销售经理推荐多名原下属入职，HR如何管理？

招聘之28——如何管理“谁用人谁招人”的招聘管理

——招聘不仅是HR部门的事也是业务部门的事

在前段时候老师们时常说招聘不是人力资源一个部门的事，而是全公司的事。特别是对于用人部门更是属于自己的事。即所谓的“谁用人，谁招人；谁用人，谁培养谁；谁用人，谁管人”。

这样的用人理念本毫无问题，但却在实际的工作中成为大家互相扔锅的借口。

人力资源说：招聘又不是我们一个部门的事，也是你们的事，自己招、自己培去吧。

业务部门说：你HR不招不培你做什么？好，我自己招，那就没有你HR什么事了。

这样的后果，自然就在企业形成各做各的事，各不买对方的帐。从而对企业的经营管理造成各种的窝工浪费，还有管理秩序的紊乱。

而圆满的招聘秩序需要招聘HR的专业与业务部门的专业，双方共同确认应聘者的冰山式能力，才能让企业招到对的人。

要想看如何解决本话题中的团体推荐问题，可直看第三点。

一、理解“谁用人谁招人”的来源。

在人常规认识中都认识招聘是HR的事，这是对的。但同样在招聘中需要业务部门的一直参与，从需求到标准，从面试用决定，业务部门都不可或缺。

因此，需要在招聘中明确：“谁用人谁招人”。其实更多的应该是谁要参加招人。

1、分解工作压力的需求。

而HR，在大部分的企业中，其实都一直在人力资源管理的第一个层次——服务的人事事务。而对于招聘等的人资工作，如果没有有意识的进行规划、清理分配、挖深意义，那么人资工作基本就一直沉于灭火式的琐事之中。

为此，对于招聘工作的，谁用人谁招人就更是一种解脱压力的自然需求。

2、招聘人员时对招聘实施的刚性需求。

在招聘时常说到需要了解冰山以下的潜质，才能在招聘中找到最适合的人。而事实上，这样的了解需求并不是谁都能拥有的。

一般情况下，招聘HR并没有那么多的人脉、专业、渠道，而如果只靠自己一个人去搜寻，那是不可能的，不然就只能借助金钱的力量寻找第三方的帮助。

但在实际工作中，我们必须使用除企业资金外的所有资源。那么在招聘上，寻求业务部门的的支持就是必须的。

一是对技能匹配度判定需求。

我们学说不懂业务的HR，不是一个好HR。但如果HR都懂业务了，那还要业务做什么？就如业务说的，我们都全盘自己招人了，还要你HR做什么？

所以，对于业务的懂来说。是HR必须要知道业务部门做什么业务，需要匹配什么样的技能。而这一般在岗位说明书或胜任模型上会有。但毕竟不会过过细致。

因此，在进行招聘时，要让业务技能精通者，在应聘人员的专业技能上进行评定。他们对应聘者的“硬件”，即专业知识、业务技能、技术水平、工作经验等都会有比HR更专业的认识。

二是对招聘渠道的选择提供参考。

俗话说物以类聚，人以群分。又说鼠有鼠路，蛇有蛇道。所以我们应该明白，作为同样的业务工作者，一般都具有这样的朋友。也有相同类的人常去的地方。无论是网络还是现实中，人总是会不自觉的往与自己有相同兴趣的集体围观。也许是同类的论坛，网站，也是相同的市场，甚至是茶餐厅等。

而在这样的同类聚集地，作为招聘渠道的话，自然会给我们带来更多的成功机会。

三是对岗位缺失人员的推荐作用。

无论是在学校的同专业的同学，校友，还是在地方上各种专业性会议，培训活动中，同一专业技能者总会有更多自己的朋友。有的甚至会联系甚多。而在他们之间，互相拜托找工作机会，互相了解业务需求，寻求帮助等都会有更积极的因素在内。

为此，让业务部门帮我们推荐更符合要求的应聘人员，也是HR所非常需要的。

四是融洽业务与人资部门协作的需求。

很多时候，在工作是都会有相互推托、互相甩锅的情形在各部门之间发生。其实是各部门对自己的安全心理范围的维护。想让自己能避开责任和麻烦，让自己拥有主动的权利。

因此，在人力资源的管理中，需要让业务明白HR在人力资源管理上的专业性。同样HR要明白业务部门在工作中的难处。

只有通过招聘等类似的业务合作，双方才能有更融洽的工作联系。从而形成更好的工作合力。

二、如何做好“谁用人谁招人”的管理。

在招聘中HR要活用谁用人谁招人这个政策。而要想将此政策管理好，我认为HR需要做好以下几方面工作。

1、让业务部门认识人力资源管理的工作——做好非人资的人资培训。

只有认识明白人力资源管理的相应内涵，业务部门才能有效的支持HR的人资工作。正如前方所述的需求。因此，如BOBO老师石榴姐说的一样：如果实在没有钱做培训，但一定要进行一场非人力资源的人力资源培训。才能让企业各级管理者，都能在生产经营管理中，能以人力资源的开发眼光进行工作与人力的管理。

2、要规范企业的人力资源管理制度——谁用人谁招人也要按规章流程来。

企业管理中是没有规矩不成方圆。招聘工作同样如此，企业的人力资源管理是一项涉及所有员工的基础、重要、不可或缺的一项管理工作。特别是在现今以劳动者保护为目的劳动法规的保护下，更不容任性与胡为。

因此，需要在招聘的工作流程中，明确谁为主导谁为辅助，工作的推进环节由谁负责等。明确招聘中谁要对某些项目负责。

正如上述专业性的需求一样：

要在招聘管理中明确，业务部门要对应聘人员的硬件指标的匹配性负责；而HR要对应聘者的冰山下的求职动机、品德、个性、心态、自我认识、价值观和潜力素质等“软件”指标进行评判。

这是招聘中所要运用的两个方面的专业，自然要由两方面进行协作。最后综合应聘者面试情况，才能决定是否录用。

而要如何做好人力资源的规章流程建设，我在话题“部门负责人自行劝退并招聘人员，HR如何应对？”中，在 《面对业务无厘头，HR需要从“头”做起》一文中有过分享。

做工作规范，要从解决问题，避免麻烦的理由做起，要说服企业老大进行支持，你才能有更多的资源与权限来进行人资工作的规范。有需求者可点击进入参考学习。

3、招聘工作中的主辅问题——总体上人资作主。

在工作和生活中，我们都会不自觉的以权威者作为主导者。这其实是一种崇尚强者的习惯所导致的。所以在招聘中，其实同样是这个道理。

即：能力高低、专业化程度高低决定你在某件事中的主辅地位。

在第一大点我们说过：业务部门对应聘者的技能等“硬件”更具有权威性；而HR对冰山下的潜质等“软件”部分则更有评判力。

但前者只是明白该人会做什么；而后者却是决定该人能做什么，会怎么做。

很显然从企业发展的角度出发，硬件可以更容易培育，而人的潜质却靠自己本身。

而要强化HR的主体招聘地位，需要做好以下几点：

一是HR要对岗位的工作业务要知晓并清晰。

最好是要做一个较为准确的岗位说明书。要含有任职资格、胜任模型，对知识、技能、经验、潜质等都要一定的匹配标准。

有此知晓就不会在招聘中由于业务的忙或不配合，出现断链、断档等的尴尬情形。

二是要让自己的专业表现，印证你的人资专业权威。

只有当你自己表现得专业时，才会让你认为你专业。因此要在工作的协作中，要帮助业务部门了解企业发展中对人才的动态需求概念，要让他们掌握一定的人才甄选方法。

如，如何解读简历，如何进行结构化询问，如何从表象看潜质等都可以提升你的专业印象，同时提升招聘的成功率。

三是招聘中要明白自己的短处，谁专业谁作主。

在聘用过程中的决策因素，我们必须要承认在某些方面的不足。而不能显强调自己的主导地位，而忽视业务部门的专业作用。不要因为自己对业务工作及技能的认识而自我专横。

只有尊重双方的业务能力，才能获得更好的招聘协作。同时也能收获对方对你的专业能力的认可。 才能形成两个部门间的积极配合，以科学、合理的方式，判定应聘者的“软硬件”是否适应企业的文化和企业发展的能力动态发展要求。从而选定性价比最高的人才。

三、面对业务部门领导的团推当按流程办事。

其实无论是一锅端的挖墙角，还是空降业务的带下属。我们只需要明白一点，按流程办事，按标准匹配。就能将麻烦或不合规等的问题进行避免。

一是同样要按程度进行面试。

只是由于是业务领导挖推而来，基本可以免去业务那一步的面试。但同样需要业务领导对业务能力进行确认签字。要为解锅作准备。

而在有关个人潜在的能力方面的面试，同样按流程走就行。但适当的进行一定偏向还是可以的。既能照顾业务领导的面子，也给应聘人一个发展培育的机会。

二是待遇要匹配制度，而不是靠争取。

领导不为下属作主，不如回家卖红薯。所以业务领导为下属争取利益是应该的。但那应该是在政策的允许范围内，而不是为他们开特例就没有任何问题。

因此，要在招聘之前就要有一定的薪酬福利制度。而不是靠现想，靠口才谈判。凡事预则立，不预则废。

若是事前没有相关规定，则要马上以此为基本进行相应的设置。

要知道领导争取的，可以先行，但是否能匹配制度一直享有，则要看后期的考核等是否值得享有。

三是要加强业务部门的人力资源管理培训。

要让所有业务领导都明白，招聘不是个人说了算。得看制度进行管理，而推荐招聘的人是否适合录用也要看面试的具体情况。要做到举贤不避亲，而不是乱塞人，不能因感情和推荐而放弃了标准。而这是双方互相理解，共同协作，互相支持的前提。

四是可以此作为规范的契机）危机与风险的防范。

而这同样是我们进行规范企业招聘动作的契机。要告诉大领导，如此多人原下属的推荐入职，易形成小利益团体，同时如果因领导原因，也可能会形成在本企业的可能性团跳。可参考 《面对业务无厘头，HR需要从“头”做起》中对企业进行人资管理的规范实施。

小结：

在招聘中要活用谁招人谁用人的原则，而在招聘管理中一定不能忘了谁的能力更有助于判定则由谁作主。

招聘中要从符合企业工作实际从现阶段需求，到企业发展所需要的动态能力匹配需求来进行人才的挑选。

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在三茅的分享中，我总是力求系统的体现。分享过的解决方法，知识内容基本不作大的重复。因此在分享文总会有，以前的分享链接在其中。希望大家不要嫌麻烦，前去学习。

招聘作为我最重要的的系列，已到了招聘做深做细的28文了。

从了解招聘知识，到解读任职岗位，从招聘计划到招聘实施，从招聘组织到招聘协作，从招聘面试到试用管理。都有一定的内容。

希望大家能喜欢。欢迎订阅、围观、讨论。有需要者，可以订阅我加群，索要我的招聘系列地址。

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新入职的销售经理，将原公司下属都带到新公司来，待遇比公司标准高、争取到的利益一分也不差，HR要管？管什么，让人家自己偷着乐吧。

每年这一天，都要捣乱一下，先祝大家愚人节快乐~~

回到正题。

新人加入公司，总喜欢挖老东家的墙角，这是哪门子不厚道的员工啊。如果遇到大金主BAT，挖一下不会怎样，如果遇到麻雀公司，这不是伤筋动骨嘛。难道东家的老板不是在招人而是在给自己树敌。再来讲，带来的员工，真得是“人往高处走”还是“人以群分”？讲了这么多，还是亮明个人观点吧，我十分看不上挖东家墙角之人，如果有本事跳槽，就应该有挑战新目标的勇气与能力，这跑出一半又想起来抄近道，似乎也不太合适吧。

对于以上行为，个人建议如下：

首先，确定“近亲属”上限。

我见过最“厉害”的公司，老板从A公司跳出来建立与A公司相似、面向细分二级市场的B公司，结果公司经营1年后，发现B公司80%的员工都来自A公司，再看两家公司LOGO相似、制度相近，还谈什么创业，还不如直接成立分公司分享资源更加顺理成章。

这则故事是今天案例的升级版，如果对于把握公司业绩的部门来讲，不控制近亲属数量，就有可能演变为下一家A公司，还是防患于未然吧。

至于应该确定可以引进原同事的数量为多少，建议根据所负责的地盘与业务量进行衡量，大体的原则上不要超过1/4，如果团队规模超过20人，那么这个比例应该再次缩小。人的经历有限，面对新环境，自我适应与抱团取暖，会在部门内部产生难以逾越的鸿沟，不仅会带来高流动性，还会为公司造成高浪费，从管理者的角度，慎行。

其次，建立公司的录用标准与薪酬制度。

在Miss一点儿助力群里，总有小伙伴提出这样的问题“公司没有相关的规定，我该怎么办？”或许，大家给予的办法能助其渡过这一关，可是然后呢，就没有然后了。再遇到类似情形，依旧重复以上。这是一个极不可取的思路。大家上学时老师就讲“不应该在同样的问题上犯错”。如果已经发现没有相关的规定，那么第一时间应该按流程制定相关的制度来避免下次事件的发生。

目测从题主的描述，公司尚未建立明确的录用标准，那么人员的招聘流程与制度更停留在意识中。关于招聘流程的制定，请根据现有的招聘方式，结合目前招聘工作中遇到的问题，与提出招聘需求的各部门领导讨论后，向全公司颁布，具体结节可参考下图（图片来自网络）。

薪酬标准，这是中小企业很难把握的工作。对于期望高薪的人员来讲，是否“物有所值”是个大大的疑问。像销售这类职位，更是需要多种因素的积累。所以，最好的办法是建立一定的职位等级标准，在合理的范围内浮动。

最后，严把管理层业绩关。

对于题主的问题，个人弱弱地讲“或许这还真是HR解决不了的难题”。因为员工薪酬审批，至少应该签批到分管领导，甚至有些老板还要终审，即如此，说明有可能公司高层已经默认。如果这时HR跳出来，似乎有些不妥。

可是，如果今天销售经理这样，明天技术经理“看着不会学着会”，看起来HR还真就是个摆设。怎么办？引用360的领导力考核，毕竟新员工对于领导的某些做法“敢怒不敢言”，但调研与考核，结果却可以呈现。业务达成情况、团队成员的成长、成本控制任意一项都可以成为对新任管理层能力的反应。再结合员工访谈等多种信息反馈机制，反向来遏制其“任性”的行为。

【一点儿总结】

公司的发展需要引入新鲜血液，但企业也应该有极强的自我造血能力，不能一味牵就某个明星员工或行业大牛，只顾眼前利益。久而久之，就会置整个公司发展于不顾，成为少部分人的发源地。HR需要及时预警，更要积极向上建议，“变革推动者”的角色才会在企业中有所体现。

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董超丨这是2019年个人总结第：56篇

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内部推荐，是很多公司都在用的招聘渠道之一。这能帮公司快速锁定适合人群，节约招聘成本与时间，提高招聘效率。

所以，对于员工推荐，公司不仅不会反对，反而会欢迎。

尤其是碰到那些“难搞”的岗位，招到一个人，甚至还在面试桌上，就巴不得把他整个团队给“连锅端”了。

公司招聘到了一个新的销售经理，销售经理又把他之前的下属給“招揽”过来，是一件值得开心的事。

毕竟，销售本就是团队合作较为密切的一个职业，如果团队人员相互不熟，甚至团队都不完整，销售做起来也不会很顺手。

这个时候如果都是原班人马，“还是原来的配方，还是原来的味道”，自然做起事来会更加得心应手，事半功倍。

可是，这和一般的员工推荐又有些区别。主要的区别在于，推荐过来的人，是已入职的下属，而不是平辈。

可是这又有什么关系呢？当作一般员工推荐看待有什么问题吗？

没问题。或者说，问题不在这。

不论是平辈推荐，还是说推荐原下属，本质并没什么区别，都是推荐。

但是，推荐在众多优点的背面，还有不少的缺点。因为定向性强，反而导致了选择面过窄。放弃了寻找更优秀人才的可能，容易导致新补充人员的能力一般。

另外，因为推荐人与被推荐人熟悉，容易带来固有的文化习性，这种习性可能对现有文化氛围造成冲击。

更有甚者，会出现“小团体”，可能滋生腐败。

如果是领导推荐下属，这三点都容易发生，并且其发生概率还会增加。

在此基础上，这种领导团队，还容易排挤现有团队，对现有团队造成比较大的干扰。这会严重打乱整个销售部门内部的和谐，造成体系的混乱。

或许有人认为我是“阴谋论者”，但销售经理非常懂得为原下属争取利益，就可见一斑。

正常情况下，即便为下属争取利益，也应该点到为止。毕竟是自己把他们挖过来的，不帮忙争取一些利益，于情于理似乎说不过去。但过份的争取，确有不妥。

且不论这种行为是否过激，于公司制度而言，用“越界”一词来形容，似乎也不为过。毕竟，工资福利如何，最终还是要看公司的薪酬政策。

如果完全是“秉公处理”，即便推荐原下属过来，是否划归自己团队，也应该由公司决策，而不是亲自要求。

公司安排到他的团队，是公司的信任。公司安排到其他团队，也不是公司的无情。

站在HR角度来说，对于此种情况，肯定是需要管控的。

首先，明确告知公司对于员工推荐的管理规定。

推荐过来的人，是否能够被录用，录用薪资多少，工作如何安排，都应该有明确的规定。并且，在被推荐人进来之前，这些规定就应该准确告知推荐人，而不是任由推荐人自说自话。

其次，被推荐进来的人需要按照标准面试流程进行筛选。

推荐，只是给了被推荐人一个面试的机会，这并不代表一定录用。推荐人都需要经过面试评估。为了保证评估的准确性，推荐人还需要避嫌，不能参与到面试当中。

然后，薪酬标准需要根据面试结果和公司薪酬等级确定。

面试通过，薪酬福利如何确定，是根据面试情况而定的。并非推荐人说多少是多少。经理帮推荐人争取更高薪资福利，是人情，但公司不一定非要领这个情。如果真的很优秀，公司自然不会亏待。

别的不说，如果公司因为是被推荐过来的，就故意降低薪资，这种没诚意的做法，别人也不会进来。

还有，尽量不要将推荐人和被推荐人工作安排到一起。

原则上，推荐人和被推荐人是不应该被安排在一起的，即便是安排在一起，人数也应该有上限。公司有公司原则，并不一定非要迁就推荐人，博得好感。如果只有“委曲求全”才能换来推荐，那宁愿不要。

当然，如果是出于公司意愿，希望将整个团队都挖过来，那就另当别论。但也还是要注意这个团队的动向，避免出现不必要的“负面”情况。

最后，这种管理方式，应该广而告知。

公司欢迎现有人员推荐新人，推荐可以有推荐奖励，但推荐归推荐，奖励归奖励，该怎么做还是得“照章办事”。公司的处理结果，不仅是一种制度，更是对其他人的“告知”。原则性东西，不能破，一旦坏了，后面就更加难办了。

生活从不会十全十美，往往鲜花和荆棘并存。别总想着怎样逃避困难，这世上最大的福气，就是从未停止过的努力。嘴上喊着难，脚下却在走，这就是你我的不平凡之处。你三四月做的事，在八九月自有答案。

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  想到我当年面试招聘的时候挺喜欢问的一个问题：你觉得内部推荐和外部招聘的优劣势都是什么？新人和做招聘比较少的人就会说：

  内推：

  1、能够对组织员工产生较强的激励作用。

  2、与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。

  3、与外部招聘相比，内部员工适应性更强。

  4、费用率低。

  外部：

  1、有利于树立形象。

  2、外部招聘能够带来新理念、新技术。

  3、更广的选择余地，有利于招到优秀人才。

  4、可以缓解内部竞争者间的紧张关系。

  无可厚非，但是往往自身招聘或者猎头出身的人会用极大篇幅夸赞内部推荐，对于吃着KPI的招聘来说，内推的成功意味着省时省力。公司自己的员工更加了解核心价值观，内部推荐的人员命中率比较高，入职适应的也快。特别是一些偏核心且稀缺的岗位，猎头都不一定有内部员工"拉帮"来的快。一般来说，有基础的招聘体系，内部推荐能达到50%，像注重内推的公司，头条或者腾讯，内推比率60%及以上都不算过分。相比较动辄几万起步的猎头费，内推的几千块奖励性价比真的很高；所以说，选贤举能不避嫌，又要刺激积极性又不能变成拉帮结派，相关的规定和措施就很重要；

  但如果内推变成任人唯亲，就比较糟糕了，因为在很多情况下，拉帮结派的利益小团体，会从内部瓦解组织，贻害无穷。这里提供一些现象和底线去方便HR或者高层去判断山头林立的现象：

  1、领导有明确的自己人和非自己人概念：在工作内容、工作奖惩，工作绩效对于自己人有明确的倾斜，并且给予自己人更加宽松的环境，让其他同事产生明显的区别对待感；这里明确一点，薪酬上的少幅度倾斜（较之其他同事有0~10%）是合理存在的，是领导主观意识（我自己找过来的老团队成员，厉害好用）及磨合期的时间成本转化（熟悉管理风格和流程，上手很快）。

  2、为了下属越过各种底线：比如案例中的反应的情况，为了帮下属争取利益，都已经违反公司层面的规则了。还有一些现象，比如该他的老下属，可以不遵守相应的工作时间之类的。说的难听一点，就是用公司的资源培养自己的人心；

  3、非工作时间的集群效应：基本上这一个小团体经常聚集在一起，上下班都是。另外在下属的心目中，对于公司的概念比较模糊，对于领导或者找个小团队的概念比较强。

  相应的操作措施：

  1、某一些岗位，要有避嫌的需求：大体分为三类岗位，一类是自成体系的岗位，主要就是案例中诉说的销售岗位，销售和公司的关系是属于内包的关系，整个公司的资源都是销售的卖品，并且和公司之间的联结较少，所以销售经常抱团，一报团就会涉及到黑色或者灰色的工作内容；第二类就是核心岗位，比如某个核心工作室老大，一旦任人唯亲，会让公司乌烟瘴气，并且掌握核心业务的部门形成小团体，也不利于管控。第三类就是敏感岗位：比如总经理秘书部门，HR部门，财务部门之类的，这些部门往往掌握一些敏感的信息和数据且有一定的权力，抱团容易形成小的权力中心。针对这样的情况，尽量做好背调；

  2、走正常的招聘流程：内推只是渠道，从内推过来的候选人，还是需要走正常的招聘流程的，笔试--面试--终试，该是什么样就是什么样。如果是业务相关者，一般需要新增矩阵的面试关节，比如销售经理A推荐的候选人，销售经理B需要进行矩阵的面试，考察专业度。销售经理厉害不等同于下属也厉害；

  3、组织角度管控：就像不同阶段的组织，需要不同类型的人才来源一样。OD工作者针对既有的组织架构下的人员组成进行考虑，保持人员的丰富性，一般10人一下的销售小组，1~2位领导老同事就足够了。当这个数值有预警之后，可以进行干预管控，甚至跟销售总监打好招呼；

  4、制度不可废：公司制度是经历了检验的，能确保大部分的公平性。不能因为私人原因进行逾越，做为公司支持管理部门，HR需要站好相应的岗。当然销售经理一般都是强势的，如果确实说服不了，可以找到销售总监甚至更高级别的管理层进行沟通。个人建议，如果确实有必要（比如管理层很看重这个团队的能力带来的收益），对制度可以进行小幅度的修改，给销售岗位留有一定的余地；

  内推可为，推必有方！

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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反问一句，关于薪酬福利公司没有制度规定吗？新人面试、入职没有经过公司审批吗？

如果以上两者都没有，当务之急先把这些做起来吧！有了制度好说话，有了制度才能保证大家的公平性。否则一次次的人情，一次次的棘手事情，会换来其他员工一次次的心寒，会导致销售团队的“任人唯亲”，一旦形成小团体主义后果不堪设想。

案例中的例子是我们在工作中经常会遇到的裙带关系，近期有一则某互联网巨头内部消息上了热搜：

“基于公司管理需要，需梳理员工间包括配偶、亲属、同学等关系，如未在规定时间内提交，视为违法公司诚信原则。”

该消息流传出来后，大家议论纷纷，谴责性的言论居多。该公司回应，此举是日常管理举措，旨在提升管理效率，建立人际关系简单、晋升公平的职场环境。

从从业者的角度看，我个人是支持该公司的做法，毕竟一个庞大的组织架构里，公司必须要弄清所有实质的人际关系，杜绝“裙带关系”的风气危害正常的职场环境。

那些年我们遇到的“关系坑”

张玲是一家互联网公司的HRM，工作本身没有大问题，可唯一头痛的就是不知道该如何在老板和老板娘的夹缝中求生存。他们这家公司从15年创业至今，从老板和老板娘2人同甘共苦到如今的百人规模，如今老板主管销售、研发团队，老板娘掌管财政大权。

明面上，两人分工明确，可暗地里也没少较量，老板要业绩要发展，老板娘要利润要稳定。

这边，老板和张玲说，我们正准备研发一个新产品，需要你1个月内把新团队的人配齐；那边，老板娘卡着招聘需求表的最后签字，要求张玲先搁置这项招聘工作。好不容易公司发掘了一名业界大牛，老板放话张玲必须尽一切努力把人招到公司了，哪怕给出远超市场价的工资和福利。好不容易费了九牛二虎之力，大牛答应来公司了，结果在录用流程被老板娘半路拦截，你们人事招人都不看成本的吗？。。。。。

诸如此类事件，丛出不穷，而张玲就是不管怎么做总落得一头埋怨，工作开展的费心烦神。后来，张玲从这家互联网公司离职后，她发誓再也不找这种夫妻档的公司了，里面的坑太多，个人能力有限招架不住。

回到张玲的案例中，我相信很多HR朋友们有过类似的经历，有些是夫妻档的上级，有些是亲戚关系的同级，有些是情侣关系的下级，关系本身并不复杂，复杂的是如何处理这些关系网中的人情和人性。

关系网≠裙带关系

身处百花齐放的就业环境中，我们必须认清公司中存在着关系网是很正常的事情。行业的竞争，人才的稀缺，内推的流行，谁身边还没有个以前的同学，曾经的同事，老家的亲戚都挤在现任公司的关系网中啊！咳咳，更何况，还有工作中日久生情，一转眼告别单身狗的热恋小情侣呢！

有的人发话了，我们公司杜绝情侣关系的存在，一旦发现，必须走一人；

有的HR会吐苦水，公司里有些关系户只拿钱不干活，还得罪不起；

有的人说公司不提倡情侣关系，但也没有制度禁止，导致有情侣闹分手连带着工作都遭殃了。

你说，工作本身有啥罪？你们动不动吵个架就闹分手闹离职，工作岂不成了儿戏？

可是，以上的情况并非是100%的概率事件。反观我们身边，有夫妻2人在同一家公司干了几年稳打稳扎步步向前的，有老板管前方老板娘管后方二人同结一心公司不断壮大的，有老板的亲戚一心一意为工作为公司卖命的，有在公司解决了个人问题的年轻人互为榜样相互激励奋进的。可见，裙带关系只是关系网中的一种模式，我们不能一刀切断这种关系网。

用好“关系网”，做好防御关

确定什么样的岗位不适宜“关系户”。有利益往来金钱往来的岗位最好不要熟人档。比如说财务岗和采购岗，这2个岗位决不能是一对夫妻或熟人担任，我们秉承着人性本善，但在强大的利益诱惑面前，我们割断一切利益对象的重叠。

走好正常的招聘程序。从招聘、录用到入职，每个公司都有一套操作的原则和流程。我们必须要保证每一个入公司的人，都要按照程序合法合情的进入。对于一开始面试就发觉人品不端正个性不健全的人，HR要有自己坚守的原则，不能因为所谓的关系户，睁一只眼闭一只眼，导致一粒老鼠屎坏了一锅粥的现象发生。

实时关注，及时申报。公司不杜绝关系网，但必须要知晓记录。

在设计简历时加上一栏“是否有亲属朋友等在公司工作”；

在做内推时，对于大家内推的候选人要做好情况摸底；

在日常管理中，要宣导一旦和公司同事确定恋爱关系最好要告知领导和人事（有些人可能会担心，我这才确定关系，都还不知道稳不稳定呢，这要和公司报备了万一后续分了，这得多尴尬啊）。

这种担心合情合理，办公室的恋情常常见光死，所以以过来人的身份建议，最好不要有办公室恋情，真要遇到对的人了，可能其中1个人换个工作环境更好。

同为夫妻档的公司，为什么有的人分工合作进展顺利，有的却怒目相对剑拔弩张呢？有的夫妻二人能在公司携手稳定走下去，有的夫妻却吵个架就各自撂摊子不干呢？答案在于“人”，你是不是用一个成年人的思维来对待工作。

工作是工作，生活是生活，生活中的关系和工作中的关系我们要拎得清。也许，生活中我们是情侣，但工作中我们各有各的岗位职责，不把私人的情感带入到工作模式中来。公司关注的是你工作本身，而非你的个人私事。当你成为了职场的“成年人”，学会对自己的工作负责时，我相信，这层关系网是不会恶性发展的。

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盯住业绩目标，加强绩效辅导，推动业绩达成

邓公说“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。我们作为管理者，既要维护组织基本规章秩序，还要尽最大可能帮助实现组织经营目标战略要求。所以，要想分析解决好楼主的这个具体问题，HR如何管理好销售经理推荐入职的多名下属，我们需要具体问题具体分析。

一、为什么要招聘销售经理？

1、通过楼主的介绍，我们不禁需要回到楼主公司的实际需求，公司新招聘入职一名销售经理，意味着：

1）要么公司原有销售经理离职；

2）公司内部人员暂不能担负起销售经理之责。

2、销售经理入职后，为什么能将其推荐下属入职公司？

用人的计划审批权限还是在总经理、老板那时的。只能说明，这是老板同意过的。

3、销售经理为下属争取权益，底薪以及其他福利都要的比公司标准要高一些？怎么做到的？为什么？

如果你带团队，能为成员谋福利也说明领导力过关的。能过关，说明销售经理讲得入情入理，老板这是老板知晓并同意的。

4、对HR带来的好处和挑战有哪些？

好处：

1）显而易见，销售是最难招的岗位之一；

2）较短时间内，解决了销售经理和销售员的问题；

3）他招来的原下属，负责的是销售经理自己的市场，并未不听指令扰乱工作、市场秩序。

挑战：

1）新来销售经理为他的原下属争取到较高的底薪以及其他福利。

2）对HR按标准办事是个挑战。

如果是这样，那么2、3这两个问题为什么会发生？我们做HR的解决问题的时候，一定要学会向老板要解决问题的答案。为什么？因为我们要学会象老板一样思考问题。不能专业视角限制了我们的眼界，特别是大局思维。

5、为什么老板会同意？

新增销售人员也好，加底薪也好，加其他福利也好，这些统统都是钱啊！基薪外，何况社保基数下，公司还要承担每个人３０％以上的社保费用，还不算住房公积金。老板怎么就同意了呢？为什么呢？

1）老板想要市场、要经营业绩，就要做强销售。

2）老板看中了新入职销售经理过往的销售能力，以及可能带来的销售前景；

3）销售经理能够鼓动原下属一起来，对老板而言，这些人都是该行业的销售熟手为什么不要？

4）是带来成本，但和可能给公司带来的市场、业绩和利润空间相比，是值得的，这才是老板考虑过的性价比。

二、深究原由找到心结出口

把这些统统分析一遍，我们会发现，这件事情说到底，就算对HR，也是好处多于挑战，何况高瞻远瞩、花自己钱的老板都同意了，我们做HR的还在纠结什么？纠结没能替老板把好成本关？可是老板个个基本上恨不能一分钱花出钱赠１０元的，他为什么同意了呢？这公司的制度、规定受到挑战，老反的尊严和颜面可比我们HR还要重呢。为什么他们没有纠结？因为他们不用在遭受其它同事的反问，俨然HR遭遇的老板也会遭遇。那老板为什么就同意了呢？

一位销售经理来了，还要引荐几位原下属，还只在销售经理自己负责的市场活动，那意味着，对老板而言，这人才配备、能力配备以及合作顺畅性，让老板觉得今年的市场销售、经营业绩大有保障。办公司要的是什么？不就是市场上高歌猛进、业绩节节攀升。

大的原则老板把握。那余下的就是我们做职能参谋人员的HR需要作为的地方。

三、做好绩效辅导，推动业绩目标达成

拿多少钱，干多少活儿。大家一般都会想到，责权利与绩效对等。想要拿这么钱可以，我得加强对你的要求和考核。这个没错。但是怎么才能得到呢？不管怎么样，这位销售经理和他的下属也不可能一入公司就如鱼得水，我们得帮助他们，做好对他们的辅导和引导，激发他们创佳绩。

所以，要想考核他们的业绩，我们HR就从业绩与绩效考核做好辅导与督促入手，推动新入职的销售经理、业务员尽最快速度融入角色，赶紧打开市场做出事业绩才是硬道理。

HR用老板思维站在高处着眼，把老板想要的市场和业绩目标推动他们去实现就好了。其它的非主流的都可以放下，围绕着挖掘他们的潜力做文章，把业绩做上去。

当然，和新入职销售经理、业务员的谈话与绩效辅导，应该做个计划，逐步推动，而这才是HR向老板最好的负责任的工作态度和工作思路。何况如果新入职销售经理和几位销售员离开，楼主可得招聘一段时间才能完成此重任。那招聘成本不也挺多得的。所以搞定自己的小情绪、甚至这些新同事高出规则一点点带给楼主的某些小的冒犯，应该比解决这些问题要容易多了，加油楼主！祝楼主工作愉快！

适合今天案例情景的一句名言，一起共勉：

如果试图改变一些东西，首先应该接受许多东西。 ——萨特

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       不是噱头，这是看到今天这个话题想说的心里话。

       先给大家讲个故事。公司新聘了个人力资源总监，总监熟悉情况后，开始为公司搭建绩效管理体系，总监首先找了家分公司作为试点。

        该分公司做餐饮的，规模不大，但生意火爆。店长是个40岁左右中年人，学历低，从基层一步步做上来的。这家店的业绩很好，店长每年都被评为优秀管理者。店长责任心强，跟员工相处的也好，员工对店长都服气，在店长管理下，员工工作都很积极。在店长和员工努力下，这家店在当地口碑越做越好。唯一不足的是，店长学历低，正规人力资源管理制度为零，对店员管理基本靠店长眼睛看和店长在现场大声指挥、调度。

       经过和店长的沟通，总监对整个店做了一套巨细无比的绩效管理制度。其中有一项很重要考核指标就是翻桌率。结果考核执行后，当地很多人对这家店开始抱怨了，明明提前预定了的位置，一到店里就没位置了，还得等。原来自从店长背了这个翻桌率的考核指标后，为了提升翻桌率，一些被预定的座位因为预定顾客还没到，被用来临时招待其他新来客户了。并且，因为每个员工都背了“巨细无遗”的考核指标，大家都在为完成各自考核指标努力着。店长在现场指挥调度的大嗓门也明显失灵了，慢慢的店长大嗓门越来越少。缺少了店长大嗓门现场指挥调动，以及员工各自为阵努力完成各自考核指标。店里大家合作性、协调性越来越差，上菜出错率越来越高。客户出现不满意的地方，大家第一想到的不是安抚客户情绪，而是想着怎么才能不被扣除考核得分。这家店在当地口碑在一点点下降。

       故事讲完了，再回到今天话题上来。很多hr做工作经常是为了专业而专业，直接后果就是为了堵一个小漏洞却在不经意间漏出了一个更大的漏洞。更致命的是，hr经常会对漏出的大漏洞后知后觉，选择性忽略，却在为修复完一个小漏洞沾沾自喜。

       同样道理，销售经理招以前下属过来，肯定会有一些隐患，比如，一旦销售经理离职，这个销售团队会存在被一锅端的隐患。但如果销售经理带领的团队都不能按自己思路组建，要被hr干涉，怎么指望他在一线“战场”上为公司开疆拓土。

       我们经常说的一句话，要权责对等。对销售经理来说，“责”就是为公司带来丰富订单资源，“权”里面最基本的一个权力就是按自己的思路来组建团队。组建销售团队上，hr的“不干预”、“不作为”就是最大的“作为”、最好的“管理”。

       hr要将关注的重点放在团队在一线“战场”上的战绩，销售团队能为公司带来胜利果实，他就是个优秀的销售经理。hr就要善待这个队伍，为冲在一线的他们提供最优质后勤保障。如果销售经理带领的团队在一线“战场”表现远低预期，hr要做的就尽快寻找更合适的人员进行替换。

       当然，对于销售经理用亲信组建团队，我们当然要有敏感度、警惕性。在不干预销售经理组建团队基础上，我们可以做一些预防措施。比如，我们可以在劳动合同补充条款中约定具体责任条款，预防因销售经理离职导致整个团队被一锅端的风险。

       至于话题中说的，销售经理为下属谋得福利，更不需要hr进行特别“管理”。销售经理愿意帮下属争取利益，并且能够从老板那为下属谋得福利，只能说这个团队在一线的战绩是值得尊敬的。hr要做的是提供最优质的后勤服务为这只团队保驾护航，尽最大可能留住这个团队，而不是提出所谓的专业管理进行“干预”。

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文/王华

首先在目前这个用工荒的形式下，有员工愿意为公司推荐合适人才，企业应该感到庆幸，特别是企业负责招聘ＨＲ应该极力表示支持，上述案例：从人力资源战略上讲，ＨＲ需要配合公司经营战略实施，作为公司一名新入职销售部经理，如果需要快速拓展业务，确实需要有得力业务助手来实现公司销售目标，首先这个在理论上是讲得通的，作为ＨＲ应该予以支持，但作为这些推荐进来的负责核心业务人员，确实也存在一定的用工风险，所以ＨＲ需要把好以下人事关：其一、需要走完正常人事入职流程。其二、薪资上让销售部拟定一个合理薪资方案内部讨论通过后报上来。这样也不至于让ＨＲ被用人部门牵着鼻子走。下面就销售部经理推荐自己的下属到新公司任职，并要求高薪高福利从以下四方面发表一下个人看法：

一、把好人事入职关：

1、ＨＲ在接到销售部经理推荐时，第一反映要表示给予支持，另一方面要从其它方面暗示销售部经理，公司用人政策和尤其是对待自己举荐的员工在工作上要更加严格要求。避免出现任人为亲现象发生。并且多向销售部经理打听这位下属的工作优点和缺点，以及这位下属为什么会极力得到销售部经理推荐，这些都是作为员工面试时提问素材。

2、新员工在面试时同时也要阐述公司用人政策，员工试用期业绩考核着重提醒等，并让员工阐述过去的工作业绩，让销售部经理陪同一起面试。以检验推荐和实际面试是否一致。同时简单阐述一下销售经理和应聘者之前关系，从工作层面上要表示谢谢，他对销售经理和公司信誉。

二、风险控制：

1、对新入职销售部经理，然后再推荐一个自己的下属来负责自己开拓市场，本身就存在一定的高风险。因为这里面缺少一个监管制度。所有资料和信息都是在被推荐下属和销售经理之间流通。

2、如何避免销售部经理和被推荐下属人员形成独立小团体。

  首先我认为制度是用来解决问题的，在没有出现问题之前，制度一般都不会被重视，所以人力资源部在出现这种情况时，需要要求销售部制定销售部管理制度，如果是有销售系统公司，所有信息要准时录入系统。所有与客户往来邮件需要抄送1份到销售经理经上一级主管（销售总监或总经理）。

三、能力和薪资对等管理模式：

  现如今企业已经是抢人才的年代，那些固定式的薪酬管理制度，已经远远跟不上企业发展需求，唯有通过弹性薪酬绩效管理，才能为企业挽留高绩效人才。即实现能力与薪酬相匹配。尤其是案例中销售人才，所谓重金之下，必有勇夫，ＨＲ不应该只是担心薪酬福利，更应该提醒销售部经理如何去设计和实际高业绩薪酬回报。让企业和员工实现共赢。

四、让用人部门参与到人事管理中来：

为了便用员工管理，用人部门通常情况下，都会无理智性要求人力资源部给员工加薪或者是对个别员工进行调整，这样无形中就会导致员工关系管理僵化。让人力资源部的ＨＲ们扮演一个很尴尬的角色。一方面要去满足用人部门要求。另一方面要设法去说服其他员工。针对案例中销售部经理要求，如果我是ＨＲ，我不会对用人部门需求进行大包大揽，我会让销售部经理拟定一套高薪、高福利、高绩效、三高政策管理方案出来，并且这套方案需要经过销售部内部讨论通过后，报到人力资源部组织评审。这样就可以避免ＨＲ不再让用人部门牵着鼻子走！

当下企业在不断发展、企业的用工需求也在不断提升，企业对用工需求也有新要求，作为新时期ＨＲ要学会变革，在变革中求创新，在创新中求生存，让ＨＲ工作更加落地有效，并且有声、充分让人力资管理价值得到体现，而不是让ＨＲ给用人部门牵着鼻走。

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文|任康磊

中国有句谚语叫“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，指的是当面临生死攸关的大事的时候，最可靠的合作者是自己的血亲。一家人团结一致，上下一心，同心同德，做事情就很容易成功了。这种思想听起来挺正确的，却也培养和助长了很多人“任人唯亲”的坏风气。中国有句俗话叫：“一人得道，鸡犬升天。”讲的就是任人唯亲。

任人为贤是所有企业喜闻乐见的用人方式，任人唯亲却是有可能是会让企业带来灾难的用人方式。细说起来，谁都知道“任人唯亲”不好，可现实中，这种情况在企业中又随处可见。那么，这种现象为什么会长期存在，而且很难防范呢？

我说一个我经历过的一个案例。

我曾经服务的一家企业请过一个高管，给他的年薪是300万，一个月只需要出勤15天。当时那家企业高管的年薪普遍在100万上下，给这个高管的年薪已经很高了，而且还有出勤优惠，里外里的时薪等于其他高管的4到5倍了。

自从这个高管来了以后，就逐渐开始换手下的中层，和其他部门的中层。美其名曰要把更基层的员工带起来，现在的这些中层不行，影响他带新人。当时那家企业的中层年薪普遍在30万到50万左右，他请来的中层年薪全部100万起底。

老板最后也纵容他，毕竟高薪聘请，请了人家就要给人家一定的权限，不然的话人家想做什么都伸不开手脚，最后肯定没效果。结果，不到半年，这个高管离职了，他请来的那些中层和他一起都走了。剩下的一大堆空岗位，又让原来被换掉的中层回来补上了。

类似这样的情况在同一个企业至少上演过两次。你可能会说这个企业的老板是不是傻？怎么能任由自己请来的下属做出这样的事。其实这个事也不能完全怪老板，毕竟请来的人是想让他们发挥价值的，要让他们发挥价值，满足他们一点条件也是必要的。

不然他们什么也没干成，会反过来抱怨说，是因为你没有给我权限啊，我当初说要这样那样的支持，你都没满足我啊。如果你满足我了，我没做成事，那是我没本事。但是你没满足我，那你能怨谁？这时候老板就被动了。

可是即使你满足他了，也同样存在他做不成事的风险。这时候作为老板，除了站在了一个“情理上的道德高地”之外，剩下的，也全都是实实在在的损失。用了“高手”，面对不满足他条件而产生确定的损失和满足他条件可能的损失，大多数老板还是会选择可能的损失。

我们能看到，很多企业形成了“请高手——高手用自己人——老板同意——高手离开——自己人跟着离开——企业损失——再请高手”这样一条恶性的循环链，却很难打破。这条循环链最大的问题其实就处在“高手用自己人”，也就是“任人唯亲”上。

“请高手”、“高手离开”都不会给企业造成太大损失，毕竟只是一个人的问题。可是“任人唯亲”之后，高手的“自己人”泛滥，占据了大量岗位，有的还是非常重要的岗位。一旦高手离职，就会造成群体离职事件，企业损失较大。而且有时候，因为“高手”找来的“自己人”较多，企业中缺少“制衡”的力量，甚至可能会形成腐败，很难被察觉。

那么，要怎么打破这条循环链呢？这里的关键有三点：

1.老板

老板的纵容，是很多企业形成“任人唯亲”问题的根本原因。前面分析过老板的立场，从这种分析来看，老板似乎确实有些无可奈何，但任何问题都有解决方案，老板的立场同样是这样。如果老板在高手用人的时候采取审慎的态度，给高手一些权利上的制衡，是能够避免这种情况出现的。

2.制度

老板如果抹不下面子，不如一开始就直接在企业里面制定不允许任人唯亲的制度。具体的做法可以是任何人介绍来企业的人，必须经过企业规定的面试流程，必须符合企业要求的用人标准，必须遵守企业规定的薪酬制度。同时，这个人如果符合企业的要求，由企业人力资源部统一安排工作，不得由介绍人安排工作。人力资源安排工作的原则是把他放在和介绍人完全不相关的部门。

3.管家

做通了老板的工作，做好了制度建设，还有一个角色很关键，那就是“管家”。很多企业的经营发展之所以能一直保持理性，一直遵守规则，有时候不仅因为这个企业的老板多牛，因为制度建设的多么完善，还因为这家企业有一个愿意管事的管家。这个人管起事来可以“六亲不认”，能做到对事不对人，坚持原则，又能处理好各方关系。很多成功的HR，在企业里面就是担任着这样一个角色。

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