新老业务员分配不均，HR如何设计解决方案？

初创公司也会遭遇转型发展

企业在成立的最初是以生存为目的，是以利益为导向的，且一家新公司，成立最初，无团队，无文化，无体制，在什么都欠缺的情况下，人员的留存是很难的，为了能够留住员工，应该会给出高提成。在高提成的引导下，销售经理或者资深业务员都会将工作重心放在销售业绩及销售收益上，必然不会有人再培养新人上下功夫。因而我认为初创公司在这个时候，无论是人员结构、薪资构成，岗位职责上都应该有一些转型了。

管理人员与业务员的职责划分-岗位职责描述

当我们从单打独斗变成团队的时候，必然要区分出管理人员。

管理人员从资深业务人员中来，例如销售经理，首先他的业务能力是合格，甚至是一流的，但当一个员工从业务员跨到销售经理的时候，他的岗位职责已经变了，从追求个人业绩变成了追求团队业绩，从关注自身变成了关注团队成员，尤其是新人的培养就变成了销售经理的主要职责之一。

所以，我们需要先对管理岗及业务岗进行划分，描述出岗位职责。

在管理岗的职责中，明确培养新人的职责。

确定公司的薪酬方案

对于初创型公司而言，一般薪资构成都比较简单，销售人员并无任何区分，大都是基本工资+提成，因而老员工当然会卯足了劲做业绩，不愿意承担新员工的培养职责。

但可以在基本工资和提成上，做文章。

新员工和老员工也是有层级划分的。比如说销售，如果按P级划分，我们是否可以按专业度进行区分，划分为：p0-3,代表不同专业度的员工职级，针对不同专业度的员工设置不同的基础薪资及提成百分点，但p0-3并不是固定的，需要业绩保证，这个时候我们就需要设置以下要点了：

数据根据具体情况进行调整

根据具体的实际情况进行数据的调整。

合理的薪资设计有利于提升员工的积极性。

另外，我们原来公司对于销售团队的管理，有一个方法我觉得还不错，

新员工负责邀约客户，邀约成功以后，需要安排一名老员工陪访，老员工负责帮助新员工谈单，单谈成以后，新员工拿7，老员工拿3。这样的情况下，老员工还是比较愿意帮助新人成长的，毕竟拓展客户还是有一定的难度。这3就算是老员工的业绩了。

设计合理的绩效考核方案

虽然初创公司这个时候涉及到转型，但追求利益还是第一步的。

我们需根据企业的规划及经营目标设置绩效考核方案，这里要特别注意的事，绩效考核因人而异，因岗位职业而异。

培训不是万能的，但是没有培训是万万不能的

培训是很多企业说起来重要，做起来次要，忙起来就不要的。但是不培训我们付出的成本其实也是很大的。就像案例中提到的，我们应该多对新员工进行培训，让他们快速的适应岗位，符合任职资格。这就涉及到培训的设置。

节流不是长久之道，开源才是根本

成年人的游戏就是追逐利益的游戏，就如俗语说的，只要是钱能解决的问题，都不是问题，因而，想办法把饼做大。看看自己最终想要的是什么，想要培养新人，就在培养新人这多花钱，想要老员工承担培养的义务，那就提高培养新人的待遇，想要多出业绩，那就提高提成比例。

总而言之，言而总之，钱要花在刀刃上，能够花最少的钱达到目的才是真正能体现我们本事。

今天的这个话题，不是我的专长，我依然还是认真的回答了一下。因为，每次收到大家的提问，成长最多的其实是我，输出才是最好的学习，在输出的过程中，思考了，我才能发现自己不足的地方，感谢大家对我的信任，我相信，会越来越好的，感谢大家的支持。

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存在的问题

从案例问题描述中，我们得知该公司目前存在三个问题：

一是初创公司底子薄，开源的同时相当注重节流；

二是项目专业性强，需要资深业务员辅导协助；

三是因利益不均各占山头，导致新老员工 “传帮带”环节掉链子。

一、老员工为什么不愿意带新员工？

除了利益以外，我想还有以下这些原因：

1、新员工接受新事物进度缓慢，不会主动去发现问题，自我学习能力差，长时间培养不出高徒，老员工没兴趣再耗时耗教带；

2、新员工出现的失误，由老员工要花时间去弥补，这种费力不讨好的“烫山芋”，谁都不愿接；

3、新员工眼高手低，拈轻怕重，态度不端正，不服管理。导师不等同于上司身份，他认为你要学就学，不学拉倒；

4、新员工同样的错误重复犯错，不长记性；

5、老员工自私心理：我入职时是自带经验过来，凭什么要我无偿传授他人，我何必倾其所能义务奉献？

如图：

存在以上原因，老员工都不好意思直接说，找个借口就推脱。

二、解决办法

1）新人入职培训，对岗前/岗中/岗后的要求可多讲解；即在试用期期间要哪些要求，务必告知新员工，免去导师重复提醒指正；

2）通过会议讨论，人人发言，集思广益，了解公司症结所在，进而对症下药；

3）公司从节流角度出发，让老员工对新员工进行义务“传帮带”任务，想法很丰满，现实很骨干。要知道，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”

不是每个人都想当活雷锋，不是每个人都想落个空名头。

现在，公司的期望在提成总额不超标的前提下，想方设法让资深业务员心甘情愿为新员工传道授业解疑惑，我们可以试着从以下这几个办法入手：

4）责任包干制，包产到户，实现小团队利益最大化

混“吃大锅饭”，出工不出力，这是70-80年代农村的通病。

土地是集体所有，干多干少一个样,大家都不愿意出力；分田到户后,各家干自己的活,不干就没饭吃,干得多、好,自己收入多,所以会尽力.分田到户解决了既出工又出力，解决劳动积极性的问题。

这个问题实际上可以通过调整分配方式来。

案例中，业务员有点像吃大锅饭，老员工多干不多得，这是问题所在。

我们可以设立几个分队，提拔资深业务员为队长，然后将项目任务、新人教带一并分到每个团队中去，按照时间节点进行分段计提成，然后几组队进行PK，形成一个竞争机制。假设案例中的项目指工程造价：

薪酬结构：底薪+岗位补贴+浮动工资（提成+绩效：包括新人培养奖金）

当某队需要招聘新人，由HR初试过后直接让由某队队长/销售经理复试。

因为新人是团队的一分子，新人的进步，直接关系到团队的成长。

新人的接收程度由销售经理全权把关，层层监督，共同进步。

“责任包干制”，让团队学会“抱团取暖，一荣俱荣，一损俱损，这样队长培养新人的兴趣更加浓厚。

4）传授有奖，激励为先，树立典型，名师辅导

项目难度大，如果不实行责任包干制，可以指定专门的新人导师，当然也还是设立相关的奖金，提高员工积极性。这样的培训制度更有效。

其实，公司不要总想着让老员工无偿教学。无偿就是免费，免费能有好东西？想让马儿跑又不让马儿吃好草这套用人模式在当下已经是不可行了。

三、分享某销售公司是如何进行“老带新？

某知名品牌公司是这样对新手销售员做“传帮带”工作的：

A、新人到岗

一周内，消除新人陌生感，让其尽快融入团队；第一天介绍新员工，全店热情接待，指定安排老员工负责陪同销售工作；与新员工聊天，关心新员工；

（指定老员工为导师，新员工转正后，导师奖金为   元）

熟悉外在与内在环境：全公司有多少专卖店、周边环境、公交车、企业文化、规章制度等信息；

岗位服务流程、操作技巧、如何开展工作；

各项服务规范，操作规范及标准；

B、岗位技能流程

标准理论讲解；

考核（直到通过）

协同工作；

观察过程(合适的工作评价)

纠正错误

强化训练

C“传帮带”，如何“传”？

先把理论过一遍；

理论考试；

师傅操作一遍；

新人操作一遍

纠正或表场；

强化训练

“传帮带”，如何“帮”？

新员工融入一个新的环境，相当于进入一个陌生的地方，从事一份以前从为没有接触过的工作，起初，工作流程当然会生梳，会出现错误，导师切不可“隔岸观火”，看他人出洋相；

为了整个团队的利益和个人的发展，导师及主动及时的帮助新员工解围，尽量避免新员工走自己曾经走过的弯路，帮他们分析工作失误的原因及根源，使其获得工作经验，快速上手，让一切工作进入正常轨道。

“传帮带”，如何“带”？

导师及老员工要起到带头的作用，榜样的力量是无穷大的；

导师及老员工在工作岗位上兢兢业业，时刻注意自己的言行举止，发挥自己最大的特长；

导师及老员工要以身作则，用良好的工作习惯感染新员工。

-END-

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从案例提供的信息来看，没有提到团队有多大，因此，就一般的管理措施，来谈谈对这个问题的解决建议。

要解决这个问题，需要打出“组合拳”的方式，来摆平这个事情。

第一拳，从岗位体系设计的角度，从管理层面来构建一个良好的人才梯队环境。

人才的建设，是企业发展的必要管理措施，不是某个岗位的员工可以自主决定的事情。所以，用人单位可以从岗位体系和职业发展通道的角度来进行规范。

企业可以进一步优化销售人员的发展通道，实行双通道管理，即“管理通道”和“技术通道”。

我们在设计的时候，要多考虑员工本身的优势和性格特点。有的员工，做销售可以，同时也希望未来成为销售经理、销售总监等，拓展自己的职业发展，这样的员工可以往“管理通道”规划；有的员工，销售非常厉害，但是要他带人、管人，他会觉得很烦躁，浪费时间，这样的员工可以往“技术通道”培养。

因此，两个通道可以设计为：

管理通道：实习销售员（试用期）--正式销售员（非独立）--销售精英（独立）--销售主管（组长）--销售经理（总监）。

技术线：实习销售员（试用期）--正式销售员（非独立）--销售精英（独立）--金牌销售。

这样，不同的性格行为特质的人，就有自己的发展空间，不必都往一条路上挤。当然，如果企业处于初创期，销售团队不大的，可以适当删减岗位，比如“销售主管”或者“金牌销售”等。

根据公司的特点，需要一定的经验才能够独立开展销售工作，因此主管、经理岗位就必须带非独立的销售人员，具体带教的人数根据企业的实际来确定，为新的销售人员提供了一个很好的成长机会。

第二拳，从薪酬的角度，为带教人员提供激励因素。

销售人员一般都采用“固定工资+提成”的方式来进行激励。

固定工资，是的在保障销售人员的基本生活和对其过往的技能、经验的认可的情况下，给予的一个相对确定的薪酬。这里，可以根据岗位的等级进行区别对待。

提成，则是根据商品的销售成本，分解出的用于激励销售人员的部分费用。因此，针对独立开展业务的人员，提成的制度应当一样；对于还不能独立开展业务的人员，其提成部分，应当根据独立开展业务人员的标准，划出一定的比例来作为对带教人员的带教和业务协助的激励。当然，对于销售部门经理这样的岗位，企业应当从销售成本中，再划定一定的比例作为部门管理的激励。

有了薪酬激励，会大大增加希望走管理线，带教新人的人的积极性，通过带教新同事，也会有收益。

第三拳，准确定义各岗位的任职合格标准，严格控制培训期限。

培训，是一种管理措施，但也是一种成本。对员工，我们不可能无休止地培训下去。因此，对员工需要带教的两个阶段，设定“带教制”，强化带教人和被带教人的责任。

试用期人员，合理设定试用期，制定主管或者经理带教，人力资源管理部门或岗位人员严格监督执行。到期不合格的，不能够转正，终止试用。

非独立销售人员，根据企业的特点，设定独立期。到期不能独立上岗的，降薪降级，再次给予培训和带教，人不合格的，调岗处理。这些内容，需要写入岗位管理规定里面。

第四拳，做好员工沟通管理，多方位协助员工发展，赋能员工。

谈到员工沟通，从形式上，有正式沟通和非正式沟通。

正式沟通，可以通过培训、会议、案例分享等形式，增加员工的销售技能，辅助提升销售经验，促进其提高。

非正式沟通，企业可以适当提供一些业务活动，增进员工与企业，带教人与被带教人之间的感情，增强相互的了解。有的信息，通过正式沟通了解不到的，通过非正式沟通可以进一步补充了解。比如，一些行业、市场的潜规则，正式沟通当中，带教人一般不会明说，但在非正式沟通当中，他们都会提起。

针对沟通的内容，要及时整理，发现有管理改善或者提升需求的，企业要立即落实，做大限度为销售人员的成长提供条件。

以上通过岗位发展、岗位需求、薪酬、培训以及员工关系等角度，围绕销售团队的人才成长问题，形成组合型的内部管理措施，多角度促进销售人才的进步。当然，还有其它的措施可以进一步加入，比如销售竞赛等，让管理更加活跃，员工的成长也更加有效。

可以关注和加我微信，进一步沟通HR管理和HR的成长问题。共同进步。

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团队成就——新老员工同有贡献大小之分

——市场攻坚成果坚持民主与集中

看到话题我们明白这其实是都想要多在团队的成绩中多吃多占的心理问题。这其实很易理解。

没有人会承认他是该比我多拿。——是的，他就是比我辛苦，比我厉害，比我贡献多，比我该多拿。

因此，这样的结扣，需要以翔实的贡献比例来分配成果。

而对于如何设计业务提成比例，就要从一般情况业务团队成员的贡献比例来进行思考。

一、团队成绩需要按贡献分配，才能有更好的激励作用

企业的创业这初总是由业务起步，而关于业务攻坚中的成果分配问题同样也是一个老大难问题。但万事有区别，其中有同感。只要在团队中找到一个合适的贡献点，就能基本确定团队成员在攻坚中的贡献大小。

而在成果的分配中，按照工作中投入的贡献大小的价值进行成果的分配。应能基本达到心平的状态，从而激励大家在下一个项目中能更多的贡献、投入，以此获取更多成果。从而形成一种团队作业的良性循环。

考虑贡献比例设计的业务提成办法，具有相对公开、公平、公正的说服力，对各业务成员会具有更好的激励作用。

二、项目团队成员的贡献如何进行比例分摊

团队作业中，如果都是一样的水平能力在区分贡献大小的时候尚能进行有效均分。但业务需协作，能力有大小，这在共同的工作中对贡献的区分其实更多时候处于一种无法量化的状态。

因此，要在设计业务比例之前对一般的项目团队的业务职能进行业务板块分类，确定岗位及工作价值要素。同时考虑在团队合作攻坚时的岗位发挥大小，来确定真实的项目中的贡献价值。

一是岗位价值因素。

在项目团队型的业务攻坚中，一般要涉及四类人员。

如：主攻市场的业务人员、辅助攻坚的助攻人员、做好后续链接的服务人员、后勤支持的职能人员。

而针对这样的四类设计不同的岗位，在工作中各岗位的价值，因岗位工作的需求因素不同，其价值不同。至于如何评估各岗位的价值大小，可参考我在《人力基础——岗位价值评估及应用》中的分享内容（点击进入，在此不作阐述）。

而在其中，我对各岗位在项目中的贡献率进行了有关“投入与成功率的分析”，欢迎围观，讨论。

二是个人发挥因素。

在团队项目业务攻坚的过程中，会由于个人的经验、技能高低、交际擅长等的业务领域不同，而会发挥不同的贡献作用。一般建议对个人作用发挥的价值贡献作如下思考，并进行贡献价值的区分。

就如本话题中说的一样，新老员工在一起工作中，会由于经验等因素，影响项目工作的进度，在项目的工作贡献其实是有大小区别的。

在此，以两人团队进行举例说明。在其中，主要对两人在工作中的关系进行思考。

1、作为师傅与徒弟的关系期间——师傅贡献100%

在此关系期间，作为新人的主要职能就是学习，只是作为师傅的一个影子随着出现在项目工作的现场。

而新人作为徒弟，在项目中只是一个跟着看，负责拎包跑腿的角色。

一看师傅如何行动，如何用砖敲门，如何开启谈判，如何完成项目签单的。

二要思考如果自己上，该如何操作才会同师傅一样有效的模拟工作行为。

在此期间，其实师傅尚须在接洽客户前后，要对徒弟进行关注点，工作重点的指导与提醒。

为此，师傅对该项目是具有完全的贡献作用。而徒弟，则基本作用皆无。

2、试炼指导与主办的锻炼期间——师徒贡献各50%

小鹰总是要放开才能真正的翱翔蓝天，徒弟也需要操作才能出师。而在企业的团队之间的模拟，总是假的，必须要真实的进入业务实操才能真正的成为合格的业务者。

因此，在进行实际项目的操作期间，团队也必须要给予新人尝试项目操作的机会，要新具有作为项目主攻的体验。

在此期间，可以根据新人是分步实操，还是整体实操等进行项目贡献的价值区分。对项目成果进行分配。

如：

新人只是作了标书的解读制作，或者参与了客户的接待公关，或者独立进行了某些工作等。可以按其工作内容的评估进行贡献的区分。这样的徒弟贡献一般要在5~40%敬意进行贡献价值的分配。

而在徒弟在指导下独立操作完整的项目完成时。则要按各占50%的比例进行贡献价值区分。而在完成这样的项目后，徒弟就已经出师了。

以后的项目工作成果，就可以按正常的项目成果分配进行了，即按项目需要的岗位价值贡献进行比例设计就可。可以参考我在《招投标项目奖金分配——按投入成本分配最好》中的项目奖励分配办法进行。

3、辅助与主攻的关系业务——事前协商分配比例。

两个同等能力的员工进行合作攻坚时，一般情况会进行事先的商议进行平均成果分配。

而由于项目本身的原因，则可能会出现由谁做主攻，由谁进行辅助的合作项目攻坚。

在此类项目业务中，则需要双方进行事先的协商。并最好将协商的结果要事前在企业进行备案，才能避免事后的扯皮发生。

三、个别独例项目的成果分配——民主与集中最好

在企业的主营业务中，或者某些个别项目总是由于贡献与旁边因素过多时，会并适应于企业先行制定的成果分配办法（提成办法）。而这是就要采取一种温柔的民主与集中制止是，要企业权威领导参与进来分配。

否则，成果的享受分配，可能会打击一片人才的积极性。好事会变坏事。

在这样的提成分配中，我们可以明白一个逻辑：

一是开会定基调。

1、取得企业高层的意见一致。并请到高层参与，开会鼓励业务项目的完成，肯定参与业务项目的成员成绩。

2、要明确成果的分配不可能做到100%的公平。如果有感觉不公的，有点小怨言不要放在心里，要大气。同时要举例树榜样，来鼓励大家要学会让小利获成功。

3、要将项目中的人员功能作用进行贡献阐述。表明大家都是努力了的。

4、明确项目成果的分配办法。由各成员团队或个人先行独自设计自己理由中的分配模式。再由企业进行集中权衡分配。

二是公开前运作协调。

1、先与高层定调。

在综合意见后，HR要进行汇总，并与负责均衡的高层领导沟通协商，根据高层领导的意见去调整结果。

2、按差异沟通协调。

如果均衡后的分配模式与收集的分配模式有相差太多的，要先行与其沟通说服。根据反应程度进行适当的调整或另外的补偿。以此获得认可，不至于会造成大的影响。

而与其他部门同样可以先行放点风，但要坚持整体基调。一点小不平衡不用在意。以此给予大家一个心理的缓冲与准备。

3、成果分配快速落实。

凡事都要快刀斩乱麻。项目成果分配同样如此。要尽量在短时间内将项目的成果分配下去。不要给予项目团队过多时间去思考、发掘自己的成绩，别人的错漏。

因为每个人都会在心理预期中为自己进行谅解，而对别人进行严苛。因此，动作要尽量快。

小结：

项目的提成设计中要思考成员的贡献问题，新老员工的关系问题。只有将工作贡献的价值进行评估，才能基本做公平有效。让步项目的成果起到正向的激励作用。

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上周有三茅的朋友问我“应聘一家公司的薪资与预期相当，不过工资结构是基本工资+岗位工资”这样可以吗？可见，大多数公司的薪酬结构相对简单粗暴，大部分员工工资就相当于收入，销售人员的工资就是底薪加提成，提成的判断依据就是业务的达成情况。这样的工资处理方式看起来简单易操作，但实际操作中却会遇到种种无法调节的矛盾，比如：

1、新老员工差异

2、管理层与业务层差异

3、业务层与支撑层差异

……

这些差异的存在，长期积累就会引起员工的不满，影响工作效率降低士气，影响最大的就是公司业务。那么，这样差异通过薪酬结构如何调整呢？

首先，调整固定工资为变动工资结构

拆分工资结构为基本工资、岗位工资、绩效工资、福利等多项。其中，按工作性质的不同，对于基本工资、岗位工资的占总薪酬的比例按职系区分，同时便于后期进行绩效激励时的可操作性。对于基本工资，可参考企业所在地最低工资标准，按年进行调整；岗位工资，根据工作分析确定不同的职系、职级、职等，将岗位工资按不同职位进行区分；绩效工资与福利部分，在短期未进行全员绩效时可暂时归为浮动工资项。拆分的工资结构暂时不要改变员工的实际收入。

其次，划分管理层与业务层的过渡

大多数人的职业发展都会分为专业线与管理线，专业线的积累与管理线的晋升要有合理的重合。比如处于专业线高级职级的员工与管理线经理级的薪酬相当，这有效地解决了专业线人员的薪酬过高与过低带来的人员流失。

对于管理线的员工，工作目标就是团队业绩的达成与团队成员的成长。正如案例中所讲，“由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助”。寄于这样的业务形态，新人的成长自然离不开销售经理或资深业务人员。可是从个人努力与收益来看，如果帮助新人而影响自己的收益，自然不会有人乐意。

假设公司设计销售人员的项目提成约为项目收入的10%，根据项目的流程与难易，在不同阶段销售经理介入则分为不同的提成分成。

在项目启动阶段，作为销售人员就十分清楚公司的提成方式与分成方式，当新人需要老业务帮助时，要求在项目不同阶段申请提前向公司报备，老业务根据自身的业务情况来做出协助安排。

最后，独立设置提携新人奖励

相对分成的业绩提成外，对于多次参与新人承接项目并给予帮助较多的老业务员，公司根据业务阶段介入的不同，给予项目总收益的0.2-0.3%的互助奖励。不仅超过分成业绩提成，更有可能超过老业务人员独立成单时的收入，以此来鼓励老业务为新业务的成长做出调整。从公司层面考虑，人员的成长速度比直接招聘成手更熟悉公司业务，新老搭配创造的利润也远远超过现在。

备注：全文中的奖励，根据公司业务收益、财务预算及销售分配原则，可适当调整。

【一点儿总结】

公司的发展离不开人，老员工的作用除了更好地为企业创造价值外，在尊重个人职业规划的选择下，将培养新人作为老员工在企业价值的另外体现，不仅有利于新人的成长，也为老员工创造出更多可施展的空间，对于公司业务的增长更是极大的推动，一举三得。

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【创业型公司的痛点】

      创业型公司，创新、独立、业务发展迅速，是市场脉搏上的新鲜血液，但是，创业型公司的发展也往往依附于创业者的信心、资金、知识、精力等方面的支持，这些直接影响着企业的发展与人员的心理。创业型公司“麻雀虽小五脏俱全”，在企业中，尽管已经出现了部门、岗位、工作流程、岗位分配，但是发展并不完全、稳定，并且随时处于变动之中。

      我曾经也是一个创业公司的老板，做科技板块，致力于帮助中小企业完成互联网转型，新型的企业，初创的公司，一腔热血的投入到公司的建设中去，部门设立、人员分配，大家各司其职，按照既定的工作流程，按部就班，但是在经营的过程中存在着案例中一样问题：

1、业务模块单一，市场占有率低；

2、盲目追求业绩；

3、员工业务水平不等；

4、新老员工分配不均；

5、人员留存问题紧张。

以上几个问题，是创业型公司发展初期的“通病”，老板急于发展业务、拓展市场占有率，忽视了员工在企业的发展；员工为了赚“快钱”，单打独斗，导致了业绩不稳，无法长远发展。以此发展，既不利于企业，也不利于员工，最终的结果可想而知。

【创业型公司痛点解决方案】

如何从双赢的角度来设计人才发展方案，我们可以从以下几点来看：

1、人力资源战略规划

      作为一个销售型企业，人力资源战略规划要兼顾公司发展战略与业务拓展策略。如何有效的支撑业务团队的发展，在招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效福利上都要做出详尽的计划，在公司，HR更像是一个业务促进者、咨询顾问的角色参与到业务团队中，对组织结构进行盘点，按它能否支撑战略的实施，如果不能支撑，在考虑需要做哪些调整，在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，哪些人需要培养，这些问题的处理都需要将公司战略与业务策略完全的融合到一起，从而形成完善的人力资源战略。

2、企业文化的建立，提升企业凝聚力与员工核心价值

      创业型公司往往忽视了企业文化的建设，觉得业务发展至上，但是这种理念恰恰为企业长期发展埋下了一颗定时炸弹，企业文化是启发长期发展的目标与准绳，也是员工向心的一种动力，比如近期热播的《都挺好》中，小蒙总瞧不上自家的机床生意，觉得机床生意是一个很low的产业，苏明玉的反驳说：“工业强则国强”，这不仅体现了一个事实，更加表现出苏明玉在众诚文化的影响下的那种责任感和荣誉感，所以，企业文化可以提升员工对企业的责任与核心价值观，还能够保证员工的稳定，保证企业的稳固发展。

3、建立合适、完善的人才发展机制

      在企业内，HR要对公司内部人员形成完整的“人才地图”，不仅要知道人才分布的数量与结构，还要对数量与质量了如指掌，阶段性的根据实际情况进行人才盘点，筛选关键干部与核心员工，对优秀人员进行针对性的重点培养与激励；对一般员工要结合不足进行培训赋能提升胜任力；对表现不佳的员工进行内部调岗或淘汰，人才发展机制应该是动态的、深层次的、长远性的。

4、有竞争性的、创新的薪酬、福利、绩效管理制度

      有竞争力的薪酬，往往是企业在招聘过程中最有优势的地方，也是创业型公司在争取人才时的法宝，但是创业型企业的资金终究是有限的，再加上案例企业中业务发展的特殊性，在薪酬绩效管理制度上就要特事特办：

      （1）完善销售团队薪酬绩效管理制度，适度减少个人业绩提成比例，提高团队绩效考核指标与提成比例，避免销售经理单打独斗的工作风格；如案例中所表现的”辅导新人不如自己单干的收益高”,就充分体现了团队建设中的薄弱环节，可持续发展的团队应该是“经理培养员工，员工成全经理”，中层领导和基层员工工作的关注点和赚钱的方向是不同的，这才能够不断的为团队注入新鲜的力量，从而支撑团队及个人的任务完成。增加老员工的工作内容，将带新人作为考核之一，给予目标考核及奖励。

      （2）完善公司内部岗位晋升与竞聘机制，提升资深员工的工作积极性与冲劲，为推动企业不断发展与团队壮大打好基础；作为一名“老创业人”，深刻的体会到这一点，一名优秀的员工在一家企业，如果看不到任何晋升的机会，有时赚再多的钱，而无法满足对价值的体现，甚至会逐渐因此而形成负面的情绪，比如“经理能力不如我”等问题，晋升与竞聘机制对于业务团队尤为重要，晋升是企业对员工最大的认可与激励，同时一个人的合理晋升也是对其他人的鼓励，公司应该明确晋升年限、要求、岗位等标准，为员工在工作中提供目标。

      （3）建立销售团队专项资金，部门内或跨部门间的“师徒制”与“帮带制”，让销售经理和资深员工不白干，愿意干，既能够提升收入，同时也为公司储备了更多人才；现在在很多企业中都在推动“师徒制”“帮带制”，但是多为义务帮扶，从公司的角度对这些“雷锋”们没有任何的表示，所以长此以往，这种工作激情逐渐衰弱，理由就是“耽误时间、浪费精力、毫无回报”，每一个人工作的理由很简单，先是赚钱养家糊口，后是实现价值，所以在公司内部设立专项资金用于奖励主动帮助新人的员工，既可以保证新人的留存，也可以带动老员工的积极性，当然，这种奖励可以是现金奖励，也可以是其他福利等，根据企业实际情况制定即可。

      （4）制定团队“提成分配制“，避免因为提成倾向问题导致的反感与矛盾，比如约访与谈单提成分配比例，师徒谈单提成分配比例等。既保证了新员工的收入，同时也增加了帮扶者的积极性，促进团队融合与发展。其实在销售团队中，提成分配问题既是一个比较敏感的问题，如案例中所提到的“提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多”，那么这个时候，公司或团队可以根据工作量、重要性等因素来衡量分配比例，在保证新人收入的前提下，增加资深业务员的收入。

      （5）有针对性的培训赋能与激励

      培训是企业赋予员工的一项重要福利，不仅能够提升员工的技能，同时能够让员工感受到公司的关注，培训也正是员工取长补短、各取所需的一种渠道，所以企业完善的培训制度与安排，也是让员工稳定的一种方式。

      制定销售团队相关激励政策，更具公司业务策略与销售任务，在不同节点提出相应的激励政策，加强公司团建活动，保证业务人员的积极性与工作状态。

以上，只是个人拙见，欢迎感兴趣的HR共同探讨。

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  我的观点，不在乎新老，在乎的是贡献度。特别是小企业，在当下这个阶段，主要的目的是活下来，做大做强，按照贡献分配就是对的。那么从当下的情况来看，老员工相对于新员工，是属于核心骨干力量（基本的产出在于老员工），分配给老员工的倾斜，才是公平的。

  但为啥老员工不想带，新员工又不满意当下的薪酬，那还是存在一定的问题及解决的空间：

  先讲企业文化层和组织层面的，

  1、关于心态，愿意来创业公司的老员工，大概率都是愿意分享和帮助的，不然为啥不选择更加稳定一点的机会呢？那为啥会出现老员工不愿意辅导新员工，表层原因是老员工觉得自己上手更加快，更深层的原因还是老员工自身没有这样的意识和心态。很多管理层的人都会讲认知和格局，很多人都觉得这个是虚无缥缈的东西，但愿意成就他人，我觉得就是好的格局。或者站在目的性的角度去考虑，一个人的经历毕竟是有限的，当能让新人快速独当一面，也能从很多事务性的工作中抽身出来，何乐而不为呢。还有新员工本身，待在创业公司的环境里面，本身对于自我学习和自我成长要求就非常的高，就像冯仑说的，这就是野蛮成长，需要做的是理解并且认可一些分配制度，并且快速的学习并且成长。

  2、再来聊关于团队的情况，团队的凝聚力和互帮互助的氛围不是那么融洽，这里面主要的问题是头部的问题，因为创业团队相对没有那么体系化，领导的行为模式约等于团队的行为模式。一个乐于分享并且帮助提携下属的领导的团队，大概率这个团队的氛围就是不藏私，乐于分享，互帮互助的氛围。做为职能部门，无法改变一群人的情况下，改变那个KOL，无论是心态和行为模式，可以提出一些建议（下文会讲到），可以让团队更好的成长，何乐而不为呢。

  关于组织方面，特别是实际可以落地的一些操作层面的东西：

  1、关于工作的引导和考核，针对老员工，在招聘和培训的时候，就需要灌输工作内容包含提携新员工，并且新增一些管理层面的考核维度，其中就包含成就他人，让老员工潜移默化形成提携的意识和观念。针对新员工，软实力就包含自我学习和自我驱动。然后不定期的安排分享、沟通、团建，建立非正式团体，一旦人与人之间产生联接，会主动互帮互助，这样就在科学和感性角度同时做了相关的引导。那会有人问，侧重点则么看，看综合素质，如果综合素质高，倾向于后者，因为本身就会互帮互助的意识，只是缺少契机，如果综合素质一般，那么倾向于前者，用制度去指引；

  2、关于组织架构的情况：设定企业成功部门及客户服务部门，未必是真实部门，可以让大厂出身或者好为人师的管理层兼职，让他们提供企业成功或者客户服务的帮助，当一个公司有了这些职能之后，就不是支持部门单一点发力，而是业务部门自身从上往下发力，这样就会形成自发的互帮互助和互相教育的情况；

  3、关于培训，了解实际情况，比如在帮带的过程中切实出现的问题，以及新员工能快速上手的一些sop，并进行实际场景模拟的帮助，同时要求老员工进行课程分享，新员工进行收获的汇报，协同部门进行复盘；

  4、透明度：关于分配不均，很大程度在于制度不透明，无论是制度的调整还是制度上面的倾斜，都离不开有理有据。只要制度足够透明，比如提成制度，比如其他的绩效考核制度（包含满意度），导师帮带的制度。只要有相应的讨论和公示，相信同事也会理解，至少也会有心理建设，如果很多东西都藏着掖着，就会在流程上面有一定的影响。

  5、引入一些教练式人才：招聘的同事在招人的时候，可以优先考虑教练式的老员工，让他们去改变组织的这种情况，哪怕从sop和文档入手，循序渐进也好。

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    现有业务员薪酬提成模式，有着结构的盲点和意识的盲点，加上一直以来的“分饼”思维，饼就那么大，团队中机会被老业务员抢了，新业务员就不干了。

    新老矛盾看似无法调和了？

    特别是在招聘难、留人难的窘境下，老业务员不敢流失，新业务员也处于短缺，任何政策的失误都可能对业务发展造成严重后果。

一、换一种思维，从“分饼”到“造饼”

    如果我们从“分饼”跳跃到“造饼”是不是会好一些？让业务员聚焦如何把这个饼造大，每个成员的身价也会因为项目价值总量的增加而增加。

    按平常的逻辑，业务员拿单项目的提成。

    如果老业务员辅导新业务员，不一定有结果，却劳心劳力，就像我们培养新人，肯定不如自己干顺手省力。

    如果项目没结果，老业务员一分钱都拿不到。

    如果项目有结果，老业务员只能拿很小比例的提成，但给新业务员的感受，自己的饼被别人分走了一块。当然，拿多少，拿多久，都是矛盾，并且这种矛盾是无法调和的，只能妥协。

    对新老业务员而言，怎么比较，都不如自己单干来得实在。

    最后我们会发现，如果饼不够大，怎么分，都是错。因此，核心是造饼。

二、从组织架构谈造饼

    常规的金字塔式的职能管理结构，管理者发号施令，层层传递，业务员被动执行，所有的流程完全以企业为主。

    要想改变目前新老业务员的矛盾，把饼造大，必须对组织架构进行变革。以客户为中心的倒三角模式，体现的是开放共赢，更多的开源，流程完全以客户为中心。

    这时候，我们可以成立业务小组，明确业务小组的责权利，如确定销售指标，确定客户渠道，确定分配模式等。

    小组就是一个内部利润中心，会有明确的目标，有盈亏概念。小组成员的收入不再是单个的提成，而是以小组收入为分配依据。

    这样新老业务员眼里不再是自己的单项目，而是总体项目的收益。一个老业务员带一个新业务员很难有大的收益，如果是两到三个呢？虽然会比较辛苦，但与老业务员的晋升，以及分配源的扩大，都会很有诱惑力。

    这种磨合成熟后，有很强的灵活性，能最大化的开发业务员的管理半径，新老业务员的分配也会调整到一个合适的维度。

三、改变业务人员的薪酬结构模式

    底薪加提成是业务人员普遍的薪资结构模式。如果员工对收入不满意，或提出加薪时怎么办？

    如果加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

    如果加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

    人对物质的需求是日益增长的，有能力的业务员肯定不会满足于当前的收入，如果有更好的企业挖角，或者他资源累积到了一定程度，也许就会考虑自己出来单干了。

    这样的事情屡见不鲜，老板好不容易培育了一个人才，最后却因为待遇不满而跳槽，变成了对手，带走了客户和管理经验，对企业的打击是致命的。

    当下的时代，对于业务人才，可以从多方面，多渠道去做薪酬机制，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干，不要只做底薪+提成！

    目前最推崇的解决方案是：月度薪酬激励：KSF+PPV+提成制；年度薪酬激励：POP项目合伙人+IOP内部合伙人；长期薪酬激励计划：期权股权激励。

四、新型薪资模式操作要点

    1、对于新业务员来说，底薪+提成依然不变，但是前期可以先把提成点数降低，把底薪薪酬部分稍微提高，然后把底薪拿出50-60%做KSF宽带薪酬。

   2、有了KSF模式，业务员就不只是靠业绩吃饭，在行情不好，业务员可以通过管控成本、努力做好过程为自己加薪。

    3、合伙人理念：员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。

    到底是改变组织架构，让新老业务员组成利润中心，还是改变业务员的薪酬结构，通过短期与中长期的组合激励，改变业务员培养难的问题，这取决于企业的战略定位以及目前企业内外部的环境影响。

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  新老业务员分配不均，让HR直接拿方案，一定是非常不容易的，即使拿出来了，多半也是几头不讨好，为什么HR要直接去想办法拿解决方案呢？换个思维，也许就没那么累，效果也许会好很多，不信，请看：

1、会议或讨论的组织者

  既然老业务员觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成向老业务员倾斜，新人又不满意，然而，提成总额又不可能增长太多。这样的现实情况与矛盾，难道就让它继续存在，或者等到矛盾尖锐时，出现老业务员工或新人纷纷离职才解决？

  显然，将问题扼杀在萌芽状态是比较好的，对公司业务提升及业务员队伍稳定，都是非常有好处的。对这样的问题或矛盾，难道只有HR急？业务经理、公司领导就没有想法？或者他们都没有看见或听到过？

  所以，基于以上这样的思索或现状，HR可以组织相关人员讨论了：

  参与者可以有老业务员、新人、业务经理、财务、公司领导及HR，当然以骨干代表为好，如果公司总人数不多，也可以全都参加。

  参加前，HR可以事先告诉他们对以上矛盾和问题有什么意见和解决建议，可以先考虑或罗列一下，不能只讲问题，也不能一味的只站在自己角度争利益，要想到对方、部门和公司的持续稳定发展，因为公司的利益和发展得不到持续，那么，任何员工的利益也不可能有保障。

  会议时，HR做好组织、记录，控制好各发言人的时长、内容方向和情绪等。

2、让有意见的提出方案

  讨论时，HR可以明确讨论的基本要求或纪律，比如：有意见，请在现在讨论会上讲，私下讲或乱传都是违反规定的，更不利于问题的解决，是小人所为，不是君子的做法，如果这里不提意见，说明要么没意见，要么意见不成熟，要么意见带有明显的私人倾向，还有，讲了问题，也请站在实事求是的原则上，提出自己的解决办法，只讲问题，不讲办法，不是负责任的做法，当然，解决办法，根据自己的理解，并不要求多么完善，有一个思路也不错。

  总之，大家一起来想办法，总能够找到既照顾到各员工利益，又考虑到部门或公司业务的健康稳定持续发展，只有多赢的做法，才是比较适合的，才是有利于大家的。

3、让业务经理初步确定

  销售或业务经理，理当承担新老业务员的管理、沟通、交流以及其他工作的管理/监督/检查等职责，所以，对部门业务或人员或分配等管理应当有相当的权限，虽然不一定是全部拍板定舵，但由于对人员、业务、市场、竞争对手等情况比其他人更为熟悉，掌握的信息量也更加全面。

  所以，对大家提出的意见，包括财务等其他部门的看法，应当有自己的初步解决方案，当然，为什么有这样的方案或想法，总要讲出充足的理由，以便大家信服。

4、提出HR的自己看法

  HR是讨论的组织者，理当站在HR管理的角度，讲讲自己的意见。

  我认为，主要可以从员工稳定、新老师徒关系建立、适当奖励老带新、公司业务持续稳定发展等角度提出解决建议。

  我认为，比较现实的做法可以是：大家不要只站在各自角度争利益，各自都让一步，朝对方的利益方向退一下，或者考虑从其他方面来奖励，既不能让新人利益得不到基本保障，也不能让老人只单干不带新人，毕竟公司还要发展，只有老人不要新人是不可能的。

  多解释说明，多换几个角度或思维讲讲，老人新人以及其他部门和公司领导都能够理解，提出的具体分配数据或方案，可能并不一定会得到每一位员工的立即认同，但只要继续讨论，总可以最终达成一个相对一致的让步意见。

  也就是说，各方面都基本同意的方案，只要多讨论几次，是完全可以找到的。

5、让公司领导最终批准

  公司要前进要发展，遇到的问题一定很多，但只要团结，办法一定比困难多。

  大家基本一致的意见，还需要送给公司领导审批，如果领导有新的想法，也需要认真考虑，必要时再召集骨干人员商量。再反复多次后，最终版本的解决方案就有了。

  解决方案不能口头的，一定要形成书面报告形式，让公司领导批准后，送各部门存档，并组织各部门学习，然后再执行。

6、出现新问题再来处理

  在方案的执行过程中，难免遇到这样那样的新问题，我认为，出现新问题不可怕，只要正视它，组织相关人员讨论研究，同样可以拿出解决办法。

  要么增删原先的解决方案，要么调整原方案，毕竟计划不如变化快，新问题总要出现，调整原方案再所难免，这一点也奇怪。

  初创公司，面临的各种新情况新问题特别多，只要大家齐心协力想办法，任何问题或困难都不是事儿，其实，初创时期，大家的团队意识更强、冲劲更足，管理者一定要紧紧抓住大家的这种拼搏劲儿，带领大伙儿克服各种困难，让大家共同攻坚克难、忍一时之痛，公司发展了，大家的明天才更亮堂，个人的发展平台才更宽阔。

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董超丨这是2019年个人总结第：51篇

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老带新，在每个企业里都是必然存在的。企业永远需要新鲜的血液，补充团队的流失与壮大。

公司处于开拓期，项目型业务偏多。业务要想顺利开展，就需要具备一定的工作经验。此时，老人带新人，自然是不二选择。但这会引起老人的反感：

“你都不会做？还要浪费我时间？”

这是所有公司老人都会有的一问。似乎在校招应届生的指导方面，更甚。

为了尽量做好这段时间的过度，企业就需要制定对策来应对。比如，像老人倾斜提成。

这个方向是好的，但依旧会产生同样的问题：“我不带新人，难道就不提成我了？”

关键问题在于，老人和新人之间，没有建立连带机制。必须要通过某种“手段”，将老人带新人的意识培养起来。

为此，可以在提成的算法上，抽出一定的比例，作为“连带金”。比如，老人可以在拿到自身提成的情况下，抽取一部分新人的提成。

这有两个作用：

第一，既然公司要求带人，就要给他们一点甜头尝尝，这样反对情绪就会降低，为了更高的提成（蚂蚁肉也是肉，究竟多少，看企业如何设置），就要尽快让新人成长起来，这样自己也会获得更多。

第二，新人想要获得更高的提成，自己也需要主动学习。只有不要老人带了，自己赚的才能全部归自己所得。同时，自己也可以带新人，抽新人提成。

另外，将提成制和KPI考核相结合。老人只有按照规定，将新人尽快带起来，自己才能获得某一部分KPI考核工资。可以将带新人数量，和新人考核结果等级都作为KPI设计的内容。

这种薪酬构成的设计，并不需要拿出太多的收益额度。关键问题主要在于如何测算总额。

可分别选取5%、10%、15%三个数据，进行测算，分别得到一个数据。用得到的总数，再去和总的收益做对比。最终选取的数据，最大方的就是在不超标的情况下，选取最大值。

另外，在新老人的沟通上，重点也还是在老人方面，但也不用太担心。即便在老方案下，虽然有不满，但也没见到罢工不干的。方案的调整，整体还是对他们有利。虽然对他们提高了要求和标准，但大家都一样。内部的相对公平，会从心理上稳住他们。

对于新人来说，基本没事问题。因为这些问题在新人面试的时候，就可以沟通清楚。既然进来了，就是接受的。

为了更加稳定的解决目前的麻烦问题，至少还需要做两方面的工作。

首先是招聘。刚已经提到了招聘，但那只是就薪酬等问题的沟通。招聘更主要的目的是在挑选合适的人。

既然需要3年以上的经验才能做好，那在选人的时候就因该设定好相关标准和要求。你找个1年工作经验的，就算进来再带，那也不是十天半个月的事。至少是一两年，这谁顶得住啊。

当然，年限是一方面，主要还是看经验的相关度。只要具备了，进来一带就熟，那是极好的。

怎么熟？就是另一方面工作，培训。

不要认为培训是多么复杂的事。开拓期的公司，也不可能有复杂的培训体系。只需要做好两种培训即可。第一，公司介绍，包括公司管理制度、新员工管理流程，以及公司发展历程。第二，业务介绍，包括公司业务类型、业务流程等。

这两种培训，目的就是让员工尽快熟悉起来。能在试用期内，就能够开始产生价值。这样老人在带的同时，也会更加轻松。

与其为流逝的时光惶恐，不如结结实实地抓住分秒。每天抛弃不成熟的自己，每天改善一些不完美，便离最好的自己又近了一步。努力，有天无愧地告诉自己，告别的那些青春岁月，不是荒废，是成长。

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很多企业在设计销售激励方案时都会采用个人提成制，这种方式的流行其实是有其道理的。这个制度对于提倡强刺激、讲比拼的销售人员来说，有两个明显优势。一是激励程度高，干得多就能拿得多；二是公平性强，提成基数来源于个人明确的业绩数据，量化、透明。

但是所有事物，优势的背后就一定是其局限性，个人提成制的最大问题就是，它让公司内部员工间形成了一种隐性竞争性关系，尤其是在同品类、同区域的情况下，很难形成以老带新的协作发展态势。

面对这种情况，有些公司会通过销售团队的制度管理来杜绝内部恶性竞争，例如相同线索，先到者报备，在保护期内其他销售人员不得触碰。有些公司，还会进一步建立导师培养制度，期望通过明确辅导要求来促进老带新。以上这些做法，当然会起到一定的效果。但是如果企业内部，本身团队文化、奉献文化的导向性就不强，或者个人业绩提成的奖金刺激强度特别高，往往老带新会流于形式，很难产生实质效益。

那么对于团队协作才能更好产生业绩效益的项目型开拓，我们在激励方案设计时，还可以有什么其他更好选择？如何让销售经理或者资深业务员自觉自愿地帮扶新人成长，让他们感受到新人成长与自我利益提升间也有直接联系？

一、团队分享实现新老抱团

按照以往的激励项目设计经验，对于销售人员激励方案我们总结了以下一种选择比较路径，即个体单一价值易于或适于直接衡量时，建议尽量采用个人提成制；但如果情况相反，个体业绩不容易计算或者不利于去强调时，可以采取团队提成分享制；然后在量化业绩指标难以衡量或需要放在次要考虑要素时，再采取目标奖金制。

从上图中可以看到，团队分享的适用前提是：1、团队业绩可以清晰衡量；2、团队内部个体贡献可相对度量；3、个体业绩不易强调。

项目制业务正好符合以上几点要求，因此我们完全可以转换角度，首先从架构上，建立起销售小组或团队，由销售经理或者资深业务员作为团队负责人，新业务员作为团队成员，担任业务员、业务助理等不同角色。其次从奖励方式上，采用团队提成的方式，团队奖金来源于整个团队合计的业绩，而不是看内部某个人的业绩。这样一来我们解决了新人业绩与老人无关的问题，老人所带新人业绩越高，或者两人协作性发挥越好，团队业绩越高，团队共同奖金就越高。

二、公平分配实现共同提升

解决了新老人员的绑定问题，接着我们就面临内部团员间如何分配的问题，这个分配原则做不好，团队间相互内斗，不仅无法团队做大，还可能一拍两散，甚至连之前一人的绩效都发挥不出来。因此，如何解决团队内部的公平分配就是我们所要关注的重点话题。

对于团队内的二次分配，从以往项目经验出发，我们提出两种简单易行的思考路径：

1． 团队内成员价值系数分配法

这种方式就是指，根据团队内组成的角色及其职责不同，根据他们对于团队的不同业绩贡献度，事先确定相互间的分配系数。例如如下表所示：

由于团队成员的系数是事先约定好的，这样在内部实施奖金分配时，大家就只需要按照对应的系数设置明确的公式予以计算，而且只要团队效益好，团队内部每个人都能水涨船高。

单个人员的奖金=个人系数/团队系数和*团队奖金包

至于价值分配系数，即可以是公司层面来主导确定，通过对团队内不同成员的岗位价值实施评估来明确恰当的分配系数，也可以是团队负责人提前给出建议，由公司来最终审议确定。

由公司确定系数的好处是在公司层面保持标准的统一，但是劣势是当公司对于团队内每个成员的贡献度评估并不精准时，有可能打击了团队中的突出贡献者。同时，使用这个方法还有一点劣势就是，由于制度是事先约定的，因此当团队内成员贡献度发生了变化，或者在不同阶段、不同项目上成员贡献度波动较大时，分配可能就没有办法做到及时公正的反映。

2． 团队负责人直接分配+团队自由组合

团队负责人分配是指每次团队奖金包明确后，由相应团队负责人确定分配意见与理由，公司只做相应审核。由于团队负责人对于团队中每个人的职责及贡献情况最为清晰，因此他可以做到，根据团队内各人的当期贡献比例动态实施团队奖金分配，保证了奖金的及时激励原则。

但是，我们说的这个激励有效，有一个前提是分配人分配时保持公平公正。那么，团队负责人是否公平，如何从机制上去予以制约，而不是期待道德上的自觉。

这里可以引入韩都衣舍小组制中的一个神来之笔——小组构成自由选择。组长有权选择组员，组员也有权选择组长；小组构成没有绝对人数限制，可以是一个人也可以是几个人。在这样的机制设置下，小组长对于下面的组员必须保证相对的分配公平性，否则优秀的组员就可能跳到其他组去或者自己单干，而组员也必须不断提高自己的贡献度，否则下一次可能就没有组愿意选择自己。

这样一个小小的设置，既能促进不同小组间相互PK，同时又鼓励小组内相互协作，共创共享，个人觉得可以大胆尝试。

因此，对于项目制激励方案设计，我们建议采用团队提成的奖金方案，同时鼓励内部形成团队自由组合的PK机制。

同时，除了激励方案的调整，我们建议导师机制也可以同步建立。在内部实施优秀导师的评选与表彰，鼓励大家争带团队、争当导师，不仅有好的激励回报，还有相应的内部荣誉，运用非物质激励的手段来巩固公司内部团队文化、协作文化的建设。

总结一下，对于销售奖金的设计要基于人性，让付出与得到间有呼应；要基于销售模式，考虑选择个人提成或团队提成方式；要基于长效监督，从机制层面保障相互监督相互促进；要基于组织文化，通过表彰、荣誉等方式巩固成效。

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文|任康磊

新老业务员的销售提成问题相信很多企业都会遇到，曾经在我的企业中，这种矛盾也存在。我们的解决方式是新入职业务人员半年内为学习期，学习期内由老业务员帮带，和老业务员形成一个销售小组，在企业愿意为产品销售付出的总提成比例一定的情况下，新人享受总销售额中比较低的提成比例。也就是一开始，新人占了老业务人员的便宜。

但是半年之后，新人学习期成手之后，开始划分销售区域。新人独立开展销售业务，这时候新人产生的销售提成一部分要给师傅，这个时期持续1年。也就是这个时候，老业务人员开始享受新业务人员的红利。

这时候，有几个实际操作过程中的细节问题。

1.新人半年之后没有完全承受，不能完全独立开展业务，需要老业务人员参与帮助的时候，怎么办呢？这种情况我们的定义是，这种销售业务单独计算，如果成单，销售提成由老业务人员和新业务人员一人一半。

2.新人占老业务人员便宜的这半年里面，如果新人工作满半年之后离职了怎么办？这时候新人不是白占老人的便宜了？怎么办呢？我们的做法是，新人在这段时间的销售提成要在新人工作满一年半之后发放。

3.有的老业务人员会质疑，如果新人成手之后的一年里面，因为新人毕竟业务能力有限，如果自己占新人红利的那段时期得到的提成金额不如自己带新人的时期，新人得到自己的提成金额高怎么办？

这部分我们的平衡方式，首先是新人占老人便宜的比例很少，几乎就是个辛苦费；老人占新人的比例很高。其次，凡是被老人带出来的人，他今后在企业中产生的所有销售额都会尽心排名，每年排名前三的会给带他的老人销售提成一定百分比的额外奖励。

本文中我没有体现具体比例，行业不同，比例的选择不同，具体数字建议和财务部门详细测算之后确定。

另外，我知道有的企业把老业务人员带新人的制度变成了对老业务人员的考核，但是这时候的考核并非全部是负激励，而是正负激励结合。老人愿意带新人，把新人带成手了，正激励。不愿意带新人，带不出来，负激励。

怎么叫成手了？就是看新人独立开展业务之后能不能达到业绩目标，达到了就算是成手了，打不成就是不成手。这种正负激励之间的关系往往是比较大的，也就是奖得很大，罚的也很大。这种模式我认为也可以在一定程度上解决老带新的问题。

另外，对于新老业务人员的成长问题，为了激发销售人员的潜能、积极性和竞争意识，鼓励销售部门内部“比学赶超”的文化氛围，可以选择“竞争提成法”。这种方法是让销售部门内部同类产品的销售人员强制“PK”（竞赛比较），根据“PK”结果而采取不同的销售提成比例。

这种方法的心理内涵是大多数人的激励刺激来源于与自己同阶层的其他人，人们总是偏向于希望自己成为这个群体中的“胜者”。当事实与想象不符时，人们就会开始行动。互相竞争的目的，是促进所有人不断进步。

竞争提成法通常适用于那些积极主动性差、行动力弱、执行力差、安于现状、没有明确的工作目标和追求、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。但是，对于同类别的销售人员只有3人以下的销售队伍，或负责关键大客户的销售人员不适用此方法。

实施此方法时需注意，有时候纯粹按照销售额排名往往会造成团队中排名靠前的销售人员总是一些经验相对比较丰富、客户资源相对稳定的资深销售，持续按照这种方式竞争排名反而会降低销售新手以及排名靠后销售人员的积极性，也不会对业务靠前的销售人员产生刺激效果。

有效避免这种情况的方法是按照“比率”而不是“金额”排名。这里的比率，可以是每个销售业务人员销售业绩占部门总销售业绩比率的增加值。根据在部门内销售份额的增加或减少，实施不同的销售提成比例。

比如，在一个由多人组成的销售队伍中，采用销售份额竞争提成法。某年3月份，该部门的销售额一共为1000万，其中，张三为新人，其销售额最低，为20万，占比2%，李四销售额最高为300万，占比30%；到了4月份时，该部门的销售额一共为1200万，张三的销售额还是最低，达到了60万，占比5%，李四的销售额还是最高，为300万，占比25%。因张三4月份的销售份额环比提高了3%（5%-2%），李四4月份的销售份额环比降低了5%（30%-25%）。张三的销售提成比例将增加，李四的销售提成比例将减少。

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