突破阶段——需要血液刺激与创新突破

企业犹如人类一样，有其生老病死，有不少的百年名企，千年名企，但更多的是一时辉煌的大小企业。

企业的同一类产品可能因为其独特性可以支持企业十年，几十年的强盛。但犹如药吃多了有抗体的诞生一样，同类产品也会在消费者中出现抗性。人更多的是喜新厌旧，而换汤不换药的方式，如改店招，换包装等也只有一时的作用。企业的发展到了瓶颈，如果没有新的利润点的产生，就只能看到企业逐步的衰老。

这时企业要的是能共渡难关的忠诚人士，需要的是能带来思想突破的新鲜血液。前者可以支撑企业的骨架，后者，可以激发思维的开拓，帮助寻找新的突破方向，解决业务的围城现状。

因此，这时企业对人才的需求是那些年轻有为，敢想敢干的人；需要的是能支撑企业骨架的，而对于那些葛优躺的吃旧的人，要坚决淘汰。这时需要更严格的绩效奖惩管理。以淘汰寄生，激励新生。

二、如何实现自己的价值增量——打造能力创造需求

在工作中要想让自己能活得顺心些，除了通过与大小领导们做好平时的沟通交往外。最重要的就是自己要能站得住脚。而能力与价值则是自己最大的凭借。

作为一个有追求的HR，我们必须让老大们能认为自己是一个有能力，有想法，能负责，敢担当的专业人士。否则只是靠人际运作而获得的舒心，往往在背后还是失去了重量。

因此要让自己对企业、对老板的价值不断的增量，才能让老大敢将HR各项工作都交给你，愿意交给你。

而要想让老大们能认识到你有能力，能负责，有任务交给你负责。当然需要展现你的能力，寻找或创造有益的需求。

1、如何体现自己的能力。

我们将人力资源工作分成三至四个层次。其实这三个层次也是一个HR的进阶过程。只有将工作能按层级完成得出色，才能让别人相信你具有匹配HR阶级的能力。

而这是基于你有这些能力（如果你还没有，当然你只能边工作边学习提升）。

一是服务和执行。

这对于在部队上当一名基层战士的人来说是一个很正常的事情。特别是在以前对教育战士采取不打骂不成才的培养方式情况下。为老兵，为领导服好务，是能让自己有更多机会的一个有效手段。也是能让自己免于过多的苛训的方法。而服从命令，听从指挥，完成各种任务更是体现你是否合格的标准。

因此，在你还没有机会更多展现的时候，将领导交给你的工作给完成得圆满、完美了。才、是让老大们能正眼看你的前提。

二是管理和协调。

在部队上，处于要跟班同睡的管理者，就是各班排长了。作为最基层的带兵人，需要理解、分解上级别命令，要协调领取物资，要协调其他班排共同执行任务。这是作为一个基层干部的基本能力。

作为有追求的HR的第二个层面的工作同样如此。只有当我们既有专业知识，又能作好一定量的工作管理、员工管理，部门间或工作板块间的协调管理时。老大们就可能将管理的工作交给你了。

因此，要通过参与执行的时机，在适时场合的作出自己的分析，提出自己的建议，并有效的推导出更好的结果时。你的存在价值明显增加。那么你担当指挥者，管理者的机会就真的就来了。

三是参谋和决策。

在基层部队上一般设置有三大块业务——司、政、后。司令部是作决策并组织执行的业务板块，其中的领导为参谋长；政治部，是作为思想后盾的板块，主要负责人的工作，类似于HR；而后勤部则是作为后勤支撑的板块。本来按照我党指挥枪的政策，该是政委的权力最大，但事实上，在各级部队，基本还是司令长官更具权威。

而HR的第三个层面的工作，则正是要能为企业的发展决策提供参谋意见。并能为匹配企业的发展要求，给企业的人力资源管理通过专家的眼光进行决策。

这时的你，具有的价值，对企业来说已经不可估量。你自然会在大大小小的领导心中具有更加重要的地位与使用价值。

2、如何激发企业的人力资源管理需求。

领导们知道你有很强的能力，但企业如果只需要你付出1/10的能力。其实也是可能的。为此，我们要象一个优秀的营销人员一样，要在市场中寻找需求客户；要在客户心中引发对产品的需求欲望。这正可如我在《面对业务无厘头，HR需要从“头”做起》一文分享的让企业变得规范、有序的内容：“做工作规范，要从解决问题，避免麻烦的理由做起”。

一是要在管理工作中找到需要规范的问题——企业发展需要规范。

企业老板都是想自己能赚到更多的钱出发的，而在更多钱的时候就想有更多的地位。因此，如果你能从企业的发展出发，从现在企业的问题对发展造成的困惑分析出发。提出规范化管理对发展的贡献。就自然能让企业老板认识到你的作用

二是要从企业发展壮大需要人力的发展——从自觉工作到激励工作。

在企业的诞生之初，企业一般由老板组织的亲朋进行的企业创建。那时的员工都是奉献意识，共同让企业成功的思想意识很正。这时的工作主要靠自觉，是共同的信念在激励大家努力工作。

而企业是发展的，人的思维也是同样发展的。在人少的时候靠感情，靠自觉都可以进行很好的管理。但当人多时，思想的难以统一。就需要通过企业的管理机制来进行管理，并激励员工努力工作。无论是为企业发展，还是为自我发展，还是为自己的利益，都需要通过机制的作用，能让员工看到自己的目标可实现性。

当你具有这样的对企业的发展有良好促进的规划，并有能落实的措施，我想没有老板会不让你做更多的事情，会让你只做一个招聘的工作。

小结：

不怕自己没有机会，就怕自己找不到机会。而社会发展赋予所有人的机会基本是均等的。也许由于起始平台的高低，每个人获取的机缘有大小。但努力的从现在起展现自己的能力，做好承担更多责任的准备。自然会你让有更大的成功机会。

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首先恭贺楼主从招聘主管晋升为人事经理，而且还是在互联网哀鸿一片的情况下，在一家互联网公司得到晋升式应聘。可喜可贺。

当然，倡导有位就要作为，不是指横冲直撞，而是要有头脑有谋略。

一、谋定而后动

初来乍到，我们刚进入一个新公司，据楼主的描述，互联网企业应该不同于楼主原先的公司，也许行业都会不同。新公司的营利模式、商业模式、产品结构、老板的领导风格、组织文化气氛都与以往不同，建议“既高瞻远瞩，又脚踏实地”。

孙子兵法云：“谋定而后动，知止而有得”。非常能够理解楼主，从招聘换到了HRM，又从老公司换到了新公司，甚至从一个传统行业换到了一个新兴行业，想大展拳脚有所作为。但是兵法总有启示，我们一起温故知新。决定如何做如同作战用兵，“谋定而后动，知止而有得”。所以第一步，我们需要纸上谈兵，处庙堂而决胜算，先谋划准确周到而后采取行动。

而且，分享一段名言与各位HR朋友。《大学》中云：“大学之道，在明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”朱子有注：“止者，所当止之地，即至善之所在也。知之，则志有定向。静，谓心不妄动。安，谓所处而安。”那么：知止，就是应当有明确的目标，就是最想最应该达到的目标；有定，就是树立坚定的志向；静就是不心不妄动，就是心不胡思乱想；心不胡思乱想就安定了；安定之后才能做考虑，做过深思熟虑后方能有所得到。

这一段话我们通俗解析之后，就会发现，现在不是焦心急躁之时，是要心静、要心定，要能知道确定的目标是什么，要能做到深思熟虑要能做谋划。

尼采说：“聪明的人只要能掌握自己，便什么也不会失去。”所以，聪明的楼主，只要你知道自己想要什么掌控住自己不要乱了阵脚，该是你的一样也不会少。

二、顺势而为

何为顺势而为？直白地讲，就是做事要顺应潮流趋势，不要逆势而动。刚进入新公司，我们需要先了解情况。

要想顺势而为，必须先了解情势，再分析趋势。

情势至少包括以下内容：

1）老板管理风格。老板雷厉风行一个人说了算，绝对权威。还是老板专业上眼光独到，具有深谋远虑的能力。还是老板

2）企业经营范围、营利模式；

3）老板对待企业的态度。大家肯定会在想，老板对企业态度有什么不同，不都是花最少的钱赚最多钱的吗？方式还是有不同有。不是说：生意型老板把奴隶养；生活型老板把企业当情人养；投资型老板把企业当猪养；社会型老板把企业当朋友养；创业型老板把企业当女儿养；事业型老板把企业当老婆养......所以，老板对待企业的态度不同，就决定着我们的工作风格和工作着重点也要不一致才行。老板是生意型的，你就得注重性价比；老板是朋友型的，你在企业文化建设上就有可能在有作为；老板是投资型的，你就需要有战略眼光，不但会干还要会包装想最多的办法增加企业走出去的可能性；老板是事业型的，你就必须专业够硬，努力到位等等。

4）企业发展状态，大致处于什么样的阶段。创业起步阶段，稳定阶段，还是求新求突破阶段，还是求转型阶段。阶段不同，对管理职能的需求就不同。我们做HR的招聘人才的标准都会天壤之别。初创企业，最需要老黄牛，认真执行最重要；求转型阶段，具有跨部门沟通及复合型人才最重要。

5）老板对各部门的权重分配是什么样的。就是老板认对各部门的定位。只有把握住老板的定位，你的目标之箭才不会脱靶。

回到人力资源专业：

1）公司原有的人力资源经理的工作职责；

2）公司规模、人员结构、人员素质、人员分布与特点；

3）公司现有人力资源制度与工作流程；

4）人力资源部与其它部门的职能分配与关系；

5）人力资源为其它部门都提供什么管理服务，承担什么管理职责；

6）现有两名人员的工作水平、职业成熟度如何。

三、循序渐进

相信楼主厘清上面的两个问题后，就基本上明白了为什么公司现在只有招聘了。既然只有招聘，那就从先做好招聘。

1、深度做好招聘工作。

招聘工作内容也可深可浅，做好与优秀之间那也是差距巨大。

最是招聘见功力—如何系统思维做好招聘工作 - 三茅总结 - 三茅人力资源网  https://www.hrloo.com/lrz/14251102.html

2、培养下属工作能力。

让下属尽快成长起来，自己从具体招聘工作抽离。

3、增加与各部门领导与公司高级领导的访问对话。

主动上门了解各部门业务进展情况，看看有没有需要人力资源挺身而出相助之事；

看看高层领导们对人力资源有什么期望；

看看高层领导们在经营战略上，有没有人力资源可以助一臂之力处。

四、有位有为

等前面三步做完，心中的规划基本成形，这个时候才是楼主甩开膀子大干的时候了，这时候再干就赢面多多。而不会出现空降兵生存窘境了。当然，解决好前面的问题，再做专业就轻而易举了。如果时间允许，欢迎参考下面文章。

https://www.hrloo.com/lrz/13815142.html空降“官”的生存之道

对于过去我无能为力，但我永远可以改变未来。 ——萨特

祝福楼主风生水起一切顺利。

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职场中的“舒适区博弈”

文/龚俊峰

在人力资源管理中，有两个重要的心理学原理：“鸵鸟心态”和“彼得原理”，这也是造成诸如案例中职业困境的重要因素。

“鸵鸟心态”是一种逃避现实的心理，也是一种不敢面对问题的懦弱行为。遇到危险时，鸵鸟会把头埋入草堆里，以为自己眼睛看不见就是安全，心理学家将这种消极的心态称之为"鸵鸟心态"。事实上鸵鸟的两条腿很长，奔跑得很快，遇到危险的时候，其奔跑速度足以摆脱敌人的攻击，如果不是把头埋藏在草堆里坐以待毙的话，是足以躲避猛兽攻击的。

“彼得原理”是指每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。这就是著名的彼得原理。

工作中很多人忙于事务性的工作（不仅仅是人力资源），可能是他不愿意改变（害怕改变）现状，也可能是他是没有能力改变现状。如果是不愿意改变或害怕改变，那么中的是“鸵鸟心态”的毒，如果是没有能力改变现状，则是“彼得原理”作祟。要避免案例中情况的发生，我们可以从以下三个方面进行分析。

挑战非舒适区

说到舒适区就不得不提“温水煮青蛙”的故事，在职场中这样的故事几乎天天都在发生。前段时间，网上流行这这样一个段子：“一个男人在公司干了25年，他每天用同样方法做着同样的工作，每个月都领着同样的薪水。一天，愤愤不平的男人决定要求老板给他加薪及晋升。他对老板说：“毕竟，我已经有了25年的经验。”老板叹气说：“你不是有25年的经验，你是一个经验用了25年。”这位男士，只是一个工作经验用了25年，他拥有的最多算是25年的工龄，仅此而已。”

如图1所示，如果一个人一致待在自己的舒适区内，不思进取，自我麻痹，就会造成自己的舒适区越来越小，逐步丧失自己原有的优势。加上现在知识更新换代的频率加大，这种退步的速度会越来越大。按照这个趋势，倘若一个人真的可以1个经验用到25年，想必他也是幸运的，想想前端时间刚刚取消的故宫售票员岗位的故事，下一个消失的岗位是什么呢？

正确的做法是勇于走出自己的舒适区，不断扩大自己的影响范围（如图2所示）。杨昌济先生曾经对毛主席说过：“修学储能、先博后渊，坚韧。”这句话在HR领域仍然适用，即使你只是负责其中某一个模块的工作，也一定要对其它模块有所了解。例如，招聘可以锻炼自己的营销思维（人才供不应求）和采购思维（人才供大于求），做绩效可以训练自己演绎和归纳能力（战略地图）、做培训又可以增强自己的客户意识（培训需求分析）。

把下手变成战友

笔者的师傅层级对我讲他对我的期望：“我对你的培养分位3个阶段，第一个阶段把你当成自己的下手，我说什么你就做什么，这样可以熟悉业务；第二个阶段把你当成自己的助手，你可以帮助我独立完成某一个模块的工作；第三个阶段把你当成自己的战友，我们可以在工作中彼此信任，而你在HR领域也可以达到一个新的高度”。

无独有偶，在高效人士的七个习惯中也有一样的描述。作者在书中提到个人成长的三个时期：依赖期、独立期、互赖期。依赖期是以你为核心，你照顾我你为我的成败负责；独立期是以我为核心，我可以做到，我可以负责，我可以靠自己，我有权选择；互赖期是以我们为核心，我们可以做到，我们可以合作，我们可以整合彼此的智慧和能力，共创前程。

因此，管理者在工作中不仅要适当授权，还要授责。在某种程度上，员工的成长速度往往和他能感受到要承担权利和责任大小相关。

知人、自知、自胜

我们经常听到这样一句话：“知人者智、自知者明”。其原文出自《道德经》，知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。意思是能了解他人的人聪明，能了解自己的人是智慧。能战胜别人的人是有力量的，能战胜自己的人更加强大而不可战胜。根据“彼得原理”，每个人都会晋升到自己无法胜任的岗位。因此，在某个岗位陷入某个单独领域有可能是无法胜任新岗位的原因。

如果把文中提到的“非舒适区”界定为“职业生涯前期仅从事招聘工作而忽略其他模块的学习”，那么遇见“彼得原理”的概率将会极大的提升。

人力资源虽然入门的门槛很低，但想要做好这项工作却又必须付出极大的努力。就拿平衡记分卡来说，虽然他的逻辑看似简单，在很多网站也能找到相应的学习资料，但这些也仅仅是平衡记分卡的皮毛。要想作为项目负责人让平衡记分卡落地还需要项目负责人掌握一定的财务知识、了解迈克尔波特的竞争战略、了解马歇尔的关于平衡记分卡的绩效测量反思，这些非一朝之功可以理解的。

因此，不管做什么工作都需要明确岗位的期望，自身能力的现状，中间的差距，弥补差距的方法，做了哪些努力。总之，要于走出自己的非舒适区，扩大影响圈，知己知彼，先胜而后求战，百战不殆。

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      话题中这种现象在职场中比较普遍，职场新人一般遇到这种情况会直接抱怨没有平台，甚至有些工作多年的职场老人也会说老板没有给自己足够的施展空间。

      说穿了，就是还没有获得老板的信任，没有做好向上管理。向上管理的本质是站在领导的角度反思自己做的事是否有价值，能否强化领导对自己的信任。如果有向上管理的意识，相信很能理解老板做法，老板在还不熟悉我们的情况下，让我们聚焦做以前擅长的招聘，既合情又合理。

      怎么做好向上管理，获取老板信任？

      1、将老板安排的招聘工作做到极致，拓展现有招聘渠道，通过培训提升下属招聘力度，尽最大能力满足公司用人需求；

      2、定期跟老板汇报招聘工作进展（汇报周期的度要把握好），让老板知道你在招聘工作中做的努力，及时就招聘工作中遇到的困难与领导沟通，提出解决思路让老板指导。

      3、了解老板个性，注重细节，比如有的老板喜欢纸质版报告，有的老板喜欢电子版报告，有的老板喜欢word形式的报告，认为ppt太花哨，而有的老板喜欢ppt形式的报告，认为ppt易于阅读。

      “向上管理”要素做好了，老板也慢慢认可在招聘模块做出的成绩。我们就可以尝试性地与老板沟通拓宽工作内容，具体拓宽哪些工作内容，要谨慎考量与选择。因为有些工作你做了不但没效果，甚至短时期内会引发工作效率下降，员工抱怨，老板不满。

      比如hr感觉很有价值的工作——绩效管理，这类工作看起来很有价值，实际是个大坑，在获得老板初步信任时，千万不要触碰。有些工作是有立杆见影效果的，不仅员工喜欢，领导也认可。比如优化人力资源管理相关管理流程。很多企业人力资源管理流程都存在无效、重复审核节点情况，除了增加员工麻烦，降低企业运转效率，没有任何其他意义。

      这里举个例子，大家会体会更深刻。很多企业对员工休产假都是严格执行法律规定的。在企业严格执行法律规定前提下，hr依然把产假审批流程拉的很长，从人力资源部审核---直属领导审核---部门领导审核---部门分管领导审核等等，一直审批到老板层面。估计hr考虑到产假时间比较长，恨不得把所有相关领导都拉过来审核一遍。但这样做有意义吗？对严格执行法律规定的企业来说，领导有不批的可能性吗？这样毫无意义的审核节点，说难听点，就是把领导当傀儡，领导嘴里不说，心里未必不这样想。对严格执行法律规定的企业来说，真正有效审核节点就两个，考勤专员根据法律规定核定该员工有几天产假，直属领导根据考勤专员核定天数，结合工作安排确定该员工具体休假时间。所以，在严格执行法律规定的企业里，产假审批流程的直接设置考勤专员、直属领导这两个审核节点就可以了。对于其他相关领导，考勤专员以群发邮件形式告知即可。在企业里，很多人力管理流程都存在这样无效、重复的审核节点。如果我们能把这块工作优化到最简结、效率最大化，同时又能保证公司正常管控，那你获得的不仅是老板进一步认可与信任，更有员工的支持和拥戴。

      通过选择性质拓宽工作范围彻底获取领导信任后，可以进一步将工作范围拓展到那些阻力比较大的模块，比如薪酬、绩效管理模块。当然，做这些模块工作的时候，作为hr的我们一定不要陷入为了专业而专业的泥潭。如果企业薪酬管理执行没什么大的问题，绩效管理运行正常情况下，维持原来做法就可以了，最多进行小范围的修补、完善。

      总结：我们不能等着老板主动给自己平台，要积极努力赢取老板信任，展现自身价值，逐步赢得自己的舞台。这是个过程，过程中有步骤，更有方法，做好向上管理是前提，选好工作业绩的突破点是关键。或许你还在为不能做好向上管理焦虑，为工作业绩没亮点发愁。那请你工作之余，多站在领导角度反思，如果自己是领导，自己会怎么看待自己现在的表现，找出不足，努力改进，走出舒适区，您的蜕变已经开始，舞台会逐步向您靠近。

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恭喜晋升

首先，恭喜楼主晋升，招聘主管多年，跳槽后能成为人事经理岗，总是一件好事。个人意愿上是希望可以开始全盘人力管理工作，而实际上仍然是主抓招聘，依旧在本专业内精进，且暂时无机会管理模块，有点伤心失望。如果换成是我，会依旧小高兴一下，为什么呢？如果我不跳槽成功，依然是继续从事招聘工作，作为招聘主管，而现在虽然还是招聘工作，毕竟不同了，职级上升了一个台阶，总是进步。

人力六大模块，哪个模块好？

人力的六大模块，分别是：

人力资源六大模块

初入人力，一般而言都是从某一模块切入的，最常见的为招聘、员工关系、培训（有的企业会含有企业文化相关工作职责），而规划、绩效、薪酬管理一般都是有着一段时间人力资源的经历后，有合适的机会才涉及的。

机会并非常常有。因而就会发现，我们常常在一个领域驻足很长世间。

哪个模块好？

并没有一个确切的定论，人力资源6大模块，每一个模块互相牵制，互为因果，人力资源主要是处理跟“人”有关的事，围绕着人来开展各项工作，做好人员的“选”“用”“育”“留”

职业发展，“一”（横向发展）好还是“I”（纵向发展）好呢？

”一“型通常会具有多个模块的经验，对每一个模块都比较了解，至少能保证知道基本的工作工作流程、方法及要求；

”I“型通常在某一个模块有着丰富的经验，对这个领域内的任何一个环节都了如指掌，甚至是可以在该领域内将自己的所学、所思、所想结合要求有一定的创新，常常成为这个领域的”专家“。

要想解决“一”好？还是“I”好？我们就要看看人力的职业发展路线。

无论是何种方向，都有管理通道和专业通道的区分。

1.“一”（横向发展）的HR职业生涯发展方向

•   HRBP

HRBP，即人力资源业务伙伴。我们常说，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的事情，各级主管都是人力资源管理人员。但各级主管由于HR专业知识的缺乏，无法有效的做好人力资源管理工作，HRBP也就是相当于一线主管的HR专业参谋。因此，HRBP要对人力资源的各个模块都很熟悉，既要掌握人力资源的专业知识和技能，还要懂得管理。其发展方向可以成为人力资源的综合管理者，如人力资源总监，甚至是人力资源副总裁。

•    人力资源专家

主要是技术专业，专注于人力资源体系的建设、解决方案设计、工具设计等，较少地参与具体的日常业务。如果企业已经建成了相应的职业发展体系，则可以沿人力资源专家继续往上发展，成为职级较高的资深人士。如果没有建立相应体系，则人力资源专家也要往人力资源总监或副总裁方向上发展，但需要证明具备综合管理能力和对业务的深刻理解。

•   转向其他部门

可以转向业务部门、规划部门。由于拥有人力资源的从业经验，更懂得如何与他人沟通，以及如何进行人员管理。

2.“I”（纵向发展）的HR职业生涯发展方向

•   专职培训讲师

从事培训的可以选择培训公司，而水平很高、具有较高知名度的人力资源高管还可以有机会进入高校担任讲师或客座教授，进而走专职培训讲师的道路。

•     转为猎头行业

现在经济的告诉发展，猎头行业也越来越活跃。人力资源从业者的专业优势和人脉对于从事猎头工作都是很有帮助的，除了自身已经具备很好的专业与人脉积累之外，猎头的工作性质非常灵活，接触的企业也多，这些都是吸引人的方面。

•    自由职业者

如果你已在行业有较高的社会知名度，即可从事自由咨询顾问、自由培训师、自由职业顾问等。

如果只能暂时接触某一模块怎么办？输出是最好的学

在清晰自己的职业规划之后，如果还是想多接触一些别的模块，但目前由于工作的原因暂时没有机会，那就只能靠自学了，比如说：学历的提升，继续深造，购买网课，关注行业牛人大咖，经常浏览领域内网站等等，学习的途径和方法是多样化的，但是在学习的过程中，有一点需要确定的是，输出是最好的学，你看了，你听了，都不是你的，只有你做了，才能检测学习结果和发现不足。

• 给自己定个阶段性的“三三三”计划：

要读的三本书

要做的三件事

要混的三个圈。

完成一个“三三三”计划，再制定下一个“三三三”计划，长期坚持，相信你一定会有收获，一定实现自己的目标。

最后的最后，祝你成功！ 

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文/王华

说到招聘，我相信不光是负责招聘的ＨＲ、很多企业主和职业经理人，也会特别揪心。揪心那就对了，因为招聘目前排列在企业管理十大难题之一。尤其是近几年，企业经营困难，物价上涨，员工流失严重。所以企业老板把招聘作为主要任务也不是没有道理，案例中说到是一家互联网公司，那就更没有什么不对的，互联网公司，首先他运营的工作节奏就相当快，快速招聘、快速解决问题、“快”是他们在这个行业生存之道。

但是人事部经理，不能只关心于招聘。招人只是企业在堵漏在治病，永远是下下策，只有控住人员流失，把企业病治好，才是解决问题根本所在。只堵不治，人事部永远都是一个事务型ＨＲ,就像案例中人事部经理一样这同职位没有任何关系。如果我是这位人事部经理，我认为应该从这四个方面入手。

一、稳中求进，扎实根基：

1、稳中求进：首先到了一个新的工作环境，企业老板注重于招聘工作，肯定有他的道理所在，不必过于纠结，因为你有多年招聘经验，在面试时人员招聘肯定是你的亮点。所以不易操之过急，利用好自己的强项稳中求进，为企业解决当下问题。

2、扎实根基：同老板进行深层沟通，了解企业把招聘作为人事部，首要工作来抓真实原因（1、企业要发展增补新的人员、2、还是企业员工流失过大3、还是企业员工胜任力有问题）。当然企业老板关心的问题，必然是人力资源经理更应该关注焦点之—，招聘本身就是一件非常艰巨工作，它涉及到很多个人工作能力体现、作为新入职人事经理，首先要扎下根基，得到老板认可才是王道。这是必须要走的第一步。

二、调查解决，作好规划：

1、调查解决：公司内部平时要多走访基层，同员工进行谈心、深入一线，并建立员工离职访谈机制、调查员工离职率高的真实原因，对调查结果分类进行记录，形成数据链。分三类依次进行排列，第一类、职权以内可以解决。第二类：职权以外解决成本低、第三类、职权以外成本高。

 首先我们把第一类：职权范围以内能够解决的实际问题先解决掉，让员工能看到新的人事部经理在帮他们解决问题。让员工产生希望，这样员工有问题自然就第一时间想到人事部经理。这样能在第一时间掌握员工思想波动，有利于提前控制员工流失。

 其次我们第二类：职权以外解决成本低的：对于这类问题，要同企业老板建立沟通渠道，将基层调查信息进行反馈，一般情况下对于低成本能解决问题，企业老板多数会同意，并且拍板速度不会太慢，这样也能够体现人事部经理，为民请愿决心和效果。

 另外第三类职权以外高成本解决，对于这类问题，对于刚入职的人事部经理可以先放一放，因为这类问题，企业老板一般审批时效长，员工一时半会看不到效果。

2、作好规划：按照调研数据和分类，作为人事部全面开展工作突破口依据，制定工作计划推进表，由浅到深，逐步推进、按企业现阶段情况制定人力资源可执行模块，依模块进行划分分工管理。

三、原因分析：汇报总结：

1、原因分析：将规划执行后和执行前数据进行统计，并分析前后原因和结论，例如员工流失成本、员工对企业认可度、员工通过培训后技能、效率提升等。

2、汇报总结：建立人事部工作汇报机制，各模块分工人员要定期汇报，并整理出对比数量报告及下阶段工作计划上报企业老板。

四、抛砖引玉：

在取得成绩后、将小试牛刀前后问题进行罗列，同企业老板进行深入沟通，用统计和图表形式展示，应用了人力资源哪些模块？并且应用后在哪些地方有明显改进提升。用这种抛砖引玉的方式，转变老板对人力资源其它板块重视。也让自己从事务型ＨＲ过渡到战略型ＨＲ上来。

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文中的案例，我们可以用3W的原则来做出解决方案。           

What：关于工作，案例中的主人纠结的是工作内容。

本想全盘操作人资管理，结果还是围绕着招聘转。其实这是企业中的很普遍的现象，招聘一直是人力资源工作的重心。

试想，如果公司的岗位都找不到人来干，公司的活、公司的业务怎么突破？没有人就可能业务发展受限，业务涨不了谈什么收入有什么利润？没公司赚不到钱，人力资源管理做的再多效能也没有发挥出来。这也是为什么现在做人力资源执行性的工作，在企业里的可替代性都很强，而能把人力资源结合业务去开展推行的，在公司的话语权和价值体现都比较高。

when：从案例中的描述可知，主人公是新跳槽入职，正处于和企业的磨合适应期。

很久以前的职场，推崇新官上任三把火，但随着职场思维和职场人的变迁，我们更愿意选择先摸底，把企业情况摸清楚了，在企业中能稍微站住脚根的时候，在以一个有把握的事情为切入点，开始大干一番，此为有备而战。

从我的角度来看，主人公是一名有多点经验的招聘主管，一入职公司就有大量的招聘任务开展，这不是天赐良机吗？完全可以结合自己的优势，把企业的招聘先做出点成效，因为你的入职，公司的招聘进展加快了，各部门缺的人补齐了，那么你在老板，在各部门负责人，在HR部门同事的眼里，自然是一位有能力又能干事的人了。

在新公司的第一场战役打的漂亮，后面的工作开展自然会顺风顺水。

who：此处我更愿意从角色定位来说起。

前几天正好和一位做咨询的朋友聊天，他提到现在在做的项目是进展到一半自己才进来的，之前的那个项目专员因为太有主见，在和甲方沟通，在做项目方案设计时常常固执己见，不按照项目负责人的思路来，导致项目推展进度缓慢，人甲方公司也诸多不满。

而我的这位朋友进驻项目后，他很明确自己在项目中扮演的角色。项目总监负责整个项目战略层面的规划和甲方重大事情的对接，项目经理负责项目方案的设计，而自己是协助经理把这个方案做好，给甲方一个能落地有效的咨询方案。正因为朋友对自己的角色认知很清晰，他们整个团队的默契和配合度很快就达成了，项目的进展自然很顺利。

说这个案例，是想要告诉大家，你真的清楚自己的岗位在企业中的定位吗？

你真的了解老板对于他自己公司的人力资源部的要求和期望吗？

就像案例中说的，老板只希望做好招聘工作？

这点我是不认可的，我更愿意相信是老板不了解人力资源除了招聘，能在其他模块给企业创造更大的效益。

老板想要的是发展很利润，而人力资源的工作能让老板看到是冲着企业的这个目标开展的，老板还会只要招聘吗？当然，这怎么样能让老板意识到人力资源工作的重要先，HR经理的工作任重而道远。

第一种方案，趁着入职时间不长赶紧走人，期望的和实际差距很大，改变不了环境，也不想改变自己，那就重新出发寻找自己对的岗。

第二种，稳打稳扎，在企业中以招聘为起点，打出专业人力资源管理的一条路。

至于选哪种，遵从你自己的内心了。

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  这不是事与愿违，这是正常现象，甚至说，挺多企业的通病。

  我认识某互联网大厂的OD负责人，他被一家AI公司高薪挖过去当HRD，公司走的是高精尖，带的人也不多，过去之后，为期了差不多一个月，他的票圈不是在求猎头合作，就是在求技术人才，跟以前经常分享的干货风格截然不同，但也仅仅是持续了一段时间，他最后一个招聘相关的信息是招一位seniorHRBP，这时候招人应该不需要他亲自出马了。一位七位数薪酬HRD职位入职的大佬一开始也是招招招。更别提互联网公司的HRBP，很大一部分职能就是招聘（网易、美团等）。为什么这个现象变成通病，甚至习以为常：

  1、从"选育用留"来看，选拔本来就是入口，把握住入口，就已经做好了一半了；

  2、新官上任的变革举动来看，也是边优化和边替代，招人也占到了一半；

  3、从个人绩效表现来看，招聘是更加360的，不但领导看得到，各部门也能肉眼可见，进来一个人，看的到，这位新员工表现的很优秀，也能看得到，成效快又明显；

  4、行业来看，这个行业的流动性非常快，业务的拆分整合也很迅速，所以招聘可以看成一个刚需，刀刃就是招聘；

  老板也只希望我们能做好招聘工作，其他模块并不关心：就像我们讨论过很多次一样，培训，雇主品牌，企业文化，甚至绩效，总感觉有点虚无缥缈，不是不认可，只是节点未到；举个极端的例子：有一位高材生，直接应聘编辑，杂志社不通过，他拿着自己的高中文凭去应聘了杂志社的杂务工。在某一天，大家发现他懂office软件和基本的文学常识，他拿出自己的大学文凭，坐上了助理的位置，后面又有一天，他帮忙修改了一份稿件，获得极大的认可，又拿出自己的硕士文凭，从而坐上了编辑的位子。很多情况，职位和工作内容，不代表什么，因时而定，也同样因人而定的。

  刚才的部门就是纠偏，明确这不是事与愿违，下面部门就是行动，如何快速从招聘到HRM该做的事情上去，事在人为。

  1、源于招聘，成于配置：招聘是一个人才流动和分布的前置环节，可以从招聘入手，到配置环节，特别是在对接需求和人员分配的时候，多提出一些专业的意见，让部门和领导形成配置的概念"一个萝卜一个坑"，以后就可以慢慢引入组织的工作内容；

  2、有时候懂业务比专业更加重要：要产生认同感，共同的认知非常重要，所以对于业务的熟悉程度很重要，当下的产品赛道是什么样子的，市场行情是什么样子的，竞品和标杆在哪里等。亲身经历，我刚入职时候，看了这个细分行业差不多30份咨询报告，然后写了一封建议性，用了swot分析，虽然业务领导最近评价"作为新入职的HR，写的相当好了"，但是以后他们也确实会找到我商量一些HR方向的解决办法了。

  3、试试从战略入手，看待问题：从主人翁的角度去看待问题，比如老板为啥当下比较重视的是招聘的工作，认为别的不重要。是不是当下公司发展的阶段的问题，还是老板过往经历导致的，找到问题的症结，不要做单纯的KPI工作，有时候尝试做一做咨询，跳出去看一看会方便自己的理解；

  4、多刷刷存在感：业务部门多串串门，这是亘古不变的方法，只要对自己的专业度有自信，就不要闭门造车，多出去聊，聊完了之后也知道业务部门的症结和需要HR提供的帮助，就能对症下药。还有一种，就是社交存在感，比如在别人的朋友圈有干货的回复，在微信群有深刻的见解，这种很容易刷到相应的存在感。

  5、把握住机会，从点到面：抓住契机，比如帮忙组织一次年会，能不能上升到企业文化建设上去，从而形成固化流程和体系建设。事实证明，复盘总结很容易沉淀出一些新的工作和职能；

  6、该正名发言的时候不要憋着：特别是会议，大讨论组，涉及HR工作职责的时候，一定要正名，我就是HRM，就是需要我来负责的。人是有习惯效应的，当每次都强调不要绕过以及需要做一些招聘之外的职能，别人就会默认这个title以及扩大HRM可以解决的范围而不单纯局限于招聘；

  这个案例跟我个人经历太相似了，感觉公司对于HR职能大部分是招聘的误解还是蛮深的，大部分同事需要做好心理准备，短则两三个月，长则半年，招聘一定是重点工作。但还是那句话，事在人为，如果自己定义自己是招聘经理，那就真的是招聘经理了，哪怕每天加班做一些别的模块的事情，也要自己跳出舒适圈。共勉！

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把人事经理定义为招聘专家，有人喜有人忧。你眼里的百废待兴，可能是老板眼里的欣欣向荣。只能说在职场，很多时候是各取所需和各有个的打算。

顺利点，你想做的，正好是老板想要的。运气不好，拿人钱财，替人消灾，发你工资要你干啥你干啥行了，瞎动脑筋只会自取其辱。这都是一般人的思维，只会在现有的平台和约束下守着本分做本职。要想在忙忙人海展露一点头角，活出一点精彩来，还需要转变思维，主动去拨云见日，方有一片自己的天空。

案例中，本来说是人事经理（部门负责人），入职后发现工作就是做招聘。不甘心，说的部门经理呢，说好的权利和地位呢？现实与梦想之间总是差那点几条街的距离。遇到问题人就会思维发散起来，为什么人家跳槽运气就这么好，而我跳进去的是坑。于是，你想离职，离开这个伤心地。这时，你身体里另一个小人跳出来了，从主管到经理，算是跳槽成功了，你还想怎么样，就这么着吧。就这么，两个小人打起来了，打的你脑子一片混乱。最后结论是留下来先凑活干吧，至少是为了工资。偶尔借酒消愁，以诗解忧，麻木自己。又过了段时间，工资对你的需求满足已经达到了边际。于是，你决定不能再欺骗自己，心若在梦就在，大不了从头再来。就这样你踏上了继续求职之旅。结果你发现，由于专业面窄，同岗工作时间短，并没有真正负责负责一个部门的工作过，这些都暴露在面试中，很难拿到新的OFFER。也许做一个专业模块经理，更符合自己的市场定位，就这样机会终于出现了。或者，你遇到了一个初创公司的老板，瞎猫碰个死耗子，你也能如愿。

上面这条职业路是向外求，给人一种彷徨和飘摇不定的感觉。能不能像我们前面所说的，在现有的资源和平台基础以上，转变思维，在企业内部完成自我蜕变呢？如果能够反转局面，实现自己的职业目标，这样似乎更锻炼人，更能够证明自己，这才是一个勇敢而智慧的职场人。

我们先来用差距分析的思维，看看差的是什么，要完成什么样的目标，要弥补什么，路有多长。做HR的，定位于一个模块单一发展的不多，大部分人都希望自己是多面手，全模块，综合发展。我们分两条线看，第一是专业，从招聘独一份到六大模块全模块，第二是管理，从业务型岗位变为部门综合管理岗位。需要做的就很明白了，一是其他五个模块怎么增加，怎么做；二是如何从业务执行到管理层面，需要怎么去改变。找到了方向，找出了差距，我们来看看怎么做？经过笔者一番绞尽脑汁，给出以下几种方法，助你在进阶路上圆梦。

第一、“自立山头”，树立部门形象，提升影响力。

现实中人事人力部门被冠以各种戏谑之说。如“做人事不干人事”，“HR=坏人”，“打杂的”，“交社保的”，“老板的走狗”。听听，越说越难听，就没听到几句好听的。其实这并不能怪员工怎么讲，而是人事部门的工作就是做成了这个模样。

我们需要知道什么呢，形象是工作体现出来的，不是喊出来的。既然如此，我们也可以有意识的去塑造部门形象。对，我现在可以是“交社保的”，“招工人贩子”。但我知道要往哪里走，并且坚定的去走。这就是我们要表达的“自立山头”，确定老板要求之外的客观部门形象的目标。这个目标不一定要喊出来，因为老板也不一定答应你的宏伟蓝图。这个目标一定要在心中，在工作中，在未来的碗中。

不要为了做业务做业务，要让工作形成体系，建立工作的标准，建立流程，这个流程为部门间，上下级都留有接口。这样一个职能就稳定的形成了。比方说我们做招聘，一个岗位缺人了，谁来发起申请，谁来批准，谁来招聘，谁来面试，谁来录用，谁来考核，每个环境的工作标准是什么，参与人员的权限是多大。这样体系制度标准和流程就形成了。然后是招聘的专业技巧和资源积累，并且转化为实际的招聘效果，提出需求就让用人部门收到满意的候选人。这是部门形象标准化基础上的另一层升华，部门专业性。最后是管理角度，公司的岗位编制，用人计划，人员评价奖惩，人员培训和发展等，从HR角度提出管理建议、方案、措施并且付诸实施。看起来有点像干涉人家内政，其实是HR职能的服务和支持。

第二、工作总是在相互联系，画好专业版图，逐步“蚕食”。

在HR的专业领域版图上，包含了六大模块，甚至更多。在版图上找找自己在哪里。对，是招聘，大概占了版图的的六分之一。这块的业务如火如荼，其他板块黑灯瞎火，奄奄一息。老板不重视，不关注，所以还处于荒地。但是你不一样，你练得是内功，只会一块略显单薄，如何立足江湖。所以就要找到模块之间的联系，每个模块的现状，注入时间精力，使之复活强大起来。

有人说，老板不需要你做的有何用。比如说，老板绝对工资就是他说了算，他签字他决定就行，你操心不是找死吗。这就是门外汉说的话了。我们做薪酬体系，结构和工具，是为了老板更好的使用权力，合理公平的调度内部分配。这样做下来，老板的想法应该是引进了一个宝藏人事经理吧。本来想让他做照片的，结果这么专业全面，把人资工作大大提档升级了。培训也是一样，从零开始，更容易做出业绩。内训师，内训课程，内训活动燥起来，整个公司的管理就又注入了新鲜血液。

就依照这种理念，一个个去做，一个个收入囊中。有人问了，你说的简单，我没做过，怎么去蚕食，怎么一个个收入囊中。

对此，我觉得从两个方面去考虑：

一是心态问题。要有什么样的心态呢，第一是不怕吃苦，这些公司没有要求，自己还要去做，肯定会增加很多工作量，早到很多质疑，甚至抵制。第二是不要想着公司回报，这些事情是你自己磨练个人的计划，在实践中完善自我，增加自己的价值。公司能给你这个平台就是回报了。第三是大胆实践，认真总结，就是在人力资源几个模块领域，要敢去探索，尝试去设计工具和方法，并且敢于在公司的管理中去应用。只要把握好分寸，我想都是多少对公司有帮助的。试行中发现问题就及时总结，不断完善和提升。

二是方法问题。不懂怎么办，送你几个字，不懂就去学。不说别的，现在网络这么发达，多下载点材料，去研究对比分析，总能够拿出一些简单的方案。第二个，可以和同行进行交流，借鉴经验和做法。第三个，外部培训，主动去报名相关课程。现在也有很多在线课程，业余时间都可以充分利用来，集中充电。边学边用，效果翻倍。这些虽然是起步，学的也相对简单皮毛，但是对于开发荒地来说，已经绰绰有余了。

其实克服这些困难，想清楚几个问题，就义无反顾了。一是自己的初衷是什么，不甘心被定位为单一的招聘人员，希望做全面管理的部门负责人。二是如何去成长和获得，要么去外面寻找机会，要么自己完善提升。外面的老板都是瞎子吗，你只是擅长一个模块，就让你做部门经理？三是想要转变，要付出很多努力和汗水，为谁干呢，为自己干，还是为别人干？大家也看出来了，在职场的晋级，我是相对保守的观点。我总是建议在哪里跌倒在哪里爬起来，不要一言不合就要跳槽。因为只有你战胜眼前的敌人，只能够真正迈过这道坎。顺于始者怠于终，早经历坎坷没什么不好。怕就怕侥幸的所获，带来后面无尽的辛酸和挫折。

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董超丨这是2019年个人总结第：57篇

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生活不如意之事，十之八九。职场，更是将这句话体现得淋漓尽致的一个地方。

大多数人都处于职场的底端。即便费劲千幸万亏，走上了管理岗位。却发现，不过是从一个「火坑」，跳到了另一个「火坑」。

甚至，是跳到了另一个「更大的火坑」。比如，顶着经理的岗，干着专员的活。

每个人的生活都有自己的不易。我那位刚离职的同事，就遇到了这么一件事。他以为是「更上一层楼」，却发现只是「挂羊头卖狗肉」。

重新选择，是一种方法。但如果做出选择后，还是同样的情况，我们要选择再次做出同样的举措吗？

不如意是常态，逃避就不是「最优解」。我们有必要了解，为什么「经理沦为专员」是一种普遍现象。

市场鱼龙混杂，本就没有一个统一的标准。每家企业对经理和专员的定义，差距之大，让你想象不到。

出现这种状况，是因为企业的规模不同、业务方向不同等客观原因造成的。这种定义，进一步造成了工作职责上的不同。也就出现了经理和专员，岗位不同，但内容相似的情况发生。

撇开大的宏观环境，公司在实际工作开展中的不同，也会导致工作侧重点的不同。会让人误以为这是职务上的「高岗位低内容」。

企业在不同的时期，所要面对的重点是不一样的，这会直接导致不同业务的侧重点不同。

比如公司在初创期，对人力资源部来说，招人就是最紧急的任务。人事经理化身招聘专员，投身到一线招聘中，也是常有的。

另外，不论你是基层专员，还是中高层领导，都不一定能100%跟随自己的意志行动。因为你背负着KPI考核。你的绩效考核，决定了你会为了某些考核指标，而投入额外的精力。

你的领导同样有考核，为了能达到他的某些指标，就会从能快速出成绩的工作着手开始做。作为下属的你，自然难逃这一安排。

同时，你自身的工作强项，会对领导产生「晕轮效应」。他会不自觉的认为，你对某方面工作特别在行，于是无形中将那方面工作作为了你的重点。于是经理，就发生了质变，沦为了处理某项具体工作的专员。

如果，你的强项，和领导他自己所关注的「绩效提升点」刚好属于同一类，这种效应会得到数倍的放大。你也就更难逃离「经理变专员」这个恶性循环。

当然，也不排除领导是故意的。他只是想借某方面工作来考察你的能力，如果考核没问题，也就会开始让你接触经理岗位所要管理的其他工作。

遵循着事物的一般规律，查找原因是为了更好的解决问题。

既然知道了这种现象普遍存在的原因，就能有相应的对策来逐一化解。不论是职场，还是生活，碰见问题，都会遵循这一解决原则。

常态化的不如意，最考验人的就是「定心性」。是逃避还是直面，这是个心的选择过程。

如果选择直面，就要从大的方面往小的方面去考虑。大处着眼，小处着手，双管齐下。

了解实际情况，必定是首要任务。分析公司目前发展状况，与自身岗位定位做匹配，确认是否与最初所描述的情况相符。

比如，公司处于高速发展期，确实需要专注于招聘，那就安心做好，不再多想。等到用人需求稳定，工作内容自然会有所改变。

对于自己领导的意图，也应该弄清楚。为什么会把工作重点放在某一部分上？是出于工作整体考虑，还是基于自身能力而来，抑或其他？不同的意图解读，会产生不同的应对方案。

背景原因的分析，能够帮助我们更好的开展实际行动。在了解清楚后，就需要布局工作规划。

先要做好交办的本职工作。此处可运用的方式比较多，「重要&紧急」四象限工作分析法、「鱼骨头」分析法等，都是可以充分利用的。

合理且正确的使用工作方法理论，能够帮助我们理清、细化工作，压缩工作时间，提升效率。这不仅仅是能力的体现，更能帮我们用省下来的时间，考虑其他的事情。

本职工作只是起步，工作的扩大化，还有赖于对其他工作的建议与规划。

针对关联工作，可利用单独的时间，制作具体的「行动计划书」。它不仅是一规划，更是对当前工作的漏洞分析与优化的指南手册。

这可以让领导更进一步看到你的能力。从心理上强化领导对你的印象，为你接下来的工作开展打下良好的基础。

在工作的开展中，不仅要体现自己的实力，还要懂得向上管理的重要性。这是工作成功开展所不可或缺的因素之一。

向上管理的最终目的，就是为了能掌握权力，并有效的实施影响。只有具备了影响力，我们才不至于出现「经理沦为专员」的被动而无奈局面。

对问题的分析是为了解决。但有些问题的出现，本身就是无解的。好比企业一开始就是骗你的，实际上经理就是专员，并不存在任何客观原因。

这种情况下，做出重新的选择，无疑是最明智的。

但如果你已经付出了，该怎么办？

已经付出了，就权当是种「自我学习」。因为不如意常在，类似的问题依旧会出现。当再次出现，你不会再惊慌。显然，你已经具备了解决此类问题的能力。

很多问题，看似无解，实则都有一定的规律可循。

如果只是一味的逃避，带来的只会是不断的重新选择。但这种选择对我们的帮助几乎为零。

只有经过思考与实践后的重新选择，才是我们在「不如意」与「混乱」状态下的解决之道。

人生没有彩排，每一天都不会重来，唯一能让我们走得更远更宽的方法，就是成为比昨天更好的自己。做个行动派吧，每个微小的改变，都能给你的人生带来很大不同。

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  最近走简洁明了风，看看能不能用最短的文字写给HR最通俗易懂的知识，试一试。

  现阶段，中小企业HR从业者发展之痛包括但不限于：

  一、晋升完全靠跳槽，在自己所在的企业，老板只认为你能做的就是那么多事；

  二、通过跳槽获得晋升，看起来可以大展拳脚，却因为专业技能与实操经验欠缺，并没有经过系统学习与专业人员的传帮带，导致胆大的一顿蛮干，1年后迫于种种压力不得不离开企业，胆小的人不敢干，老板依然把你当成事务型管理者，美其名曰“主管、经理、总监”，实则永远和战略沾不上边；

  三、有胆有识有专业，却怀不遇，老板并不CARE，老板说，你老老实实给我招好人就行；

  四、老板并没有管理方向，散养型，可你也并没有时间与精力去做别的，有限的生命只沦于无限的招聘工作中。

  以上这些都是现阶段中小企业HR从业者发展之痛。主要原因有几个点：

  一、老板对于人力资源的认知度还不够，认为人事就仅仅只是做招聘管理；

  二、企业发展速度过快，而人力资源部门内部的人力资源供给及技能提升均不足，导致人力资源只能疲于应付招聘，招人放在第一位，其他后排；

  三、人力资源从业者因为“野蛮生长”，并没有受过专业系统的训练，导致在跳槽后没有一套方法沦，没有能力将想要实现的人力资源关键管理事件一一策划、落地执行，又习惯于封闭在象牙塔，不懂得走进业务去更深层面的与业务合作完成；

  四、因为能力不足，导致对上管理欠缺。不懂得如何在企业中对上管理，导致夹心饼干严重，只能把眼光局限在员工身上。

  五、在入职前就根本没有认真“考察”你要相亲的对象----企业。

  鉴于以上几个主要原因，个人建议从以下几个方向解决：

  1、请一定要加强自我能力的系统提升

  以本案例中的这位HR来说，一直是做招聘主管的，因为一次运气好的跳槽成为了HRM，但企业若真的让你做HRM的一些事情，例如工作岗位分析、定岗定编、带着业务部门负责人共同做战略型人事规划、考虑如何进行新员工快速融入与、加强企业人才梯队建设、进行企业内的人才盘点、优化薪酬、重新制定绩效、员工关系的重新整理等等，我想这位案例中的同学或许、可能、大概还是会有些困难的。因此，无论你现在从事的是什么，记住一句话”磨刀不误砍柴工“，无论你现在能不能用得上，都应该把人力资源最全面的知识系统性的吸收进来。因为今天你为学习付出的每一份努力都不会白费。在未来都会有大展宏图的一天。

  2、学会对上管理

  人力资源管理者最应该管理的肯定不是基础员工，而是管理者。让企业各部门管理层成为人力资源管理的抓手是现阶段中小企业人力资源的重要核心职能之一。在此我需要强调的一点是，中小企业人力资源管理者要想真正把事情做好做到位，必须走出办公室，深入业务一线，了解业务需求，掌握业务部门的真正痛点，利用人力资源专业知识解决业务部门的部分与人有关的管理问题，成为业务部门负责人的咨询者，这才是人力资源管理者的成为老板最为信任，最为仰仗的HR从业者。

  3、在入职前请一定要摸清”相亲对象“

  如今的企业大多数也都懂得筑巢引凤之术，因此HR在看到有机会跳槽或者有机会晋升加薪时就会忘记了解其他问题。那么HR，尤其是进入到经理层这一级时，最需要关注未来婆家的是什么呢？

  3.1婆家未来的发展。企业现在的盈利模式是什么，企业未来三年的发展是哪个方向？企业过去1-3年是如何发展的？是萎缩还是扩张？大多数情况下，如果企业在很短的时间内会获得投资，在一年内迅速扩张，确实会有较大的压力在招聘这个方向，那就要接着看下面这条。

  3.2企业拥有者对人力资源管理的看法。关于这一条，如果你将要去的企业是有HRD的，那么请与你的上级认真的聊一聊。企业老板是否看重人力资源管理？在企业中，HR是否可以与业务共同联手进行变革与创新？老板对人力资源管理的认知停留在哪个层面？是否有空间提升？

  3.3本岗位上一任离职最重要的原因是什么。这个有可能不会直接问出来，但可以多方位了解一下，毕竟HR行业圈子也不大，多方打听也能听出个1.2。如果上一任就是因为某些特殊原因导致无法继续在企业发展，那就要想一想，你自己是否可以接受这点。

  3.4充分了解人力资源团队的情况。在嫁入婆家之前，你们一定也会认认真真了解清楚对方的人品、家世、亲戚以及家里的亲情关系是不是？新进入一家企业也是这样的，尤其在你成为经理时，就可能意味着你不会”再嫁很多次了“，因此要对婆家认认真真的打听清楚。

  3.5充分了解该企业的行业情况。本条原因与上一条类似。尤其在你成为经理时，就可能意味着你不会”再嫁很多次了“，所以这可能是挑选未来发展的行业最关键的一次选择。从经理到总监，跨行业的可能性真的不大。因此，在成为经理这一关时，要认真了解企业的行业是否是自己能够长久做下去的行业。如果你是一名互联网的主管，跳槽进入一个餐饮行业做经理或者总监就极有可能会面临极大的压力，例如招聘服务生的压力。如果你是一名电商主管，进入一家传统制造业的经理，就可能会面临招聘普工的压力。反之亦然，如果你一直在传统制造业发展，进入高新科技型企业，可能面对的资源、人才、人脉、管理环境都完全不一样，从薪酬到福利、从培训到招聘都与传统制造业有极大差异，面对的挑战就会较大。因此，请每一位认为自己运气很好可以进入一家企业成为经理的从业者，认真思考，是不是真的可以很好的胜任这个岗位。这个行业是不是真的合适自己未来长久发展。

  最后，我想放一张图，这张图来自己互联网圈子。

  哪里有什么不可能完成的任务，只有不努力思考的岗位！

  任何事情都有一个解决方案，前提是你需要把所有的解决方案都努力一次。

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      话说悟空自五行山下被三藏救出后，得菩萨指点保法师去西天取经。悟空日夜与高僧同行，不觉受我佛大法影响，回顾生平，猴性无常，杀伐无数，顿感羞愧，于是立志要学圣人之道，放下屠刀，立地成佛。

      一日，师徒二人在林间打坐，忽一小鹿自林中跳出，后跟一吊睛白虎，小鹿直奔法师，伏于其身后，白虎至前，欲扑小鹿，法师伸手一拦，道：不得无理！

      白虎怒：那秃驴，少得生事！

      法师道：人皆生自父母，皆应有好生之德，今日劳您放了这只小鹿。

      白虎道：我生而吃肉，此生吃活物无数。非我不善，实本性。今我放此鹿，必将饿死。法师如何讲？

      法师道：如之奈何？

      白虎道：吾看汝白白胖胖，颇有油水，又是佛门中人。不若仿佛祖割肉救我吧。

      法师道：如此，我命必休。

      白虎言罢欲扑，法师惊呼：悟空救我！

      悟空正在一旁打坐，初现猛虎之时，悟空本欲上前，但转念一想，自己上前必是一番打杀，而此行违背佛理，不妥。便收了猴性，默默不动。又听二人对话，心想师父心地善良，天真烂漫，真乃得道高僧。而白虎虽然凶恶，所言也极是。待白虎讲到佛祖割肉喂鹰之事，心中豁然开朗，听师父唤救命，上前道：师父莫慌，有俺老孙在此，无人能伤得你性命。想俺老孙曾大闹天宫，大败天兵天将，区区一只小虎，不足惧！

      白虎一惊，又听悟空说道：不过，有道是我不入地狱谁入地狱。师父此行本去西天求取真经，弘扬佛法，修炼自己，得道成佛。刚刚白虎所言甚是。如师父不救小鹿，眼看生灵涂炭，有违佛法；救了小鹿，饿死白虎，或由我杀了白虎，一样是坏人性命，有违佛法。如此看来，师父将里外不是人。我也在苦思破解之法，以成师父大德。不料白虎一句话点破，昔日佛祖割肉喂鹰，而今日三藏舍身喂虎，都是大乘之道。这样小鹿和白虎活了性命，而师父也可早日成佛，不也是件快事。如此看来，我非但不能救你，还应该助你早日成佛。

      言毕，撂倒三藏，对白虎道：你可以动手啦！

      三藏大惊，声嘶叫道：你这泼猴，从哪里学了这些混账道理。还帮恶虎坏我性命！又大呼道：观音姐姐救命！

      话说菩萨早觉察到悟空自随唐僧后有异，派木咤暗中跟随二人，今见事情紧急，便手提铁棍，自天上现身，一棍结果了白虎的性命。

      ……

      悟空被斥糊涂，心中不解，找菩萨理论。

      悟空：菩萨，我尊您嘱保师父西天取经，一路上晓行夜宿，跋山涉水，不胜辛苦。想我本齐天大圣哪受得了这个辛苦，故启程之时多有不满，不想一路下来，在师父的教导下，我也慢慢顿悟。现在已然抛去猴性，一心向善，只盼尽快到达西天，取大乘佛法。然前日，恶虎捕鹿，我欲助师父割肉救虎，这也是效仿佛祖行为，却为何被斥糊涂？

      菩萨说：你这死猴子，做了几天人，就忘了自己其实是个猴，你还开始“之乎者也”起来啦。说你糊涂一点也不冤枉。这次多亏三藏没事，否则你的小命也保不住啦。你以为这次找你送三藏取经是佛祖爱惜你，要超渡你吗？告诉你，在天庭里等着超渡的没一万也有八千，为这事给我送礼的都排着队。更别提地下的小神仙，随便我去找谁不都得点头哈腰的。这次找你做护法，并不是因为你有这个造化，那些排队的人里面，比你有造化的海了去了。这次选你就是因为你是一只猴子，一只无法无天的猴子。人不能干的事，猴子可以干，人不敢犯得错，猴子可以犯，和尚不敢杀的生，你随便杀都无所谓。这些都因为你是一只猴子，可以无法无天的猴子。

      猴子似有所悟，问道：老孙我杀生不怕，但我也想修炼为大罗金仙，佛教我众生平等，不可随便杀生，我应该怎么做呢？

      菩萨说：这不就叫修炼吗？你的强项是杀生，但你以自己的强项，下足功夫，一样是可以得道成佛的。比如同为杀生，实际却有不同。没有背景的，随便杀，将来成了佛，那些没背景的谁还敢与你理论；有些背景的，问清了再说，佛祖神仙也有个三亲俩好的，弟子朋友们下来犯点错，你不要搞得大领导太没面子，先让他们耍嘛，耍过了再让领导把这些人收回去。想当年你大闹天宫，曾让这些人没有面子，现在低个头，让人家乐一乐，将来民意测评的时候才会投你一张赞成票。可见，杀生与杀生是不同的。

      悟空恍然大悟，道：看来虽然是修炼，看家的本事还是不能丢呀。随大笑而去，从此逍遥江湖，该杀杀，该放放，几年下来，终于修成正果，位尊斗战胜佛。

      花开两朵，各表一枝。

      菩萨与悟空谈完话，便来找我：老邹，今天的打卡，我算是帮你解决了吧。

      我忙双手紧拍，面堆笑容，回应：菩萨能够以一个小故事，说明今天打卡的内容，真是让我佩服的五体投地！

      菩萨笑道：先不着急拍马屁，你先说说看，今天这位人力资源小哥的问题是怎么回事。

      我收敛笑容，正襟，道：其实道理很简单，人家公司招人事经理，看似给了个大名头，实际本就是为了解决招聘问题。否则，何必找一个专做招聘的来。所以，这位小哥来到公司，把大部分精力投入到招聘中，无可厚非。当然，这位小哥有自己的抱负，想开展人力资源全面工作也在情理之中。但全面工作要抓，招聘的工作也不能丢下。如何以招聘工作为起点，全面理顺人力资源管理体系才是这位小哥现在所要考虑的重点。其实，人力资源专业之间是相通的，如果这位小哥有办法，就可以借招聘，重做人力规划，理顺职位体系，厘清任职要求，并借机推广绩效考核、培训等工作。这些都是下面的功夫，也是打着招聘大旗做得人力资源专业工作。如果工作取得了成绩，让老板看到了成果，老板自然会支持他的工作。否则，总是说着要提高管理，取做不出什么成绩，叫老板怎么支持他。所以他要多从自己身上找问题，不要总是抱怨。其实，机会已经给他了，有多大本事，能干多大事，就看他自己。公司招他来是解决问题的，不是帮他成佛的！

      菩萨大笑：老邹所言极是，不知道各位打卡的同学能不能理会你的深意呢？

      我也笑道：放心，打卡的同学们都是极聪明的。看了这个故事，听了我们讲的道理，一定会同意我的观点，也一定会给我点赞的！！！

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